GESTO DE PROCESSOS

UM GUIA RPIDO ORIENTADO A RESULTADOS

(vigncia: 29 JUN 2009)

1. O QUE PROCESSO?
Processos tm sido considerados uma importante ferramenta de gesto, um
instrumento capaz de aproximar as diretrizes estratgicas das pessoas que realizam
seu trabalho para alcanar os objetivos. Quando o assunto conceituar processos, no
entanto, podemos chegar a diversas abordagens, como por exemplo:
Processos operacionais sequncias de atividades que transformam insumos
em produtos;
Processos jurdicos conjuntos de papis e documentos referentes a litgios;
Processos criativos modos de fazer algo inovador.
Do ponto de vista moderno da gesto principalmente da gesto pblica ,
conveniente considerarmos processos como um conjunto de decises que
transformam insumos em valores gerados ao cliente / cidado. Tais decises se
baseiam em referncias, fazem uso de recursos e envolvem critrios de qualidade,
planos de ao e atividades.
Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais
(sequncias de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades
dos clientes / cidados, bem como a competncia humana de tomar decises.
O menor processo existente em uma organizao , portanto, a contribuio que
cada um de seus empregados / servidores tem para com a realizao dos objetivos
institucionais. Todas as demais possibilidades de combinao entre as contribuies
individuais geram os diferentes processos organizacionais. A essas combinaes, em
geral, damos o nome de cadeias de valor, sendo valor conceituado como o resultado
a ser gerado pelos processos e que so percebidos pelos seres humanos.

1
 Para a boa execuo dos processos de uma organizao so necessrias a
comunicao e a articulao entre os valores individuais, sendo tal sincronia o maior
desafio para que os objetivos sejam plenamente alcanados.

2. COMO MODELAR, MELHORAR E GERIR PROCESSOS?

Como nosso intuito favorecer o alcance dos objetivos das pessoas e das
instituies, a melhor forma de modelar um processo comear justamente pela
descrio dos resultados esperados. Em outras palavras, ao invs de iniciar um mapa
de processos a partir da tica interna das organizaes, devemos buscar quais os
valores finais gerados aos clientes / cidados, caracteriz-los claramente e da
construirmos os modelos no sentido inverso. Para simplificar, usaremos o exemplo de
modelagem do processo de divulgao de um Guia de Gesto de Processos.

Guia de
Gesto de
Processos
Figura 1 Exemplo de um valor

Uma vez que o valor / resultado esperado est identificado, necessrio

descrevermos as caractersticas que esperamos que nosso guia apresente para
satisfazer o cliente que ir utiliz-lo. Dito de outra forma, devemos assumir o ponto-de-
vista do nosso cliente e zelar para que a qualidade do servio entregue seja a
esperada. Se no conhecermos suficientemente suas necessidades, devemos lanar
mo de instrumentos como pesquisas junto ao cliente, para diminuirmos os riscos de
insucesso. No nosso exemplo, foram identificadas as seguintes caractersticas:

Caractersticas de validade:
Guia de 1. Linguagem clara e acessvel.
Gesto de 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da
Processos Gesto Pblica.
3. Atualizao conforme demandas e
pesquisas.
4. Aderncia aos critrios GesPblica do
Figura 2 Caracterzao de um valor
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
MEGP.

Pronto! acabamos de modelar nosso primeiro processo. Surpreso? Vamos

analisar o que foi feito at agora: o responsvel por disseminar conceitos de gesto de

2
processos pensou nos requisitos que so exigidos para que seu trabalho seja bem
aceito pelos seus clientes, evitando perdas, no-conformidades e desperdcios. Tal
reflexo com certeza j lhe foi til, pois apesar de dispor apenas de um conjunto
pequeno de caractersticas, a gesto pode ser iniciada imediatamente ainda que no
tenhamos mais que um simples elemento descrito. O grande diferencial que esse
elemento o objetivo final do processo e est prximo ao cliente!
A atualizao do valor / processo pode ser feita sempre que identificarmos que o
conjunto de caractersticas a serem geridas assim requeira (por exemplo, por
mudanas no ambiente, pela insero de uma nova orientao estratgica ou por uma
reflexo mais cuidadosa).
Satisfeitos com o que conseguimos at agora, vamos melhorar um pouco mais a
identificao do nosso processo, incluindo trs informaes importantes associadas:
uma breve descrio do valor a ser gerado;
a motivao de tal trabalho ser realizado (disposio regimental / legal ou uma
oportunidade existente);
os impactos que o processo sendo cumprido trar.

