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VI SEMEAD ENSAIO
ADM. GERAL

INTERAO ENTRE O BALANCED SCORECARD E AS

TEORIAS DE ANLISE DE DECISO

Autor: Marcelo do Carmo Rodrigues

Engenheiro eletricista pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (1992).

Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie (1994).
Mestrando na rea de Mtodos Quantitativos e Informtica, na Faculdade de Economia e
Administrao da Universidade de So Paulo.
e-mails: macr@uol.com.br
macr@usp.br
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Interao entre o Balanced Scorecard e as Teorias de Anlise de Deciso

RESUMO

A partir da experincia do autor na implementao de sistemas de medio de desempenho,

conduo de processos de planejamento estratgico e na avaliao de sistemas de gesto, so
exploradas as dificuldades mais comuns encontradas pelas empresas no processo de tomada de
decises estratgicas. O artigo apresenta uma reviso bibliogrfica das principais teorias
relacionadas aos temas e sugere uma forma de integrao entre as teorias de anlise de deciso, o
processo de planejamento estratgico e a ferramenta Balanced Scorecard.

1. INTRODUO

O processo de planejamento estratgico pode ser visto como um processo de tomada de

deciso sobre quais os objetivos futuros de uma organizao e quais meios e caminhos a mesma
deve utilizar para consecuo desses objetivos.
Muitas ferramentas e mtodos tm sido desenvolvidas para auxiliar as organizaes nesse
processo, sendo uma das mais utilizadas o mtodo de indicadores de desempenho balanceado
(BSC Balanced Score Card). Encontramos esse mtodo bastante difundido pelas organizaes,
mas a experincia tem mostrado que sua aplicao no capaz de, por si s, assegurar um
processo de planejamento estratgico bem sucedido.
Por mais flexvel que seja a utilizao dessa ferramenta, ela parte de decises j tomadas
por outros meios, via de regra heursticos. Logo, se os objetivos errados forem estabelecidos, ou
as estratgias inadequadas definidas, o BSC ser utilizado para o acompanhamento de aspectos
inadequados, provendo indicadores de desempenho sem eficcia para avaliar a consecuo da
viso de futuro da organizao e assegurar a sua permanncia no mercado.
O objetivo desse artigo buscar na teoria da anlise de deciso mtodos e ferramentas que
possam ser utilizados para apoiar o processo de planejamento estratgico, propondo uma forma
de integrao entre esses mtodos, a ferramenta BSC e os processos tradicionais de planejamento
estratgico. Para tanto, so apresentados breves resumos das teorias associadas ao planejamento
estratgico e ao mtodo BSC, indicados os principais problemas em sua aplicao e propostas
solues utilizando-se a teoria de anlise de decises, que pode ajudar a compreender melhor
esses problemas e prover um modo de pensar sistmico para sua soluo.

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.1. Planejamento estratgico como um processo de tomada de deciso

Podemos definir Estratgia como sendo o caminho escolhido para posicionar a organizao
de forma competitiva e garantir sua sobrevivncia no longo prazo, com a subseqente definio
de atividades e competncias inter-relacionadas para00 entregar valor de maneira diferenciada s
partes interessadas. Basicamente trata-se de um conjunto de decises que orientam a definio
das aes a serem tomadas pela organizao.
As decises oriundas do planejamento estratgico so geralmente relevantes e podem
conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, reduo de
custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias.
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Existem diferentes mtodos para apoiar o processo de tomada de deciso inerente ao

