Empreendedorismo

ndice
Introduo 3
Perfil do empreendedor 5
Conceito e avaliao do negcio 13
Anlise do mercado 21
Plano de Produo 27
Estratgia de Marketing 37
Finanas da Empresa 51
Plano de Marketing 59
Plano de Negcios 67
Gesto do negcio 77
Introduo |
Introduo Todos os anos so criadas novas empresas, ao mesmo tempo que outras
so encerradas ou absorvidas. um processo normal de seleco competi-
tiva, em que s as empresas mais fortes conseguem sobreviver e prospe-
rar.
As ideias inovadoras tomadas por indivduos arrojados so, portanto, fun-
damentais para o progresso dos negcios.
Mas isto no significa que uma boa ideia constitua, forosamente, um bom
negcio. Nem to pouco que qualquer pessoa, pelo facto de ter uma gran-
de ideia, tenha a capacidade para a transformar num negcio interessante
e faz-lo progredir.
E, mesmo quando ambas as condies esto reunidas (boa ideia e capaci-
dade pessoal para a sua concretizao), difcil para os empreendedores,
sejam eles j empresrios ou aspirantes a tal, obterem o financiamento e o
apoio de gesto necessrios para realizarem os seus novos projectos, seja
atravs de uma nova pequena ou mdia empresa (PME) ou de uma j exis-
tente.
Isto porque h vrios obstculos ao sucesso de uma empresa que podem

ditar a morte prematura desta ou mesmo a no concretizao do projecto.
Manual Prtico do Empreendedor | 3

Perfil do empreendedor
Perfil do empreendedor |
Nem todos os empresrios so empreendedores na sua actividade e nem

todos os empreendedores so empresrios. Podem ser gestores, por exem-
plo. Conhea os traos tpicos do perfil de um empreendedor e descubra se
j um ou poder vir a ser.
Lembre-se no entanto que nem todas as pessoas com este perfil que se lan-
am no mundo dos negcios so bem sucedidas. Na verdade, entre todos
os novos negcios, so mais aqueles que fecham prematuramente, do que
aqueles que sobrevivem e crescem.
O que um empreendedor?
O empreendedor aquele que organiza e dirige um novo negcio ou projecto, assumindo os riscos ineren-
tes a uma nova iniciativa.
Assim, a funo que lhe especfica a capacidade de, com os factores de produo clssicos - trabalho,
terra e capital - produzir bens ou servios novos ou, pelo menos, processos mais eficazes de produzir e
comercializar esses mesmos bens ou servios.
Tarefas a realizar pelo empreendedor
categorias exemplos
Planeamento Estabelecimento do mix de produtos/servios

Definio da capacidade de produo
Aprovao de oramentos
Organizao Centralizao/Delegao de tarefas

Distribuio de funes pelos membros da empresa
Escolha dos fornecedores e distribuidores
Controlo Comparao dos custos reais com os oramentos

Inspeco do nvel de qualidade
Verificao dos ndices de produtividade
Motivao Desafiar os colaboradores atravs

do seu prprio desempenho
Reconhecimento das performances positivas
Estmulo constante melhoria
de desempenho (recompensa)

| Perfil do empreendedor
Caractersticas tpicas no perfil dos empreendedores
So orientados para a aco

Os empreendedores tendem a prosseguir objecti-
vos desafiantes, principalmente de longo prazo,
focalizando-se mais na viso do seu negcio no
futuro do que nas respectivas questes quotidia-
nas. So, portanto, mais estratgicos do que
operacionais.
So tolerantes ao risco
Por norma, os empreendedores no receiam assu-
mir tarefas com algum grau de risco. Contudo, isto Possuem muita vitalidade e energia
no significa que sejam completamente propen-
Os empreendedores tendem a ser fisicamente
sos ao risco, preferindo assumir riscos intermdios
resistentes, trabalhando com frequncia fora de
e evitar riscos elevados, sempre que possvel.
horas para o desenvolvimento do seu negcio,
recusando parar mesmo quando tm algum pro-
blema de sade.
So lderes natos
So auto confiantes
Eles assumem a iniciativa do jogo, sendo nor-
malmente os primeiros a identificarem os proble- Os empreendedores tm uma confiana quase
mas e a propor a soluo dos mesmos e, se a pri- inabalvel nas suas capacidades e competncias,
meira soluo que encontram no resulta, rapida- acreditando que as suas aces podem, de facto,
mente encontram uma soluo alternativa. modificar o curso dos acontecimentos.
Evitam relaes emocionais fortes

Procuram status
Muitas vezes, estes indivduos tm dificuldade em
Normalmente, os empreendedores so algo vai- criar laos pessoais fortes com famlia e amigos.
dosos com as suas conquistas, encontrando satis-
fao nos smbolos de sucesso dos seus negcios. Necessitam de realizao pessoal
No entanto, muitas vezes preferem que eventuais Como so muito orientados pela realizao pesso-
elogios sejam dirigidos aos seus negcios a sua al, tm alguma dificuldade em integrarem-se em
actividade profissional e no sua pessoa. estruturas organizacionais tradicionais, despre-
zando mesmo algumas actividades de gesto tpi-
cas das grandes empresas.

So criativos
Existe nestes empreendedores uma constante pro-
cura sobre como fazer coisas novas ou, pelo
menos, as mesmas coisas de uma forma mais efi-
caz.
So prudentes
Em suma:
- So orientados para a prossecuo de objectivos O facto de serem tolerantes ao risco, no implica,
desafiantes e acreditam no controlo sobre o seu de forma alguma, que no procurem sempre
destino. equacionar as diversas decises alternativas para
- So muito independentes, no criando nem pro- uma dada situao, optando por aquela que, sem
curando laos emocionais fortes. pr em causa a prossecuo dos objectivos, mini-
- Tendem a focalizar-se no futuro, no que toca mize os riscos.
administrao dos seus negcios, ignorando a ges-
to corrente dos problemas organizacionais. So objectivos
Quando encontram solues para um problema,
partilham-na com o maior nmero possvel de
Razes para o sucesso
pessoas qualificadas, de forma a evitarem ser ju-
zes em causa prpria. No entanto, enquanto lde-
So auto-suficientes res, a deciso final sempre deles.
Os empresrios de sucesso trazem a sua auto-
confiana para o ambiente de trabalho, enfrentan-
do os problemas sozinhos se for necessrio, no Razes para o insucesso
recuando perante as adversidades.
Falta de competncias e experincia de gesto

Gerem por objectivos Entrar num negcio e geri-lo so coisas muito dife-
Antes de decidirem quais os caminhos a seguir, os rentes e a verdade que muitos empreendedores
empreendedores inteligentes tentam definir, com falham no entendimento de todas as condicio-
a clareza possvel, os objectivos para cada uma nantes do negcio. Alm disso, muitos empreen-
das reas da empresa. dedores tm a tendncia para se concentrarem na
sua rea especfica de conhecimentos, ignorando
Motivam os colaboradores outras.
O verdadeiro lder aquele que consegue impor a Incapacidade para delegar

sua autoridade sem ser autoritrio. Consegue
Conforme referimos, muitos empreendedores
assim induzir os comportamentos dos colaborado-
tm uma tendncia para se envolverem directa-
res mais pela persuaso do que pelo imposio.
mente em todos os detalhes do negcio, mesmo
tratando-se de reas em que, claramente, no
so especialistas.

| Perfil do empreendedor
Carncias ao nvel da gesto financeira Gastos exagerados
Muitos empreendedores so, de facto, pssimos Existem empreendedores que tendem a gastar
no planeamento financeiro. Seguindo o optimis- muito dinheiro na aquisio de activos que pouco
mo que lhes peculiar, tendem a subestimar as valor trazem ao negcio (mobilirio de escritrio
verdadeiras necessidades de capital para arrancar demasiado caro, automveis, etc.).
e para manter o negcio, sobretudo nos primeiros
tempos. Falta de planeamento
M gesto do crdito
Antes de iniciarem qualquer novo projecto, seja
numa empresa j existente seja numa nova, os
Esta insuficincia est um pouco ligada ao anterior.
empresrios devem proceder a um planeamento
Com efeito, muitos empreendedores tendem a
rigoroso dos recursos e aptides necessrias, con-
avaliar o seu prprio negcio olhando simples-
frontando-as com aquelas que a empresa (e ele
mente para as vendas, esquecendo-se dos prazos
prprio) j possui.
de pagamento.
S assim pode ser possvel suprimir ou pelo
Ao assumirem prticas de crdito por vezes laxis-
menos minimizar cada uma das razes acima
tas, os empreendedores incorrem em dificuldades
apontadas.
de tesouraria porque simplesmente os clientes
no pagam em tempo til.
Questes para auto-anlise

Crescimento exagerado
Chegou a hora de testar se realmente empreen-
Se certo que muitos negcios tm que crescer
dedor ou no.
para sobreviver, no menos verdade que um
Auto-analise-se respondendo a um conjunto de
crescimento assente em alicerces frgeis meio
questes fundamentais que todo o empreende-
caminho para o falhano.
dor deve colocar a si prprio, de forma a avaliar as
Muitas vezes, esse crescimento faz-se sem as cor-
quatro dimenses que deve ter em considerao
respondentes melhorias ao nvel dos equipamen-
para a deciso de lanar uma empresa nova ou
tos e dos recursos humanos o que, logicamente,
um novo projecto numa empresa j existente:
traduz-se na degradao do servio prestado ao cli-
ente.
Ineficcia de controlo Personalidade
Este problema est muito ligado ao anterior. - Possui a energia e a sade necessrias para
Nesta medida, muitos empresrios falham na suportar longas horas seguidas de esforo e con-
adopo de medidas de controlo (prticas contabi- centrao?
lsticas, inventrios, qualidade, prazos de entrega, - Est disposto a trabalhar longas horas para bene-
etc.) quando os seus negcios crescem at um fcios que no sero imediatos?
ponto em que uma pessoa apenas deixa de ser - auto-suficiente a ponto de trabalhar e tomar
suficiente para estar em todo o lado ao mesmo decises empresariais sozinho?
tempo.

- Tem qualidades de comunicao e liderana pa-

ra poder dirigir uma equipa, sobre a qual o mxi-
mo responsvel?
- capaz de hierarquizar as principais aptides tc-
nicas que possui e atribuir o nvel de competncia
que detm em cada uma delas?
- Est disponvel para adquirir as competncias
- Consegue dar resposta rpida e fica a problemas em falta, seja atravs de auto-aprendizagem, seja
inesperados? recorrendo ao mercado de trabalho ou at acei-
- tolerante ao risco e ao stress? tando um scio?
- Tem a auto-confiana necessria para aceitar os Finanas
falhanos pontuais e transform-los em novas
oportunidades ou, pelo menos, us-las como fonte - Est a ser realista quanto s expectativas de re-
de aprendizagem? torno (imediato e a prazo) dos seus projectos?
Ser que trabalhando por conta de outrem no ga-
Estilo de vida nharia substancialmente melhor?
- Ser capaz de conciliar a sua vida familiar com a - Possui um fundo de emergncia para fazer fa-
direco de um negcio prprio? ce a eventuais problemas que surjam? Este aspec-
- Conta com o apoio da sua famlia para os seus pro- to crtico, sobretudo nos novos negcios, em
jectos? Esto preparados para fazer os sacrifcios que os rendimentos desejados demoram a apare-
necessrios? cer.
- Est disposto a abdicar de parte da sua vida fami- - Fez uma avaliao rigorosa das necessidades de
liar? E a sua famlia, estar tambm preparada pa- tesouraria (dinheiro para fazer face a compromis-
ra isso? sos de curto prazo) do seu negcio?
- capaz de dizer no a frias e outras activida- - Ter a vontade e as aptides necessrias para as-
des de lazer com as quais sempre se habituou? sumir o controlo dos custos dos seus novos projec-
- At que ponto consegue manter a sua famlia in- tos de uma forma rigorosa?
formada e envolvida nos seus projectos, sem que - Se as coisas correrem mal, sabe o que vai fazer?
isso implique uma excessiva confuso entre vida
Nota:
pessoal e profissional (as duas so frequentemen-
Para alm destas questes, muitas outras poderi-
te indissociveis)?
am ser colocadas.
Alis, o empreendedor deve procurar criar ele pr-
Qualificaes prio as questes que julgue serem relevantes pa-
ra o seu caso particular. O importante que seja ca-
- Possui a capacidade de planeamento e o sentido
paz de responder s questes que formule com ri-
de responsabilidade necessrios para ser um em-
gor e, principalmente, com muita objectividade.
presrio bem sucedido?
Deve procurar apoiar-se na sua experincia pas-
- Detm as qualificaes tcnicas e estratgicas
sada e na opinio daqueles que melhor o conhe-
adequadas ao sector de actividade da sua empre-
cem.
sa e para a fase do ciclo de vida em que se encon-
Desta forma, aumentar substancialmente a fia-
tra (arranque, crescimento, maturidade)?
bilidade das respostas s questes formuladas.

Conceito e Avaliao
do Negcio
Conceito e avaliao do negcio |
Avaliar com rigor o conceito de negcio o primeiro passo de um bom em-

preendedor. Assim este poder:
- avaliar o potencial e a prpria viabilidade da empresa

-analisar de forma rigorosa sobre aquilo que pretende oferecer ao mercado
Aspectos fundamentais do conceito de negcio

Definio do produto Bens vs Servios
A diferena fundamental entre bens e servios tem a ver com a natureza
material ou imaterial do output gerado.
Produtos
Puros c/ Forte Componente de Servio
- Industrias de produo em massa - Informtica (hardware)

(automveis, electrodomsticos, CDs audio, - Mobilirio (nos casos em que produtor
chips electrnicos, ferramentas) tambm o vendedor final e responsvel pela
- Industrias pesadas (refinao de petrleo, instalao no domiclio do cliente
industrias qumicas, siderurgias, pasta e papel, - Equipamentos de produo industrial
etc.) (elevado grau de sofisticao)
- Outros: txteis, vesturio e calado,
mobilirio, pastelarias e padarias (estas
ltimas no caso de apenas venderem para
fora do estabelecimento)
Nota:
Esta classificao procura distinguir os produtos e os servios de acordo com o respectivo grau de estandar-
dizao, por um lado, e com o volume de produo de cada item, por outro, abrangendo dois tipos de com-
binaes possveis:
a)produtos ou servios fortemente estandardizados e produzidos em grandes quantidades: electrodoms-
ticos, padarias, etc., de forma a gerar ganhos de eficincia, o que permite reduzir custos e, consequente-
mente, manter ou at melhorar as margens de negcio sem que isso implique aumentos substanciais no
preo final.
b)produtos ou servios de acordo com as especificaes do cliente e produzidos em pequenas quantida-
des: equipamentos industriais, mdicos, etc., sendo o valor gerado pela adaptao s necessidades espe-
cficas do cliente.

| Conceito e avaliao do negcio
Produo Estandardizada Produo Especializada
Automveis, electrodomsticos Equipamentos industriais, alta

Bens
semicondutores, padarias... costura...
Servios Fast-food, grande distribuio, Mdicos, advogados, reparao

lavandarias... de automveis...
Nota:
Esta classificao de grande importncia, pois o volume de produo e o grau de estandardizao so va-
riveis crticas para se fazerem escolhas quanto aos processos de produo a adoptar.
Complexidade Elevada Complexidade Baixa
Especializao Mdicos, maquinaria especfica, Servios de limpeza, oficinas de

elevada informtica (software)... reparao, hotelaria...
Especializao Automveis, informtica Transporte de passageiros, certos

baixa (hardware),auditoria empresarial... servios de construo civil,...
Nota:
Esta classificao relaciona a complexidade do produto/servio com o grau especializao s necessidades
especficas de cada cliente.
Trata-se de catalogar o output com base nos nveis de qualificao, aptides e investimentos exigidos (a
complexidade), por um lado, e no ndice de adaptao s necessidades especficas de cada cliente, por ou-
tro. A importncia desta classificao tambm bvia, na medida em que nela que o empreendedor se
deve basear para determinar e planear as suas necessidades em termos de competncias humanas e tec-
nolgicas.

