UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS HUMANAS

CURSO DE PSICOLOGIA

Liderana: conceitualizao e o perfil do lder

Aluno: Jos Aparecido Ado

Araatuba

2006
 UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CINCIAS HUMANAS
CURSO DE PSICOLOGIA

Aluno: Jos Aparecido Ado

Liderana: conceitualizao e o perfil do lder

Trabalho de concluso apresentado

para disciplina de Intervenes
em Organizaes. Orientado pela
professora: Eliana M. .S. Lalucci.

Araatuba

2006
 SUMRIO

Introduo..........................................................................................................1

Conceito de liderana.........................................................................................2

A busca por uma definio de liderana............................................................3

Abordagens sobre liderana...............................................................................4

O perfil que influencia.......................................................................................5

Consideraes finais..........................................................................................6

Referncias bibliogrficas..................................................................................7
 INTRODUO

As novas realidades das grandes economias e tendncias em um mundo globalizado esto

modificando o ambiente comercial e industrial e, compete aos lderes conhecer e poder
transformar a cultura organizacional dentro de uma dinmica competitiva de esforo, adaptao,
desafios e mudanas constantes.
A liderana tem sido um assunto muito explorado atualmente. A literatura est preocupada em
discutir e afirmar sobre as caractersticas de lderes e estilos de liderana.
A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas relaes humanas e a capacidade
de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes nas organizaes. Embora a
liderana seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de
pessoa para pessoa, o que leva as inmeras discusses sobre o tema.
Quando falamos em liderana, as pessoas conseguem identificar lderes tais como: Gandhi,
Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, Papa Paulo II, dentre
outros.
Segundo Gardner (1996), os processos de dominao observveis em primatas no
humanos so evidentes mesmo entre os pr-escolares.
Desde os primrdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias com claros
relacionamentos de dominao entre os membros.
Gardner (1996), afirmou que as crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e
organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianas menos dominantes orientam-se
com referncia aos mais dominantes. E como os primatas, esperamos uma estrutura social de
liderana e seguidores.
As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam sobre a identificao de caractersticas de
lderes e no lderes, ou entre lderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns consideram os
fatores de personalidade, outros, caractersticas fsicas, entretanto podemos considerar a liderana
como fator decisivo na definio dos rumos da organizao e na motivao pelo cumprimento
dos propsitos estabelecidos.
A liderana passa a ser catalizadora do potencial em realidade.
Nesse sentido, o presente trabalho tem como objetivo conhecer estilos de liderana e como o
perfil de um lder influencia seus liderados.
 De acordo com Gardner (1996), qualquer lder que deseja ser efetivo precisa reconhecer os
aspectos permanentes da liderana e tentar lidar eles.
Embora os lderes sejam diferentes uns dos outros na extenso de sua ambio, no tamanho
de sua audincia e na singularidade de sua mensagem, todos eles precisam enfrentar alguns
aspectos. Um lder s ter sucesso, se puder criar e comunicar de forma convincente uma histria
clara e persuasiva, avaliar a natureza das audincias, incluindo suas caractersticas mutantes,
investigar sua energia ou canalizar a dos outros na criao e manuteno de uma organizao,
corporificar em sua vida os principais contornos da estria, proporcionar liderana direta ou
encontrar uma maneira de conseguir influncia atravs de meios indiretos, compreender e utilizar
o conhecimento cada vez mais tcnico, sem ser esmagado por ele.
Segundo Kotter (1992), em tempo de paz, um exrcito desempenha suas funes de maneira
adequada, com boa administrao e bom gerenciamento, desde que haja slida administrao na
cpula. Em tempo de guerra, tambm, mas no pode funcionar sem uma boa poro de liderana
em todos os nveis. Ningum ainda descobriu como administrar as pessoas em combate.
Hoje precisamos muito mais de lderes do que ento precisamos de gente aberta, com viso e
autoconfiana. Sem essas pessoas, no h meios de continuar a prosperar. Em alguns negcios,
sem elas ao menos sobreviveremos.

CONCEITO DE LIDERANA

Liderar transformar uma organizao numa instituio.