planejamento estratgico de uma organizao. MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000)
descrevem dez escolas diferentes para a conduo de todo o processo de planejamento
estratgico, com mtodos, ferramentas e atividades inerentes a cada escola, no esgotando todas
as alternativas existentes no mercado. Ser utilizada como base para este artigo a escola
encontrada com mais freqncias nas organizaes, classificado como Escola do Design,
resumida por WHEELEN e HUNGER (1998) como um processo de quatro etapas:
1. Anlise de cenrios em que realizada a monitorao, avaliao e disseminao de
informaes sobre os ambientes interno e externo de uma organizao a seu pessoal chave,
com o propsito de identificar fatores crticos para o sucesso da organizao. comum a
utilizao da ferramenta SWOT (anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas);
2. Formulao das estratgias em que ocorre o desenvolvimento de planos de longo prazo,
para o gerenciamento efetivo das ameaas e oportunidades identificadas, considerando as
foras e fraquezas da organizao. Geralmente etapas de definio de misso, viso de longo
prazo, especificao de objetivos, desenvolvimento de estratgias e estabelecimento de
polticas de diretrizes.
3. Implementao das estratgias e polticas as decises so desdobradas por meio do
desenvolvimento de programas, oramentos e procedimentos, podendo envolver
modificaes na cultura, estrutura e sistema de gesto da organizao.
4. Avaliao e controle realizada a monitorao das atividades e resultados da organizao,
de forma a permitir sua comparao com o desempenho esperado. As informaes resultantes
podem ser utilizadas para a tomada de ao corretiva ou para apontar fraquezas ou falhas nos
planos estratgicos estabelecidos, levando sua reviso.

2.2. Tomada de deciso estratgica

Na medida em que as organizaes aumentam seu tamanho e atuam em ambientes mais

complexos e de maiores incertezas, as decises tornam-se mais complicadas e difceis de serem
tomadas. Segundo MINTZBERG (1973), existem trs abordagens para o processo de tomada de
deciso:
1. Empreendedor A estratgia definida por um indivduo ou lder, com foco nas
oportunidades. Os problemas e riscos so legados a um segundo plano.
2. Adaptativo Solues reativas a problemas existentes, ao invs de uma busca pr-ativa por
oportunidades.
3. Planejamento Envolve uma coleta sistemtica de informaes apropriadas para a anlise da
situao, gerao de alternativas estratgicas plausveis e a seleo racional das estratgias
mais apropriadas. O modo de planejamento no apenas mais analtico e menos poltico que
os outros modos como tambm o mais apropriado para se lidar com ambientes complexos e
em constante mutao.

3. BALANCED SCORE CARD (BSC)

3.1. Perspectivas balanceadas para medio do desempenho

Desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1992), o BSC veio atender a necessidade de

executivos que consideravam inadequados os sistemas de medio de desempenho tradicionais,
baseados apenas em medies financeiras ou apenas em medies operacionais, fornecendo uma
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opo balanceada de indicadores que lhes permite analisar o desempenho de suas organizaes
simultaneamente a partir de diferentes perspectivas.
O BSC inclui, alm de indicadores financeiros que mostram os resultados das aes j
tomadas, trs conjuntos complementares de indicadores operacionais ligados satisfao do
cliente, eficincia dos processos internos e habilidade da organizao em aprender e melhorar,
atividades que levam ao desempenho financeiro futuro. Os executivos podem criar um BSC
traduzindo as diretrizes organizacionais e estratgias de suas empresas em indicadores e metas
especficos.
Para alcanarmos nossa viso, Para sermos bem sucedidos
como deveramos ser vistos pelos financeiramente, como
nossos clientes?
Finanas deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?

Viso e Processos
Clientes
Estratgia Internos

Para alcanarmos nossa Para satisfazermos nossos

viso, como sustentaremos Aprendizado e acionistas e clientes, em que
nossa capacidade de mudar Crescimento processos de negcios devemos
e melhorar? alcanar a excelncia?

Figura 1: As quatro perspectivas de desempenho do BSC (Kaplan e Norton, 1992)

3.2. O BSC como Sistema de Gesto Estratgica

Segundo KAPLAN e NORTON (1996), com a disseminao do BSC, algumas organizaes

passaram a utiliz-lo como ferramenta chave para um Sistema de Gesto Estratgica,
introduzindo um processo de planejamento estratgico composto de quatro sub-processos que
auxiliam as companhias a conectar objetivos de longo prazo com aes de curto prazo:
1. Traduo da viso auxilia os executivos a construir um consenso sobre a estratgia da
companhia e express-lo em termos que possam guiar o desdobramento das aes nos nveis
operacionais;
2. Comunicao e conexo permite aos executivos comunicar suas estratgias atravs da
hierarquia organizacional e conect-las a metas setoriais e pessoais;
3. Planejamento de negcio permite s companhias integrar seus planos de negcio aos
planos financeiros;
4. Feedback e aprendizado fornece companhia a capacidade de aprendizado estratgico,
permitindo realizar os ajustes necessrios nas estratgias previamente definidas.