Consegue ganhar dinheiro com as suas ideias

e projectos?
O seu conceito de negcio deve ser avaliado de

acordo com os seguintes aspectos:
Originalidade do projecto
A misso da empresa
Obviamente, se algum j est no mercado a pro-
duzir um bem ou a prestar um servio semelhante
Paralelamente descrio do bem ou servio que ou melhor do que aquele que tem para oferecer,
pretende oferecer ao mercado, o empreendedor ento, provavelmente, no valer a pena prosse-
deve definir a misso da sua empresa, isto , o guir com o seu projecto. Seria uma perda de
objectivo essencial do negcio. tempo e dinheiro perfeitamente desnecessria.
Num curto pargrafo (uma frase pode ser suficien-
te), deve ficar preto no branco qual a viso que o A sua empresa poderia at sobreviver durante uns
empreendedor possui do (e para o) seu negcio. tempos, no caso da conjuntura ser favorvel.
Essa viso deve ser partilhada por todos os ele- Porm, a prazo, os seus concorrentes, sobretudo
mentos da organizao e estar sempre presente aqueles com maior dimenso e h mais tempo ins-
nas decises estratgicas da empresa. talados no mercado, acabariam por ocupar todo o
Para ser eficaz, a misso deve, ento, reunir as espao disponvel, empurrando-o para uma situa-
seguintes caractersticas: o insustentvel.
- Constitui a prpria razo de ser da empresa;
- Representa um desafio; Nunca esquea que, quando a conjuntura
- simples e vendvel; menos favorvel, so normalmente os maiores e
- Transmite confiana e envolve os membros da mais poderosos que sobrevivem. O carcter nico
empresa; do seu negcio por isso essencial para a sua
- Rene condies para se manter estvel. sobrevivncia, sobretudo em momentos de crise
econmica.
Essa originalidade pode assumir vrias verten-

tes.
Avaliao do conceito de negcio
Logo, quando falamos em originalidade, no
estamos necessariamente a falar de um grande
Depois de ter sido capaz de clarificar qual o conce- invento ou de uma inovao tecnolgica. Por
ito e objectivos fundamentais do seu negcio, o exemplo, se numa zona densamente povoada
empreendedor deve agora procurar avaliar o no existe nenhuma papelaria ou padaria, pode
potencial da sua ideia de negcio para responder fazer sentido abrir uma, na medida em que estar
a uma questo no muito romntica, mas muito a oferecer algo que nico, ainda que no particu-
clara: larmente inovador ou original, quele conjunto de

| Conceito e avaliao do negcio
potenciais consumidores. Infelizmente, as grandes empresas nem sempre

Assim, podem constituir uma boa ideia de neg- se mostram interessadas nas ideias de pessoas
cio. exteriores sua organizao, a menos que estas
j tenham, de alguma forma, provado o seu
Para se certificar da originalidade dos seus projec- sucesso no mercado.
tos, no tenha receio de questionar pessoas do sec-
tor sobre a existncia de negcios semelhantes. Ento, em alternativa, pode propor parcerias a
Esta questo pode, conforme j vimos, referir-se empresas de menor dimenso, para quem o facto
existncia ou no de uma tecnologia igual ou de os seus produtos ou servios ainda no esta-
melhor do que aquela que pretende desenvolver rem implantados no mercado seja encarado
ou proximidade geogrfica de negcios seme- como uma oportunidade e no como um proble-
lhantes. ma. Estas, apesar de no terem as capacidades
tecnolgicas e de marketing das grandes empre-
De forma a impedir que outros possam apropriar- sas, tm pelos menos a vantagem de partilharem
se da sua ideia, baseie as suas perguntas em problemas e objectivos comuns aos da sua
aspectos genricos, no revelando os detalhes das empresa.
suas ideias e projectos.
Entre os extremos de conduzir a sua ideia sozinho
ou com parceiros externos, est a possibilidade
de subcontratar certas fases do processo produti-
Competncias do projecto vo.
Esta estratgia permitir-lhe- concentrar esforos
Coloca-se agora a questo de saber se o empreen-
e recursos nas fases da produo geradoras de
dedor consegue ou no reunir as competncias
vantagens competitivas, deixando as funes
necessrias para a concretizao das suas ideias.
menos importantes a cargo de terceiros.
Podem, ento, suceder duas situaes possveis:
a) O empreendedor, atravs de uma empresa que
j possua ou atravs de uma nova empresa tem a
capacidade e os recursos necessrios para condu-
zir o projecto que idealizou.
b) O empreendedor no possui essa capacidade.
Neste caso, se quer ver as suas ideias concretiza-
das, o empreendedor ter que recorrer a terceiros.
De facto, os projectos de negcio podem ser exce-

lentes, mas o empreendedor pode no ter a capa-
cidade para os concretizar. Pode, ento, fazer sen-
tido estabelecer parcerias com empresas de maior
dimenso do seu sector, que possuam as compe-
tncias tcnicas e humanas para apoiarem esses
projectos.

Rentabilidade do projecto
Esta a questo que preocupa qualquer empresrio.

O objectivo de qualquer empresa de qualquer sector quando lana um novo projecto , sem dvida, ganhar
dinheiro, dentro de um prazo que se deseja to curto quanto possvel.
Apesar de crucial, dificilmente se pode ter, partida, certeza quanto a esta questo.
Os mercados so dinmicos e aquilo que hoje vende muito bem, pode j no ter tanto sucesso depois de
algum tempo.
Alm disso, so muitas as variveis que podem influenciar a rentabilidade de um negcio, para alm da
qualidade dos projectos que desenvolve. Estas variveis envolvem a concorrncia, o ritmo de inovao tec-
nolgica, os constrangimentos legais, etc.
No entanto, a dificuldade em avaliar o potencial de mercado dos seus produtos no retira, antes aumenta,
a importncia de procurar determinar as possibilidades do seu negcio gerar resultados financeiramente
positivos.
Proteco da ideia
Depois de concluir que o projecto , de alguma for- a) Est disponvel (ou seja, no foi registado por
ma, original, que existe uma forma eficiente de outrem)?
produzir os bens ou servios pretendidos e que b) susceptvel de proteco eficaz. muito difcil
estes so susceptveis de serem colocados no mer- assegurar a proteco de patentes, sobretudo tra-
cado de forma rentvel, o empreendedor tem que tando-se de servios.
considerar a hiptese de proteger determinados c) Tem um valor distintivo, ou seja, o conceito a
aspectos do seu projecto (marcas, tecnologias, patentear propicia uma vantagem competitiva
etc.). real.
Afinal, se j encontrou respostas para as trs ques-
tes anteriores, capaz de estar perante um pro- Depois de respondidas as trs questes anterio-
jecto realmente interessante. res, o empreendedor deve avaliar se o investi-
mento compensa.
Se a empresa possui algo que susceptvel de ser que os custos relacionados com o registo de
registado ou patenteado, devem ser averiguadas patentes no so negligenciveis (custos legais
as seguintes questes: de registo, despesas com solicitadores e advo-
gados,etc.).

Anlise do mercado
Anlise do Mercado |
Anlise do Mercado
Depois de analisadas as questes de foro interno (a ideia, a pessoa e a situ-

ao financeira particular), chegamos ao momento em que o empreende-
dor tem que se voltar para o exterior. altura de proceder anlise de mer-
cado.
Definio de anlise de mercado

A anlise de mercado a base para as decises de produo, marketing e finanas da sua empresa.
Objectivo da anlise de mercado
Procurar avaliar se existe ou no uma verdadeira

oportunidade de negcio:
- Qual a dimenso do mercado-alvo, em nmero

de clientes e em valor?
- Qual o perfil dos clientes actuais e potenciais da
empresa?
- Como o ambiente competitivo do sector?
- Em que medida que o produto ou servio que a
empresa oferece ou pretende oferecer nico? Essa substituibilidade deve ser avaliada com base
- Que oportunidades de crescimento se apresen- nas percepes do consumidor:
tam empresa? Logo, as empresas englobadas na definio do
mercado devem ser aquelas que produzem bens
ou servios que os consumidores identifiquem
Anlise da concorrncia
como sendo substituveis entre si, isto , que
A primeira coisa a fazer na anlise de mercado satisfaam, total ou parcialmente, necessidades
identificar o conjunto das empresas que produzem semelhantes.
bens ou servios susceptveis de concorrerem com Isto significa que, por exemplo, a Coca-Cola no
o bem ou servio que a sua empresa oferece ou concorre s com a Pepsi, mas tambm com refri-
pretende oferecer ao mercado. gerantes de outros tipos. O mesmo se passa com
os restaurantes. Estes, ainda que o servio que
Critrio fundamental para identificao dos prestam possa ter caractersticas diferenciadoras
concorrentes (cozinha portuguesa, italiana, chinesa, etc.), so
A substituibilidade, total ou parcial, entre produtos sempre concorrentes, sobretudo quando esto
ou servios oferecidos por empresas diferentes. prximos uns dos outros.

| Anlise do Mercado
Anlise dos consumidores

te uma grande dependncia face a um reduzido
A anlise de mercado do lado da procura pressu- nmero de clientes, podem surgir problemas no
pe, em primeiro lugar, uma anlise das caracte- planeamento financeiro da empresa, no caso de
rsticas externas dos consumidores e, em segundo um cliente atrasar o pagamento devido.
lugar, das suas motivaes pessoais. O conheci-
mento dos consumidores comea, ento, pela
recolha de informao de base sobre determina- A localizao geogrfica
das caractersticas externas, nomeadamente: Em muitos negcios, sobretudo naqueles em que
existe um contacto mais directo com o pblico (co-
mrcio a retalho, restaurantes, etc.), a proximida-
O nmero de compradores de geogrfica com os clientes pode ser um factor
A abordagem ao mercado concebida e posta em chave para o sucesso. Assim, natural que os pro-
prtica de uma forma completamente diferente, prietrios destes estabelecimentos procurem situ-
consoante o nmero, a dimenso e a importncia ar-se onde esto os seus potenciais clientes.
econmica dos compradores.
De facto, grandes mercados tanto podem ser cons- Critrios scio-econmicos

titudos por muitos compradores de pequena Por ltimo, o empreendedor pode ter interesse
dimenso (como acontece para os produtos de em caracterizar os seus clientes com base em
grande consumo) como por poucos compradores outros critrios como o sexo, a idade, o nvel de ins-
de grande dimenso. truo, a actividade profissional, etc. ou, se os cli-
entes forem empresas, o sector de actividade, a
As empresas ligadas indstria de componentes forma jurdica, etc.
de automvel, por exemplo, movimentam grande
volumes de facturao para dois ou trs construto- A relevncia destes critrios depende do tipo de
res da indstria automvel. actividade e, claro, das respostas que o empreen-
dedor pretende obter com a anlise de mercado
Esta situao, muito frequente em mercados busi- realizada.
ness to business (ou seja, os bens e servios pro-
duzidos no so para consumo final, mas sim para Porm, para conhecer os seus potenciais clientes,
serem incorporados em processo produtivos de a empresa tem que saber mais do que as respec-
outras empresas), traz exigncias especficas nas tivas caractersticas externas. Tem que conhecer
diversas reas funcionais da empresa, nomeada- aquilo que eles pensam e o que os motiva para a
mente produo, marketing e finanas compra, de forma a poder satisfazer as suas
necessidades.
Exemplificando, ao nvel da produo, necess- Logo, para manter os actuais clientes e conquistar
rio proceder, com alguma frequncia, a certas outros, o empreendedor deve procurar entender
adaptaes s necessidades do cliente; em termos os comportamentos e as motivaes dos seus con-
de estratgia de marketing, este tende a ser mais sumidores.
personalizado, existindo um acompanhamento Entender os consumidores comea pelo reconhe-
pessoal do cliente; finalmente, e uma vez que exis-

Anlise do Mercado |
lh-la pelos seus prprios meios, ou seja, ter que

produzir ou pelo menos tratar essa informao.
Se nunca ningum tiver realizado estudos de mer-
cado sobre o seu sector de actividade com as ques-
tes que precisa de ver respondidas, ento ter
que ser a sua empresa a realizar esse estudo.
cimento de que estes no compram s produtos,

mas tambm (e sobretudo) satisfao:
Informao secundria
A informao secundria de mercado aquela
- Eles no s exigem qualidade como tambm
que j existe num formato susceptvel de ser utili-
adaptabilidade aos seus propsitos.
zado:
Em suma, conhecer os clientes implica compreen-
- Informao estatstica produzida e disponibiliza-
der aquilo que eles verdadeiramente procuram
da por organismos pblicos como o Instituto
quando compram determinados bens ou servios:
Nacional de Estatstica (INE) e o Instituto de
Comrcio Externo (ICEP) ou por organizaes sec-
- Nunca esquea que os produtos mudam, mas
toriais so exemplos deste tipo de informao.
que as necessidades individuais bsicas (higiene,
Outras fontes de informao muito importantes
sade, segurana, entretenimento, status) se man-
so as bibliotecas pblicas, os rgos de comuni-
tm imutveis com o passar do tempo.
cao social e, claro est, a Internet.
- Compreender e identificar essas necessidades
Normalmente, a informao secundria mais
fundamental para tomar as decises acertadas na
fcil e menos dispendiosa de obter do que a infor-
abordagem ao mercado.
mao primria.
Uma vez que j existe, est normalmente dispon-
vel ao mnimo custo. Ento, faz sentido esgotar pri-
Fontes de informao
meiro todas as fontes de informao secundria
Sabendo agora as informaes que necessita para
antes de desenvolver processos de recolha de
aprofundar o conhecimento sobre o mercado em
informao primria.
que a sua empresa actua, a questo que se coloca
em seguida onde e como obter essa informao.
O tratamento dos resultados
Dois tipos bsicos de informao sobre o mer-
cado: Obtida que est a informao de mercado rele-
Informao primria vante, agora necessrio proceder organizao
A informao primria aquela que ainda no exis- dessa informao:
te de todo ou, pelo menos, no existe na forma - Toda a informao obtida atravs de entrevistas,
em que o empreendedor pretende utilizar. questionrios e fontes de informao secundria
Nesta medida, se necessitar deste tipo de infor- organizada em categorias, de acordo com a
mao para responder a uma determinada ques- questo de mercado qual deram resposta.
to de mercado, o empreendedor ter que reco- Exemplificando, numa categoria so includos os

| Anlise do Mercado
dados obtidos sobre as caractersticas externas Quanto mais o empresrio souber, melhor poder
(idade, sexo, profisso, etc.) dos consumidores, avaliar a sua situao competitiva e quais os ajus-
em outra, colocam-se as informaes relativas s tamentos e alteraes que tem que fazer para dar
suas atitudes e comportamentos, a outra categoria uma resposta mais eficaz ao mercado.
correspondero os dados sobre os competidores, E, em ltima anlise, verificar se a sua nova ideia
etc. constitui de facto uma oportunidade de negcio
- Do tratamento da informao estatstica decor- ou se a sua empresa tem potencial de crescimen-
rem trs nmeros que constituem uma ncora to.
para a anlise dos resultados obtidos:
Em face da situao da empresa e do empreende-
a moda dor, por um lado, e da anlise de mercado, por
A moda constitui o nmero que ocorreu mais outro, o empreendedor deve ser capaz de tomar
vezes. as decises mais adequadas ao nvel do sistema
a mediana de produo da empresa, da estratgia de marke-
A mediana o nmero que divide a amostra a ting para conquistar o mercado e das formas de
meio (metade dos inquiridos respondeu abaixo da garantir, ano aps ano, o financiamento da sua
mediana e a outra metade respondeu acima). actividade.
a mdia Tudo isto, obviamente, de acordo com as disposi-
A mdia resulta do somatrio de todas as pontua- es legais e fiscais a que o Estado impe s
es, dividido pelo nmero de inquiridos. empresas.
Produo, marketing, finanas e legislao so,
portanto, as reas fundamentais a ter em consi-
As concluses derao na gesto de uma empresa.
Depois da anlise de mercado que conduziu, o
empresrio deve ter adquirido um conhecimento
mais aprofundado sobre os seus potenciais clien-
tes e concorrentes, bem como das tendncias gera-
is do mercado.

