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Administração Estratégica (Livro) PDF
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Administração Estratégica (Livro) PDF
Administrao Estratgica
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-
rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
CDU: 658.011.2
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Apresentao.................................................................................................................. 9
Referncias........................................................................................................162
Minicurrculo.....................................................................................................168
Apresentao
Apresentao
Caro estudante,
Seja bem-vindo ao mundo do Planejamento e da Estratgia.
Voc est iniciando a disciplina Administrao Estratgica,
a qual est ligada Gesto das Organizaes e uma das mais
importantes, pois trabalha, como indica o prprio nome, com os
assuntos relacionados Estratgia das Organizaes. Portanto,
como voc pode notar, a partir dessa rea de conhecimento
que as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam as suas
decises, fazendo escolhas estratgicas no presente que iro interferir
no seu desempenho futuro. O desconhecimento da Administrao
Estratgica leva os tomadores de deciso a caminhos equivocados e
muitas vezes de complexo retorno ao traado correto.
por isso que o convidamos a nos acompanhar nessa
trajetria pelos meandros das organizaes e, mais especialmente, as
organizaes pblicas, objeto central do nosso Curso de Graduao.
O desafio de um gestor da Administrao Pblica muito maior
do que o de um gestor da organizao privada, porque o acionista
da pblica ao mesmo tempo o cliente dos servios prestados, por
isso a organizao pblica, como sociedade organizada, deve estar
atenta formulao de estratgias transformadoras do nosso futuro,
alm de prestar o servio ao qual se props.
Temos certeza, e condies de provar, que as organizaes
pblicas que desenvolvem uma gesto pautada nos ensinamentos
da Administrao Estratgica, na teoria e na prtica, conseguem
responder melhor aos desafios do mundo moderno. Voc, ao longo
da disciplina, confirmar o que afirmamos.
Para que a nossa comunicao seja bem-sucedida,
apresentamos o nosso lema, que na verdade o fundamento de todo
Mdulo 6 9
Administrao Estratgica
Introduo
Administrao Estratgica
Caro estudante,
O processo de Administrao Estratgica vlido para todo
e qualquer tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou
no governamental (ONG). vlido tambm para Governos
Municipais e Estaduais bem como para suas Secretarias e,
ainda, para o Governo Federal e seus Ministrios. Podemos
tambm pensar o Planejamento Estratgico no mbito
individual, ou seja, em relao a voc que est lendo esta
Unidade agora.
No sei se voc chegou a perceber o raciocnio do pargrafo
acima...
Leia-o novamente e veja o que h de interessante nele.
Vamos! Faa isso, pois voc poder surpreender-se e, mais do
que isso, tirar proveito de tal aprendizado.
Se no conseguiu perceber agora, fique tranquilo!
Oportunamente revelaremos a voc do que se trata.
Vamos em frente e bons estudos!
Primeiras Palavras
Mdulo 6 13
Administrao Estratgica
que est diretamente relacionado ao sucesso de shih, isto , arquivista, historiador e astrlogo
na corte da dinastia Chou, a ele atribuda a
uma organizao. O provrbio diz o seguinte: O
autoria do Daode Jing, o chamado Livro da razo
bom saber e saber que sabe. Melhor ainda
suprema, a bblia taosta. Sua doutrina defendia
saber que no sabe. Providencial saber sem se
a existncia de um princpio supremo, o tao, que
dar conta. Mas o pior no saber que no sabe.
regeria o curso do universo. Todas as coisas tm
origem no tao, obedecem ao tao e finalmente
retornam ao tao, que pode ser descrito como
Recomendamos que voc pare os estudos por
o absoluto, a ordem do mundo e, enfim, a
alguns instantes e volte leitura do provrbio. natureza moral do homem bom. Fonte: <http://
Vamos l! Faa isso! Observe a grandeza dos www.dec.ufcg.edu.br/biografias/Lao0Tse00.
ensinamentos. html>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6 15
Administrao Estratgica
v
Goleman (2008, p. 3) tambm nos ajuda nesse incio da
disciplina; ele, muito provavelmente, conhece o provrbio e o
Caso voc tenha se
contextualizou para as organizaes ao fazer o seguinte comentrio:
interessado por Goleman,
ele capa da revista HSM Os melhores homens de negcios sabem do que precisam
Management de Jan/Fev, e usam seu conhecimento com segurana. Quando no
2009, ano 13, n.72. Um
conhecem determinada especialidade, percebem que
resumo da matria pode
precisam de tal conhecimento e sabem onde encontr-lo.
ser conferido em <http://
br.hsmglobal.com/revista/
cha-e-empatia-com-daniel- Sobre o assunto em questo, deveramos evitar brincadeiras,
goleman>. Acesso em: a princpio, mais ainda quando escrevemos; porm nos dias de hoje
13 jul. 2011.
a complexidade tem sido to grande no mundo dos negcios que nos
permitimos fazer uma, haja vista que, em algumas empresas, o que
vamos relatar a seguir no brincadeira, mas coisa sria, que ocorre
mesmo nas organizaes; quando, claro, no deveria ocorrer.