4. DIFICULDADES ENCONTRADAS PELAS ORGANIZAES

A partir da minha experincia na implantao de sistemas de indicadores balanceados, na

conduo do processo de planejamento estratgico ou na conduo da avaliao de sistemas de
gesto do negcio em 20 organizaes e 5 grupos de grande porte nos segmentos alimentcio,
qumico, automobilstico, eletro-eletrnico e siderrgico, possvel identificar dificuldades
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genricas na conduo dos processos de planejamento estratgico das organizaes, que so

apresentadas a seguir.

4.1. Estabelecimento de objetivos genricos

Algumas organizaes no assimilam corretamente os conceitos de planejamento estratgico,

no conseguindo diferenciar estratgias de atividades operacionais. Nesses casos, quando uma
ferramenta como o BSC implantada, os indicadores apresentados no refletem decises
estratgicas, mas medies genricas ligadas ao negcio, no ocorrendo a traduo de uma viso,
conforme descrito no item 3.2.
Com freqncia, as empresas seguem mtodos que levam ao estabelecimento de indicadores
e metas para todas as partes interessadas (acionistas, clientes, fornecedores, empregados,
comunidade e meio ambiente so as mais utilizadas), sem que haja necessariamente atividades,
programas ou planos de ao estratgicos ligadas a todas partes interessadas.
Alm disso, os objetivos e metas costumam ser genricos, tais como aumentar a satisfao
dos clientes, a participao de mercado, o lucro, entre outros, sendo que nem sempre tais
objetivos esto alinhados s necessidades da organizao ou so coerentes entre si (por exemplo,
o aumento do lucro pode ser obtido no a partir de uma maior participao do mercado, mas de
uma especializao, trabalhando-se com um nicho de mercado especfico, para o qual podero ser
direcionados produtos de maior margem de contribuio e maior valor agregado, o que tambm
pode contribuir para o aumento da satisfao dos clientes).

4.2. No identificao das relaes de causa-e-efeito

Um dos pontos crticos do sucesso do planejamento estratgico est na habilidade de

reconhecer quais objetivos de curto prazo so necessrios para a consecuo dos objetivos
estratgicos de longo prazo. Essas aes de curto prazo so efetivamente gerenciveis e devem
receber o foco dos executivos das organizaes pois delas dependem o sucesso na consecuo
dos objetivos de longo prazo.
A ferramenta BSC vem contribuir para o estabelecimento de cestas de indicadores de
desempenho que contenham indicadores de tendncia ou condutores e de ocorrncia ou
resultantes (drivers e outcomes), mas na maioria das vezes essa relao ocorre apenas entre
perspectivas. De forma genrica a melhoria dos processos internos levar a um aumento da
satisfao dos clientes e provvel aumento dos lucros. Nem sempre so reconhecidos indicadores
de tendncia ou condutores dentro de uma mesma perspectiva ou relacionados a um dos aspectos
fundamentais para o sucesso.
Por exemplo, quais fatores de insatisfao dos clientes precisam ser atenuados para aumentar-
se os nveis globais de satisfao? Melhoria dos prazos de entrega, reduo de erros na execuo
dos servios ou agilizar o atendimento na prestao de servios de assistncia tcnica?