Plano de Produo
Plano de Produo |
Plano de Produo
O que a Produo?
- Processo pelo qual os membros de uma organizao transformam
determinados inputs - trabalho, capital, equipamento, etc. - em out-
puts - bens ou servios destinados a satisfazer as necessidades dos res-
pectivos clientes.
A produo assim a funo central de uma empresa pois os bens que produz e/ou os servios que
presta so a prpria razo da sua existncia.
Recorrendo a uma definio mais elaborada, Produo (seja de bens, seja de servios) pode ser descrita
como um processo pelo qual as empresas, mediante a transformao e converso dos recursos
humanos e materiais ao seu dispor, criam bens e servios adequados para a prossecuo dos seus
objectivos e para a satisfao das necessidades dos seus clientes.
O nvel de satisfao dos clientes e o feedback da resultante dever determinar a necessidade ou no de

se procederem a alteraes nos processos adoptados.
Sistema de Produo
Sistema de Produo Outputs
(bens ou servios)
Inputs Transformao Clientes
(feedback)
A funo produo assume ento particular impor- Apesar da importncia fulcral da produo, o
tncia na prossecuo da estratgia global da empreendedor no deve esquecer que esta ape-
empresa porque: nas uma das funes que coexistem nesse siste-
ma mais vasto que a empresa:
- estabelece os padres de qualidade dos bens ou
servios que oferece; - Na verdade, a capacidade de produzir bens ou
- tem naturalmente um impacto considervel nos servios de qualidade no suficiente se no exis-
custos globais da empresa, tendo portanto uma tir mercado para esse bem ou servio.
importncia central na sua viabilidade. - Por outro lado, um ptimo produto no pode ser

| Plano de Produo
vivel se no o for de um ponto de vista econmi- O que o Plano de Produo?

co, ou seja, se num prazo to curto quanto possvel
no gerar mais recursos financeiros do que aque- Plano das operaes que estabelece as carac-
les que consumiu. tersticas e a quantidade de output que a
- Alis, a excessiva focalizao nos aspectos intrn- empresa tem que produzir num determinado
secos do produto, nomeadamente na inovao e horizonte de planeamento e quais os recursos
na excelncia tcnica, conduziu a que, num passa- necessrios para o fazer.
do recente, muitas jovens empresas tecnolgicas
fechassem as portas ou fossem vendidas a empre- Trata-se no fundo de um guia que permite a fixa-
sas de maior dimenso pois, ou no tinham mer- o de objectivos e facilita o controlo, na medi-
cado, ou no eram economicamente eficientes. da em que constitui um termo de comparao
sobre o qual se podem detectar e corrigir des-
vios.
ento claro que a funo produo, pelas suas
O plano das operaes por isso o compromisso
caractersticas prprias e pela inter-relao com as
assumido pela funo produo de suportar a
outras reas funcionais da empresa tem uma
estratgia global da empresa, em coordena-
influncia determinante no custo, na qualidade e,
o com as restantes reas funcionais.
claro, na prpria disponibilidade dos bens ou servi-
os da empresa.
A dimenso e a complexidade de um plano de
As foras e as fraquezas do processo produtivo
operaes variam de acordo com:
tm por isso um forte impacto na sua estratgia
- o sector de actividade
global.
- a dimenso da empresa
- o ambiente competitivo
Por estes motivos, o empreendedor deve proce-
- etc.
der regularmente a uma anlise das competncias
actuais em termos de recursos humanos, tecnolo-
No entanto, um planeamento de operaes s
gia, equipamentos e instalaes disponveis e con-
eficaz se incluir consideraes sobre os seguintes
front-los com os desafios que, a prazo, se colo-
aspectos:
cam empresa - concorrncia, internacionaliza-
- a quantidade de bens/servios que pretende
o, reconverso ou inovao tecnolgicas, etc.
produzir (quantos?);
S partindo de uma avaliao rigorosa dos recur-
- os mtodos de produo mais indicados (co-
sos disponveis possvel definir quais os investi-
mo?);
mentos necessrios para produzir a desejada quan-
- o local das instalaes em que as operaes vo
tidade de output - expresso em Euros, toneladas,
ocorrer (onde?);
unidades de produto ou outros - ou seja, s assim
- finalmente, mas no menos importante, como
se pode elaborar um plano de produo.
escolher as pessoas que vo executar as opera-
es (quem?).

Plano de Produo |
O planeamento da capacidade
Definio
O Planeamento da capacidade o processo de previso da procura e quantificao dos recursos
necessrios (sejam humanos ou materiais) para satisfazer essa procura.
O primeiro passo do plano de produo consiste ainda determinar a melhor forma de disponibili-
em definir quantos produtos se pretendem produ- zar essa capacidade.
zir ou que quantidade de servio se pretende pres-
tar num determinado horizonte temporal: Trata-se, portanto, de definir quais as variveis de
produo que devem ser ajustadas num determi-
- Planear a capacidade produtiva com eficcia pres- nado horizonte temporal para fazer face s neces-
supe uma previso rigorosa do volume de ven- sidades dos clientes ao mnimo custo possvel.
das para o perodo de tempo considerado. Estes ajustamentos so sobretudo necessrios
em negcios que no tenham uma procura uni-
- Alm disso, a qualidade das previses de vendas forme ao longo do horizonte de planeamento.
dependem:
a) a priori, de uma cuidadosa anlise do mercado Mais do que prever a procura para, digamos, um
e do ambiente competitivo ano, o empreendedor deve procurar determinar
b) a posteriori, de uma estratgia de marketing quais os momentos em que a procura atinge os
que permita colocar aquilo que se produz no mer- seus picos (altos ou baixos) ao longo desse ano.
cado.
Estratgias de Produo
A ausncia de uma planificao rigorosa dos
recursos financeiros necessrios para assegurar os As dicas relativamente aos tipos de produtos e ser-
volumes de produo desejados, pode gerar situ- vios mais adequados a cada uma das estratgias
aes de ruptura financeira e, no limite, inviabili- no so regras absolutas, mas apenas linhas de
zar o prprio processo de produo num prazo orientao, no tendo necessariamente que ser
mais ou menos curto. seguidas risca.
Tudo depender das condies particulares da sua
O planeamento da capacidade envolve, no entan- empresa e do seu negcio e, claro, das quantida-
to, mais do que simplesmente prever qual o volu- des que pretende oferecer.
me de produo adequado. Mais importante A deciso sempre do empresrio.

| Plano de Produo
Os Servios
Embora o facto de o servio ser mais ou menos estandardizado possa, conforme veremos, ser um factor
fundamental das escolhas tecnolgicas, a estes temos que juntar outro:
- o grau e a simultaneidade de contacto entre prestador cliente
Exemplos de servios cujos sistemas produtivos requerem elevado ou reduzido contacto com o cliente:
Servios - Grau de Contacto com os Clientes Finais
CONTACTO BAIXO CONTACTO MODERADO CONTACTO ELEVADO
Correios Hotelaria Professores

(hotis, restaurantes)
Transporte de Supermercados Transporte de

mercadorias passageiros
Oficinas de Bombas de gasolina Consultores

reparao (self-service)
Com efeito, uma das principais diferenas entre definio de fluxos de produo e layout tendem
bens e servios justamente esta proximidade a ser mais orientadas para a satisfao das neces-
entre quem presta e quem consome o servio. sidades de produo.
Desta forma, as opes adoptadas (em termos de Aquilo que est em causa o cliente ser ou no
equipamentos, fluxo de produo e layout) tm um agente activo no prprio processo produtivo.
que ter em conta no s os interesses do produtor
mas tambm, e principalmente, os desejos do cli- Nos casos em que o for, os equipamentos no inte-
ente. rior das instalaes de um servio de elevado con-
tacto (as mesas de um restaurante, as estantes de
Assim, nos casos em que o contacto com o cliente um estabelecimento comercial, os livros de uma
elevado, essas opes tm um carcter mais de biblioteca, os veculos de uma empresa de trans-
mercado do que de produo. como se a porte) tm que ser ajustados sobretudo aos inte-
fronteira entre marketing e produo se esbates- resses do cliente, proporcionando-lhe conforto e
se. bem-estar.
Pelo contrrio, se o contacto com o cliente redu- Ao contrrio, nos servios em que exista uma sepa-
zido, ento a escolha de equipamentos e rao clara entre prestao e consumo (transpor-

Plano de Produo |
As condies de mercado
A deciso de colocar determinada unidade produ-
tiva neste ou naquele local est, por isso, intima-
mente ligada anlise de mercado.
Antes de tomar qualquer deciso sobre a localiza-
o das operaes de produo, o empresrio
deve avaliar qual o impacto potencial daquelas
te de mercadorias, desenvolvimento de software nas receitas da empresa.
informtico, servios administrativos, etc.), os
equipamentos devem, sobretudo, responder s A proximidade face aos consumidores crtica
necessidades do processo produtivo propriamente para qualquer tipo de operao, simplesmente
dito. coloca-se de forma diferente consoante o sector
de actividade em causa.
Nos servios de elevado contacto, o fluxo de pro-
duo tem um efeito directo sobre o cliente, Para alm da localizao dos potenciais clientes,
sendo que ele pode mesmo executar vrias eta- devemos tambm ter em conta a proximidade
pas do processo. dos competidores.
Nesta medida, o comportamento do cliente tem Voltando ao retalho, o empresrio no deve
um impacto directo na prpria rapidez e qualidade esquecer que lojas integradas em grandes cadei-
do servio prestado. as nacionais ou internacionais usufruem de uma
Ento, a sequncia das etapas no interior das ins- notoriedade e de uma capacidade financeira que
talaes deve procurar ao mximo facilitar a vida fazem delas competidores muito fortes.
ao cliente, evitando estrangulamentos e atrasos. No entanto, a verdade que certos estabeleci-
mentos comerciais (pronto-a-vestir, restaurantes,
No que toca ao layout das instalaes de servios bares) tendem mesmo a localizar-se prximo de
de grande contacto, estas devem acomodar as concorrentes directo, sobretudo nas zonas crticas
necessidades fsicas e psicolgicas dos clientes, (centro das cidades ou centros comerciais) acima
mais do que a eficincia do processo produtivo. mencionadas.
Nestes casos funciona o princpio de que o cliente
relaciona certas zonas com determinadas activi-
dades.
Logo, a proximidade dos potenciais concorrentes
As instalaes e a sua localizao
pode ser um factor positivo.
O sucesso depender da qualidade e do grau de
As instalaes so a face visvel do negcio, o que,
diferenciao dos produtos vendidos ou dos servi-
por si s, evidencia a importncia das mesmas. De
os prestados.
facto, sejam grandes ou pequenas, as instalaes
de uma empresa constituem uma projeco mate-
rial da sua imagem.

| Plano de Produo
Custos de transporte Um outro aspecto que pode influenciar os custos

Definio de transporte so as caractersticas dos materiais
Os custos que decorrem de forma mais imediata utilizados e dos bens produzidos pela empresa.
da localizao so naturalmente os custos de Normalmente, itens maiores ou mais pesados ten-
transporte. dem a incorrer em custos de transporte mais ele-
vados.
A localizao das operaes de produo no s Alm disso, certos produtos (alimentos, combust-
afecta o potencial da empresa gerar de receitas, veis, etc.) exigem condies de transporte especi-
como pode tambm ter um impacto substancial ais, o que torna a sua distribuio mais dispendio-
no lado dos custos. sa.
Qualquer etapa da cadeia de valor recebe itens de Assim, optar por localizar a funo produo pr-
diversas fontes e distribui itens para fases posteri- xima da fonte dos materiais ou dos clientes do out-
ores da cadeia. put produzido tambm deve ter em considerao
Sobretudo nas operaes de produo de bens, os as caractersticas dos itens (inputs e outputs)
custos de transporte costumam representar uma envolvidos.
fatia importante dos custos.
Assim, a localizao deve procurar minimizar os A importncia dos problemas de transporte tor-
custos de abastecimento de materiais e de distri- nam-se ainda mais decisivos quando esto envol-
buio dos produtos. vidas operaes internacionais.
Desta forma, a proximidade de mltiplas e varia- O nmero de meios de transporte possveis (e
das vias de comunicao (rodoviria, ferroviria, necessrios) aumenta e, logo, novas questes se
martima, fluvial ou at area) traduz-se em meno- colocam.
res custos e numa maior flexibilidade no transpor-
te de itens de caractersticas, formas e dimenso A distncia percorrida pelos materiais e pelos pro-
diversas. dutos aumenta e, com isso, aumentam tambm
No entanto, as vias de comunicao no devem os custos envolvidos.
ser o nico ponto a considerar ao nvel dos custos
de transporte. Paralelamente, surgem custos relacionados com
o comrcio externo (impostos sobre importao,
taxas alfandegrias, custos de administrao por-
turia, etc.)
A constituio de um armazm central para todos
os itens importados ou a expedir pode ser uma
soluo a ter em conta.
Nas empresas industriais, sobretudo naquelas

que no vendem directamente ao consumidor,
preocupao com os custos de transporte cen-
tral na escolha da localizao das operaes,
sobrepondo-se s consideraes relacionadas
com o mercado.

Plano de Produo |
Custo de obteno
A localizao pode ter um forte impacto no custo
de obteno de instalaes.
Procure sempre avaliar se o retorno adicional
decorrente de uma melhor localizao compensa
o esforo financeiro implcito.
Recursos humanos Fiscalidade e incentivos

A localizao pode tambm ser um factor deter- O Estado e os municpios concedem benefcios fis-
minante para a capacidade de uma empresa atrair cais e incentivos com o objectivo de atrarem
pessoas em nmero suficiente e com as qualifica- novas indstrias e negcios para certos locais,
es necessrias, a um custo razovel. podendo mesmo assumir parte do investimento
Factores com os quais uma boa localizao pode do projecto a taxa zero ou at a fundo perdido.
contribuir para a atraco dos recursos humanos Assim, sobretudo para projectos de investimento
necessrios: de maior envergadura, este aspecto pode ser cru-
- Proximidade fsica dos potenciais trabalhadores, cial na seleco da localizao.
seja pela existncia de boas vias de comunicao
ou de aglomerados populacionais prximos. Questes legais
- Proximidade de universidades ou de centros de Existem certas restries legais que se impem
formao profissional, o que pode facilitar o con- escolha de determinada localizao.
tacto e o acesso a pessoas mais qualificadas. De facto, existem regulamentao (governamen-
Decisivo em actividades que requeiram compe- tal ou municipal) que define quais os negcios e
tncias complexas. em que circunstncias podem operar em certas
- Custos de mo-de-obra. Este aspecto sobretu- reas. Um outro tipo de restries legais so aque-
do relevante em actividades de trabalho intensivo, las que tm a ver com a defesa do ambiente.
ou seja, que utilizam mo-de-obra abundante, nor-
malmente pouco qualificada.
- Questes de qualidade de vida, nomeadamente,
proximidade de escolas, hospitais e locais de lazer
(desporto, cultura, etc.), custo de vida razovel
face s remuneraes praticadas (habitao, ali-
mentao, etc.), baixos ndices de criminalidade e
de poluio, o clima, entre outras.
Proximidade de recursos naturais

Em actividades que requerem uma utilizao abun-
dante de recursos naturais (minrios, gua, gs
natural, petrleo, etc.) como acontece em diver-
sos sectores industriais, a localizao das instala-
es pode ter grande influncia na capacidade de
os disponibilizar em tempo til a preos competiti-
vos.

