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Fundamentos de ITIL PDF
Fundamentos de ITIL PDF
Fundamentos
do Gerenciamento
de Servios em TI
Fundamentos
baseado no ITIL do Gerenciamento
Esta apresentao do Gerenciamento de Servios em TI, publicada pelo itSMF da Holanda, baseia-
de Servios em TI
baseado no ITIL
se na ltima edio dos livros da ITIL sobre Suporte a Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento
da Segurana, e pretende servir como:
Uma apresentao minuciosa e fcil do campo do Gerenciamento de Servios em TI e dos livros
essenciais da IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI), ou ITIL.
Um guia para o estudo individual que contm todo o material necessrio preparao para o
exame para o Diploma de Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI.
O livro abrange todo o programa oficial do exame de Fundamentos da ITIL, estipulado pelo
Conselho de Gerenciamento da Diplomao da ITIL. Contm os mesmos captulos sobre Suporte a
Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento da Segurana constantes na "Introduo ao ITIL"
oficial e mais a descrio de um caso e perguntas referentes a ele, alm de um captulo adicional sobre
a preparao para o exame, o que o torna ainda mais til como guia de estudo para o exame de
Fundamentos da ITIL.
Embora possa servir como obra didtica, este livro no terico. Ele contm uma grande quantidade
de conhecimentos prticos reunidos pelo conselho editorial. Esses conhecimentos prticos e a
apresentao do campo do gerenciamento de servios de TI o tornam til at para quem no est se
preparando para o exame.
Esperamos que este livro preencha uma clara necessidade. Ele merece no apenas ser lido e estudado
como tambm ser utilizado sensatamente na prtica.
O IT Service Management Forum (itSMF) uma ONG operada principalmente por seus
integrantes. Exerce uma influncia importante sobre as Melhores Prticas e Padres do Setor no
campo do Gerenciamento de Servios em TI em todo o mundo e contribui bastante para elas. No
se liga a nenhuma instituio, companhia ou produto e sua propriedade detida inteiramente pelos
seus membros.
Por meio do seu Subcomit Executivo de Publicaes, formado por um conselho de membros das
sesses do itSMF em todo o mundo, a organizao International itSMF deu o primeiro endosso
formal da itSMF International para este livro.
baseado
no
www.vanharen.net
Sobre a Biblioteca de GSTI
Os ttulos da Biblioteca de GSTI abrangem a melhor prtica em gerenciamento de TI e so
publicados em nome do itSMF da Holanda (itSMF-NL).
Guias de bolso
ISO/IEC 20000, a pocket guide (English, German, Italian, Japanese, Spanish, formerly BS
15000 - a pocket guide)
IT Services Procurement based on ISPL - a pocket guide (English)
IT Governance - a pocket guide based on COBIT (English, German)
IT Service CMM, a pocket guide (English)
IT Service Management - a summary based on ITIL (Dutch)
IT Service Management from hell! (English)
Colofo
Ttulo: Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na
ITIL
Para outras informaes sobre a Van Haren Publishing mande um e-mail para:
info@vanharen.net.
Embora esta publicao tenha sido preparada com muito cuidado, nem o(s) autor(es) nem o
editor podem aceitar qualquer responsabilidade por danos causados por possveis erros ou
lacunas nela existentes.
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida de nenhuma forma, por impresso, fotocpia, microfilme ou
qualquer outro meio, sem permisso por escrito do editor.
O material com copyright detido pela Coroa teve sua reproduo autorizada pelo Departamento Governamental de
Comrcio. As publicaes da ITIL Suporte a Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento de Segurana foram
reproduzidas com a permisso do Controlador do HMSO e da Grfica da Rainha na Esccia.
v
Contedo
Prefcio viii
Agradecimentos ix
Apresentao
1 Apresentao 1
3 Introduo ITIL 21
3.1 Cenrio 21
3.2 Organizaes 23
3.3 As publicaes da ITIL 25
5 Gerenciamento de Problemas 45
5.1 Apresentao 45
5.2 Objetivo 46
5.3 O processo 47
5.4 Atividades 50
5.5 Controle de processo 54
5.6 Custos e possveis problemas 56
6 Gerenciamento da Configurao 59
6.1 Apresentao 59
6.2 Objetivos 61
6.3 O processo 62
6.4 Atividades 65
6.5 Controle do processo 76
6.6 Custos e possveis problemas 77
7 Gerenciamento de Mudanas 79
7.1 Apresentao 79
7.2 Objetivo 81
7.3 O processo 82
7.4 Atividades 84
7.5 Controle do processo 92
7.6 Custos e possveis problemas 92
vi Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
8 Gerenciamento de Liberao 95
8.1 Apresentao 95
8.2 Objetivos 99
8.3 O processo 100
8.4 Atividades 101
8.5 Custos e possveis problemas 106
APNDICE A
A1 Outras leituras 236
A2 Sites pertinentes na rede 236
viii Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
Prefcio
Nos ltimos anos a ITIL - IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI) deu
um salto gigantesco. Baseada numa iniciativa, originalmente europia, de documentar as
melhores prticas de Gerenciamento de Servios em TI, a ITIL hoje adotada em todo o mundo
como a melhor prtica para o Gerenciamento de Servios em TI. Sua firme relao com a ISO
20000 confirmou ainda mais esse status.
Por meio dos esforos e da dedicao dos integrantes do seu comit, o objetivo do Subcomit
Executivo de Publicaes do International itSMF (itSMF Internationals Publications Executive
Sub-Committee - IPESC) criar valor a ser agregado comunidade dos profissionais de GSTI ao
possibilitar o desenvolvimento de uma biblioteca comum global que d suporte a um
entendimento uniforme do conhecimento e das melhores prticas de GSTI. O IPESC deu o
endosso formal do International itSMF para este livro depois de uma meticulosa reviso feita por
dezenas de especialistas no campo. O processo de reviso rigoroso, com os rgidos critrios de
endosso a que todas as publicaes relacionadas ao GSTI precisam satisfazer antes de poder ser
endossadas pelo IPESC.