4.3. Abrangncia de acompanhamento inadequada

Nunca h apenas um caminho ou deciso estratgica possvel a partir da anlise de um

determinado cenrio: sempre h diferentes possibilidades. Alm disso, nem sempre possvel
uma anlise de cenrios internos e externos na extenso necessria, sendo os executivos levados a
tomarem suas decises avaliando no apenas dados e fatos, mas probabilidades e incertezas.
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Dessa forma, muitas das definies e tomadas de deciso estratgicas so obtidas por meio dos
modos empreendedor e adaptativo, conforme descrito no item 2.2.
O que ocorre que tais cenrios so com freqncia modificados ou as decises tomadas
tornam-se inadequadas, pois as hipteses assumidas com relao aos fatores de incerteza
demonstram-se falsas com o tempo. Como o BSC passa a ser o principal mecanismo de
acompanhamento das estratgias, se ele no contiver indicadores suficientes que permitam
perceber tais mudanas ou erros na definio de hipteses (etapa de feedback e aprendizado
descrita no item 3.2), os executivos podem no perceber ou no conseguir reagir de forma eficaz
a resultados adversos apresentados pelos indicadores do BSC, pois no estaro contempladas
nesses indicadores as relaes de causa-e-efeito responsveis pelos resultados desfavorveis.

4.4. Dificuldade para tomada de deciso

Outra dificuldade relevante ocorre quando no h a definio das estratgias por parte dos
executivos da alta direo e mesmo assim a empresa decide utilizar um BSC. o caso de
organizaes em que no h autonomia para a tomada de deciso ou o caso de unidades de
negcio que iniciam seus processos de planejamento estratgico sem que haja uma diretriz
corporativa ou estratgias claras por parte da holding.
Nesses casos, os BSCs implantados so tambm genricos, ocorrendo situaes semelhantes
s descritas em 4.1.

5. COMPARAO COM AS TEORIAS DE ANLISE DE DECISES

5.1. Anlise de decises

Segundo CLEMEN e REILLY (2001), a razo para estudar anlise de decises que a
aplicao cuidadosa de suas tcnicas pode levar a melhores decises. Mas o que uma boa
deciso? Uma resposta simples: aquela que leva a melhores resultados. Essa resposta,
entretanto, pode confundir as idias de bons resultados advindos da sorte (cenrios favorveis) e
de boas decises. Apesar da anlise de decises no poder melhorar a sorte, pode ajudar a
compreender melhor os problemas que voc enfrenta e assim tomar melhores decises. Esse
entendimento inclui tanto a estruturao do problema quanto das incertezas e barganhas inerentes
s alternativas e resultados. Ou seja, um modo de pensar sistmico que pode ser aplicado
soluo de problemas.

5.2. Processo de tomada de deciso

A figura 2 mostra um fluxograma para o processo de anlise de deciso. O primeiro passo