| Plano de Produo
As medidas que este tipo de restries impem devem ser antecipadas e respeitadas no s para evitar
problemas com os organismos pblicos, mas tambm porque podem pr entraves a certos projectos que
pretenda desenvolver no futuro, como sejam a diversificao do servio prestado ou o alargamento das ins-
talaes.
O planeamento das necessidades de pessoal
A qualidade de um negcio directamente pro- gem qualidade de relacionamento interpessoal

porcional qualidade das pessoas que nele esto da parte dos trabalhadores, pois so eles que, de
envolvidas. forma imediata, representam a empresa diante
dos clientes.
Assim, a escolha das pessoas certas para os luga-
res certos um aspecto crtico num ambiente A importncia dos recursos humanos exige, por-
empresarial cada vez mais competitivo. tanto, que seja realizado um esforo de planifica-
Constituir uma equipa slida possuidora das com- o, semelhana do que acontece com os aspec-
petncias e experincia necessrias para acres- tos materiais da produo, abordados nas sec-
centar valor sua empresa uma tarefa cada vez es anteriores deste captulo.
mais exigente.
O planeamento dos recursos humanos envolve
E, embora primeira vista possa parecer que esta trs aspectos bsicos:
dificuldade se resume a quadros altamente quali-
ficados, isto no verdade. - Planeamento das necessidades futuras;
Alis, em Portugal, o maior problema mesmo a - Plano de recrutamento;
falta de quadros tcnicos intermdios (mecnicos, - Plano de formao.
electricistas, serralheiros, etc.), tendo j conduzido
empresas a situaes muito complicadas de
carncia de mo-de-obra nesse tipo de postos.
Mesmo no comrcio a retalho ou na hotelaria, mui-

tos empresrios referem as dificuldades em
encontrar pessoas adequadas para relacionamen-
to e venda ao pblico.
que, apesar de no exigirem grandes qualifica-

es profissionais, estes postos de trabalho exi-

Estratgia de Marketing
Estratgia de Marketing |
Estratgia de Marketing
O que o Marketing?
O marketing a rea funcional da empresa que estabelece o elo de ligao entre esta e o mercado, deven-
do, portanto, ser encarada como uma funo central, a par da produo e das finanas, na prossecuo da
estratgia global da empresa.
A funo de marketing nas empresas modernas assenta numa dupla concepo:
- Orientao da empresa para a satisfao das necessidades dos clientes.
- Um volume de vendas rentvel prefervel a um volume de vendas mximo.
Uma estratgia de marketing eficaz aquela que focaliza os esforos da empresa na identificao e satis-
fao das necessidades dos clientes, de uma forma rentvel.
Passos para a elaborao de uma estratgia de marketing

Anlise-diagnstico
Antes de formular uma estratgia, o empreendedor tem que estudar cuidadosamente o terreno em que se
move, ou seja, o mercado no qual a sua empresa actua, e avaliar os pontos fracos e fortes dos seus potenci-
ais concorrentes.
Paralelamente, tem ainda que fazer uma avaliao rigorosa dos recursos materiais e humanos que possui
para conquistar o mercado e enfrentar a concorrncia, analisando as foras e fraquezas da sua empresa.

| Estratgia de Marketing
- Traos do mercado importantes na anlise externa

Do meio envolvente em geral
Tecnologia grau de desenvolvimento tecnolgico

e da investigao no mercado em anlise;
Economia diagnstico da situao econmica geral (preos, consumo,

crescimento econmico, etc.);
Legislao levantamento da legislao relevante para a empresa;
Scio-poltica anlise do ambiente social e poltico (tipo de regime poltico, existncia ou

no de paz social, nvel cultural da populao, etc.) do mercado em que
pretende actuar.
Do sector em que a sua empresa actua
- Tendncias tecnolgicas mais relevantes; rada do mercado e quais as oportunidades que

- Volume de vendas por tipo de produto; essa mesma evoluo pode oferecer empresa.
- Nmero e caractersticas dos compradores, con-
sumidores e utilizadores; Traos do mercado importantes na anlise
- Comportamentos e motivaes dos consumido- externa
res e compradores (quem compra, onde e como,
em que contextos e sob que influncias). Recursos que a sua empresa dispe (ou pode vir a
dispor) para concretizar os seus projectos
Dos concorrentes
- Tecnolgicos
- Quais so as categorias de produtos (ou servios) - Materiais (equipamentos, instalaes, etc.)
substituveis; - Financeiros
- Quem so os principais concorrentes; - Humanos
-Quais as quotas de mercado de cada um e como - Comerciais (nomeadamente, fora de vendas)
evoluram recentemente;
- Existe um lder, co-lderes e/ou operadores de Evoluo recente da sua empresa
nicho;
- Qual a sua imagem e grau de notoriedade no mer- - Volume de vendas e quota de mercado;
cado e quais as suas estratgias de marketing; - Grau de penetrao dos produtos na clientela
- Quais so as suas perspectivas de evoluo futu- potencial (o nmero de clientes da empresa);
ra. - Perfil e caractersticas dos clientes comparativa-
mente com os da concorrncia;
Da anlise externa, o empreendedor deve ficar - Anlise dos custos e da rendibilidade dos produ-
com uma ideia sobre qual a evoluo mais pro- tos e servios da empresa;
vvel do mercado. Da deve retirar quais so as - Evoluo recente as notoriedade e da imagem
principais ameaas decorrentes da evoluo espe- de marca da empresa.

Partindo da anlise interna, dever ser elaborado um diagnstico dos prin-

cipais aspectos que distinguem a empresa da concorrncia, identificando
os seus pontos fortes e os pontos fracos.
Da confrontao das condies de mercado com as competncias da
empresa ou projecto, o empreendedor deve elaborar uma anlise SWOT.
Anlise SWOT
Anlise interna Anlise externa
Pontos fortes Oportunidades

Pontos fracos Ameaas
Do ingls, Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, uma anlise SWOT no mais do que uma
avaliao rigorosa das ameaas e das oportunidades que a envolvente apresenta, por um lado, e os pontos
fortes e os pontos fracos da empresa, por outro. Diagnosticando a situao interna e externa, a empresa
est apta a definir objectivos claros e realistas de conquista de mercado e nveis de rendibilidade.
Definio de objectivos
Em todos os domnios de actividade, til saber- borao dessa estratgia tenham conscincia e se
mos com clareza aquilo que pretendemos antes coloquem de acordo quanto aos objectivos defini-
de optarmos por este ou por aquele caminho. No dos.
caso concreto de uma estratgia de marketing, a - Facilita a constituio de indicadores de perfor-
definio prvia dos objectivos assume particular mance da estratgia escolhida e clarifica os critri-
importncia por trs razes: os de avaliao das pessoas responsveis pela sua
implementao.
- Assegura a coerncia dessa estratgia com as res-
tantes reas funcionais e com a poltica geral da Contudo, a definio de objectivos no uma tare-
empresa. fa fcil:
- Permite que todos aqueles que participam na ela- - Uma empresa pode ser constituda por diversas

pessoas e grupos de pessoas com interesses e O que a segmentao de mercado?

ambies distintas e nem sempre fcil definir
objectivos susceptveis de agradarem a todos os A segmentao consiste na diviso do mercado
interesses individuais e colectivos instalados. global em subconjuntos (os segmentos de mer-
E isto tanto verdade para o marketing, como para cado), devendo cada um deles ser suficiente-
todas as funes da empresa, principalmente se mente homogneo quanto s caractersticas,
envolverem um conjunto alargado de pessoas. comportamentos e motivaes dos elementos
que o compem.
Uma estratgia de marketing tende a apontar para Para subdividir o mercado em conjuntos mais
trs ordens de objectivos: pequenos e homogneos necessrio definir
- objectivos de volume e de quota de mercado; quais os critrios que iro presidir a essa diviso
- objectivos de rentabilidade; so os critrios de segmentao
- objectivos qualitativos.
Critrios de segmentao
Nota: Estes ltimos podem ter a ver com a ima-
gem de marca junto dos potenciais clientes e/ou Os dois primeiros critrios dizem respeito s
com o grau de satisfao desses mesmos clientes. caractersticas intrnsecas dos elementos da popu-
lao, enquanto os restantes esto mais ligados a
comportamentos face aos produtos e servios
que se pretendem colocar no mercado.
Critrios demogrficos, geogrficos, sociais e

econmicos
De acordo com este primeiro conjunto de critri-

os, a populao dividida com base em caracte-
rsticas objectivas e observveis dos potenciais cli-
entes.
Ento, a utilizao de critrios demogrficos divi-
de a populao de acordo com certas caractersti-
cas externas, como a idade, o sexo, certas carac-
tersticas fsicas (altura e peso dos indivduos, por
exemplo), a composio da famlia, entre outras.
Definio do mercado alvo
Os critrios geogrficos, como natural, dividem
Uma estratgia de marketing numa PME envolve a a populao em regies. Assim, o mercado pode
identificao de grupos de consumidores que a ser dividido em interno e externo, norte e sul, lito-
sua empresa pode servir melhor do que os seus ral e interior, etc.
competidores de maior dimenso. Os critrios sociais e econmicos dividem a popu-
A escolha dos alvos da estratgia de marketing lao de acordo com questes de natureza mais
deve ser precedida da definio de segmentos de qualitativa, como o rendimento, o nvel de instru-
mercado.

de clientes grandes e regulares (ou seja, que com-

pram e actualizam equipamentos com frequn-
cia) ou de clientes pequenos e espordicos.
As necessidades e exigncias de cada um so
naturalmente diferentes e a empresa tem que
estar preparada para isso.
Frequentemente, no entanto, o modo de utiliza-
o, a actividade profissional, a religio, entre o mais relevante como critrio de segmenta-
outras. o do que as quantidades consumidas.
Numa confeitaria, por exemplo, pode ser interes-
Critrios de personalidade e estilo de vida sante distinguir aqueles clientes que consomem
com maior frequncia no interior do estabeleci-
Este tipo de critrios dizem respeito a caractersti- mento, daqueles que normalmente compram
cas gerais e estveis dos indivduos, mas num para levarem para as suas casas.
nvel muito mais profundo do que aqueles apre- Enquanto para os primeiros a qualidade do servi-
sentados no ponto anterior. o/atendimento pode ser fundamental, para os
O foro eminentemente psicolgico destes crit- segundos aquilo que relevante a qualidade do
rios dificulta a sua observao e medio objecti- produto propriamente dito.
vas.
Por estes motivos, a sua validao terica e utili- Critrios de atitude psicolgica relativamente
dade prtica levantam algumas reservas, o que ao produto
confirmado pelo facto de serem utilizados muito
raramente. Por vezes, a segmentao do mercado baseia-se
no nos comportamentos, mas sim nas atitudes
Critrios de comportamento relativamente ao psicolgicas face a um determinado produto (ou
produto servio).
Assim, por exemplo, existem consumidores que
Pretende-se com este tipo de critrios agrupar os tendem a olhar para certos produtos numa lgica
elementos de uma populao de acordo com as puramente utilitarista, enquanto outros encaram-
caractersticas do seu comportamento, isto , as nos como smbolos de status ou de um determi-
condutas ou os actos que so observveis de um nado estilo de vida.
modo relativamente simples. O exemplo clssico , logicamente, o dos auto-
Os critrios de comportamento mais utilizados so mveis. Para muitos, estes so smbolos de suces-
as quantidades consumidas e os hbitos de con- so, o reflexo de um estilo de vida ou uma cabina
sumo. indicada para o romance...
A segmentao com base nas quantidades consu- Existem mesmo algumas pessoas que os com-
midas pode ser interessante pois nveis de consu- pram como meios de transporte. Imagine agora o
mo diferentes implicam necessidades diferentes. exemplo dos relgios; ningum compra um Rolex
Exemplificando, para um revendedor e instalador s para ter um meio de ver as horas.
de equipamentos informticos pode ser aconse-
lhvel segmentar o mercado consoante se tratem

Tambm nos servios pode fazer sentido segmen- Definio da estratgia de marketing
tar o mercado com base em atitudes psicolgicas.
Imagine que proprietrio de um ginsio. Antes de preparar o plano de marketing, o
Alguns dos seus clientes frequentam o seu esta- empreendedor tem de delinear a estratgia de
belecimento porque gostam da actividade fsica e marketing.
da prtica desportiva ou simplesmente para aliviar
o stress de um uma actividade profissional inten- Definio de Marketing Mix
sa. Conjunto de decises fundamentais adoptadas
Porm, a maioria f-lo essencialmente para mol- pela empresa relativamente s principais ferra-
dar o seu corpo e melhorar o seu aspecto fsico. mentas de marketing que tem ao seu dispor - pro-
Em suma, o mesmo servio est a satisfazer duto, preo, distribuio e comunicao - no senti-
necessidades bastante diferentes. do de prosseguir os objectivos traados na estra-
tgia de marketing e de conquistar os segmentos
Segmentao multicritrios de mercado definidos como prioritrios.
O marketing mix usado para descrever a forma
Como natural, nada impede o empreendedor de como o empreendedor vai combinar as quatro
segmentar um mercado com base em mais do variveis fundamentais - os meios de aco de
que um critrio. marketing - num programa de marketing
Na verdade, muitas vezes til fazer o cruzamen- coerente.
to de diversos critrios para obter uma diviso do
mercado mais relevante e, por isso, mais eficaz. Meios de Aco de marketing
claro que, ao faz-lo, o responsvel pelo processo
de segmentao obrigado a renunciar ao princ- Poltica de produto (ou servio)
pio da homogeneidade perfeita, pois, nesse caso, Definio
as combinaes possveis seriam imensas e, como A poltica de produto est relacionada com as
tal, a segmentao seria ineficiente. caractersticas dos produtos ou servios prestados,
Nestes casos, necessrio recorrer a mtodos de ou seja, trata-se da ferramenta que liga o marke-
diviso mais flexveis, designados por tipologias. ting funo produo da empresa.
Os mtodos de tipologia permitem segmentar a Em termos gerais, abrange as caractersticas
populao do mercado em conjuntos semelhan- intrnsecas do produto ou servio em causa, a
tes, ainda que certas caractersticas sejam dife- embalagem e a marca (esta ltima especfica do
rentes. marketing).
A soluo pode passar por determinar quais so os
critrios mais relevantes para a segmentao, Marketing mix centrado no produto (ou servi-
ainda que outros menos relevantes possam ser uti- o)
lizados para aprofundar o conhecimento do mer- Consiste na escolha da poltica de produto como
cado. elemento central do marketing mix. Pode basear-
se em trs factores principais:
- Inovao tecnolgica;
- Qualidade superior;
- Especializao.

O design e a embalagem so factores fundamen-

tais para a fixao de uma imagem de marca de
um produto ou servio.
A marca
Mais do que simplesmente identificar os produtos

Basear o marketing mix no produto pode ser a ou servios de uma empresa, a marca diferencia-
abordagem mais indicada para uma empresa de os e d-lhes sentido.
pequena dimenso: A marca como que um ponto de ancoragem dos
De facto, para as PME, as vantagens competitivas produtos da empresa ao contedo simblico que
esto normalmente relacionadas com a capacida- lhes atribudo pelos consumidores.
de de prestar um servio diferente da concorrn- Nesta medida, a marca tem valor comercial, pois
cia, seja pelo seu carcter inovador, pela qualidade pode constituir uma vantagem concorrencial
ou pela adequao s exigncias especficas de importante e um activo negocivel, seja atravs
um conjunto relativamente pequeno de consumi- da venda ou atravs do aluguer da marca (fran-
dores. chising).
Existem certos princpios que devem ser seguidos
As caractersticas do produto quando de pretende denominar um produto ou
servio que, com as devidas adaptaes, so
vital definir os atributos e qualidades do produto, igualmente aplicveis escolha do prprio nome
que vo identific-lo no mercado e determinar se das empresas:
ele corresponde ou no s reais expectativas dos
consumidores. - A marca deve ser distintiva, credvel e de fcil
Alis, falar em qualidade na ptica do marketing memorizao;
consiste em avaliar a adequao das performan- - O nome escolhido deve respeitar a lei;
ces dos produtos ou servios que a empresa ofere- - Transculturalidade da marca.
ce s necessidades dos clientes.
A qualidade pode ser aferida em mltiplas
dimenses: Poltica de comunicao
- produtos simples, orientados para clientes pouco Definio
exigentes e com baixo poder aquisitivo (neste Esta rea de deciso de marketing inclui os meios
caso, ter que ser suportada por preos baixos); de comunicao e promoo que sero utilizados
- produtos ou servios com alguns atributos que os para atrair a ateno de potenciais clientes para os
diferenciam da concorrncia (atendimento, seus produtos e/ou servios.
design, etc.); Nesta medida, envolve decises sobre que meios
-produtos claramente diferenciados e inovadores, utilizar e sobre o oramento global de comunica-
com um ou mais elementos completamente origi- o e sua distribuio pelos diferentes meios
nais. alternativos: publicidade, marketing directo, etc.