Sharon Taylor,
Presidente do Subcomit Executivo de Publicaes Internacionais
International itSMF
Agradecimentos ix
Agradecimentos
Esta publicao o resultado da cooperao de muitos especialistas no campo, que representam
em vrios pases os usurios, os provedores de servios, o governo, os instrutores, os examinadores
e as sees do itSMF. Ela se baseou numa publicao do itSMF da Holanda, surgida como uma
apresentao do Gerenciamento de Servios em TI e publicada pela primeira vez em abril de
1999. A idealizao do livro foi de Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) e sua
realizao ficou a cargo de uma equipe de projeto do itSMF da Holanda sob a orientao do
editor-chefe Jan van Bon (Informao-TI). Desde 1999 essa equipe de projeto de revisores e co-
autores ampliou e aperfeioou o livro em uma srie de novas edies. Colaboraram no projeto os
seguintes especialistas holandeses:
Rolf Akker (BHVB)
Jan Bakx (IT's ME Management Solutions)
Koos Berg (Capgemini)
Aad Brinkman (Aranea Consult)
Bob Driessen (Achmea Active)
Lex Hendriks (EXIN)
Jan Heunks (Multitasking Competence Services)
Ton van den Hoogen (TotZ)
Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood)
Louk Peters (Getronics PinkRoccade)
Dick Pondman (ISES International)
Bart van Rooijen (IBM Global Services)
Em maio de 2002 publicou-se a primeira traduo, em ingls. Essa primeira edio internacional
foi logo seguida por uma segunda verso, aperfeioada e auditada por integrantes selecionados do
itSMF que cooperavam no Subcomit Executivo de Publicaes Internacionais do itSMF, cada
um deles representando uma seo do itSMF. Alm disso a edio internacional foi revista por
vrios especialistas de organizaes de vendedores e de usurios e por representantes do OGC. O
resultado foi a primeira publicao do itSMF aprovada internacionalmente, apoiada por toda a
comunidade do itSMF e aceita como uma apresentao do ITIL com alto padro de qualidade.
O livro prestou excelentes servios em muitos pases como auxiliar na preparao para o exame
da ITIL, especificamente para o exame de Fundamentos.
Desde 2002 publicaram-se muitas outras tradues. Todas elas foram realizadas e auditadas por
uma equipe de especialistas da lngua-alvo, quando possvel sob a orientao de uma sesso do
itSMF. Em todos os casos determinou-se um glossrio para a terminologia antes que o texto fosse
traduzido. Houve tradues para o alemo, o espanhol, o francs, o russo, o chins e o japons, e
vrios outros idiomas se seguiro.
Agora, em 2005, este livro publicado para e pelo itSMF como o melhor guia em suporte
para o exame de Fundamentos em ITIL. A edio em ingls, revista por uma notvel equipe de
especialistas, ser usada como a nica fonte para todas as tradues.
Colaboraram na edio em ingls os seguintes especialistas:
Jan Bakx (ITs ME Management Solutions, Holanda)
Ivo Barros (itSMF de Portugal)
Klaus Berghoffer (itSMF da Romnia)
Aad Brinkman (Aranea Consult, Holanda)
Bernd Broksch (itSMF da Alemanha)
Hal Dally (Fujitsu Consulting, Canad)
x Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
Traduzir este livro em vrios idiomas foi o teste supremo: muitas pessoas leram cuidadosamente
o texto e retiraram tudo o que no estava muito claro no texto de base. Isso contribuiu bastante
para a qualidade da edio final. Esta publicao foi composta em colaborao prxima com o
itSMF do Brasil. Os seguintes auditores de qualidade e co-autores colaboraram na edio desta
publicao em portugus para o Brasil:
Sergio Rubinato Filho (CA, Lead Reviewer)
Andre Jacobucci (Ilumna)
Clebert Mattos (Pink Elephant Brasil)
David Pereira (ITXL)
Geraldo Coen (Oracle Brasil)
Jorge Cordenonsi (IBM Brasil)
Luis Caldeira (CA)
Mauricio Guigonetto (HP Brasil)
Romano Fabris (CSC Brasil)
Agradecimentos xi
Uma vez que se deseja um amplo consenso no campo da ITIL, sero bem recebidos novos
avanos, outros materiais e contribuies dos profissionais da ITIL. Os textos sero discutidos
pelos editores e se julgados adequados sero incorporados em novas edies.
Quaisquer comentrios podem ser enviados ao editor responsvel, Jan van Bon, no email
jan.van.bon@itsmf.nl.
xii Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
1 Apresentao
Nas ltimas dcadas os avanos em TI tiveram um grande impacto nos processos de negcios. A
introduo do PC, da LAN, da tecnologia de cliente/servidor e da Internet capacitou as
organizaes a levar mais rapidamente para o mercado seus produtos e servios. Esses avanos
inauguraram a fase de transio da era industrial para a era da informtica, na qual tudo se tornou
mais rpido e mais dinmico. As organizaes hierrquicas tradicionais quase sempre tm
dificuldade em reagir a mercados que mudam rapidamente, o que levou a uma tendncia para
menos hierarquia e mais flexibilidade. Semelhantemente, a nfase dentro das organizaes
deslocou-se das funes verticais ou dos departamentos para processos horizontais que percorrem
a organizao; cada vez mais a base hierrquica foi sendo autorizada a tomar decises. Os
processos de Gerenciamento de Servios em TI (GSTI ou ITSM IT Service Management))
foram desenvolvidos considerando-se este cenrio.
Na dcada de 1980 a qualidade dos servios de TI oferecidos pelo governo britnico era tal que
se solicitou ento Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer and
Telecommunications Agency - CCTA , hoje Departamento de Comrcio do Governo, o Office
of Government Commerce - OGC) o desenvolvimento de um mtodo que possibilitasse s
organizaes do setor pblico ingls um uso dos recursos de TI capaz de garantir bons resultados
e ser eficiente em custos. O objetivo era desenvolver um mtodo independente de qualquer
provedor. Isso resultou na Biblioteca da Infra-estrutura de Tecnologia da Informao
(Information Technology Infrastructure Library - ITIL). A ITIL desenvolveu-se a partir de
uma coleo das melhores prticas observadas no setor de servios de TI.