para o tomador de deciso identificar a situao de deciso e entender seus objetivos naquela
situao. Embora geralmente no encontremos problemas para definir quais decises tomar ou
problemas a resolver, s vezes temos dificuldades em identificar qual o problema exato. Por
exemplo, com freqncia tratamos de problemas superficiais ou efeitos, enquanto os verdadeiros
problemas ou causas permanecem desconhecidos.
Em seguida, o entendimento dos objetivos outro passo importante e que pode ajudar na
identificao das alternativas a serem escolhidas, alm de indicar como os resultados devem ser
mensurados, para se ter certeza de que tais objetivos foram de fato atingidos. Antes que caminhos
e oportunidades sejam buscados, deve-se assegurar o entendimento de quais so os objetivos que
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uma organizao deve atingir. Com a situao de deciso e os objetivos adequados estabelecidos,
nos dedicamos criao de alternativas. Nesse momento, as tcnicas de anlise de deciso
aumentam as chances de encontrar possibilidades adicionais s bvias ou comuns.
Identificar a situao
Os prximos dois passos, que podem ser chamados de
de deciso e entender modelagem e soluo, levam estruturao do problema,
os objetivos. decompondo em cada caracterstica importante para as quais
sero considerados elementos de incerteza, contribuies para os
objetivos, inter-relacionamentos e outros e a uma anlise
Identificar alternativas
quantitativa, que indicar ou fornecer subsdios para a escolha da
melhor soluo.
Decompor e modelar o O modelo ainda pode ser complementado por uma anlise de
problema: sensitividade, que se resume a introduzir pequenas mudanas nas
Estrutura alternativas selecionadas e verificar quais efeitos so provocados
Incertezas nos resultados previstos, de forma a validar a escolha da melhor
Preferncias
soluo.
Podemos verificar a semelhana desse processo com o de
Escolher a melhor planejamento estratgico descrito no item 2.1., fazendo-se as
alternativa devidas adaptaes, o que s vem a corroborar com a premissa de
que as ferramentas utilizadas nos processos de anlise de deciso
Anlise de so compatveis e podem agregar valor ao processo de
sensibilidade planejamento estratgico das organizaes.
A criao de um modelo de deciso requer trs passos
fundamentais. Primeiro, a identificao de valores e objetivos. A
So necessrias estruturao de valores requer a identificao daqueles aspectos
anlises
complementares? que importam para o tomador de deciso. Simplesmente listar
sim objetivos no suficiente (ver dificuldades 4.1 e 4.4).
no Tambm preciso separar os valores em objetivos fundamentais
dos objetivos condutores e devemos especificar formas de
Implementar a mensurar a consecuo desses objetivos (ver dificuldade 4.2;
alternativa selecionada podemos tambm verificar o alinhamento com os conceitos do
BSC). O segundo passo estruturar os elementos da situao de
Figura 2
deciso num diagrama lgico. Para isso, temos pelo menos duas
(Clemen, 2001)
ferramentas: diagramas de influncia e rvores de deciso.
Utilizadas em conjunto com uma estrutura de valores cuidadosamente desenvolvida, temos um
modelo completo, que exibe todos os elementos da deciso: objetivos relevantes, decises a
tomar, incertezas e conseqncias ou resultados (dificuldades 4.2 e 4.3). O passo final o
refinamento de todos os elementos do modelo de deciso (ultimo passo do processo de
planejamento estratgico: ajustes e aprendizado para o modelo estabelecido).

6. CONTRIBUIES DAS TEORIAS DE ANLISE DE DECISES

6.1.Pensamento focado na agregao de valor

Segundo KEENEY (1992), prefervel dedicar um esforo considervel no entendimento

dos objetivos e valores para depois procurar por caminhos ou oportunidades para consecuo
desses objetivos. Para definir a situao de deciso e os objetivos adequados, Keeney prope a
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seguinte tcnica para a identificao dos objetivos (note-se o alinhamento com os fundamentos
do BSC):

1 Desenvolva uma lista de necessidades; 5 Identifique metas, restries e diretrizes;

- O que voc quer?
- O que agrega valor?
2 Identifique alternativas;
- Quais seriam as alternativas perfeitas,
razoveis ou desfavorveis?
- Quais os aspectos positivos e negativos sobre
cada alternativa?
3 Considere os problemas, dados e fatos;
- O que est certo ou errado em sua
organizao?
- O que necessita ser consertado?
4 Preveja conseqncias;
- O que ocorreu de bom ou ruim?
- O que pode ocorrer que venha a ser relevante
para a organizao?
- Quais so suas aspiraes?
- Quais limitaes so impostas?
6 Considere diferentes perspectivas;
- Com o que os seus competidores ou acionistas se
preocupam?
- O que preocupar voc no futuro?
7 Determine objetivos estratgicos;
- Quais so seus objetivos resultantes?
- Quais so seus valores fundamentais?
8 Determine objetivos genricos;
- Quais objetivos esto estabelecidos para seus
clientes, empregados, acionistas?
- Quais objetivos ambientais, sociais, econmicos ou
relacionados sade e segurana so importantes?

A partir da lista de objetivos, os mesmos devem ser organizados de forma a descrever em