Guia de Descrio: o documento-base com os

Gesto de conceitos de gesto de processos.
Processos Motivao: a unidade organizacional tem a
atribuio regimental de disseminar conceitos
de gesto de processos.
Impactos: (1) criao / aperfeioamento de
uma cultura de gesto orientada a resultados.
(2) reduo dos ciclos de melhoria da gesto.
(3) possibilidade de maior efetividade na
construo de solues automatizadas.
Caractersticas de validade:
1. Linguagem clara e acessvel.
2. Disponibilidade 24 horas no Portal da
Gesto Pblica.
3. Atualizao diria.
4. Aderncia aos critrios GesPblica do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
MEGP.
Figura 3 Identificao e 5. Conceito de processos sob a lgica de
caracterzao de um valor
gesto.

3
 Suponhamos agora que o responsvel pelo resultado final do processo deseje
saber, dentre a sua equipe, quais os insumos que ele precisa para gerar e divulgar o
Guia de Gesto de Processos. Uma forma bastante eficiente disto ocorrer solicitar a
todas as pessoas do processo em estudo que procedam da mesma maneira que o
responsvel pelo resultado final, ou seja, que cada um dos participantes do trabalho
descreva quais as suas contribuies / valores realizados, com as respectivas
caractersticas de validade.
Digamos que, uma vez procedendo dessa forma, o valor Sugestes de Melhorias
Consolidadas tenha sido identificado e considerado insumo para a gerao do Guia
de Gesto de Processos. Vemos abaixo nosso exemplo com o referido valor e suas
propriedades.
Descrio: o conjunto de sugestes obtidas
dos fruns de discusso do Portal da Gesto
Pblica.
Motivao: necessidade de manuteno
Sugestes de atualizada dos instrumentos de gesto pblica
Melhorias a partir da participao da sociedade.
Consolidadas Impactos: conformidade das solues s
expectativas e maior possibilidade de
resultados para o cidado.
Caractersticas de validade:
Figura 4 Exemplo de um valor no 1. Atualizao semanal.
papel de insumo 2. Relatrio em formato PDF publicado no
Portal da Gesto Pblica.

Nosso Guia de Gesto de Processos utilizar as Sugestes de Melhorias

Consolidadas como um insumo a ser transformado, o que, de forma esquemtica,
representado como abaixo:

Transformao
(tomada de
deciso)

Sugestes de Guia de Gesto

Melhorias de Processos
Figura 5 Exemplo de transformao
Consolidadas
(tomada de deciso)
4
 Para quem estava familiarizado com a representao de processos operacionais
(fluxos de atividades), nosso modelo parece agora bastante similar a uma sequncia
insumo / atividade / produto, certo? No entanto, h diferenas bsicas em sua
construo que merecem ser reforadas:
o incio da modelagem se deu a partir dos objetivos finais (foco no resultado e no
cliente);
os valores envolvidos (Sugestes de Melhorias Consolidadas e Guia de
Gesto de Processos) que aqui assumem papis locais de insumo e de
resultado a ser gerado possuem uma relao de requisitos fundamentais
satisfao das necessidades do processo, no sendo apenas elementos citados
no mapa;
a transformao mencionada no uma atividade, mas uma tomada de deciso.
O ltimo item descrito merece uma explicao mais detalhada: tanto o responsvel
pelo Guia de Gesto de Processos quanto aquele pelas Sugestes de Melhorias
Consolidadas descreveram a qualidade de seus respectivos trabalhos ao mesmo
tempo, porm sem verificar se as expectativas do outro eram atendidas. Em especial, o
Guia de Gesto de Processos requer que o insumo Sugestes de Melhorias
Consolidadas apresente determinadas propriedades que garantam o sucesso de sua
implantao. Esta a hora de compartilhar conhecimentos!
Os procedimentos para tal compartilhamento so muito simples: a pessoa
responsvel pelo valor-resultado descreve quais os critrios que so necessrios para
que o insumo identificado seja aceito de forma a gerar as caractersticas do resultado
esperado. Essa descrio includa no elemento de transformao (tomada de
deciso), como visto abaixo em nosso exemplo:

Transformao
(tomada de
deciso)
Sugestes de Guia de Gesto
Melhorias de Processos
Consolidadas
Critrios de aceite:
1. As sugestes devem ser atualizadas
diariamente, at as 18h.
2. O formato do arquivo correspondente deve
ser PDF.
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Figura 6 Critrios de aceite
 Em seguida, feita a comparao entre as caractersticas do insumo e os critrios
esperados pelo resultado. Se houver a coincidncia entre elas, timo! equivale a
celebrao de um acordo de nvel de servios. Em nosso exemplo, no entanto,
verificamos que as Sugestes de Melhorias Consolidadas possuem uma taxa de
atualizao (semanal) que impedir a satisfao da qualidade do Guia de Gesto de
Processos, pois este apresenta uma regra de negcio em que as informaes devem
ser atualizadas diariamente.
Em casos como este, h alguns caminhos que podem ser adotados, tais como:
o responsvel por consolidar as sugestes de melhorias altera a taxa de
atualizao de suas informaes e, assim, atende as necessidades do processo;
o responsvel pelo Guia de Gesto de Processos entende que seu critrio de
atualizao (dirio) muito rgido e no traria tantos benefcios em relao
atualizao semanal, aceitando este prazo;
ambos os responsveis alteram as caractersticas de seus valores (por exemplo,
alterando a taxa de atualizao para 3 dias), em prol do resultado final;
nenhum dos responsveis pode abrir mo das caractersticas descritas e,
portanto, as Sugestes de Melhorias Consolidadas no pode servir de insumo
ao processo graficamente, o elemento desconectado do mapa e
necessrio buscar um outro insumo que satisfaa as propriedades descritas.
Qualquer que seja a deciso importante ressaltar que a modelagem dos
processos pela orientao aos resultados permite que as diferenas de expectativa
sejam rapidamente observadas e se promovam aes para evitar a propagao de
erros no processo. Isto gesto!
Uma vez acertados os critrios em que a cadeia de valores do processo estar
alicerada, o responsvel pelo valor-resultado procura identificar quais as condies
em que o insumo poder ser entregue e elabora o respectivo plano de ao. Em outras
palavras: suponhamos que, em nosso exemplo, foi acordado que at as 18 horas de
cada dia o responsvel pela gerao das Sugestes de Melhorias Consolidadas ir
repassar, por e-mail, um arquivo PDF para a atualizao do Guia de Gesto de
Processos. Isto, obviamente, fez com que as caractersticas originais do insumo
fossem alteradas periodicidade de atualizao modificada de semanal para diria.

6
 Apesar de parecer que a celebrao do acordo entre as partes suficiente,
imaginemos o que pode ocorrer se toda a atualizao do Guia de Gesto de
Processos depender da informao atualizada das sugestes e o horrio mximo de
entrega estiver se aproximando sem que qualquer informao a respeito do arquivo
tenha chegado. O gestor responsvel pela divulgao do guia dever esperar at o fim
do prazo para s ento tomar uma deciso?
Felizmente, no. O segundo item de nosso elemento de tomada de deciso ,
justamente, o plano de ao que vai auxiliar na gesto do processo. Para exercer um
gerenciamento efetivo dos resultados, fundamental que, embora os critrios de aceite
no tenham sido contrariados, sejam previstas condies distintas de sua ocorrncia e
o que deve ser feito para cada situao. Em nosso exemplo, digamos que o
responsvel pelo Guia de Gesto de Processos tenha descrito as seguintes
condies e aes:

Transformao
(tomada de
deciso)

Sugestes de Guia de Gesto

Melhorias de Processos
Consolidadas

Critrios de aceite:
1. As sugestes devem ser atualizadas
diariamente, at as 18h.
2. O formato do arquivo correspondente deve
ser PDF.
Condies e aes:
1. Se at as 15h no houver o repasse do
arquivo, emitir e-mail unidade responsvel,
lembrando a proximidade do prazo.
2. Se at as 17h no houver o repasse do
arquivo, telefonar ao responsvel pela
consolidao das sugestes, lembrando a
proximidade do prazo.
3. Se at as 18h no houver o repasse do
arquivo, fechar o Guia de Gesto de
Processos sem a atualizao e informar a alta
administrao o ocorrido.