Mix de comunicao
O Mix de Comunicao o conjunto de meios de comunicao que a empresa pode utilizar.
Normalmente, o mix de comunicao das empresas envolve uma combinao entre aces nos media (ou
seja, publicidade) e fora dos media (marketing directo, relaes pblicas, etc.).
Assim, regra geral, a empresa no dever utilizar um nico meio de comunicao, mas sim uma combina-
o eficiente de meios.
Mix de comunicao
Nos media Fora dos media
Televiso Rdio Marketing directo Relaes pblicas
Imprensa Outdoors Correio directo Contactos pessoais

Telemarketing Eventos
Internet
Publicaes
Patrocnios & Mecenato
Publicidade nos media
Definio
A publicidade nos media apresenta duas caracte-
rsticas essenciais:
- permite alcanar muitos pblicos (por exemplo,
a publicidade da Vodafone nas camisolas do
Manchester United vista por milhes de pessoas,
quase semanalmente)
- funciona segundo um princpio da repetio, atra-
vs de uma mensagem simples, forte e nica e da
continuidade das campanhas.
Veculos das mensagens publicitrias

- Televiso
- Imprensa (jornais e revistas) Marketing directo
- Rdio Definio
- Cinema O marketing directo envolve um conjunto de tc-
- Outdoors nicas de comunicao individualizada e interacti-
- Internet va.

Colquios, concursos, conferncias de imprensa,

etc.
Publicaes
Relatrio anual da actividade da empresa, press
releases (comunicados sobre a empresa conten-
do informao relevante para os pblicos a que se
Ao contrrio dos media, o marketing directo visa dirige), jornais e revistas internos, etc.
estabelecer relaes personalizadas com os seus
potenciais clientes, tendo normalmente por objec- Patrocnios, mecenato e aco social
tivo uma resposta concreta (uma encomenda, Concesso de apoio financeiro a manifestaes de
uma assinatura, a adeso a um clube, etc.). carcter desportivo, cultural ou social.
Dois tipos fundamentais de marketing directo:
Definio do mix de comunicao
- Correio directo
- Marketing telefnico (ou telemarketing) As principais variveis a ter em considerao para
definir o mix de comunicao so os alvos e os
objectivos da comunicao, por um lado, e o ora-
Relaes Pblicas mento disponvel para a comunicao (dentro do
Definio velho princpio segundo o qual quem no tem
Genericamente, as aces de relaes pblicas dinheiro no tem vcios), por outro.
tm como objectivo o estabelecimento de rela-
es de confiana entre a empresa e os seus pbli- Os alvos e os objectivos de comunicao
cos, originando opinies favorveis destes relati-
vamente empresa. Esses pblicos tanto Para se escolherem os meios de comunicao ade-
podem ser os clientes (actuais ou potenciais) da quados essencial saber-se o que que se pre-
empresa, como os seus colaboradores, a comuni- tende comunicar e, para cada um dos alvos identi-
cao social, o governo, os accionistas, a comuni- ficados, quais so os objectivos de comunicao.
dade financeira, entre outros.
Tratam-se ento de aces de comunicao que
podem ser especificamente orientadas para todos O oramento de comunicao
aqueles que, de forma directa ou indirecta, podem
influenciar a performance e a imagem da empre- Definidos os objectivos e os meios de comunica-
sa. o mais adequados, h que determinar qual o
custo total de implementao do mix de comuni-
Meios ao dispor das empresas para divulgar a cao escolhido.
sua imagem e cativar os seus pblicos: Naturalmente que quanto maior for o oramento,
- Contactos pessoais maior o nmero de meios que pode utilizar
Encontros, participao em congressos e seminri- simultaneamente. Porm, como j referimos,
os, clubes, visitas s instalaes da empresa, servi- nem sempre o oramento de uma PME permite-
o de atendimento ps-venda, etc. lhe, por exemplo, investir dezenas de milhar de
- Realizao de eventos

contos em publicidade na televiso. Clculo do ponto crtico

Assim, a colocao num jornal de um anncio bem
elaborado e convenientemente posicionado, pode Antes de tomar qualquer deciso quanto ao preo
ser uma soluo adequada. justo do seu produto ou servio, o empreendedor
Porm, mesmo meios de publicidade nos media tem que determinar com rigor quanto custa pro-
mais baratos podem no estar ao alcance da duzi-lo e comercializ-lo.
empresa. Depois de identificados esses custos, possvel
Nestes casos, pode justificar-se a utilizao de determinar o ponto crtico de vendas (break even
aces de comunicao fora dos media, como o point, na terminologia inglesa), ou seja, aquele
marketing directo ou as relaes pblicas, que, ponto em que a sua empresa atinge lucro zero na
sendo bem delineadas, podem produzir resulta- produo de um bem ou na prestao de um ser-
dos muito interessantes com um custo pouco sig- vio.
nificativo. O empreendedor tem agora que definir quais os
mtodos de fixao do preo para atingir o lucro.
Poltica de preo A sua empresa no est obviamente interessada
Definio em registar lucro zero, pelo menos a partir de um
Ao nvel da poltica de preos, o empresrio tem determinado horizonte temporal.
que determinar quais as condies de obteno Genericamente, o empresrio pode optar por trs
por parte dos seus clientes (actuais e potenciais) formas de fixao dos preos dos seus produtos:
dos bens ou servios produzidos, tais como, o - Fixao do preo com base no custo unitrio de
preo base e os mtodos para respectivo clculo, a produo;
poltica de descontos, entre outras. - Fixao do preo com base na anlise de merca-
Nesta varivel visvel a ligao estreita entre do (consumidores e concorrncia);
marketing e finanas no interior da empresa. - Fixao do preo com base nas caractersticas do
Colocar o preo nos produtos ou servios de uma produto.
empresa , indiscutivelmente, uma das decises
mais importantes em qualquer negcio. Descontos
A empresa deve ser capaz de vender os produtos a A estratgia de preo de uma empresa pode
um preo que, por um lado, os consumidores este- ainda complementada por descontos a determi-
jam dispostos a pagar e, por outro, permita nados clientes.
empresa a obteno de lucro. Esta prtica frequente em diversos sectores de
Caso no consiga estabelecer um preo que pre- actividade, podendo ter como objectivos o
encha ambos os requisitos mencionados, dificil- aumento do volume de vendas sem alterao dos
mente o empresrio ficar no negcio por muito preos base (no afectando, deste modo, a ima-
tempo. gem do produto ou servio) e/ou premiar certos
Ento, as decises relacionadas com o preo comportamentos dos clientes.
devem ter em considerao trs factores funda-
mentais: os custos (directos e indirectos) de pro- A estratgia de preos
duo e comercializao, a concorrncia e, claro, a Uma estratgia de preos consiste no plano de
percepo dos potenciais clientes quanto ao valor aco para colocar um preo nos bens ou produtos
do bem ou servio em causa. oferecidos, de acordo com toda a informao reco-
lhida relativamente aos custos de produo, s

- A primeira consiste em convencer os consumi-

dores a comprarem aquilo que a empresa tem
para vender - a venda.
- A segunda consiste em fazer chegar s mos dos
consumidores esses produtos ou servios que
compraram - a distribuio.
condies de mercado (do lado da oferta e da pro- Em muitos casos, no existe uma separao entre
cura) e s caractersticas do produto. venda e distribuio.
So aqueles casos em que o produtor est directa-
Outros esquemas para reduzir o preo podem mente em contacto com o consumidor final.
passar, por exemplo, por oferecer dois pelo preo No entanto, existem outros (e cada vez so mais
de um. os sectores em que isso acontece) em que os pro-
Se utilizar este tipo de estratgia, o empresrio dutos ou servios tm que percorrer um determi-
deve no entanto ter cuidado para que ao seu pro- nado caminho desde o momento em que so pro-
duto ou servio no fique irremediavelmente asso- duzidos at ao momento em que chegam s
ciado uma imagem de preo baixo. mos do consumidor final.
que, cobrar hoje um preo baixo e amanh um A esse caminho designamos de circuito de distri-
preo alto, pode ser uma tarefa muito complicada buio.
e no muito bem aceite pelos consumidores.
Ao longo desta seco vamos ento analisar cada
uma destas vertentes da poltica de marketing da
empresa
A venda
O acto de vender essencial para a empresa, uma

vez que uma das razes fundamentais da sua
existncia.
Por muito bons que sejam todos os aspectos da
estratgia de marketing, esta nunca ter sucesso
se no for apoiada em pessoas com a capacidade,
a experincia e a motivao para colocar os bens
Poltica de distribuio ou servios que a empresa oferece nas mos dos
consumidores.
Definio
Trata-se aqui de determinar quais as formas para
levar o produto ao cliente. Envolve questes como
a dimenso e organizao da fora de vendas, a A Distribuio
seleco dos canais de distribuio e as condies
a acordar com os distribuidores. O circuito de distribuio consiste no itinerrio per-
Este processo est dividido em duas fases: corrido por um produto ou servio, desde o est-

dio da produo ao do consumo. Os critrios qualitativos esto relacionados com o

A eficincia do circuito de distribuio funda- objectivo central de uma estratgia de marketing,
mental para que o produto seja disponibilizado isto , a satisfao dos desejos e necessidades
aos consumidores na hora certa, nas quantidades dos clientes.
necessrias e, claro, em condies tcnicas e de Ento, periodicamente, o empresrio deve colo-
conservao adequadas. car aos colaboradores, aos clientes e a si prprio
Independentemente de serem realizadas pelos diversas questes destinadas a clarificar trs
produtores ou por intermedirios, as funes de aspectos chave:
distribuio podem ser divididas em dois tipos prin-
cipais: a distribuio fsica e os servios. - A empresa est a fazer tudo o que est ao seu
alcance para ser orientada para o cliente?
- Os funcionrios asseguram a satisfao total das
necessidades e desejos dos clientes?
Avaliao da estratgia de marketing
- Finalmente, ser que o cliente tem alguma per-
Desenvolvida e implementada a estratgia de cepo quanto ao facto das suas necessidades
marketing, o empreendedor deve procurar deter- estarem ou no a ser satisfeitas a um preo e com
minar e avaliar os resultados produzidos. uma qualidade competitivas?
Mais uma vez recordamos que todo o investimen-
to (seja em I&D, em equipamentos ou em marke- Os critrios quantitativos so naturalmente de
ting) deve ser sempre equacionado numa pers- natureza financeira e tm a ver com a prossecu-
pectiva de custo/benefcio. o de certos objectivos traados para estratgia
de marketing. Assim, as questes a colocar so
Assim, o empreendedor dever analisar com algu- as seguintes:
ma regularidade (trimestre, semestre, ano, con-
forme o dinamismo revelado pela sua empresa e - Qual foi o impacto da estratgia de marketing na
pelo sector em que est inserida) em que medida evoluo do volume de vendas?
que a estratgia de marketing adoptada teve ou - A estratgia adoptada permitiu a conquista ou
no um impacto positivo na performance da manuteno da quota de mercado da empresa?
empresa. - Em que medida que a estratgia elaborada con-
No entanto, esta deve ser uma anlise compara- tribuiu para eventuais ganhos de rentabilidade?
da, isto , a empresa deve definir uma referncia
para poder qualificar de forma mais rigorosa a sua Diante das respostas obtidas, o empreendedor
estratgia de marketing. pode tomar uma das seguintes decises:
De facto, performances boas ou ms podem ter a
ver com questes econmicas conjunturais e no - Repetir a estratgia e o mix que concebeu.
tanto com as opes da empresa. Normalmente, -Proceder a pequenos ajustamentos nessa
os comparveis uilizados so a mdia do sector e mesma estratgia.
performance histrica da prpria empresa. - Rejeitar a estratgia adoptada e elaborar uma
A eficcia de uma estratgia de marketing deve outra totalmente nova.
ser medida em termos qualitativos e quantitati- - Pr em causa os objectivos da estratgia de mar-
vos. keting, ao concluir que estes esto desfasados da
realidade.

Finanas da Empresa
Finanas da Empresa |
As Finanas da Empresa
Entre as principais causas do insucesso das PME esto a m gesto financei-
ra e a insuficincia de capital. Logo, todos os planos e medidas financeiras
que o empresrio adoptar sero uma parte importante para o sucesso da
sua empresa.
Esse sucesso requer que, nas alturas chave, o montante de dinheiro ade-
quado esteja sempre disponvel quando necessrio. Lembre-se ainda, que
um planeamento financeiro eficaz justamente aquele que permite ante-
cipar as suas necessidades financeiras antes delas acontecerem.
O plano financeiro
O planeamento financeiro pode afectar como e em que termos a sua empresa ir obter financiamento,
bem como os bens ou servios que ser capaz de produzir e se ser ou no capaz de coloc-los no mercado
de forma eficiente. Ser tambm determinante para os recursos fsicos e humanos que a sua empresa ser
capaz de adquirir.
E, finalmente, ser absolutamente fundamental para definir se o seu trabalho rduo ir, num prazo mais ou
menos curto, produzir os lucros desejados.
Elementos de um Plano Financeiro
1 Anlise das opes e necessidades de inves- de marcas e patentes, controlo de poluio, etc.)
timento da empresa. ou em outros que sejam relevantes para o neg-
O plano dever descrever os investimentos previs- cio.
tos, descriminando-os por tipos de investimento.
- Devem ser referenciados quais os investimentos 2. Projeco do impacto das decises presen-
em instalaes, em equipamentos produtivos e tes na performance futura da empresa.
administrativos (computadores, mobilirio, consu- Para alm do programa de investimento, o plano
mveis, etc.), em aces de marketing, em investi- deve conter previses quanto evoluo do neg-
gao e desenvolvimento, na verificao de certos cio, apoiadas em demonstraes financeiras pre-
requisitos legais (constituio da empresa, registo visionais (Demonstrao de Resultados, Balano

| Finanas da Empresa
e Mapa de Origem e Aplicao de Fundos) para o As demonstraes financeiras

longo prazo, e em oramentos de tesouraria, para
o curto prazo. As demonstraes financeiras so instrumentos
contabilsticos que reflectem a situao
3. Estabelecimento de objectivos financeiros. econmico-financeira da empresa, evidenciando
Os objectivos financeiros podem passar por: os respectivos pontos fortes e fracos de acordo
- Aumento/manuteno do ritmo de crescimento com a verdade dos nmeros.
das vendas; Alm disso, permitem estabelecer comparaes
- Aumento/manuteno das margens de negcio claras relativamente ao passado (ou seja, a
(o que implica reduo dos custos unitrios); performance financeira histrica da empresa) e
- Conteno de custos. aos competidores mais directos, assim como face
a objectivos pr-definidos.
O plano financeiro deve reflectir a estratgia da So ainda utilizadas para a realizao de
empresa: projeces financeiras, que permitem verificar
- Se esta pretende realizar um crescimento agres- em que condies o negcio vivel, bem como
sivo, com introduo de novos produtos, com a detectar eventuais ajustamentos (operacionais,
expanso para novos mercados ou com a conquis- de investimento ou de financiamento)
ta de quota de mercado, as vendas aumentaro necessrios para assegurar essa viabilidade.
mas, pelo menos no curto prazo, as margens uni-
trias sobre as vendas podero cair. Demonstrao de Resultados
- No caso de pretender manter apenas um cresci- A Demonstrao de Resultados reflecte os
mento normal, ento o objectivo financeiro proveitos e os custos ocorridos ao longo de um
poder estar na reduo/conteno de custos, de determinado perodo de tempo - o trimestre, o
forma a aumentar/manter as margens de neg- semestre ou o ano. A diferena entre esses
cio. proveitos e custos constitui ento o lucro da
empresa durante o perodo considerado.
4. Necessidades e opes de financiamento
Determinadas as necessidades de investimento, Estrutura da Demonstrao de Resultados
estimada a evoluo do negcio e definidos os 1 Resultado operacional
objectivos financeiros, o plano financeiro deve o resultado gerado pela actividade principal da
incluir quais as necessidades de financiamento empresa. obtido pela diferena entre as vendas
que se colocam empresa, no curto e no da empresa e os custos operacionais (compra de
mdio/longo prazo. mercadorias e matrias-primas, salrios e
Os fundos necessrios tanto podem ter origem no encargos conexos, custos gerais de produo e
prprio empresrio ou em pessoas que lhe so pr- amortizao do imobilizado).
ximas (familiares e amigos), como em investido-
res profissionais (bancos, capital de risco, etc.), 2 Resultado financeiro
podendo assumir a forma de capital ou dvida. Resulta da diferena entre proveitos e custos de
natureza essencialmente financeira (juros pagos
e recebidos, descontos de pronto pagamento
obtidos e concedidos, rendimentos e encargos de
participaes de capital, etc.).