detalhes o que se quer atingir e de forma a incorpor-los adequadamente no modelo de deciso.
Para melhor organiz-los, segundo Keeney, eles podem ser classificados em categorias, tais
como:
Desempenho organizacional (vender mais produtos, maximizar o lucro, aumentar a
participao de mercado, identificar nichos de mercado);
Melhoria do ambiente de trabalho (motivao, assessoria a empregados antigos...);
Melhoria da qualidade e da eficincia das atividades de marketing (maximizar qualidade das
pesquisas e minimizar seus custos);
Desenvolvimento de pessoal (aprendizado de novas tcnicas, job rotation, contratao de
novos funcionrios);
Servios comunidade (auxlio financeiro, participao comunitria, relacionamento com
universidades locais...).
Nesse caso, Keeney no se prende s quatro perspectivas bsicas do BSC (o que no
contrrio ao mtodo do BSC: segundo seus autores, as quatro perspectivas bsicas sempre
estariam presentes em qualquer tipo de organizao, podendo haver necessidades especficas que
podem levar ao estabelecimento de outras perspectivas). A idia criar categorias que reflitam os
objetivos globais da empresa. Tambm podemos reconhecer na tcnica de Keeney a introduo
do conceito de indicadores (ou objetivos) resultantes e condutores.

6.2. Objetivos resultantes e condutores

Separar objetivos resultantes dos condutores um passo crtico, pois indica onde os esforos
devem ser centrados para que os objetivos finais sejam de fato atingidos. Os objetivos resultantes
so organizados em hierarquias, nas quais os nveis superiores representam os objetivos mais
gerais e os nveis inferiores explicam ou descrevem quais so os elementos importantes para
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consecuo dos objetivos gerais. Por sua vez, os objetivos condutores so organizados em redes,
e cada objetivo pode estar conectado a uma srie de outros, indicando as interdependncias entre
eles. Essa estrutura de objetivos ou hierarquia crucial para o desenvolvimento de um modelo de
deciso de objetivos mltiplos. Os objetivos dos nveis inferiores sero a base a partir da qual os
resultados sero mensurados.
A figura 3 indica quatro tcnicas para organizao de objetivos resultantes e condutores.
Fazendo-se as perguntas da tabela a cada objetivo podemos classific-lo na hierarquia, acima,
abaixo ou no mesmo nvel de um objetivo previamente classificado.

Objetivos resultantes Objetivos condutores

Para mover: Abaixo na hierarquia Para fora da hierarquia de objetivos resultantes

Pergunte: O que voc quer dizer com isso? Como voc poderia alcanar isso?
Para mover: Acima na hierarquia Para dentro da hierarquia de objetivos resultantes

Pergunte: Isso um aspecto de qual objetivo Porque isso importante?

fundamental?
Figura 3: Como estabelecer hierarquias de objetivos e relaes de causa-e-efeito (Keeney, 1992)

6.3. Diagramas de influncia

A partir dos objetivos estruturados, devem ser introduzidos na estrutura os elementos de

deciso (decises e alternativas, eventos e incertezas, resultados e conseqncias). Muitas
decises importantes tm que ser tomadas sem o conhecimento exato do que acontecer no
futuro, ou de qual resultado ser obtido em conseqncia da deciso tomada hoje. Podemos dizer
que um resultado conseqncia da resoluo de um evento incerto. Muitas incertezas podem ser
consideradas numa situao de deciso, mas devemos nos ater quelas relevantes. Mas o que
relevante? Isso depende do grau com que o resultado que depende dessa incerteza contribui para
consecuo dos objetivos estratgicos da organizao.
Alm disso, em situaes de decises complexas nem sempre podemos acessar informaes
sobre todas as incertezas ou eventos de incerteza que gostaramos de acompanhar, o que pode ser
limitante. Uma situao de indeciso com certeza envolve mais de um evento de incerteza.
Quanto maior o nmero de eventos, mais complicada a deciso. Alm disso, alguns eventos de
incerteza podem depender de outros. Incertezas, suas interdependncias e suas relaes com as
decises a serem tomadas devem ser consideradas pelo tomador de deciso.
Tomemos como exemplo um fabricante de mquinas e equipamentos que toma uma deciso
estratgica de desenvolver uma nova linha de produtos. A maximizao do lucro, a longo prazo,
ir depender do sucesso nas atividades de projeto (demandando menores prazos para
desenvolvimento e introduo de novos produtos no mercado e menores montantes de
investimento em P&D) e da quantidade vendida da nova linha de produtos.
De uma forma simplificada, sem nos preocuparmos em abranger as quatro perspectivas
bsicas, um conjunto de indicadores de desempenho estabelecido a partir de uma rede de relaes
de causa-e-efeito levaria a indicadores ligados mensurao de aspectos tais como lucro, retorno
de investimentos, receita de vendas, tempo de desenvolvimento e introduo de novos produtos
no mercado, ou seja, tipicamente relacionados aos objetivos de um processo de tomada de
deciso.
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No entanto, conforme indicado pelas formas geomtricas destacadas na figura 4, h outros

fatores alm das objetivos que poderiam ser acompanhados por meio de indicadores adequados.
Trata-se de um diagrama de influncias.