A ITIL faz uma descrio detalhada de muitas prticas importantes de TI, com listas abrangentes
de checagem, tarefas, procedimentos e responsabilidades que podem ser ajustados para qualquer
organizao de TI. Onde isso foi possvel, essas prticas foram definidas como processos que
cobrem as principais atividades das organizaes de servios de TI. Cobrindo uma ampla rea de
assuntos, as publicaes da ITIL so um recurso til que deve ser consultado regularmente e
usado na determinao de novos objetivos de aperfeioamento para a organizao de TI. Com
elas a organizao pode crescer e amadurecer.
Esta publicao, desenvolvida e endossada pelo itSMF, dirigida a todos os que esto envolvidos
no Gerenciamento de Servios em TI ou se interessam pelo assunto. Dado o amplo grupo-alvo,
o Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF)
constitui o canal perfeito como uma organizao sem fins lucrativos. O objetivo deste livro criar
uma obra de consulta acessvel e prtica sobre Gerenciamento de Servios em TI que abranja as
publicaes mais importantes da ITIL, objeto do exame de Fundamentos em ITIL. Para uma
referncia completa a todos os livros da ITIL pode-se usar a Introduo ao ITIL oficial.
2 Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
Mas os servios so fornecidos por meio da interao com o cliente. Os servios no podem ser
avaliados antecipadamente; essa avaliao s acontece quando eles so fornecidos. A qualidade de
um servio depende at certo ponto do modo como interagem o provedor do servio e o cliente.
Ao contrrio do processo de produo, o cliente e o provedor ainda podem fazer trocas quando os
servios esto sendo fornecidos. O que o provedor acha que est oferecendo e o modo como o
cliente percebe o servio dependem bastante das experincias pessoais e das expectativas de ambos.
4 Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
Um dilogo contnuo com o cliente fundamental para aprimorar os servios e garantir que
tanto ele quanto o provedor saibam o que se espera do servio. Num restaurante o garom
primeiro explica o cardpio, e quando serve um novo prato pergunta se tudo est satisfatrio.
Durante a refeio ele coordena ativamente o que pedido e o que oferecido. E posteriormente
essa experincia com os clientes usada para melhorar os futuros contatos com eles.
A qualidade de um servio refere-se ao grau em que ele atende s exigncias e expectativas do cliente.
Para ser capaz de oferecer qualidade o fornecedor deve continuamente procurar se informar sobre a
avaliao do servio depois do seu uso e sobre o que o cliente espera para o futuro. O que um cliente
considera normal pode ser considerado por outro cliente uma exigncia especial, e um cliente pode
acabar por se acostumar com algo que inicialmente ele considerava especial. Os resultados da
avaliao podem ser usados para determinar se o servio precisa ser modificado e se necessrio
informar melhor o cliente, ou se o preo deve ser alterado.
"Qualidade a totalidade das caractersticas de um produto ou servio que se relaciona com a sua
capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas" (ISO-8402).
Pode-se considerar que um preo razovel uma exigncia derivada. Uma vez que se tenha
concordado quanto ao que se deve esperar do servio, o prximo passo concordar quanto ao
preo. Este tambm pode ser considerado um atributo da qualidade que precisa ser analisado
juntamente com outros atributos de qualidade para chegar-se a um equilbrio geral com o qual o
cliente esteja mais do que feliz. Nesse estgio o provedor do servio precisa estar ciente dos custos
acarretados e dos preos do mercado para servios semelhantes.
O cliente ficar insatisfeito com um provedor de servios que algumas vezes supera as expectativas
e outras vezes desaponta. Oferecer uma qualidade constante um dos aspectos mais importantes
mas tambm um dos mais difceis do setor de servios.
Por exemplo, um restaurante precisa comprar ingredientes frescos, os chefs precisam trabalhar
juntos para oferecer resultados uniformes e espera-se que no haja grandes diferenas de estilo
entre a equipe que atende. Um restaurante s obtm trs estrelas quando consegue oferecer a
mesma qualidade superior durante um longo perodo. Esse nem sempre o caso: h mudanas
na equipe que atende, um sistema bem-sucedido pode no perdurar e os chefs se demitem para
abrir seu prprio restaurante. A oferta de qualidade constante superior tambm significa que as
atividades componentes precisam ser coordenadas: quanto melhor e mais eficientemente
funcionar a cozinha, mais rapidamente os convidados podem ser servidos.
Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais 5
Assim, a qualidade geral resultado da qualidade de vrios processos componentes que juntos
resultam no servio oferecido. Esses processos componentes formam uma cadeia, e as ligaes
entre eles afetam todos eles e tambm a qualidade do servio. A coordenao satisfatria dos
processos componentes exige no s uma qualidade adequada quando se executa cada processo
como tambm uma qualidade constante.
A interveno eficaz e a tempo significa que as atividades dividem-se em processos com os seus
prprios planos e oportunidades para inspecionar. preciso que esteja claro quem so os
responsveis na organizao e que autoridade eles tm para alterar os planos e procedimentos, no
s para todas as atividades como tambm para todos os processos.
Direo da
rotao
F P Melhoria da
2 1
qualidade
3 4
C A
Gerenciamento da qualidade
1 Planejar
2 Fazer
L 00 3 Conferir
ITI -90 4 Agir
I S O Garantia da
qualidade
O Dr. Edward Deming foi um estatstico americano que o general Douglas MacArthur levou para o
Japo depois da Segunda Guerra Mundial a fim de ajudar a reerguer a economia japonesa arrasada.