Liderana o uso de influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar as
atividades dos membros de um grupo organizado para a realizao de objetivos em comum.
As organizaes devem se comprometer com uma misso transcendente, criando e mantendo
uma cultura, valores que sejam base de sua rentabilidade e compromisso social. O lder aparece
assim como figura central, como um construtor da cultura organizacional.
Segundo Krause (1981), os grupos de trabalho sem liderana nada mais so do que uma
reunio de indivduos e um amontoado de equipamentos.
Liderana o denominador comum, o aglutinamento de um grupo, que o motiva no sentido
de conseguir um objetivo comum.
 Para Terry (1986), a liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se
voluntariamente em objetivos de grupo.
Tannenbaum, Weschler e Massarik (1986), trata-se da influncia interpessoal exercida numa
situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de objetivos
especficos.
Koontz e ODonnell (1986), consideram que a liderana consiste em influenciar pessoas para
a realizao de um objetivo comum.
Gardner (1996) enfatizou a liderana como um empreendimento cognitivo, como um
processo ocorrendo e se repetido dentre - e entre as mentes dos lderes e dos seguidores.
Autoliderana ou autogesto a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para
realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessrias, porm pouco atraentes.

A BUSCA POR UMA DEFINIO DE UM LDER

Gardner (1996), focalizou o lder e a influncia que essa pessoa pode conseguir em virtude de
sua posio de autoridade ou poderes de persuaso por considerar tambm os fatores humanos,
sociais econmicos.
Foi observado que a palavra lder geralmente aplicada num sentido positivo. O autor
declarara que sua abordagem no pressupe uma viso positiva da liderana. Na verdade, as
estrias que os lderes contam, as maneiras pelas quais corporificam estas estrias, e as maneiras
pelas quais influenciam os outros se mostram to caractersticas dos lderes condenveis como
Hitler, Stalin, etc.
Os lderes que utilizaram seu poder para incitar os indivduos uns contra os outros
provocaram um dano incalculvel. Entretanto, antes de abraar sem criticar esta posio otimista,
no devemos esquecer que Maquiavel e Hitler escreveram dois dos mais influentes tratados sobre
liderana.

Gardner (1996), apresentou algumas tendncias que influenciaram a liderana:

Potencial para destruio global;

Comunicao instantnea;
 Ausncia de privacidade;
A ascenso de autoridades que transcendem as fronteiras nacionais;
Reaes nacionalistas e fundamentalistas;
Cada vez mais percia tcnica.
Longe de se tornar anacrnico, o lder competente promete se tornar mais crucial do que
nunca.

ABORDAGENS SOBRE LIDERANA

Segundo Bergamini (2002), a procura por caractersticas, que diferenciassem lderes de no-
lderes ocupou os primeiros psiclogos que se dedicaram pesquisa sobre liderana.
Muitas pesquisas que buscavam identificar os traos responsveis pela capacidade de
liderana no tiveram sucesso.
Os traos de personalidades no so suficientes para explicar a liderana por no
considerarem os fatores situacionais. Possuir determinadas caractersticas apenas torna mais
provvel que um indivduo venha a se afirmar como lder eficaz. Mas, para isso ele precisa tomar
as decises certas. E a deciso certa em uma situao no necessariamente em outra.
Os pesquisadores impossibilitados de confirmar a teoria dos traos comearam a analisar os
comportamentos de alguns lderes. Os psiclogos procuravam descobrir se havia algo especfico
na maneira como os lderes se comportavam.
No apenas se esperava que a abordagem comportamental fornecesse resposta definitiva
como tambm suas implicaes fossem diferentes da teoria dos traos. Se as teorias dos traos
tivessem sido comprovadas, teria proporcionado uma base para a seleo de pessoas certas para
assumir posies formais em grupos ou em organizaes em busca de liderana. Se as teorias dos
traos fossem vlidas, os lderes seriam natos. Por outro lado, se existissem comportamentos
especficos capazes de identificar lderes, a liderana poderia ser ensinada, poderamos elaborar
programas para implantar esses padres de comportamentos nos indivduos que desejassem
tornar-se lderes eficazes.
TEORIA DE LIDERANA DE HAUSE

Hause (1977), props uma teoria para explicar a liderana carismtica em termos de um
conjunto de proposies testveis que envolvem processos observveis em lugar de folclore e
misticismo. Baseando-se numa ampla gama de disciplina em cincias sociais. Identificou como
os lderes se comportam, como se diferem de outras pessoas e as condies dentre as quais tem
maior probabilidade de florescer. Por incluir traos, comportamento, influncia e condies
situacionais. Essa teoria se tornou a mais abrangente de todas as teorias sobre liderana. O grau
em que um lder possa ser considerado carismtico determinado pelos seguintes indicadores:

1 confiana dos seguidores na retido das crenas do lder.

