Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
CURSO DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI
Textos Extras
Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio
do mapeamento de processos
JANEIRO, 2013
Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio
www.tcu.gov.br
CONTEUDISTA
Patricia Armond de Almeida
TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana
RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio
Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO
Ismael Soares Miguel
Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira
TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS -------------4
TCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS --------------------------------------------------------------------------------------- 5
A SOLUO ELEGANTE - DIRIO DE UMA IDIA ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8
LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
Ateno: mapear E melhorar. S mapear traz alguns benefcios, mas no leva a todos esses
ganhos. E para melhorar necessria a disposio para mudar a rotina, alm de ter
determinao e disciplina para manter as mudanas.
Conhecidos como sistemas de produo enxuta para rea da sade ("lean healthcare"), essas
tcnicas envolvem mudanas de processos internos das instituies, muitas das quais so
simples readequaes na maneira como os funcionrios trabalham.
Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto
do Cncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsvel por 24% das quimioterapias do SUS na
cidade de So Paulo.
"No incio, parecia meio esdrxula a ideia de aplicar uma tcnica industrial a um hospital. Mas o
hospital no deixa de ser um pouquinho uma indstria de transformao. A gente tenta
transformar a matria-prima, o doente, em uma pessoa saudvel", compara Roberto Rivetti,
diretor tcnico do instituto.
Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsvel pelo projeto, descobriu-se que, deixando
a sala da qumio preparada no dia anterior e adiantando o que era possvel na parte de
medicao, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espao para mais doentes.
Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser
atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, so 120 com os mesmos
funcionrios.
A fila de espera tambm foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para comear a
qumio. Hoje, o prazo de uma semana.
1
Transcrito na ntegra de artigo no site da Folha de So Paulo, acessado em 06/08/2012:
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml
Segundo ele, o mesmo conceito est sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das
possibilidades estudadas , aps o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame
no mesmo local que vai receber a medicao.
"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, j ser um grande
ganho para um paciente que est com dor."
Ser que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e
que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma
soluo elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que j se fez?
Ser que uma equipe da linha de frente sem experincia consegue colocar as prticas em ao
para de fato resolver um problema real? Inovar?
Sim, mas voc tem que se comprometer, pr as mos obra e mandar ver.
O LAPD (Los Angeles Police Department) comeou a trabalhar com a Universidade da Toyota
em meados de 2005. Depois de uma srie de reunies com a equipe de comando do LAPD, a
universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto , sem
custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princpios
e prticas da Toyota iriam alm da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas tcnicas
em um ambiente que no fosse o de produo, alis, em um ambiente no-comercial.
Representava uma contribuio social importante para um servio comunitrio fundamental,
com necessidade urgente de melhorias.
Aps uma breve sntese sobre a abordagem da Toyota, trs equipes foram para o trabalho.
Esse o sistema Toyota: primeiro a aplicao.
08h00min
A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difcil problema na cidade de Los
Angeles. A equipe na minha frente do Departamento Penitencirio da Polcia de os Angeles.
Representam oito funes distintas e trs diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em
1
Traduo livre de extrato do Livro Toyota a Frmula da Inovao (pgina 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da
University of Toyota
Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que esto
comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em territrio novo.
Samos de nossa zona de conforto, mas isso timo. Significa que vamos aprender, e essa a
grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia.
Sabaremos se nossas suposies se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se
nossa marca de pensamento inovador transfervel.
Informaes as trs significa parar s duas e meia. Cinco horas mais o almoo. Um grande
desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada.
Apresentao geral. como arrancar um dente, todo mundo de cabea baixa, muita
apreenso. Nome e cargo so quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia
obviamente tem o seu preo, ou talvez seja apenas a burocracia do servio pblico.
Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rpida conexo. No decorrer do dia, cada um
vai desempenhar um papel especfico no processo. Um lder, um contraditor e posies
intermedirias surgiro naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia
pessoal para a resoluo de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou
trabalhando.