entre activo circulante e passivo de curto prazo ou

exigvel num prazo inferior a um ano.
Se o primeiro for superior ao segundo, ento a
empresa evidencia capacidade para satisfazer os
seus compromissos de curto prazo.
Caso isso no acontea, provvel que a empresa
se veja forada a recorrer a emprstimos para sal-
3 Resultado extraordinrio dar as suas dvidas mais imediatas.
Abrange os custos e proveitos com um carcter
inesperado (sinistros, multas, dvidas incobrveis 3 conselhos para o empresrio saber explicar e
ou recuperadas, etc.) ou meramente pontual (por justificar todos os pressupostos em que se
exemplo, mais ou menos valias resultantes da alie- basearam as previses
nao de componentes do activo imobilizado).
1. Seja prudente nas suas estimativas
4 Resultado lquido Lembre-se que novos negcios ou novos projec-
Resulta da soma algbrica das trs componentes tos enfrentam sempre dificuldades na sua fase de
anteriores, deduzida do IRC devido. arranque.
Alm disso, no deve existir apenas uma previ-
Balano so, mas, pelo menos, duas: uma que reflicta uma
O Balano representa a situao patrimonial da viso optimista, ou seja, aquela que o empresrio
empresa (activos, dvida e capital) num determi- espera que se verifique, e uma pessimista, que
nado momento de tempo. preveja a evoluo das vendas no caso de as coi-
Tal como a Demonstrao de Resultados, nor- sas no correrem de acordo com o esperado.
malmente apresentado no final de um perodo Assim, poder prevenir os efeitos de uma evolu-
contabilstico (trimestre, semestre, ano). o mais negativa e delinear antecipadamente
Ao contrrio da Demonstrao de Resultados, que planos de emergncia.
pretende representar factos ocorridos ao longo de Em suma, considere sempre o melhor e o pior dos
um perodo, o Balano uma "fotografia" respei- cenrios.
tante a um momento preciso.
2. Se possvel, recorra a especialistas
Projeces financeiras de qualidade (que, por
Princpio Bsico da Contabilidade exemplo, garantam a congruncia entre os trs
tipos de demonstraes financeiras apresentadas
Activo = Passivo + Capital Prprio anteriormente) exigem conhecimentos tcnicos
Esta expresso constitui o princpio bsico da con- que podero no estar ao dispor da sua empresa.
tabilidade, dizendo-nos que a aquisio de todo o
patrimnio da empresa (activo) tem que ser 3. Envolva outras reas funcionais da sua
financiada ou por capitais dos scios (capital pr- empresa na elaborao das projeces
prio) ou por capitais alheios (passivo). Os especialistas em finanas percebem do seu of-
Um outro aspecto a ter em ateno na anlise do cio mas podem no ter ( natural que assim seja)
Balano de uma empresa a relao existente sensibilidade para certos aspectos do seu

negcio. Assim, quem melhor do que o respons- Com base nas projeces financeiras, o empres-
vel da produo para expor quais os custos de pro- rio deve obter respostas fiveis s seguintes ques-
duo e os investimentos produtivos necessrios? tes:
- Em primeiro lugar, o modelo de negcios defini-
Quem melhor do que o responsvel de marketing do cumpre os requisitos financeiros necessrios
para definir quais os custos da estratgia de para ser bem sucedido, isto , revela-se capaz de
comunicao a adoptar? gerar lucros e cash flows no horizonte temporal
Ainda que no existam pessoas especificamente definido?
responsveis por cada uma daquelas reas funcio- Sero necessrios ajustamentos?
nais, existe sempre algum na sua empresa que - Em segundo lugar, quais as necessidades de
est mais por dentro deste ou daquele assunto. A financiamento at que o negcio seja auto-
sua colaborao permitir elaborar projeces sustentvel?
muito mais rigorosas e realistas e, como tal, mais E quanto tempo levar a atingir essa sustentabili-
teis tomada de deciso. dade?
O financiamento
A falta de capital uma das principais causas de insucesso das PME.
Mais do que definir quanto precisa, o empresrio tem que definir qual ou quais as fontes de financiamento
que mais lhe convm para satisfazer as diversas necessidades de capital que se lhe deparam.
Fontes de Financiamento
Capitais Alheios Capitais Prprios
Empr. Bancrio Linha de crdito Scios iguais Business Angels

Leasing Factoring Capital de Risco Mercado de Capitais
Tipos de financiamento
Linhas de Crdito
As linhas de crdito so uma forma de emprstimo bancrio de curto prazo, em que a instituio credora
confere empresa o direito de, dentro de um plafond previamente contratado, retirar fundos consoante as
suas necessidades de tesouraria.
Esta forma de crdito permite complementar outras formas de gesto de tesouraria e muito flexvel, na
medida em que a empresa contrai o emprstimo quando precisa e repe-no quando julga mais conveni-
ente, pagando juros apenas sobre o montante em utilizao. Aos juros costuma juntar-se no entanto uma
comisso.

recebendo em troca uma comisso.

Este instrumento tem a vantagem de possibilitar
empresa realizar os seus crditos (ou uma parte
deles) sem estar dependente dos prazos de paga-
mento dos clientes.
No entanto, tem a desvantagem de implicar cus-
tos acrescidos (as comisses), o que reduz a ren-
Esta forma de financiamento revela-se muito til tabilidade das vendas.
nas seguintes situaes: Alm disso, o recurso regular ao factoring constitui
- Fazer face a insuficincias de tesouraria tem- um indcio de m gesto dos tempos mdios de
porrias e previsveis recebimento. Deve ser um instrumento apenas uti-
Por exemplo, em negcios fortemente sazonais, lizado em situaes muito particulares.
podem haver momentos em que a empresa tem
dificuldades de tesouraria que so claramente pre- Emprstimos financeiros
visveis e, portanto, podem ser planeadas. Uma dvida financeira consiste na obteno de um
- Fazer face a rupturas inesperadas e momen- emprstimo junto de um credor, normalmente
tneas um banco, durante um perodo de tempo pr-
Ainda que a empresa seja lucrativa e geradora de determinado.
cash flow, podem existir momentos em que, por Quando contrai uma dvida, a empresa est no
razes inesperadas, existam rupturas moment- s obrigada restituio do capital emprestado,
neas de tesouraria. como tambm ao pagamento de juros, fixados
com base numa taxa que aplicada ao valor do
Nota: As linhas de crdito no devem ser utiliza- emprstimo.
das para financiar grandes investimentos (so As instituies bancrias tendem a preferir
sobretudo um instrumento de gesto de tesoura- empresas com experincia no negcio, cujas equi-
ria) e para satisfazer necessidades de tesouraria pas de gesto mantenham boas relaes com a
que so permanentes como, por exemplo, os cus- instituio e que apresentem planos de negcio
tos com pessoal. que demonstrem capacidade para cumprir o ser-
Nestes casos, em que as obrigaes de pagamen- vio da dvida.
to so constantes e revelam alguma continuidade, Normalmente, o crdito bancrio uma forma de
a empresa deve recorrer a instrumentos de finan- financiamento adequada se a empresa est
ciamento de longo prazo. moderadamente endividada e manifesta boa
capacidade de gerar cash flows.
Factoring Empresrios com negcios nestas condies
O factoring, tal como as linhas de crdito, um ins- podem recorrer a emprstimos bancrios para
trumento de gesto de tesouraria, ou seja, de financiarem as suas operaes e programas de
cobertura de necessidades de curto prazo. O con- expanso em condies muito vantajosas sem
trato de factoring consiste na cedncia dos crdi- cederem parte do controlo da empresa.
tos da empresa a uma sociedade que se ir res- Como natural, os bancos so muito mais recepti-
ponsabilizar pela cobrana desse crdito: vos a emprestarem dinheiro a empresas slidas j
A sociedade factoring adianta uma parcela do estabelecidas no mercado, do que as empresas
valor do crdito objecto de contrato empresa, emergentes.

O financiamento bancrio pode ser aconselhvel que, ou no so estratgicos para a empresa, ou

nas seguintes condies: apenas sero utilizados por um perodo de tempo
limitado.
Expanso de um negcio lucrativo Um exemplo tpico so os automveis ao servio
Quando a empresa no se encontra desesperada, da empresa, que tendem a ser adquiridos em sis-
consegue obter condies muito mais vantajosas. tema de leasing.
Financiamento de uma grande aquisio

Equipamentos, instalaes, etc., que ir incremen- Venda de uma participao no capital da
tar substancialmente a rentabilidade do negcio empresa
ou garantir a existncia de um patrimnio sufici- Consiste na troca de dinheiro por uma parcela do
ente para cobrir as garantidas exigidas pela insti- capital e, como tal, da propriedade uma parte da
tuio bancria. empresa.
Numa primeira fase, o empreendedor, face
Elevada capacidade de gerao de cash flow carncia de fundos prprios e aos problemas
O que permite empresa demonstrar que vai ser decorrentes do crdito, pode recorrer a investido-
capaz de cumprir o servio da dvida. res privados, sejam eles:
Leasing - Famlia
O leasing um instrumento de financiamento ao - Amigos
qual a empresa pode recorrer quando no preten- - Business angels
de afectar grandes quantidades de capital para ter - Capitalistas de Risco link para os textos de
acesso a um determinado bem (normalmente tra- Capital de Risco
tam-se de bens de equipamento).
Num contrato leasing, o proprietrio do equipa-
mento, o locador, autoriza o utilizador, o locatrio,
a dispor do equipamento em troca de pagamen-
tos peridicos, que incluem capital e juros.
Findo o prazo de vigncia do contrato, o locador
pode adquirir oequipamento objecto do contrato
mediante o pagamento de um valor residual pr-
estabelecido.
Ao diferir os pagamentos, a empresa consegue
garantir uma melhor liquidez.
No entanto, tem a desvantagem de no ser propri-
etrio do equipamento, tendo por isso que indem-
nizar a locadora no caso de acontecer algum aci-
dente com o equipamento que seja da responsa-
bilidade da empresa.
Nota: Este tipo de financiamento sobretudo

aconselhvel para a aquisio de equipamentos

Plano de Marketing
Plano de Marketing |
Simulao de um Plano de Marketing
O que
O Plano de Marketing um guia de aco, isto , a corporizao da estratgia de marketing de uma em-
presa.
Para que serve

O Plano de Marketing permite acompanhar de um modo quantificado a evoluo e a situao concorrencial
da empresa.
Elementos-chave de um Plano de Marketing

Para elaborar um plano de marketing eficaz existe uma grelha que geralmente apontada, ainda que pos-
sam surgir algumas adaptaes decorrentes do tipo de actividade ou das condies particulares da empre-
sa. Existe um conjunto de elementos que, de uma forma mais ou menos desenvolvida, um plano de mar-
keting deve sempre conter:
Definio do negcio
Objectivo O objectivo desta seco enquadrar o plano de
marketing a ser desenvolvido nas seces seguintes.
Descrio - Em primeiro lugar, esta seco deve definir de um
modo resumido o negcio, apresentando os bens e
servios oferecidos, bem como os mercados atingidos.
- Em segundo, deve incluir uma breve descrio do
modo como a empresa pretende actuar no mercado
e/ou da forma como a empresa pretende que o
mercado a considere.
Observaes No caso de a empresa actuar em vrios negcios, a
definio do negcio deve traduzir a forma como este
contribui para a estratgia global da empresa.

| Plano de Marketing
Posio concorrencial
Objectivo Apresentar uma anlise da situao da empresa no
negcio a que se refere o plano.
Descrio - Esta seco deve iniciar-se com um resumo da
evoluo do(s) mercado(s) na qual a empresa actua.
- Seguidamente, deve ser apresentada a evoluo da
empresa nesse(s) mercado(s), nomeadamente aos
nveis do volume de vendas e da quota de mercado.
- Paralelamente, se possvel, deve ser traada a
evoluo da concorrncia no(s) mesmo(s)
mercado(s).
- Esta seco deve encerrar com a identificao (e
hierarquizao) dos principais problemas e das
oportunidades que se deparam empresa.
Observaes - No resumo da evoluo do(s) mercado(s) no

devem ser esquecidos os mercados que, mesmo
indirectamente, influenciam a actividade da empresa.
Por exemplo, uma indstria de componentes de
automvel no apenas influenciada pelo mercado
com que lida directamente (constitudo pelos grandes
construtores), mas tambm, e sobretudo, pela
evoluo do mercado dos consumidores finais de
automveis.
- A anlise comparada com a evoluo dos mercados
fundamental pois, no ambiente cada vez mais
competitivo das economias modernas, s os mais
fortes sobrevivero a prazo.
Pressupostos
Objectivo Descrever os pressupostos subjacentes s previses
implcitas no plano.
Descrio Devero ser referidos aspectos como:
- a evoluo prevista para os contextos poltico,
econmico, tecnolgico e social
- as possveis movimentaes de concorrentes actuais
e potenciais
- as provveis modificaes no mercado-alvo
Observaes Estes aspectos funcionaro como base para justificar o
conjunto de actividades a desenvolver e os objectivos
traados pela empresa.