2 similaridade entre as crenas.
3 aceitao incondicional do lder pelos seguidores.
4 afeio dos seguidores pelo lder.
5 obedincia espontnea ao lder.
6 altos nveis de desempenho por parte dos seguidores.
8 crena dos seguidores que so capazes de contribuir para o sucesso da misso do grupo.

TEORIA TRANSFORMACIONAL

Burns (1978), descreveu liderana transformacional como um processo no qual lderes e

seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Os lderes
procuram aumentar o grau de conscientizao dos seguidores por meio de ideais e valores morais,
como liberdade, justia, igualdade, paz e humanitarismo e no atravs de emoes mesquinhas,
como medo, ganncia cime ou dio. Para Burns, a liderana pode ser exercida por qualquer um
na organizao e em qualquer cargo.
TEORIA DOS TRAOS

Segundo Robins (1996), por volta dos anos 30 surgia a teoria dos traos, que buscou por
atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e os
diferenciassem dos no-lderes (liderana inata).
De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer situao e cultura, revelariam os
mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas onde se pretendia isolar traos de
liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia, integridade, autoconfiana, que estivessem
ligados liderana. Mas estas pesquisas fracassaram, pois, foram encontrados cerca de 80 traos,
mas s cinco deles eram comuns a quatro ou mais investigaes.
Os pesquisadores ao analisarem os resultados das pesquisas, indicaram que, embora algumas
capacidades mnimas sejam comuns a todos os lderes, elas esto presentes nos no -lderes e, em
dada situao, os traos de um lder so diversos de outro lder em situao diferente.
Essas descobertas nos levam a acreditar que existam alguns traos que aumentam a
probabilidade de sucesso como lder, mas nenhum garante o sucesso.
A teoria dos traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.

TEORIA COMPORTAMENTAL

Segundo Robins (1996), at meados do sculo XX as pesquisas deram nfase aos estilos de
comportamento que os lderes demonstravam. Eles imaginavam que muitas caractersticas
associadas liderana podiam ser adquiridas.
Esta teoria procurava identificar dimenses independentes do comportamento do lder.
O lder estrutura o seu papel e dos seus subordinados na busca da realizao de metas. As
relaes de trabalho so caracterizadas por confiana mtua, respeitos pela idias dos
subordinados e interesse por seus sentimentos.

TEORIA CONTINGENCIAL

Segundo Robins (1996), esta abordagem procura enfatizar que o estilo de liderana deve
ajustar-se situao, acreditam que assim como a situao varia, tambm variam os requisitos de
liderana.
TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETRIA-META

Atualmente uma das abordagens mais respeitadas de liderana e afirma que trabalho do
lder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direo necessria ou apoio para
assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo ou organizao. O
lder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a realizao
dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fcil, reduzindo barreiras e dificuldades, (isso
justifica o uso do termo caminho-objetivo).
O comportamento do lder motivacional na medida em que ele:
-Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.
-Fornece o treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o desenvolvimento
eficaz.
House (1997), identificou alguns comportamentos de liderana:

O lder diretivo o subordinado sabe o que se espera dele, o lder programa o trabalho a ser
feito e d a direo.
O lder apoiador amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.
O lder participativo consulta os subordinados e utiliza as sugestes antes de tomar uma
deciso.
O lder orientado para realizaes determina metas desafiadoras e espera que os
subordinados se desempenhem no mais alto nvel.
Segundo a teoria caminho-objetivo o lder pode exibir qualquer ou todos esses
comportamentos dependendo da situao, contrastando com outras teorias que consideram que os
estilos de liderana so fixos.

TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

Na liderana situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variveis situacionais (lder,

liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo) sejam importantes, a nfase
recai sobre o comportamento do lder em relao aos subordinados.
 Os autores consideraram os liderados como fator crucial de qualquer processo de liderana,
uma vez que alm de individualmente aceitarem ou rejeitarem o lder, como grupo determina o
poder pessoal que o lder possa ter.
Para esses a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de
orientao e direo que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional dado pelo lder
e o nvel de prontido dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo
especfico.
A maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, considerado em relao a uma tarefa
especfica. A pessoa no totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o
nvel de maturidade individual, o nvel de maturidade do indivduo dentro do grupo e o nvel de
maturidade do grupo. Portanto a maturidade possui dois componentes:
- Maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e a capacidade tcnica (instruo,
experincia),
- Maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer algo (confiana
em si mesmo, empenho).