Se voc fosse parte de um carro, que parte seria?, pergunto. Sinais de vida. Que bom!
Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. Qual a parte mais
importante?, provoco. As respostas tpicas: a parte deles, ou no h uma parte mais
importante. Pensem diferente, incito. Silncio. a parte que no est funcionando. Eles
digerem isso.
bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idias sero no apenas ouvidas, mas aceitas e
postas em prtica, se forem bem trabalhadas. Eles so cticos, mas reagem.
08h45min
A primeira coisa que precisamos fazer delimitar a situao. Estamos olhando para o processo
de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, no enfurnados, isso ns sabemos. Mas
precisamos visualizar essa situao, pensar com imagens.
Assim nos divertimos um pouco. Primeira misso: um pequeno desenho estratgico. Uma
cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painis. No quero um
mapa do processo. No quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos l. Quero
a parte direita do crebro em ao. Quero um esboo, no importa se est mal desenhado.
Mostrem como trabalhar em uma priso, fichando criminosos. Faam um quadro de quem
est envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que no funciona. Como um dia
em sua vida? Quero tudo bem claro!
Eles esto se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja est sendo lavada, mas de forma
produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso no vai acontecer enquanto no
deixarmos o peso para trs. um bom comeo. Olhos e mentes se abrem. Est na hora de
mais estruturao.
Usamos grande parte da manh para entender a situao, tentando definir precisamente a
realidade atual de forma tangvel. Para aprender a ver a situao como ela realmente , a
equipe tem de usar seu poder de observao, pelo menos virtualmente.
Isso no fcil para eles. Eles querem ao, no pensamento. Mas faz parte da disciplina.
Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada to a
fundo.
O que h de to difcil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o
trabalho intrincado e complexo. O fascinante que h oito verses diferentes da mesma
baguna.
duro separar o como do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva area.
Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta
bsica para validar o que est acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em
andamento. medida que eles comeam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fcil chegar
a um consenso, e os grandes passos passam a ser visveis.
Eles balanam a cabea. Levamos uma hora e meia s para chegar a um acordo em relao
ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema.
Eles esto ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos
trabalhar no horrio do almoo, para ganhar mais uma hora. No podamos perder mais
noventa minutos, no a essa altura. Temos de dominar a tenso.
Eles querem pular para as solues. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo.
No vou deixar, no totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular
etapas natural, instintivo. Mas errado.
Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstruo
com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, algum teve a
idia de pegar um helicptero e olhar o poblema de l de cima. No fim das contas, era s um
emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A soluo? Alar os troncos, e o rio voltou a
correr.
O mapa de processos ajuda a localizar com preciso o vilo principal, pois proporciona uma
viso de cima. uma tcnica j antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente,
uma descoberta. Talvez eles precisassem de acar.
Ei-la: o passo do tratamento mdico, quando necessrio, gera um enorme atraso em todo
processo. Mantm os policiais fora das ruas por duas horas no mnimo. Agora, eles conseguem
enxergar o problema com clareza:
Quando necessrio o tratamento mdico de um detido, ele tem de ser transportado a uma
unidade regional maior da priso antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de
espera excessivo e desperdcio de tempo de transporte para o oficial que o deteve.
As coisas comeam a dar certo. Temos tempo at para uma pequena pausa. Prximo passo: o
diagnstico.
Fazemos os clculos. Quarenta por cento da mdia de trs mil fichamentos por priso pequena
isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento mdico no so necessrios de fato,
porque no caracterizam emergncias. No h necessidade de mdicos! Os presos usam esse
recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo
de $3 milhes para uma nica cadeia. Multiplique esse valor por uma dzia de cadeias
municipais, e o resultado comea a ser espantoso. E a gente se d ao trabalho de contar a
deficincia do sistema de combate ao crime.
Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com
imagens: o que queremos realmente? Como o fichamento perfeito na perspectiva do cliente?
Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os ps na priso, como uma caixa de devoluo de
videolocadoras.
Esse o ideal, nosso objetivo. Sabemos que no d para fazer isso em um ms. muito para
essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que possvel?
O que necessrio? O movimento comea.
O alvo est definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em
40%. Um desafio. E as metas so conflitantes. timo! Elas no podem ser atingidas s
trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos
de comando, construir novos espaos ou uma nova priso.
Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar h trs horas.
Brainstorming. O engraado que, agora que fomos fundo no problema, todas as idas que
pairavam no ar antes j no tm aplicabilidade.
A soluo parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situaes
mdicas estveis ou que no forem de emergncia.
bvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo
do processo, e j no h mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo
de fichamento cai; a produtividade aumenta.
Eles conseguiram, criaram um padro novo, e isso a base para a melhoria real do processo.
Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios provveis e os
possveis obstculos.
Mas no podia haver pblico melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram
nenhum desses lderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentrios do tipo Nossas idias
nunca so ouvidas. Agora sero.
Eles esto nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em pblico. Tudo isso
completamente novo. Ser uma das experincias de aprendizado mais poderosas que eles
tero na vida. s ir l e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentao
de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurana. As equipes se apiam umas s
outras, em um clima aberto de camaradagem.
H um momento de silncio no fim. Gascon levanta. Sua voz est carregada de emoo. Ele
est visivelmente estupefato.
Isso... ... magnfico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocs. Eu nunca teria
pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graas a vocs, vamos economizar tempo,
recursos e salvar vidas. As solues apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos
realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me
informado. Obrigado a todos vocs pelo esforo e pelo grande trabalho em equipe. Muito
obrigado.
Eu sei a resposta. No havia disciplina para chegar s idias. No havia uma frmula para
dominar a inovao e fazer dela um estilo de vida.
Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras. Estava convencido de que
estvamos desperdiando e continuaramos a desperdiar muito dinheiro, e que nem mesmo
sabamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os
custos de compras no em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilho nos prximos cinco
anos. Uma mudana desse tamanho significava grandes transformaes no processo. Isso
no seria possvel, contudo, a no ser que muita gente, especialmente na alta gerncia,
percebesse a oportunidade, o que no era o caso da maioria. Assim, nada acontecia.
Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagirias que
realizasse um pequeno estudo do quanto pagvamos pelos diferentes tipos de luvas que
usvamos em nossas fbricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi
apenas um item a bem da simplicidade, de preferncia alguma coisa que fosse utilizada em
todas as unidades de produo e que todos visualizassem com facilidade.
Ao concluir o projeto, a estagiria relatou que nossas fbricas compravam 424 espcies
diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fbrica tinha seu prprio fornecedor e
seus agentes de compras negociavam o preo. A mesma luva podia custar $5 para uma
fbrica e $17 para outra. Esses valores talvez no paream muita coisa, mas compramos
enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em
compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as
coisas estivessem to ruins.
Durante seus estudos, a estagiria conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas.
Para melhor visualizao, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preo e a fbrica
onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por diviso e por tipo de luva.
Dificilmente pessoas daquele nvel ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca
fechada.
1
Extrato do livro O corao de Mudana, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus.
Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de
nossos estagirios, descobrimos quais eram as prticas de alguns de nossos concorrentes. E,
assim, acrescentamos um novo nmero ao espetculo itinerante: o benchmarking competitivo.
Como resultado, recebemos a incumbncia de mudar a situao. E ainda insistiram em que
precisvamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdcio e gerando
recursos para iniciativas mais sensatas.
O primeiro passo para a mudana eficaz no processo de trabalho identificar o que realmente
est errado, qual o problema raiz. E ento, despertar o sentimento de urgncia, por meio de
provas visveis, de modo que as pessoas digam Vamos!, posicionando o esforo de mudana
na plataforma certa para o lanamento!