Objectivos
Objectivo Estabelecer os objectivos preliminares a atingir durante
o perodo a que se refere o plano de marketing.
Descrio Os objectivos so definidos com base nos elementos

analisados nas seces anteriores e podero estar
relacionados com:
- o crescimento de facturao
- a melhoria da rentabilidade
- o aumento da notoriedade da empresa ou marca
Observaes A possibilidade de atingir esses objectivos ser testada
ao longo das fases seguintes do plano. Consoante os
resultados dos testes, os objectivos podero ser
reformulados ou no.
Programa de aco
Objectivo Apresentao, da forma mais detalhada possvel, das
aces especficas a desenvolver, no sentido de serem
atingidos os objectivos fixados.
Descrio As aces devem abranger todos os elementos do
marketing mix:
- Poltica de produto (ou servio)
Est relacionada com as caractersticas dos produtos ou
servios prestados, ou seja, trata-se da ferramenta que
liga o marketing funo produo da empresa. Em
termos gerais, abrange as caractersticas intrnsecas do
produto ou servio em causa, a embalagem e a marca
(esta ltima especfica do marketing).
- Poltica de comunicao
Inclui os meios de comunicao e promoo que sero
utilizados para atrair a ateno de potenciais clientes
para os seus produtos e/ou servios. Nesta medida,
envolve decises sobre que meios utilizar e sobre o
oramento global de comunicao e sua distribuio
pelos diferentes meios alternativos: publicidade,
marketing directo, etc.

| Plano de Marketing
- Poltica de preo
Envolve a definio das condies de obteno por
parte dos clientes da empresa (actuais e potenciais)
dos bens ou servios produzidos, tais como, o preo
base e os mtodos para respectivo clculo, a poltica de
descontos, entre outras. Nesta varivel visvel a
ligao estreita entre marketing e finanas no interior
da empresa.
- Poltica de distribuio
Destina-se a definir a forma como o produto vai chegar
ao cliente. Envolve questes como a dimenso e
organizao da fora de vendas, a seleco dos canais
de distribuio e as condies a acordar com os
distribuidores.
Observaes - Todas as aces definidas devem ser devidamente
oramentadas e devidamente calendarizadas, e os
seus objectivos claramente traados, de forma a
possibilitar o controlo futuro e a medio da sua
eficcia.
- O conjunto das aces deve ser coerente,
corporizando a estratgia global de marketing do
negcio, quer se pretenda que seja mais centrada no
produto, no preo, na distribuio ou na comunicao.
Resumo Financeiro
Objectivo Prever o impacto financeiro das aces indicadas na
seco anterior no negcio objecto do plano.
Descrio Este resumo financeiro assume geralmente a forma de

uma conta de explorao previsional e os valores
indicados devem ser comparados com os valores
histricos e as alteraes previstas devidamente
justificadas.
Observaes medida que o plano vai sendo implementado no

terreno, este resumo permite testar a possibilidade de
os objectivos anuais fixados poderem ou no ser
atingidos.

Sistemas de Controlo
Objectivo Avaliar a prossecuo dos objectivos traados ao longo
da execuo do plano de marketing.
Descrio Para cada programa de aco deve ser apresentado

um responsvel bem definido pela sua execuo e
obteno dos resultados previstos, bem como um
sistema de controlo bem definido e eficaz.
Observaes Este sistema de controlo dever ser devidamente
articulado com mecanismos de remunerao varivel
e responsabilizao pessoal, obriga os responsveis
pela execuo de cada uma das aces de marketing a
focalizarem-se nos objectivos traados e no
cumprimento dos calendrios pr-definidos.

Plano de Negcios
Plano de Negcios |
de financiamento bancrio, deve destacar a

capacidade da empresa para gerar cash flow
suficientes para cumprir o servio de dvida.
J no caso de se tratarem de investidores de
capital (como o capital de risco), o destaque ter
que ser dado ao retorno de investimento que
podero vir a obter quando, mais tarde, quiserem
Simulao do Plano de Negcios alienar a sua participao.
Conceito e Finalidade
2. Atraco de pessoal qualificado
O plano de negcios uma descrio daquilo que Um plano de negcios adequado pode ser
o presente e o que ser o futuro do seu negcio. especialmente til na atraco de pessoas para os
Trata-se ento de um documento que descreve lugares chave da sua empresa.
aquilo que o empresrio pretende fazer e como Devem ser destacados a poltica de
tenciona faz-lo. remuneraes (fixas e variveis) e outros
Assim, o seu plano de negcios deve incluir os benefcios (direito a telemvel, automvel,
objectivos do seu negcio, as estratgias que combustvel, sistema de sade, entre outros),
pretende implementar para os atingir, os assim como outros aspectos, tais como a
problemas que se podem colocar, a estrutura localizao, o ambiente de trabalho e a cultura da
organizacional da empresa (incluindo pessoas- empresa e o potencial de crescimento da
chave, ttulos e responsabilidades) e, claro, o empresa.
montante de capital que ser necessrio obter at
que o negcio se torne auto-sustentvel. 3. Conquista de fornecedores
Um plano de negcios slido pode ser um
Um plano de negcios pode ser um documento de instrumento eficaz para convencer os
grande utilidade para prosseguir diversos fornecedores que voc capaz de trazer-lhes
objectivos de e no apenas angariar fundos junto algum valor acrescentado, quando comparado
de investidores (embora, claro, esta seja a com os seus rivais (por exemplo, uma boa
motivao mais comum que preside elaborao localizao ou uma excelente imagem junto dos
de um plano de negcios). clientes finais).
Apresentamos agora algumas finalidades Pode ainda ajudar a negociar prazos de
possveis de um plano de negcios: pagamento mais vantajosos. Para convencer os
fornecedores, o plano de negcios pode, por
1. Obteno de financiamento (dvida ou exemplo, destacar a lista de clientes da sua
capital) empresa (sobretudo se forem prestigiados ou em
o objectivo mais comum subjacente grande nmero) ou o seu track record impecvel
elaborao de um plano de negcios. Este dever no que toca ao pagamento das dvidas.
dar especial ateno ao sumrio executivo,
equipa de gesto e aos aspectos de marketing e 4. Conquista de grandes clientes
finanas. O quarto objectivo possvel consiste em
O plano tem que mostrar uma viso clara de como convencer grandes empresas que a sua empresa
a empresa vai ganhar dinheiro. Se est procura pode ser um fornecedor ideal, especialmente em

| Plano de Negcios
contratos que impliquem um relacionamento Elementos de um Plano de Negcios

estvel e/ou que envolvam grandes montantes. Para elaborar um plano de negcios eficaz existe
Neste caso dever enfatizar aspectos como a sua uma grelha que geralmente apontada, ainda
capacidade produtiva, as suas competncias que possam surgir algumas adaptaes
tecnolgicas e a apetncia para encurtar prazos de decorrentes do tipo de actividade ou das
entrega e oferecer solues inovadoras. condies particulares da empresa.
Por exemplo, normal que o plano de negcios
5. Propsitos internos de uma empresa implantada h alguns anos no
Por fim, o empresrio pode querer estabelecer mercado e de maior dimenso tenha que ser
formalmente uma grelha de aco e orientao mais exaustiva na elaborao de um plano de
para si prprio e para os seus colaboradores, que negcios do que uma start-up.
constitua uma declarao de objectivos e Tambm natural que uma empresa cujos bens
processos, por um lado, e instrumento de ou servios prestados requeiram um elevado grau
monitorizao e controlo de gesto, por outro. de sofisticao tecnolgica, seja obrigada a
Nestes casos, o documento elaborado deve incluir elaborar um plano de negcios mais exaustivo
objectivos operacionais devidamente relativamente quelas empresas que no
quantificados (por exemplo, produzir tantos itens possuem esse grau de sofisticao.
com uma percentagem de defeituosos inferior a 4 No entanto, quer se refiram a grandes ou a
por cento, vender cinco mil unidades ou cem mil pequenas empresas, mais ou menos sofisticadas,
contos num determinado perodo, etc.) que iro existe um conjunto de elementos que, de uma
constituir termos de comparao e avaliao de forma mais ou menos desenvolvida, um plano de
performance no fim do perodo estabelecido. negcios deve sempre conter, nomeadamente:
Estes aspectos podem no ter muito interesse
para um banco, mas so de grande importncia 1. Sumrio executivo.
para a gesto corrente do negcio. Um sumrio de uma ou duas pginas que dever
resumir os aspectos essenciais contidos no plano
Diante deste conjunto de finalidades possveis, o de negcios.
leitor pode ser levado a crer que a elaborao de O sumrio executivo aparece no incio do plano de
planos de negcios pode ser um processo negcios e resume os pontos mais importantes
demasiado dispendioso em termos de tempo e de todos os assuntos abordados no plano. O
dinheiro (at porque para certos aspectos pode ser propsito do sumrio executivo convencer os
necessrio recorrer a especialistas), na medida leitores potenciais dos mritos do seu negcio e
em que precisar no de um, mas de vrios planos encoraj-los a ler as restantes seces do plano.
de negcios. Assim, devem ser escritos num tom entusistico,
Porm, caro empreendedor, no pretendemos de mas sempre realista, em no mais do que uma ou
forma alguma que gaste todos os seus recursos duas pginas. Deve incluir os seguintes
intelectuais e financeiros na elaborao de um elementos:
plano para cada finalidade especifica.
Basta-lhe simplesmente construir um plano base - Objectivos do plano.
que, com os ajustamentos adequados, poder ser A inteno que esteve por trs da elaborao do
utilizado para as diversas finalidades. plano (angariao de capitais prprios ou

Plano de Negcios |
potencial para crescer, por um lado, e apresentar

como pretende assegurar esse crescimento, por
outro.
- Realizaes importantes.
Envolve todos os detalhes e desenvolvimentos
que podem ser importantes para o sucesso da
obteno de emprstimos, a atraco de pessoas empresa, tais como, patentes, ptima localizao
qualificadas ou garantir o interesse de futuros das instalaes, contratos importantes, resultados
parceiros) deve estar explcita de forma clara no de estudos de mercado eventualmente
sumrio executivo. conduzidos, etc.
Por exemplo, no basta dizer preciso de algum
dinheiro para conduzir os meus projectos nos Assegure-se que o sumrio executivo to
prximos dois anos; necessrio ser mais perfeito quanto possvel.
objectivos e dizer preciso de cinquenta mil contos Lembre-se que, por vezes, esta a nica seco
para financiar o meu negcio ao longo do prximo do plano que o potencial investidor vai ler, logo
ano. deve ser escrito de forma a captar a sua ateno.
Se o sumrio falhar na motivao do leitor, o mais
- Conceito de negcio. certo que este simplesmente no leia o resto do
O seu negcio deve ser definido de uma forma plano de negcios.
clara e breve. Deve apontar o que vai ser vendido, Ento, escreva-o de forma clara, concisa e
a quem e porqu o negcio possui uma vantagem apelativa, salientando os seus objectivos
competitiva. fundamentais e aquilo que distingue a sua
empresa da concorrncia.
- Dados financeiros.
Apresentao daqueles pontos mais importantes,
incluindo vendas, lucros, cash flows ou taxas de
retorno do investimento.
- Necessidades financeiras.
Quantificao em termos financeiros dos
montantes necessrios para assegurar a execuo
do plano de negcios.
- Situao actual da empresa no mercado.

Trata-se de descrever brevemente qual a posio
da empresa no mercado ( lder ou seguidor ou
actua num nicho de mercado, qual a quota de
mercado actual, entre outras). 2. Apresentao da empresa.
Descrio breve da empresa e da sua actividade.
- Expectativas de crescimento. A existncia desta seco pressupe que o leitor
Consiste em demonstrar que a empresa tem do plano de negcios no conhece quase nada

| Plano de Negcios
acerca da empresa. - Identificao do custo dos recursos humanos

Assim, na apresentao da empresa devem (remuneraes) e materiais (fixos e variveis).
figurar quem a empresa e os seus mximos
responsveis, assim como o caminho que a - Apresentao das necessidades de investimento
empresa pretende seguir. em equipamentos e instalaes. No caso das
instalaes, refira ainda os motivos da escolha de
Os elementos a incluir so, portanto, os seguintes: uma determinada localizao (se esta for um
- Nome do negcio (incluindo formato jurdico - aspecto relevante, claro).
SA, Lda, etc.) e dos scios.
- Historial da empresa (fundao, como surgiu a - Consideraes sobre a tecnologia, sobretudo no
ideia, como comeou, etc.). caso desta ser inovadora ou nica, incluindo
- Objectivos fundamentais da empresa (tais como elementos como caracterizao de processos e a
taxa de crescimento para os prximos cinco anos, possibilidade de proteco de propriedade
prazo para entrada em bolsa, conquista de uma industrial (patentes registadas).
determinada quota de mercado nos prximos
anos, entre outros). - Perspectivas quanto evoluo do produto no
futuro, que pode passar pela criao de novos
3. Anlise do produto ou servio. produtos (sejam complementares ou extenses
Esta seco deve comear com uma breve de gama) oferecida ou de simples
descrio dos produtos ou servios da empresa, ajustamentos/alteraes nos produtos
bem como os motivos pelos quais eles so actualmente oferecidos.
melhores que aqueles oferecidos pela Esta perspectiva de grande importncia,
concorrncia. sobretudo em sectores de rpido incremento
tecnolgico, em que os respectivos ciclos de vida
Nesta seco, o plano de negcios deve descrever dos produtos tendem a ser mais curtos.
em detalhe os bens os servios que a sua empresa Refira-se que estes aspectos foram j discutidos
pretende oferecer e a forma como os pretende em captulos anteriores, pelo que no existe
produzir. Logo, envolve no s a descrio clara e necessidade de desenvolv-los muito mais.
pormenorizada do produto (caractersticas,
especificaes tcnicas, etc.), mas tambm o 4. Anlise de mercado.
processo produtivo subjacente. Consiste na identificao do mercado alvo e quais
O objectivo estabelecer claramente o que as formas de segmentao do mesmo que foram
distingue o seu negcio dos competidores. Nesta adoptadas pela empresa, de forma a assegurar a
medida, a anlise do produto envolve as penetrao no mercado.
seguintes questes:
A anlise de mercado ao nvel do plano de
- Benefcios para o consumidor, mostrando o negcios, deve incidir sobre dois aspectos. Em
porqu do seu produto (ou servio) ser nico, primeiro lugar, deve identificar e caracterizar os
distinto ou de qualidade superior do que outros competidores (actuais e potenciais), os
disponveis no mercado. consumidores (actuais e potenciais), assim como
incluir uma anlise da indstria em geral.

Plano de Negcios |
- Distribuio.
Descrio dos canais de distribuio que pretende
utilizar.
- Comunicao.
Trata-se aqui de mostrar o mix de comunicao
que ir utilizar para promover o seu negcio junto
Em segundo lugar, deve explicar em que medida do seu pblico alvo.
que o produto ou servio tem condies de
sucesso naquele mercado, apresentando quais as - Produto.
necessidades de mercado que satisfaz e como se Aspectos que no tenham sido abordados na
diferencia da concorrncia em termos de seco do plano relativa anlise do produto
qualidade, preo, localizao, ou quaisquer outros (embalagem, marca, etc.).
factores.
Nesta seco do plano, devem ainda ser includas
5. Estratgia de marketing. as previses relativas evoluo futura das
Aqui so tratadas as estratgias a implementar vendas, bem como os pressupostos assumidos
para colocar o produto ou servio no mercado (ou nessa previso.
seja, para o vender).
6. Anlise financeira.
Nesta seco do plano, so descritas a estratgia Deve incluir as demonstraes financeiras
global de marketing e as diversas polticas do histricas (no caso, claro est, de no ser uma
marketing mix (Produto, Preo, Distribuio e start up) e previsionais da empresa.
Comunicao).
De seguida, apresentamos um pequeno sumrio Esta seco incorpora o plano financeiro da
das questes a incluir: empresa no seu plano de negcios, ou seja,
chegado o momento de traduzir em euros todos
- Estratgia global de marketing. os aspectos j discutidos no plano.
Identificao dos principais elementos do A base da anlise financeira so as
programa de marketing e da forma como se demonstraes financeiras (Demonstrao de
interligam num todo coeso. Resultados, Balano, Mapa de Origens e
Aplicaes de Fundos).
- Preo. Estes instrumentos sero utilizados quer para
Explicao e justificao da poltica de preos anlise histrica, quer para a projeco da
(mtodos de determinao e objectivos evoluo do negcios nos prximos anos (as
subjacentes). previses no devem ir para alm dos trs a cinco
anos).
- Vendas. Esta seco deve ainda conter um oramento de
Referncia forma como planeia vender os seus tesouraria (previso dos recebimentos e
produtos ou servios (no estabelecimento, no pagamentos a realizar num determinado
domiclio do comprador, se vai ou no constituir perodo) pelo menos para o primeiro ano de
uma fora de vendas especializada, etc.).