Durante a dcada de 1930 ele havia desenvolvido teorias sobre o melhor uso possvel do
conhecimento especializado e da criatividade em organizaes americanas, mas devido Depresso
as suas idias no foram aceitas nos Estados Unidos. No entanto os seus mtodos de otimizao foram
adotados com sucesso no Japo.
A srie de padres da ISO 9000 freqentemente usada para desenvolver, definir, avaliar e
melhorar os sistemas da qualidade.
Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais 7
Algumas organizaes exigem que os seus fornecedores tenham um certificado ISO 9001 ou ISO
9002. Esse certificado prova que o fornecedor tem um sistema de qualidade adequado cuja eficincia
regularmente avaliada por um auditor independente.
Um certificado ISO no significa uma garantia absoluta da qualidade do servio oferecido mas
indica efetivamente que o fornecedor considera seriamente a garantia de qualidade e est preparado
para discuti-la.
A nova srie de padres ISO 9000, a ISO-9000-2000, enfatiza ainda mais que a anterior a
capacidade de uma organizao aprender com a experincia e implementar a melhoria contnua da
qualidade.
A Fundao Europia para o Gerenciamento da Qualidade foi criada em 1988 por catorze grandes
companhias europias, com o apoio da Comisso Europia. O objetivo da EFQM (European
Foundation for Quality Management) promover o Gerenciamento da Qualidade Total, que visa
maximizar a satisfao do cliente e do empregado, o reconhecimento da sociedade e os resultados no
desempenho.
O Modelo de Excelncia no Negcio, que de modo geral se conhece simplesmente como modelo da
EFQM, amplamente aceito como a principal estrutura estratgica para gerenciar uma
organizao que visa a melhoria equilibrada e contnua de todos os aspectos pertinentes ao negcio.
Atualmente mais de 600 empresas e organizaes de pesquisas europias integram a EFQM. Para
mais informaes: http://www.efqm.org.
Resultados
Pessoas
para as Pessoas
Resultados de
Poltica e Resultados
Liderana Processos Desempenho
Estratgia para os Clientes
Fundamentais
Parceria e Resultados
Recursos para a Sociedade
Organizao Resultados
Figura 2.2 - Modelo da EFQM (O EFQM Excellence Model - Modelo de Excelncia da EFQM - uma marca registrada)
Os estgios so cinco:
Concentrado no produto - tambm conhecido como para um fim especfico e concentrado
no rendimento; todas as pessoas da organizao trabalham arduamente mas seus esforos
evidenciam pouca orientao.
Concentrado no processo - tambm conhecido como ns conhecemos o nosso trabalho; o
desempenho da organizao planejado e suscetvel de repetio.
Concentrado no sistema - ou cooperao entre departamentos.
Concentrado na cadeia - tambm conhecido como parceria externa; a organizao se
concentra no valor que ela agrega na cadeia de provedor-consumidor de que ela faz parte.
Concentrado na qualidade total - tambm conhecido como cu na terra; a organizao
atingiu o estgio em que um foco contnuo e equilibrado no aperfeioamento tornou-se uma
segunda natureza.
As reas cobertas pelo modelo da EFQM podem se combinar com os nveis de maturidade
organizacional. Pode-se usar questionrios para determinar o grau de maturidade da organizao
em cada uma dessas reas. Auditores internos ou externos podem realizar essa avaliao.
Quando uma organizao determina a sua maturidade ela pode desenvolver uma estratgia para
o aperfeioamento que mais tarde pode ser desenvolvida ainda mais, convertendo-se num plano.
O plano, baseado no modelo e cobrindo um perodo de um ano, descreve quais aperfeioamentos
devem ser feitos em aspectos especficos de cada rea e como. Repetindo esse processo de auto-
avaliao e planejamento, a cada ano a organizao se torna mais consciente de como est
amadurecendo. As principais vantagens dessa abordagem so: a possibilidade da organizao
melhorar passo a passo a sua qualidade; a visibilidade dos resultados intermedirios; a
possibilidade do gerenciamento conduzir a organizao com base na sua estratgia.
Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais 9
Desde 2002 esse modelo de estgios foi sucedido pelo CMMI: CMM Integrado. Esse novo
modelo ainda se baseia no mtodo j conhecido do CMM mas contm tambm um modelo de
maturidade contnua mais flexvel. Os modelos de maturidade baseados nos nveis de maturidade
do CMM foram igualmente desenvolvidos para o Gerenciamento de Servios em TI.
Comunicao horizontal
Comunic
ao ina
dequad
a da
qua
M
de
ad
at
ina
id
ur
o
ca
ur
id
uni
at
ad
Com
M
e
Para comunicar a sua viso, a organizao pode ser definida na forma de uma Declarao da
Misso (Figura 2.4). A declarao da misso uma descrio curta e clara dos objetivos da
organizao e dos valores em que ela acredita.
Os objetivos da organizao expem detalhadamente o que ela quer realizar. Os bons objetivos
tm cinco elementos essenciais: precisam ser especficos, mensurveis, adequados, realistas e com
um prazo de consecuo (Specific, Measurable, Appropriate, Realistic and Time-bound -
SMART).
Viso
Misso e objetivos
Poltica
Planejamento
- Tempo
Medidas
- Quantidade
e controle
- Qualidade
- Custo e receita
Tarefas e aes
Implementao
A realizao das atividades planejadas exige ao. As aes so alocadas para o pessoal como
tarefas ou terceirizadas para organizaes externas.
Portanto temos que medir se a organizao ou seus processos cumprem os objetivos e para isso h
vrios mtodos disponveis, sendo o Balanced Score Card (BSC) um dos mais usados pelas
empresas. Nesse mtodo os objetivos da organizao ou do processo em questo so usados para
definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Tais FCSs so definidos para algumas reas de
interesse ou perspectivas: clientes/mercado, processos de negcio, pessoal/inovao e finanas,
cujos parmetros determinados para medi-los so conhecidos como Principais Indicadores de
Desempenho (PID). Onde for necessrio, eles podem ser subdivididos em Indicadores de
Desempenho (ID).