Figura 7 Plano de ao

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 Apesar da simplicidade de nosso exemplo, possvel notar que uma propriedade
bastante interessante do plano de ao gerado em tal momento que, ao contrrio de
alguns outros modelos, ele no se restringe a mencionar responsveis por uma
deciso mas contm efetivamente as diferentes aes a serem tomadas! Isto evita
que, na ocorrncia de uma contingncia, tenhamos surpresas desagradveis (como a
necessidade de gerar um plano de contingncia em plena crise).
O ltimo ponto de construo de nossa tomada de deciso descrever as
atividades associadas gerao do resultado esperado, como podemos ver em nosso
exemplo atualizado a seguir:

Transformao
(tomada de
deciso)

Sugestes de Guia de Gesto

Melhorias Gerao do Guia de Gesto
Consolidadas de Processos
Descrio: o conjunto Critrios de aceite:
de sugestes obtidas dos 1. As sugestes devem ser
fruns de discusso do atualizadas diariamente, at as 18h.
Portal da Gesto Pblica. 2. O formato do arquivo
Motivao: necessidade correspondente deve ser PDF.
de manuteno atualizada Condies e aes: atribuio regimental de
dos instrumentos de gesto 1. Se at as 15h no houver o
pblica a partir da repasse do arquivo, emitir e-mail
participao da sociedade. unidade responsvel, lembrando a
Impactos: conformidade proximidade do prazo.
das solues s 2. Se at as 17h no houver o
expectativas e maior repasse do arquivo, telefonar ao
possibilidade de resultados responsvel pela consolidao das
para o cidado. sugestes, lembrando a proximidade
Caractersticas de do prazo.
validade: 3. Se at as 18h no houver o
1. Atualizao diria. repasse do arquivo, fechar o Guia de
2. Relatrio em formato Gesto de Processos sem a
PDF publicado no Portal atualizao e informar a alta
da Gesto Pblica e administrao o ocorrido.
enviada, por e-mail, at as Atividades:
18h ao responsvel pelo 1. Avaliar as sugestes de melhorias.
Guia .de Gesto de 2. Atualizar o texto do Guia de
Processos Gesto de Processos em MS-Word.
3. Gerar o arquivo PDF
correspondente.
Figura 8 Exemplo contendo
atividades 4. Publicar o arquivo no Portal da
Gesto Pblica.
de Processos
Descrio: o documento-
base com os conceitos de
gesto de processos.
Motivao: a unidade
organizacional tem a
disseminar conceitos de
gesto de processos.
Impactos: (1) criao /
aperfeioamento de uma
cultura de gesto orientada
a resultados. (2) reduo
dos ciclos de melhoria da
gesto. (3) possibilidade de
maior efetividade na
construo de solues
automatizadas.
Caractersticas de
validade:
1. Linguagem clara e
acessvel.
2. Disponibilidade 24 horas
no Portal da Gesto
Pblica.
3. Atualizao diria.
4. Aderncia aos critrios
GesPblica do Modelo de
Excelncia em Gesto 8
Pblica MEGP.
5. Conceito de processos
sob a lgica de gesto.
 Entendida a dinmica de modelagem do processo, para que nossa representao
esteja mais prxima ainda da realidade interessante que repitamos o que foi feito at
aqui para todos os insumos que identificarmos e, tambm, para outros dois tipos de
papis que esto envolvidos na transformao de insumos em resultados:
as referncias que devemos seguir (conhecimentos explcitos leis e normas,
por exemplo ou tcitos);
os recursos que so utilizados (humanos, materiais, de capital).
Em outras palavras, sabemos que para fazer um belo bolo de aniversrio
precisamos transformar insumos (ovos, leites, acar, farinha), seguindo referncias
(uma boa receita) e usando recursos (gs, iluminao, fogo, cozinheiro
competente).
A representao grfica de uma clula bsica de tomada de deciso de um
processo teria ento a seguinte forma j com os dados de nosso exemplo e usando
cores diferentes apenas para reforar que os papis de insumo, referncia e recursos
so distintos, pois os dois ltimos no so consumidos na transformao (a receita e o
cozinheiro permanecem ntegros ao concluirmos o preparo de nosso bolo):