PERFIL DO LDER QUE INFLUENCIA

Para Ritter (1994), o lder deve combinar alguns talentos, a saber:

- talento cognitivo: capacidade de interpretar o mundo para compreender os objetivos a que a

organizao deve visar;
- talento social e poltico: capacidade de entender o funcionamento do sistema social que a
organizao e a capacidade de influir sobre sua evoluo por meio de decises que dizem respeito
s estrutura e regras, bem como s particularidades dos indivduos e dos grupos que o levam a ser
detentor da autoridade formal;
- talento intrapsquico: capacidade de pensar no seu prprio poder e perceber os perigos de
suas paixes;
- talento tico: capacidade de compreender que o poder organizacional atribui-lhe uma
responsabilidade frente ao outro, na medida em que arrasta aqueles que o seguem na sua
interpretao do mundo e sua ao sobre o social.
 Quando o lder influencia algum no sentido de realizar alguma tarefa, ser considerado bem-
sucedido se atingir os resultados e mal-sucedido quando os objetivos no forem alcanados.
Etzioni (1961), comenta a diferena entre poder pessoal e poder de posio. Eles sustentam
que o poder deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou de ambos. Os lderes
que conseguem a realizao de um trabalho em virtude de sua posio na organizao, induzem o
comportamento, possuem o poder sobre, portanto possuem o poder de posio; e os que
derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o poder
junto, portanto o poder pessoal.
Para Etzioni, a melhor situao para os lderes quando eles possuem os dois tipos de poder:
pessoal e de posio.
French e Raven (1959), desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a
capacidade de exercer influncia interpessoal. Eles consideram como base do poder:
PODER LEGTIMO Est relacionado hierarquia organizacional. Quando o indivduo
deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir com o indivduo.
PODER DE RECOMPENSA Esse tipo de poder tambm est relacionado estrutura
organizacional.
PODER COERCITIVO Est relacionado capacidade do gerente de punir como meio de
influenciar o comportamento de outras pessoas.
PODER DE ESPECIALIZAO Est relacionado s habilidades do gerente. A
capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experincia.
PODER DE REFERNCIA o poder de influenciar o outro pela fora do seu carisma ou
por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia.
PODER DE INFORMAO Baseia-se na posse ou acesso, por parte do lder, a
informaes, consideradas importantes pelos outros. Raven e Kruglanski (1975)
PODER DE CONEXO baseia-se nas conexes do lder como pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da organizao. Hersey e Marshal Goldsmith (1979)

Segundo Bethel (1995), um lder precisar ser forte, para enfrentar as questes difcil e gentil
para manter humanas as relaes. Precisar ser exigente para desafiar os outros a no se
contentarem com respostas fceis e paciente saber que toda ao exige mais tempo do que se
imagina.
Com poder o lder pode realizar um bocado; sem ele, muito pouco. Ele pode possuir muitas
qualidades de liderana, e ainda assim no ter sucesso, a menos que entenda o poder.
O poder compartilhado pode conseguir grandes resultados. Quando concede poder a outros,
eles tm mais confiana, so mais eficientes.
Lderes sbios no se esquivam do poder, nem procuram desnecessariamente. Sabem que ter
influncia poltica intimida as outras pessoas; desse modo, usam o poder para promover a
cooperao e o respeito mtuo.
Eles nunca subestimam seu poder. Pois sabem que as pessoas reagem segundo as suas aes e
palavras. Quando um lder abusa do poder, fora os outros a cultivar sistemas de defesa.
H dois tipos de poder: o poder proveniente de deter uma posio particular e o poder que
vem de dentro.
Segundo Bethel, se um lder tiver algum dia que escolher entre os dois, sempre escolha o
poder pessoal, pois, se tiver o poder pessoal, ser capaz de manusear a mudana e a dificuldade.
Os lderes que ensinam outras pessoas a usar o poder sabiamente, as transformam em seus
parceiros.
Os mais sbios diminuem as torres de poder que so aspectos exteriores de autoridade que as
separam da populao. Dedicam tempo a comunicar-se com as pessoas, indo onde as elas esto.
Sua autovalorizao no depende de vencer o tempo todo. Sua segurana lhe permite fazer
concesso. Compartilha o seu conhecimento com os outros, possibilitando que as pessoas se
arrisquem a ampliar uma idia e a se aventurar a um novo horizonte. Ele procura manter a
comunicao e a coleta de informaes e evita cercar-se de pessoas muito semelhantes a si
mesmo. Desenvolve sucessores, pois a transferncia do poder aos sucessores preparados marca o
fim bem-sucedido de uma carreira de um lder.
Ao aceitar a responsabilidade do poder, o lder descobrir rapidamente que ele um
instrumento delicado. Que pode destruir ou causar dor ou curar e criar novas oportunidades.
A humildade o seu mais poderoso ativo como lder. A arrogncia a qualidade mais
destrutiva que um lder pode ter.
 Quando se trata do uso sbio do poder, o lder ou parte da soluo ou parte do problema. Se
houver abuso do poder e ele nada fizer, ele ser parte do problema. Se ele mesmo abusar do
problema, certamente ser parte do problema.