O resultado das medies e as circunstncias mutveis podem levar modificao dos processos,
tarefas, planos, polticas e at mesmo a uma mudana dos objetivos, da misso e da viso da
organizao. Quanto mais madura estiver a organizao, melhor esta ir lidar com tais mudanas.
1 ano
Infra-estrutura
Negcio Aplicaes tcnica
Tempo
A infra-estrutura tcnica dedica a maior parte do tempo planejando o seu papel como suporte
e cada vez menos busca vnculos claros com as atividades de apoio ao negcio. O
desenvolvimento de uma infra-estrutura tcnica exige tempo e o fato de os sistemas de
informao e o negcio dependerem da infra-estrutura tcnica limita a velocidade em que as
mudanas podem ser implementadas. Alm disso, o desenvolvimento de uma infra-estrutura
tcnica exige um investimento significativo, sendo preciso considerar o perodo durante o qual
ele pode se depreciar.
O tempo de planejamento mais curto para as aplicaes, uma vez que estas so projetadas para
objetivos especficos do negcio. O planejamento do ciclo de vida da aplicao baseia-se
sobretudo nas funes do negcio a serem fornecidas pelo sistema, de acordo com as quais se
considera a tecnologia adequada.
As diferenas entre os tempos de planejamento ocorrem no s entre reas como tambm entre
os diversos nveis de atividades e processos (estratgicos, tticos e operacionais).
2.2.3 Cultura
As organizaes que querem mudar, por exemplo para melhorar a qualidade dos seus servios,
acabaro por enfrentar a cultura organizacional existente. A cultura organizacional, ou cultura
corporativa, diz respeito ao modo como as pessoas lidam umas com as outras na organizao, ao
modo como as decises so tomadas e implementadas e atitude dos empregados em relao ao
seu trabalho, aos clientes, aos provedores, superiores e colegas.
Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais 13
A cultura - que depende dos padres e valores das pessoas da organizao - no pode ser
controlada, mas pode ser influenciada. Influenciar a cultura de uma organizao exige
gerenciamento na forma em que uma poltica clara, coerncia e diretrizes relacionadas ao
gerenciamento de recursos humanos que ofeream apoio.
A cultura corporativa pode ter uma grande influncia no fornecimento de servios de TI. Os
negcios valorizam, de vrios modos, a inovao. Numa organizao estvel na qual a cultura
valoriza pouco a inovao ser difcil ajustar os seus servios de TI para que eles fiquem em
sintonia com as mudanas da organizao do cliente. Se o departamento de TI instvel, a
cultura que valoriza a mudana pode apresentar uma grave ameaa qualidade dos seus servios.
Nesse caso a situao pode evoluir para um conflito generalizado, em meio ao qual muitas
mudanas no controladas podem levar a um grande nmero de erros.
A qualidade do servio oferecido por uma organizao ser beneficiada caso se faa o melhor uso
possvel do potencial dos seus empregados. Isso facilita o aperfeioamento contnuo. Os
instrumentos para o gerenciamento de qualidade na poltica de pessoal incluem:
Implementao da Poltica - comunicar a todos os empregados como e at que ponto seu
trabalho contribui para a realizao dos objetivos da organizao. Uma condio importante
para o sucesso da implementao da poltica que ela se estenda a todas as camadas do
gerenciamento.
Atribuio de poder - dar aos empregados a oportunidade de organizar e implementar seu
trabalho consultando-se com a organizao. O grau de atribuio de poder determina at que
ponto os empregados podem ser considerados responsveis pela qualidade do trabalho que
apresentam.
Responsabilidade - decorre da implementao da poltica e da atribuio de poder. Se um
empregado foi informado do que se espera dele e teve oportunidade de organizar e
implementar o trabalho como desejou, ento ele pode ser considerado responsvel por esse
trabalho. A responsabilidade pode ser usada como base para avaliar e premiar os empregados.
O prmio pode ser tangvel (salrio) ou intangvel, por exemplo, reconhecimento, novas
oportunidades de desenvolvimento e de carreira.
Gerenciamento de Competncia - um meio de utilizar a competncia disponvel na
organizao do modo mais eficiente possvel. tambm um meio de desenvolver
sistematicamente a competncia de que a organizao necessita. Essa abordagem mapeia a
competncia exigida pelos processos e projetos e tambm a competncia dos empregados. Ao
organizar os empregados focaliza-se no s na obteno de uma boa combinao entre a
competncia exigida e a disponvel, mas tambm as oportunidades de desenvolver a
competncia, transferir conhecimentos especializados e aprender habilidades. Mentores ou
instrutores podem auxiliar os empregados e formar grupos de interesse tambm ajuda na troca
de experincias e incentiva o desenvolvimento de uma nova competncia.
Estratgico Alinhamento
Gerentes Estratgico
de Negcio Gerenciamento
de TI Poltica
Procura Oferta
O usurio aquele que tem as mos no teclado, o empregado que usa os servios de TI para as suas
atividades rotineiras.
O cliente aquele que paga as contas, a pessoa que est autorizada a concluir um acordo com a
organizao de TI sobre a oferta de servios de TI (por exemplo um Acordo de Nvel de Servio, ou
ANS) e que responsvel por garantir que os servios de TI sero pagos.
Obviamente o cliente que paga as contas tambm pode desempenhar o papel do usurio que tem
as mos no teclado , em muitas situaes.
Na maioria dos casos os usurios podem contatar uma Central de Servios para essas requisies
e dvidas operacionais e para comunicar problemas.
A Figura 2.6 fornece informaes sobre a comunicao horizontal e vertical e tambm sobre o
horizonte de planejamento dos processos. A coordenao num nvel estratgico tem um
horizonte de planejamento de vrios anos. O Gerenciamento do Nvel de Servio ocupa-se dos
acordos no nvel ttico, com um horizonte de planejamento de cerca de um ano. Os
gerenciamentos de Mudana, Central de Servios e Incidentes ocupam-se do nvel operacional,
com um horizonte de planejamento de meses, semanas, dias e at mesmo horas.