Maximizao
do lucro

Ao da Retorno do Receita de Aceitao no

concorrncia investimento vendas mercado

Prazo para
Preo praticado desenvolvimento

Investimento Tipo de
em P&D tecnologia

Figura 4: Exemplo de diagrama de influncias

Diagramas de influncia podem prover uma representao grfica simples das situaes de
deciso. Os diferentes elementos de deciso so exibidos no diagrama, por meio de figuras
geomtricas diferentes, ligadas por meio de flechas, cuja direo especifica a forma com que se
d o relacionamento entre os diferentes elementos. Retngulos representam decises, elipses
representam incertezas e losangos representam os resultados ou conseqncias. Um retngulo de
pontas arredondadas utilizado para representar um clculo matemtico ou um valor constante,
utilizado geralmente para representar objetivos intermedirios. As quatro formas geralmente so
referenciadas como ns, que so agrupadas em grficos e conectadas por flechas ou arcos. Em
geral, os arcos podem representar tanto relevncia quanto seqncia. O contexto indica o
significado.
Por exemplo, uma seta apontando para um n de incerteza designa relevncia, indicando que
o antecessor relevante para avaliar as chances associadas com eventos de incerteza. Setas
apontando para ns de incertezas e de resultados representam relevncia, setas apontando para
ns de deciso representam seqncia. Diagramas de influncia apropriadamente construdos no
possuem ciclos, ou seja, a partir do n inicial no existe um caminho percorrendo as setas que
leve de volta ao ponto inicial. Por isso, o final do diagrama sempre o resultado.
A vantagem de utilizar-se diagramas de influncia ao invs dos mapas de estratgia ou
diagramas de relao de causa-e-efeito esses ltimos geralmente utilizados pelas organizaes
que utilizam a ferramenta BSC a possibilidade de visualizar no mesmo diagrama todos os
elementos do modelo de tomada de deciso. Com diagramas de influncia, fica claro quais os
elementos de influncia (incluindo incertezas) e quais as conseqncias de cada deciso
estratgica, elementos importantes que dificilmente so considerados no momento de escolha dos
indicadores de desempenho que comporo a cesta de indicadores do BSC levando dificuldades
na anlise de resultados desfavorveis apresentados (ver itens 4.2 e 4.3).
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Dessa forma, aspectos relevantes podem ser facilmente acrescentados ao BSC, tais como
indicadores adequados para verificar a aceitao do mercado em relao nova linha de produtos
(incerteza), cujo resultado apresentado podem indicar numa etapa de planejamento estratgico de
avaliao e controle (ver item 2.1) a necessidade de ajustes no tipo de tecnologia definido ou nos
nveis de preo praticados.

6.4. rvores de deciso

Os diagramas de influncia so excelentes para apresentar a estrutura bsica de uma deciso,

mas ocultam muitos detalhes, que podem ser exibidos por meio de rvores de deciso. Como no
diagrama de influncia, os quadrados representam as decises a serem tomadas, os crculos os
eventos de incerteza. Os ramos que emanam de um quadrado correspondem s alternativas
disponveis ao tomador de deciso e os ramos que emanam dos crculos representam os possveis
resultados de um evento de incerteza. As conseqncias so representadas por tringulos no final
dos ramos. boa $ 2 milhes

caro Aceitao
do mercado
1 ano Preo
$ 1 milho
ruim
acessvel
$1 Prazo

Investimento 2 anos
A
Figura 5: Exemplo de rvore
Tipo de $2 de decises
tecnologia