Modelo de
Excelncia em
Gesto Pblica -
MEGP

Gerao do Guia
de Gesto de
Processos

Sugestes de Guia de Gesto

Melhorias de Processos
Consolidadas

Gerente
Executivo de
Qualidade
Figura 9 Clula bsica de
tomada de deciso

9
 Vemos que inclumos uma referncia a ser seguida (o Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica MEGP) e um recurso que efetuar a gerao do Guia (o perfil de
Gerente Executivo da Qualidade, responsvel pelo servio). Ambos os elementos
devem apresentar propriedades (descrio, motivao, impactos e caractersticas)
como fizemos anteriormente para o insumo e para o valor-resultado e, medida que
inclumos novos elementos em nosso modelo, todas as decises que tomamos
devero acrescentar novos critrios para aceite de insumos / referncias / recursos,
planos de ao e atividades relacionadas.
Olhando nosso estgio atual do modelo do processo, vemos que ele j se encontra
bem mais completo que o inicial quando havamos identificado apenas o resultado
final desejado. Nessa hora comum perguntarmo-nos: quando se encerra o ciclo de
modelagem, para iniciarmos as melhorias no processo? Ou ainda, quando paramos de
modelar um processo que est se iniciando?
Eis aqui outra grande e importante diferena da abordagem voltada a resultados:
no existem posies estticas do processo por exemplo, um modelo atual contendo
imperfeies e um modelo proposto que ainda ser implantado; a concluso da
modelagem se d quando os gestores responsveis assim o decidirem, pois uma vez
que a discusso se d a partir dos resultados finais desejados, os modelos
representados e atualizados permanentemente funcionam como uma ferramenta
cotidiana de gesto. Em outras palavras, o ciclo de gesto no para nunca!
Por outro lado, a qualquer momento que desejarmos utilizar nosso modelo por
exemplo, para a construo de uma soluo automatizada , teremos a representao
mais aproximada da realidade que pudermos compreender.
Prosseguindo com a construo do mapa de processos no sentido da modelagem
que adotamos, poderemos chegar a sistemas efetivamente complexos (longas cadeias
de valor), em que as contribuies dos envolvidos estaro explcitas e convergindo
para objetivos comuns, o que fantstico para a gesto do conhecimento e para a
sustentabilidade do processo.
Na prxima pgina vemos uma possvel representao de um processo / sistema
complexo.

10
OU

Figura 10 Um processo mais complexo

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 Para concluir esta seo, vamos resumir algumas dicas para tornar ainda mais fcil
o que dissemos at aqui:
1. Aproveite a ideia de cadeia de gerao de valor existente na noo comum do
que um processo e inicie a modelagem justamente pela definio dos valores
resultantes do seu trabalho. Assim, a modelagem ser orientada aos resultados
e aos clientes do seu processo.
2. Envolva o maior nmero possvel de pessoas que fazem parte do processo a ser
modelado em sua construo coletiva o ideal considerar todas as pessoas
participantes! Lembre que ningum melhor que o responsvel por um trabalho
para descrev-lo em conformidade com o mundo real. Abra mo dessa dica
apenas quando no for possvel o uso de todos ou quando no houver
conhecimento para tal mas tenha em mente que o grau de abstrao ser
maior (e os riscos de no-representao da realidade). Envolver a todos trar
maior velocidade trabalho em paralelo , maiores conformidade e
detalhamento cada um representando apenas suas competncias, com muito
maior detalhe nas regras de negcios e o reconhecimento da importncia do
trabalho nos objetivos maiores da instituio.
3. Aproveite ao mximo o papel dos lderes fomente reunies peridicas entre os
responsveis pela gerao de resultados finais e suas equipes. Os valores
identificados pelos lderes certamente tero como insumos, referncias e
recursos os trabalhos de seus colaboradores. As reunies serviro de momentos
riqussimos de gesto dos processos, inclusive com a identificao de lacunas
nos modelos que devem ser preenchidas.