Com uma relao to desestruturada, algo ser esquecido e bem provvel que fiquemos
confusos. Assim, uma idia melhor estruturar as atividades. Preferivelmente elas devem estar
dispostas de um modo que nos possibilite ver como cada grupo de atividades contribui para os
objetivos do negcio e como eles se relacionam.
Objetivos de
Onde voc
viso e
deseja estar?
de negcio
Como sabemos
Mtrica
que chegamos?
2.3.1 Processos
Quando organizamos as atividades em processos no usamos a alocao de tarefas existentes e
nem as divises departamentais existentes. Essa uma escolha consciente, pois quando optamos
por uma estrutura de processo podemos freqentemente mostrar que na organizao algumas
atividades esto descoordenadas, duplicadas, negligenciadas ou so desnecessrias.
Um processo uma srie de atividades logicamente relacionadas dirigidas para um objetivo definido.
Em vez disso, nos voltamos para o objetivo do processo e as relaes com outros processos. Um
processo uma srie de atividades realizadas para converter a entrada numa sada (Figura 2.8).
Podemos associar a entrada e a sada de cada processo aos padres e caractersticas de qualidade
para conseguirmos informaes sobre os resultados a serem obtidos pelo processo. Isso produz
cadeias de processos que mostram o que entra na organizao e qual o resultado do
processamento, assim como pontos de controle nas cadeias para monitorar a qualidade dos
produtos e servios oferecidos pela organizao.
Os padres para o output de cada processo precisam ser definidos de tal forma que toda a cadeia
de processos atenda ao objetivo corporativo, se cada processo est de acordo com o seu padro
pr-estabelecido. Se o resultado de um processo concorda com o padro definido, esse processo
eficaz. Se as atividades do processo tambm so realizadas com o mnimo de esforo e custo
exigidos, ento o processo eficiente. O objetivo do gerenciamento de processo usar o
planejamento e o controle para garantir que os processos sejam eficazes e eficientes.
Podemos estudar cada processo separadamente para otimizar a sua qualidade. O proprietrio do
processo responsvel pelos resultados do processo. O gerente de processo responsvel pela
realizao e pela estrutura do processo e deve comunic-las ao proprietrio deste. As pessoas que
trabalham no processo so responsveis por atividades definidas, sendo que essas atividades so
comunicadas ao proprietrio do processo.
18 Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
Padro Poltica
Mensurao
& controle
Atividades
Input Output
A combinao lgica das atividades resulta em claros pontos de transferncia nos quais a
qualidade dos processos pode ser monitorada. No exemplo do restaurante podemos separar a
responsabilidade pela compra e pelo preparo dos pratos, de modo a evitar que os chefs precisem
comprar alguma coisa e possam gastar demais com ingredientes frescos que no agregam valor.
A Figura 2.9 mostra o modelo de processo baseado na abordagem da ITIL que fundamenta os
processos de Gerenciamento de Servios em TI expostos neste livro.
Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais 19
Proprietrio Objetivo
do processo do processo
Parmetros
de qualidade e
Indicadores Principais
de Desempenho
Controle de processo
Processo
Input e Output e
Especificaes Atividades e Especificaes
de Input Subprocessos de Output
Capacitadores
de processo
Recursos Papis
Gerenciamento
em TI
Departamento FORA
de Software Operaes Central de
Servios
DENTRO
Manuteno de
Organizao Software e Automao do Gerenciamento
do projeto Gerenciamento Escritrio e de Rede
de Aplicao Telecomunicao
A Figura 2.10 mostra um exemplo bsico das combinaes de atividades num processo (indicadas
pelas linhas tracejadas).
3.1 Cenrio
A ITIL surgiu como reconhecimento do fato de que as organizaes esto se tornando cada vez
mais dependentes da TI para atingir seus objetivos corporativos. Essa crescente dependncia
resultou numa necessidade cada vez maior de servios de TI com uma qualidade que corresponda
aos objetivos do negcio e que atendam s exigncias e expectativas do cliente. Ao longo dos anos
a nfase deslocou-se do desenvolvimento de aplicaes de TI para o gerenciamento de servios de
TI. Uma aplicao de TI (tambm chamada de sistema de informao) s contribui para realizar
os objetivos corporativos quando o sistema est disponvel para os usurios e, na eventualidade de
uma falha ou de serem necessrias modificaes, tem o suporte de manuteno e operaes.
No ciclo de vida total dos produtos de TI a operao representa at cerca de 70 a 80% do tempo
e do custo totais; o restante gasto em desenvolvimento (ou aquisio) do produto. Desta forma,
processos eficazes e eficientes de Gerenciamento de Servios em TI so fundamentais para o
sucesso de TI. Isso se aplica a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, pblica ou
privada, com servios de TI centralizados ou descentralizados, internos ou terceirizados. Em
todos esses casos o servio precisa ser confivel, regular e de alta qualidade, alm de ter um preo
aceitvel.
A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da oferta de servios,
uma estrutura comum baseada na infra-estrutura de TI. Essas atividades dividem-se em
processos, que se usados conjuntamente oferecem uma estrutura eficaz para tornar mais maduro
o Gerenciamento de Servios em TI. Cada um desses processos cobre uma ou mais tarefas do
departamento de TI, tais como desenvolvimento do servio, gerenciamento de infra-estrutura e
oferta e suporte de servios. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as
melhores prticas do Gerenciamento de Servios em TI de forma independente da estrutura da
organizao.
Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que deve ser includo no
Gerenciamento de Servios em TI para que se oferea a qualidade exigida dos servios. A
estrutura e a alocao de tarefas e responsabilidades entre funes e departamentos dependem do
tipo de organizao, e essas estruturas variam muito entre os departamentos de TI, alm de se
alterarem frequentemente. A definio da estrutura dos processos oferece um ponto de referncia
comum que muda com menor velocidade e ajuda a manter a qualidade dos servios de TI
durante e depois das reorganizaes e entre os fornecedores e parceiros enquanto eles tambm
mudam.