Segundo Bergamini (2002) citando De Vries e Miller, as empresas refletem em seu clima e
sua cultura os desvios comportamentais neurticos daqueles que as dirigem. As estruturas e as
estratgias adotadas, refletem os estilos neurticos e as fantasias do escalo superior dos seus
dirigentes. Essas caractersticas de desorganizao individual parecem criar uniformidade de
cultura organizacional.
Os autores descreveram alguns tipos de comportamentos apresentados pelos executivos que
refletem cultura organizacional; que so:
A Organizao Dramtica: esse ambiente reflete uma necessidade narcisista do executivo de
primeiro escalo que se posiciona no centro do palco para mostrar que realmente um grande
executivo.
A Organizao Depressiva: o executivo de topo experimenta um sentimento de onipotncia,
no acreditando em estratgias que possam revitalizar sua empresa.
A Organizao Paranide: executivos paranides passaram por situaes traumticas
anteriores de perodo intenso: por isso, no confiam em ningum a no ser em si mesmos.
Chegam a ponto de distorcer suas percepes na tentativa de confirmar suas suspeitas e isso
justifica as atitudes defensivas que habitualmente tomam.
A Organizao Compulsiva: o executivo compulsivo no quer estar merc dos
acontecimentos. Como forma de defender-se, exige obedincia irrestrita, sendo meticuloso em
excesso, muito obstinado e enfaticamente dogmtica.
A Organizao Esquizide: o executivo principal assume sistematicamente uma atitude
defensiva pelo fato de acreditar que a maioria dos contatos que estabelece ser desastrosa.
De Vries e Miller afirmam que no esto sugerindo que os estilos neurticos dos executivos
devam necessariamente mudar. Em alguns casos, estes estilos podem ser compatveis com
determinados ambientes e dentro de certas circunstncias. Todavia, esse ambiente neurtico
estimula uma espcie de rigidez que inibe a adaptabilidade a desafios especiais.
 CONSIDERAES FINAIS

No existe uma definio geral para a palavra liderana. A liderana definida como o
processo de mover um grupo em direo atravs de meios no coercitivos na maior parte das
vezes. Liderana eficaz aquela que produz movimento em longo prazo no melhor interesse dos
grupos.
Vrias so as abordagens que se ocuparam em estudar o assunto. No entanto, nenhuma
chegou a um consenso ou definiu de forma absoluta qual o verdadeiro perfil de um lder eficaz.
O lder eficaz administra o sentido que as pessoas do realidade, bem como interpreta
aquilo que de simblico existe no ambiente.
A habilidade para liderar pode ser entendida como uma atitude ou predisposio pessoal na
busca do desenvolvimento da sensibilidade e no como algo que imposto.
A literatura enfatiza que importante seria se os lderes tivessem um pouco das qualidades
apontadas pelas vrias abordagens.
Bem como a importncia de mais pesquisas desenvolvidas sobre este assunto to complexo,
mas ao mesmo tempo to interessante. Uma vez que, os lderes precisam se adequar s novas
exigncias do mercado e tendncias da realidade.
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