Na figura 5 temos um exemplo de rvore de decises incompleta, com apenas um dos

possveis ramos e algumas das incertezas e decises. O resultado apresentado no final do ramo
o lucro esperado com o investimento.
A interpretao de rvores de deciso requer trs explicaes. Primeiro, as opes
representadas pelos ramos, a partir de ns de deciso, devem ser tais que o tomador de deciso
possa escolher apenas uma delas. Segundo, cada n de incerteza deve possuir ramos que
correspondam ao conjunto de resultados mutuamente exclusivos e coletivamente exaustivos.
Mutuamente exclusivo significa que apenas um dos resultados pode ocorrer. Coletivamente
exaustivo significa que nenhuma outra possibilidade pode existir alm daquelas especificadas.
Atendidas ambas especificaes, implica em dizer que uma vez que a incerteza tenha sido
resolvida, um - e apenas um - dos resultados especificados ocorre. Terceiro, a rvore de deciso
representa todos os possveis caminhos que o tomador de deciso deve percorrer atravs do
tempo, incluindo todas as possveis alternativas de deciso, resultados e eventos de incerteza.
Finalmente, s vezes til imaginar os ns ocorrendo em uma seqncia temporal, iniciando do
lado esquerdo da rvore a primeira coisa que geralmente ocorre uma deciso, seguidas por
outras decises e eventos de incerteza, em ordem cronolgica. Da mesma forma que no diagrama
de influncias o posicionamento entre ns pode indicar tanto seqncia quanto relevncia ou
influncia.
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Para incluir objetivos mltiplos em uma rvore de deciso basta listar as conseqncias
relevantes no final de cada ramo. Uma forma fcil de fazer isso utilizando uma matriz de
conseqncia, como indicado por CLEMEN e REILLY (2001). Cada coluna da matriz representa
um objetivo resultante e cada linha uma alternativa. A avaliao das alternativas requer o
preenchimento da tabela, indicando como cada alternativa contribui para cada objetivo. Diversos
modelos matemticos podem ser utilizados para selecionar as melhores alternativas, incluindo
distribuies de probabilidade, anlises de regresso, valor econmico esperado e funes de
utilidade.

7. CONCLUSO

Foi demonstrado que as ferramentas para anlise de deciso so compatveis com o processo
de planejamento estratgico e que contribuem para uma boa utilizao da ferramenta Balanced
Scorecard, contribuindo para a preveno de erros geralmente cometidos por organizaes que a
utilizam. Recomenda-se principalmente a utilizao do diagrama de influncias que, alm de
apoiar a construo do BSC, tambm pode ser utilizado nas etapas de anlises de cenrios
internos e externos da organizao, desde o incio do processo de planejamento estratgico,
conduzindo o processo de tomada de deciso.
O presente estudo pode ser complementado pela anlise dos resultados de sua aplicao no
processo de planejamento estratgico de empresas e pela anlise de interfaces entre o BSC e a
ferramenta rvore de decises, principalmente no que diz respeito ao estabelecimento de metas
para indicadores de desempenho correlacionados em um modelo de tomada de deciso.
Como leitura complementar, recomenda-se o artigo de BODILY e ALLEN (1999), que
apresentam outras interaes entre as atividades de planejamento estratgico e as teorias de
anlise de deciso.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MINTZBERG, H. Strategy-Making in Three Modes. p 44-53. California Management Review.

Winter, 1973.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard Measures that drive performance.
Harvard Business School Press, 1992.
KEENEY, R. Value-Focused Thinking. Cambridge, MA. Harvard University Press, 1992.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business School Press, 1996.
WHEELEN, T. L. e HUNGER, J. D. Strategic Management and Business Policy. P 1-24.
Addison-Welsey, 1998.
BODILY, S. E. e ALLEN, M. S., A Dialogue Process for Choosing Value-Creating Strategies,
Interfaces n.29, INFORMS, 1999.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Bookman. Porto
Alegre, 2000.
ROSS D. S, An Influence Diagram Model for Breast Cancer Screening, Decision Analysis
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