A relao abaixo identifica alguns benefcios e possveis problemas do uso das melhores prticas
da ITIL. Essa relao no pretende ser definitiva, mas aqui apresentada como uma base para
considerar alguns dos benefcios que podem ser alcanados e alguns dos erros que podem ser
cometidos com o uso da ITIL.
Esses eventuais problemas e equvocos podem obviamente ser evitados com a compreenso e o
uso das melhores prticas da ITIL em sintonia com as necessidades do negcio a que a
organizao de TI d suporte.
3.2 Organizaes
3.2.1 OGC
Os direitos autorais da ITIL so de propriedade da Coroa Britnica. A ITIL foi criada pelo
CCTA, que era a Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer and
Telecommunications Agency) do governo britnico. No dia 1 de abril de 2001 o CCTA deixou
de ser uma organizao independente e passou a fazer parte do OGC, o Departamento de
Comrcio do Governo, rea do Tesouro do Reino Unido que o novo proprietrio da ITIL. O
objetivo do OGC ajudar o governo britnico a obter, por meio do uso das melhores prticas, o
preo mais compatvel com o valor das mercadorias em todas as suas relaes comerciais. O
OGC visa modernizar a pesquisa e compra de suprimentos pelo governo e proporcionar
aprimoramentos que valham o que custam. O OGC promove o uso das melhores prticas em
muitas reas (por exemplo, gerenciamento de projeto, pesquisa e compra de suprimentos e
Gerenciamento de Servios em TI). O OGC publica vrias sries de materiais sobre as melhores
prticas, escritos por especialistas britnicos e internacionais de uma srie de organizaes de
usurios e fornecedores dos setores pblico e privado.
A ITIL do OGC um conjunto coerente, claro e provado das melhores prticas para oferecer
servios de TI eficientes e eficazes.
3.2.2 itSMF
O Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF),
originalmente conhecido como Frum de Gerenciamento da Infra-estrutura de Tecnologia da
Informao (Information Technology Infrastructure Management Forum - ITIMF), o nico
grupo de usurios internacionalmente reconhecido e independente dedicado ao Gerenciamento
de Servios em TI. A propriedade do itSMF cabe apenas aos seus integrantes, que tambm so os
nicos a oper-lo. O itSMF uma influncia importante e presta uma colaborao valiosa para
os Padres de Melhores Prticas do Setor (Industry Best Practice and Standards) em todo o
mundo.
A primeira sesso do itSMF foi criada em Londres em 1991. O itSMF Holands (itSMF The
Netherlands) foi o seguinte, criado em novembro de 1993. Atualmente existem captulos em
mais de 30 pases de todo o mundo, que colaboram no International itSMF, e outros esto
surgindo a cada ano.
24 Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
O Diploma de Fundamentos destinado a todo o pessoal que precisa estar ciente das principais
atividades de entrega e suporte dos servios de TI e das relaes entre eles. O Diploma de
Praticante visa atingir o nvel prtico do desempenho de um processo especfico da ITIL e das
tarefas nele includas.
Software
Treinamento Consultoria
Publicaes da ITIL
Organizaes Qualificaes
do OGC / itSMF do ISEB / EXIN
A Figura 3.1, Ambiente ITIL, mostra que as organizaes envolvidas tambm fornecem feedback
entre as prticas vigentes (elipses em branco) e a teoria (elipses em cinza) para que a ITIL se
mantenha atualizada. Alm disso desenvolveram-se extenses e alternativas, algumas das quais, ao
seu modo prprio, podem ser consideradas mtodos de Gerenciamento de Servios em TI.
Muitas vezes essas alternativas tratam de certos grupos ou organizaes cujos problemas
especficos no so adequamente cobertos pela ITIL.
O que singular na ITIL o fato de ela oferecer uma estrutura genrica baseada na experincia
prtica de uma infra-estrutura global de usurios profissionais.
Contudo a ITIL no presceve como essas atividades devem ser implementadas, uma vez que isso
ser diferente em cada organizao. A nfase incide na abordagem que foi testada na prtica, mas
ela pode ser implementada de vrios modos, dependendo das circunstncias. A ITIL no um
mtodo; ela oferece uma estrutura para o planejamento dos processos, papis e atividades
essenciais, indicando as relaes entre eles e que linhas de comunicao so necessrias.
Parte da filosofia da ITIL se baseia em sistemas de qualidade, dentre os quais a srie da ISO 9000
e modelos de Qualidade Total, como a da EFQM. A ITIL d suporte aos sistemas de qualidade
com uma descrio clara dos processos e das melhores prticas em Gerenciamento de Servios em
TI. Isso pode reduzir significativamente o tempo necessrio para a obteno do diploma ISO.
Originalmente a ITIL se compunha de um grande nmero de livros, cada um dos quais descrevia
uma rea especfica da manuteno e operao da infra-estrutura de TI. Dez livros que
descreviam o Suporte a Servios e a Entrega de Servios eram considerados o ncleo da ITIL.
Havia outros 40 livros, aproximadamente, sobre assuntos complementares que se relacionavam
com o Gerenciamento de Servios em TI, desde cabeamento at o gerenciamento das relaes
com o cliente. No entanto a srie original de livros da IT Infrastructure Library abordava
sobretudo o Gerenciamento de Servios em TI com a perspectiva da TI. A Coleo de Perspectiva
do Negcio (Business Perspective Set), que contm trs ttulos, foi apresentada para possibilitar
melhor alinhamento entre o negcio e a organizao de TI.
Alm disso alguns aspectos da ITIL tinham uma abordagem ligeiramente superada. Todas essas
publicaes mais antigas foram substitudas por edies mais recentes. A Figura 3.2 mostra a
coleo atual das publicaes da ITIL sobre as melhores prticas. Os processos de Gerenciamento
de Servio, no centro da estrutura, esto divididos nas duas reas mais importantes de Suporte e
Entrega.