| Plano de Negcios
actividade e, eventualmente, uma anlise do H que obedecer a uma srie de regras, que vo
ponto crtico de vendas ( volume de vendas em no sentido de garantir a ateno e compreenso
valor e em quantidade para o qual a empresa do plano de negcios por parte de quem l, por
obtm lucro - 0). um lado, e convenc-los a apoiar os projectos da
empresa, por outro.
7. Perfil da gesto. Ao longo desta seco, apresentamos 10 regras
Apresentao perfil dos gestores, dos prticas para a elaborao de um plano de
colaboradores, dos profissionais externos negcios eficaz.
contratados para prestarem apoio em certas reas
especficas, etc. Regra n 1: Assegure facilidade de leitura
O currculo dos elementos da equipa de gesto
est includo nesta seco do plano. Alm do Se pretende atrair a ateno dos destinatrios do
passado profissional e acadmico dos principais seu plano de negcios, este tem que estar escrito
responsveis da empresa, devem ainda ser de forma a que as pessoas o entendam e
referenciados: consigam acompanhar o raciocnio que lhe est
- A estrutura organizacional da empresa, incluindo subjacente.
ttulos e nveis responsabilidade. Lembre-se que os leitores potenciais do seu plano
- Descrio das realizaes e experincia dos de negcios tm j muitos outros documentos
principais responsveis da empresa. para ler (inclusivamente outros planos de
- A estrutura de recursos humanos (dimenso, negcio) e, como tal, fundamental que o seu
competncias, etc.) actual e a sua desejada texto esteja bem formatado e seja de fcil
evoluo no futuro. compreenso.
- Apresentao dos profissionais externos Para garantir que isso acontea, aqui ficam
(advogados, contabilistas, consultores) aos quais a algumas dicas prticas:
empresa recorre ou pretende vir a recorrer.
- Em primeiro lugar, no exagere na dimenso do
Esta seco de extrema importncia no plano de seu plano de negcios. Embora no exista um
negcios, uma vez que as qualidades e a nmero de pginas ideal (tudo depende de
experincia da equipa (sobretudo dos mais altos questes como o grau de complexidade do
responsveis da empresa) tendem a ser um produto ou o historial da empresa), procure no
aspecto considerado absolutamente fundamental exagerar no nmero de pginas do seu
pela generalidade dos potenciais investidores. documento.
- Em segundo, procure focar-se naquilo que
Regras Prticas essencial e que interessa ao leitor do seu
O plano de negcios deve ser um documento documento. Seja claro e conciso e construa um
pensado para quem o l, e no para quem o glossrio com termos tcnicos que utilize no
desenvolve. Nesta medida, para ser eficaz e plano, sobretudo se forem especficos do negcio.
garantir a ateno (e persuaso) de investidores, Lembre-se que se o investidor ou qualquer outro
clientes, fornecedores ou colaboradores, no leitor tiver que usar um dicionrio para
chega referir e explicar todos os elementos bsicos compreender o seu plano, o mais certo que
de um plano de negcios. simplesmente no o leia.

Plano de Negcios |
Regra n 3: Evidencie a qualidade da equipa
Prove que a sua empresa composta por pessoas

qualificadas e de grande credibilidade,
possuidores da capacidade e dos conhecimentos
necessrios para dar resposta aos diferentes
problemas e oportunidades que se deparem
-Em terceiro lugar, destaque aspectos importantes empresa.
do texto utilizando os mecanismos de formatao Indique ainda quais os incentivos e as relaes
(negrito, sublinhado, itlico, espaamento, etc.) pessoais existentes que, no futuro, iro garantir a
que qualquer processador de texto coloca a sue coeso da equipa.
dispor. No hesite em colocar em anexo o currculo
Inclua ainda grficos, quadros ou at ilustraes detalhado dos principais elementos da equipa.
para apoiar o texto.
Regra n 4: Apresente uma abordagem de
Regra n 2: D um aspecto profissional ao mercado
documento
Isto ope-se a uma abordagem focada no
Quando est a elaborar um plano de negcios, o produto. Logo, concentre o plano na forma como
empresrio deve procurar que este parea o mais o seu produto ou servio vai ser recebido no
profissional possvel. mercado e no tanto nas respectivas
Aspectos de ordem puramente estticos, como a caractersticas tcnicas.
qualidade do papel, o design e material da capa e Aquilo que realmente interessa aos potenciais
a qualidade da impresso so a primeira imagem investidores a forma como o seu negcio vai
que o potencial leitor tem do seu plano e, at, da crescer e gerar cash. E, para isso, o negcio tem
sua empresa. Assim, para garantir a qualidade que conquistar mercado e vender.
grfica do documento final, deve ser previamente
criada uma verso exactamente igual quela que Regra n 5: Assegure a adequao do plano
ser distribuda aos potenciais investidores. aos leitores
Alm das questes estticas, no se esquea de Conforme j referimos, um plano de negcios

incluir um ndice, bem como subttulos e nmeros pode ter diversos objectivos, o que implica que se
nas pginas. pode dirigir a diversos tipos de indivduos ou
Isto permite que o leitor se movimente ao longo instituies. Nesta medida, devem ser elaboradas
do documento e demonstra que o plano verses diferentes do documento, adaptadas
completo e foi construdo de uma forma finalidade do mesmo (garantir financiamento,
consistente. E um plano de negcios consistente conquistar clientes ou fornecedores).
a primeira evidncia de que o empresrio est a Regra n 6: Mostre que o seu negcio nico
construir um negcio vivel e consistente.
Explique qual o factor crtico de sucesso da sua
empresa, ou seja, aquelas caractersticas que so

| Plano de Negcios
nicas e, como tal, lhe do uma vantagem Logo, no peque por excesso em questes como a
competitiva relativamente aos seus competidores dimenso do mercado, o volume de vendas e a
actuais e potenciais. Podemos estar a falar de quota de mercado esperados, a capacidade
questes como a excelncia do produto, a produtiva instalada, nem por defeito em questes
qualidade do servio, a boa localizao, relaes como os custos de produo, o nmero e
privilegiadas com certos clientes, fornecedores ou dimenso dos competidores, entre outros.
distribuidores, entre outras
Tal como no ponto anterior, mais do que a
Regra n 7: Refira os riscos credibilidade da empresa, a sua credibilidade
pessoal que est em jogo.
Os investidores ou outros agentes para quem o
plano de negcios possa estar destinado (grandes Regra n 9: Conclua em grande
clientes e fornecedores, indivduos qualificados,
etc.) sabem que no existem negcios perfeitos. Enfatize que est a propor um ptimo negcio ao
Por isso, o plano deve no s evidenciar os pontos leitor do seu plano de negcios.
fortes da empresa e as oportunidades que o Explique ao investidor como que este ir obter
mercado apresenta, mas tambm referir um retorno de 30 a 50 por cento ou a um
eventuais pontos fracos (carncia ao nvel das trabalhador qualificado como que o seu salrio
competncias de gesto, instalaes insuficientes, base pode ser aumentado em mais de 20 por
etc.) e ameaas impostas do exterior cento atravs de uma componente de
(competidores fortes, consumidores muito remunerao varivel baseada na sua
exigentes, etc.). produtividade.
A incluso dos riscos e a apresentao de medidas Em suma, procure que aqueles que lem o seu
para contrariar esses riscos indicia que os plano atribuam, no final da leitura, um peso
responsveis da empresa so realistas e tm significativamente maior aos aspectos positivos
conscincia das dificuldades, o que constitui um do que aos aspectos negativos do negcio.
factor de credibilizao junto daqueles que lerem
o seu plano, sobretudo se se tratarem de Regra n 10: Obtenha uma reviso crtica
potenciais investidores.
Antes de dar por concluda a elaborao do plano
Regra n 8: Seja realista de negcios, mostre-o a pessoas da sua confiana
cujo julgamento considere relevante e incorpore
Para alm de apresentar os riscos de negcio, o as suas sugestes.
plano deve tambm ser realista quanto Uma anlise crtica e fundamentada do seu plano
capacidade da empresa e o potencial de mercado pode ser o toque extra que faltava para um
dos seus produtos ou servios. plano perfeito, ou seja, que seja capaz de
Em princpio, aqueles que iro ler o seu assegurar o interesse e a colaborao futura de
documento so pessoas que, no sendo quem o l.
especialistas no seu negcio, tendem a possuir
um elevado nvel de conhecimentos e experincia
e, como tal, reconhecero facilmente onde est a
realidade e onde esto meras fantasias.

Gesto do Negcio
Gesto do Negcio |
aspectos da vida da empresa fundamental para

evitar problemas e garantir o sucesso.
2. Motive os colaboradores
Por muitos bons que sejam os seus recursos
materiais, a chave do seu sucesso ser sempre a
qualidade e a disponibilidade dos seus
A gesto do negcio colaboradores.
5 Dicas prticas para gerir o dia-a-dia da sua Colaboradores motivados tendem a produzir mais
empresa e melhor e estarem menos disponveis para
abandonar a empresa.
1. Estabelea objectivos
A gesto com base em objectivos especficos e Linhas de orientao da motivao
devidamente quantificados para o curto e para o
longo prazo e a colaborao de todos os - Estabelea formas de remunerao varivel
elementos da equipa na definio desses ligadas performance individual dos seus
objectivos podem ser aspectos crticos para uma colaboradores.
gesto bem sucedida. Lembre-se no entanto que, para serem eficazes,
este tipo de medidas tm que obedecer a regras
Vantagens na implementao da gesto por claras e, claro, estarem devidamente adequadas
objectivos: aos objectivos de curto e de longo prazo da
empresa.
- Todos os membros da empresa sabem aquilo - Procure manter um relacionamento um pouco
que deles se espera no sentido de ajudar a mais do que meramente profissional
empresa a cumprir com os seus objectivos. Isto relativamente queles que trabalham consigo.
ajuda congregao e coordenao do esforo de Isso ir aumentar a sua autoestima e reforar um
todos. sentimento de pertena. No entanto, nunca deixe
- Ao participarem na definio dos objectivos, os de mostrar quem o lder.
seus colaboradores sentem-se parte integrante da - Se cometer um erro, admita-o e no tente culpar
empresa, e no apenas seus trabalhadores, o que outros pelas suas aces, o que pode constituir
tende a traduzir-se em maior motivao e um pssimo exemplo e prejudicar a imagem que
produtividade. os colaboradores tm de si.
- O processo de definio de objectivos favorece a - Demonstre satisfao por um trabalho bem feito
partilha de ideias na procura das melhores e no receie usar a palavra obrigado.
solues. - No hesite em apontar eventuais erros aos seus
- A gesto por objectivos evidencia a importncia colaboradores. No entanto, tenha tacto e no
do planeamento (de produo, de marketing, esquea que estes tm sentimentos.
financeiro, ou outros) para todos os membros da - Nas situaes de tenso, procure manter o
empresa. entusiasmo e a calma. O seu comportamento
Conforme referimos diversas vezes ao longo deste nestas situaes ir influenciar fortemente as
manual, o planeamento eficaz dos diversos aces dos seus colaboradores.

| Gesto do Negcio
3. Observe 4. Mantenha registos contabilsticos

Muitas vezes, a melhor forma de detectar actualizados
p r o b l e m a s e o p o r t u n i d a d e s co n s i s t e Os proprietrios e gestores de PME devem
simplesmente em observar aquilo que se passa na procurar formas de aceder a informao de
sua empresa ou com aqueles com que esta se gesto essencial (vendas, margens, saldos de
relaciona directamente. clientes e fornecedores, etc.) de forma rpida e
econmica.
Dicas para observar As decises do dia-a-dia devem, tanto quanto
possvel, depender da situao econmica e
- Periodicamente, realize rondas pelas suas financeira da empresa.
instalaes, de forma a observar questes como a Negligenciar essa informao contribui para a
aparncia dessas instalaes, as atitudes e tomada de decises de gesto com base na pura
comportamentos dos seus funcionrios, e a intuio e, por isso, pode originar dificuldades e
apresentao e disposio dos seus produtos e at situaes de ruptura financeira.
equipamentos. De facto, a ausncia de informao contabilstica
- Mantenha contactos regulares com os seus de qualidade em tempo til, pode tornar
clientes. Observe os seus comportamentos nas impossvel a correco, e at a prpria deteco,
suas instalaes (importante em de trajectrias adversas ao nvel das vendas, dos
estabelecimentos abertos ao pblico), converse custos ou dos prazos de recebimento de clientes.
com eles e faa perguntas. Reveja as queixas dos Quanto mais cedo os problemas forem
clientes e certifique-se que as medidas correctivas detectados, mais rpida e eficazmente podero
esto a ser implementadas. ser resolvidos.
- Se possvel, experimente os produtos ou servios
que a sua empresa oferece, colocando-se na 5. Constitua arquivos
posio do seu cliente, e procure fazer uma Contactos, datas relevantes, registos de conversas
avaliao isenta. e reunies importantes, actas, compromissos e
- Procure novas formas de melhorar a acordos verbais, constituem informao muitas
performance global da sua empresa e aceite vezes perdida porque no gerida e armazenada
sugestes construtivas de colaboradores, clientes de forma conveniente. Assim, a manuteno de
e fornecedores. um arquivos (em papel ou formato digital)
essencial para que no se extravie informao
que se pode revelar valiosa no futuro.

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ndice

Conceito e avaliao do negcio 13

Isto porque h vrios obstculos ao sucesso de uma empresa que podem

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Nem todos os empresrios so empreendedores na sua actividade e nem

Tarefas a realizar pelo empreendedor

Planeamento Estabelecimento do mix de produtos/servios

Organizao Centralizao/Delegao de tarefas

Controlo Comparao dos custos reais com os oramentos

Motivao Desafiar os colaboradores atravs

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Caractersticas tpicas no perfil dos empreendedores

So orientados para a aco

Evitam relaes emocionais fortes

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Falta de competncias e experincia de gesto

O verdadeiro lder aquele que consegue impor a Incapacidade para delegar

Manual Prtico do Empreendedor | 9

Carncias ao nvel da gesto financeira Gastos exagerados

Questes para auto-anlise

Ineficcia de controlo Personalidade

Manual Prtico do Empreendedor | 10

- Tem qualidades de comunicao e liderana pa-

Manual Prtico do Empreendedor | 11

Avaliar com rigor o conceito de negcio o primeiro passo de um bom em-

- avaliar o potencial e a prpria viabilidade da empresa

Aspectos fundamentais do conceito de negcio

- Industrias de produo em massa - Informtica (hardware)

Manual Prtico do Empreendedor | 15

Produo Estandardizada Produo Especializada

Automveis, electrodomsticos Equipamentos industriais, alta

Servios Fast-food, grande distribuio, Mdicos, advogados, reparao

Complexidade Elevada Complexidade Baixa

Especializao Mdicos, maquinaria especfica, Servios de limpeza, oficinas de

Especializao Automveis, informtica Transporte de passageiros, certos

Manual Prtico do Empreendedor | 16

Consegue ganhar dinheiro com as suas ideias

O seu conceito de negcio deve ser avaliado de

Essa originalidade pode assumir vrias verten-

Manual Prtico do Empreendedor | 17

potenciais consumidores. Infelizmente, as grandes empresas nem sempre

De facto, os projectos de negcio podem ser exce-

Manual Prtico do Empreendedor | 18

Esta a questo que preocupa qualquer empresrio.

Manual Prtico do Empreendedor | 19

Depois de analisadas as questes de foro interno (a ideia, a pessoa e a situ-

Definio de anlise de mercado

Objectivo da anlise de mercado

Procurar avaliar se existe ou no uma verdadeira

- Qual a dimenso do mercado-alvo, em nmero

Manual Prtico do Empreendedor | 23

Anlise dos consumidores

De facto, grandes mercados tanto podem ser cons- Critrios scio-econmicos

Manual Prtico do Empreendedor | 24

lh-la pelos seus prprios meios, ou seja, ter que

cimento de que estes no compram s produtos,

Manual Prtico do Empreendedor | 25

Manual Prtico do Empreendedor | 26

O nvel de satisfao dos clientes e o feedback da resultante dever determinar a necessidade ou no de

Manual Prtico do Empreendedor | 29

vivel se no o for de um ponto de vista econmi- O que o Plano de Produo?

Manual Prtico do Empreendedor | 30

Manual Prtico do Empreendedor | 31

Servios - Grau de Contacto com os Clientes Finais