3. COMO DIMINUIR OS RISCOS DE IMPLANTAO?

Existem dois mecanismos fundamentais de aumentar nossas chances de sucesso
ao trabalharmos com processos.
O primeiro deles a gesto dos impactos associados dinmica dos processos.
Mesmo em nosso exemplo simples, pudemos observar a importncia que o trabalho
cooperativo em rede possui para a gerao dos resultados. Assim, tambm natural
imaginarmos que alteraes em qualquer elemento do processo podem resultar em
diversos efeitos sistmicos (alguns desejveis, outros no).
Nas cadeias de valores que estivermos estudando, fundamental que possamos
fazer as seguintes anlises:

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1. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau (percentual, por exemplo)
de outros valores que so impactados a partir de sua existncia? (impactos
para frente);
2. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores que
foram necessrios para que ele existisse? (impacto para trs);
3. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores
impactados para a frente e para trs no processo global?
4. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de valores finais
(oferecidos ao cliente final) que so impactados a partir de sua existncia?
(impacto para a frente em relao aos objetivos finais da instituio).
Todos os impactos citados podem e devem ser desdobrados em indicadores tais
como custos, tempos, qualidade, etc, permitindo a visualizao de trechos crticos
do sistema (por exemplo, 90% dos objetivos finais da unidade dependendo da
existncia de um objetivo intermedirio) e a conseqente tomada de deciso para
evitar decontinuidades. Como j dito anteriormente, cada combinao possvel
entre valores / contribuies individuais gera novos processos na organizao, e os
quatro itens mencionados acima permitem a visualizao de inmeros processos
crticos separados das partes do sistema global que no guardam conexo,
facilitando a boa gesto.
Esta outra grande diferena de abordagem: ao invs de iniciar a modelagem
completa de uma instituio pela viso maior das grandes etapas (costumeiramente
denominados macroprocessos), o que orientamos a representao simultnea
dos microprocessos (as contribuies de cada pessoa), que uma vez
sincronizados permitiro a visualizao da cadeia global de valor da organizao. A
partir dela, podemos escolher como cortar nosso processo maior nas fatias que
tenham conexo entre si.
O outro mecanismo para minimizao de riscos de implantao de alteraes nos
processos a construo de cenrios alternativos (simulao). Muitas vezes, um
processo a princpio perfeito na prancheta de desenho torna-se um problema ao ser
implantado e muitas das dificuldades poderiam ser evitadas ao atribuirmos
parmetros como tempos entre as chegadas dos valores, durao das tomadas de
deciso, quantidades de pessoas disponveis e custos envolvidos. No cruzamento
de tais informaes, devemos ser capazes de verificar a formao de gargalos ou
filas em cada estgio do processo, alm de observar desperdcios ou falta de
13
recursos, dentre outras propriedades, e corrigi-las antes da levar as mudanas para
a vida real. Se for possvel, ainda, muito interessante emularmos os processos
previamente, ou seja, ao invs de apenas modelarmos os sistemas (abstrao
completa) ou mesmo de os simularmos (incluindo dados estimados), devemos
tentar incluir dados concretos da realidade em nosso experimento. Por exemplo:
um processo modelado pode apontar que 2 atendentes so suficientes para
prestar atendimento aos cidados que procurarem um guich pblico;
a simulao do mesmo processo pode apontar que, devido a um fluxo extra
de cidados no horrio do almoo, so necessrios 4 atendentes para no
gerar filas no perodo das 12 s 14h;
a emulao da tela do sistema de atendimento pode demonstrar que o tempo
de preenchimento das informaes do cidado (previsto como sendo de 10
minutos, na simulao) na verdade ser de 30 minutos, pois o formato no
o mais amigvel e h lentido no funcionamento das bases de dados as
questes tecnolgicas devem ser revistas antes de implantao do processo,
o qual provavelmente geraria grande transtorno populao.

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