26 Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL
Gerenciamento da Aplicao
A atual coleo de sete publicaes ser (fonte: OGC) atualizada por uma nova verso da ITIL
(v3), programada para 2006.
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Capacidade o processo de otimizao do custo, da escolha do momento da
aquisio e da disposio dos recursos de TI, para dar suporte aos acordos feitos com o cliente. O
Gerenciamento da Capacidade abrange o gerenciamento dos recursos, o gerenciamento do
desempenho, o gerenciamento da demanda, modelagem, o planejamento da capacidade, o
gerenciamento da carga e o dimensionamento das aplicaes. O Gerenciamento da Capacidade
enfatiza o planejamento e o alinhamento com a demanda, de forma a garantir que os Nveis de
Servio acordados possam ser cumpridos.
Gerenciamento da Disponibilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade o processo de garantir uma disposio adequada dos
recursos, mtodos e tcnicas, para dar suporte disponibilidade dos servios de TI acordada com
o cliente. O Gerenciamento da Disponibilidade trata de questes como a otimizao da
manuteno e projeta medidas para minimizar o nmero de incidentes.
Central de Servios
A Central de Servios o ponto inicial de contato dos usurios com a organizao de TI. Os
livros mais antigos da ITIL referiam-se a ela como Central de Assistncia. A principal tarefa da
Central de Assistncia era registrar, resolver e monitorar os problemas. A Central de Servios tem
um papel mais amplo (por exemplo, receber Requisies de Mudana RDMs) e pode realizar
atividades pertencentes a vrios processos.
Gerenciamento de Incidentes
A distino entre incidentes e problemas talvez seja uma das mais conhecidas - mas nem sempre
a mais popular - contribuies dadas pela ITIL ao campo do Gerenciamento de Servios em TI.
Embora essa distino s vezes gere confuso, ela tem a grande vantagem de diferenciar entre a
rpida retomada do servio e a identificao e correo da causa de um incidente.
Gerenciamento de Problemas
Quando se suspeita de um problema dentro da infra-estrutura de TI o Gerenciamento de
Problemas se ocupa de identificar a sua causa-raiz. Pode-se suspeitar de um problema porque h
incidentes, mas obviamente o objetivo antecipar-se a eles e evitar perturbaes sempre que isso
for possvel.
Uma vez que as causas tenham sido identificadas e que se tenha identificado igualmente uma
soluo de contorno o problema classificado como um erro conhecido e toma-se uma deciso de
negcio com relao realizao ou no de uma correo permanente para evitar novos incidentes.
O processo de correo ocorre por meio de uma RDM. Quando no existe uma justificativa de
negcio para a correo mas se identificou uma soluo de contorno temporria ou uma
alternativa permanente, ento o problema continua sendo classificado como um erro conhecido.
Gerenciamento da Configurao
O Gerenciamento da Configurao trata do controle de uma infra-estrutura de TI em constante
mudana (padronizao e controle do status); da identificao de todos os componentes
importantes dentro da infra-estrutura; da coleta, registro e gerenciamento dos detalhes sobre os
componentes; e do fornecimento de informaes sobre eles para todos os demais processos.
Gerenciamento de Mudanas
O Gerenciamento de Mudanas trata da aprovao e da implementao controlada das
mudanas na infra-estrutura de TI. O objetivo do processo avaliar as mudanas e garantir que
elas possam ser implementadas com um mnimo de impacto adverso nos servios de TI ao
mesmo tempo em que se assegura o rastreamento das mudanas por meio de uma consulta
Introduo ao ITIL 29
Gerenciamento de Liberaes
Uma liberao um conjunto de itens de configurao (ICs) testados e introduzidos
conjuntamente no ambiente de produo. O principal objetivo do Gerenciamento de Liberaes
garantir a implementao bem-sucedida das liberaes, inclusive a integrao, o teste e o
armazenamento. O Gerenciamento de Liberaes garante que sero fornecidas apenas as verses
testadas e corretas de software e hardware autorizados. O Gerenciamento de Liberaes tem uma
relao prxima com as atividades do Gerenciamento de Configurao e do Gerenciamento de
Mudanas. A implementao efetiva de mudanas freqentemente realizada por meio das
atividades do Gerenciamento de Liberao.
Esse livro situa o gerenciamento de servios no centro da oferta de servios de informao para o
negcio. Com base nessa perspectiva, durante todo o seu ciclo de vida as aplicaes devem ser
gerenciadas considerando-se os objetivos do negcio.
Cada projeto se baseia numa anlise da situao atual, da situao desejada e do caminho entre
elas. Na maioria dos casos as alternativas sero comparadas com base em:
Vantagens para a organizao.
Riscos, obstculos e possveis problemas.
Custos de transio e custos a longo prazo.
Custos de se prosseguir na abordagem atual.
A identificao das possveis alternativas pode ser em si um projeto. A experincia mostra que se
deve estar ciente de que a ITIL no nenhuma frmula. preciso ter cuidado particularmente
com os chamados projetos de implementao da ITIL que tm um interesse prprio, como por
exemplo uma reorganizao ou fuso. A ITIL descreve a melhor prtica para aprimorar o
Gerenciamento de Servios em TI, no um livro de receitas para as organizaes. O que a ITIL
oferece essencialmente um modelo de referncia para as estruturas de processos, os papis e as
responsabilidades na organizao de TI e, em menor grau, uma diretriz para a estrutura da
organizao. Se um projeto visa aprimorar a organizao como tal, aconselhvel envolver
especialistas nessa rea.
Uma mensurao de referncia ou avaliao da qualidade pode constituir um bom comeo para
aprimoramentos de processos. Esse tipo de avaliao dos processos de Gerenciamento de Servios
em TI pode ajudar a identificar as fortalezas e fraquezas da organizao e a definir objetivos claros
para um projeto de aprimoramento. Depois de algum tempo a mensurao pode ser repetida para
mostrar o progresso do projeto ou programa.