Vamos l.
Existem organizaes que no conhecem o provrbio
anteriormente citado e, quando tem acesso a ele, desconsideram-no
em suas prticas dirias. Da mesma forma, voc
Saiba mais Snoopy deve saber que isso vale tambm para o pensamento
um co extrovertido, com de Goleman (2008), quando o conhecem e no o
muitas virtudes. A maior parte aplicam. E por que voc acha que tm pessoas que
delas faz parte do seu mundo de se comportam assim? Vamos lhe dizer, mas espero
fantasia, que aparecem quando
que voc no espalhe por a, pois algumas pessoas
Snoopy dorme no telhado da sua casinha. Fonte:
gostam mesmo da frase do Snoopy que certa fez
<http://www.autobahn.com.br/desenhos/
disse: Se ontem eu era um cachorro e hoje eu
snoopy.html>. Acesso em: 28 mar. 2011.
sou um cachorro, bem provvel que amanh eu
tambm seja um cachorro.
Lembre-se disso!
Voc, talvez, esteja um pouco reticente ao que falamos at
agora, mas, por favor, no seja um Assassino de Ideias! Faa
justamente o contrrio para obter xito na disciplina. Olhe
abaixo o que e como pensa o tpico Assassino de Ideias e,
principalmente, o que voc, estudante, jamais deve fazer. Do
contrrio, no ter a mnima possibilidade de sucesso com
qualquer Planejamento, seja em organizaes pblicas, ou
mesmo em empresas privadas.
ff
A gente j tentou isso antes;
ff
Ningum vai comprar isso;
ff
Isso no se adapta ao nosso sistema;
Mdulo 6 17
Administrao Estratgica
ff
Fulano no vai gostar;
ff
No est dentro de nossos padres;
ff
Ns no estamos preparados para isso;
ff
Isso no me entusiasma nem um pouco;
ff
No se mexe em time que est ganhando;
ff
No do nosso jeito;
ff
simples demais;
ff
complicado demais;
ff
No vai dar tempo;
ff
A gente nunca fez nada igual;
ff
Isso s vai trazer pepinos;
ff
Vai ferir nossa imagem; e
ff
No factvel. (RAPP; COLLINS INC.).
ff
as que consideram os eventos acontecidos ao longo dos
anos ou dcadas; e
ff
a das escolas do pensamento estratgico, desenvolvidas
ao longo do tempo.
ff
FASE 1: Planejamento financeiro bsico
ffPremissas: controle operacional, realizao do
oramento anual, e foco no funcional.
ffO grande foco: cumprir o oramento.
ff
FASE 2: Planejamento com base em previso
ffPremissas: planejamento mais efetivo para o
crescimento da organizao, anlise ambiental,
previses plurianuais e alocao de recursos esttica.
ffO grande foco: prever o futuro.
ff
FASE 3: Planejamento orientado para o exterior
ffPremissas: resposta crescente aos mercados e
competio, anlise da situao e avaliao de
competio externa cuidadosa e completa, avaliao
de alternativas estratgicas, alocao de recursos
dinmica.
ffO grande foco: pensar estrategicamente.
Mdulo 6 19
Administrao Estratgica
ff
FASE 4: Administrao estratgica
ffPremissas: Orquestrao de todos os recursos
para criar vantagem competitiva, arcabouo de
planejamento escolhido estrategicamente, processos
de planejamento flexveis e criativos, sistemas de
valores e clima favorveis.
ffO grande foco: criar o futuro.
ff
Primeira Revoluo Industrial
Saiba mais Mo invisvel
ffNesse perodo j existia
Princpio econmico enunciado em 1776 por
concorrncia, porm nenhuma
Adam Smith, em seu clssico livro A riqueza das
empresa tinha forte influncia no
naes, onde sustentava que em um mercado
setor industrial. livre em que cada agente econmico atua com
ffForas de mercado igual a mo vistas apenas prossecuo dos seus prprios
invisvel. objetivos, e a atingida uma situao de eficincia
que beneficia a todos. Por isso mesmo, ele
ff
Segunda Revoluo Industrial
defendia a no interveno do Estado em
ffDesenvolvimento das ferrovias questes econmicas, pois a interveno,
americanas e mercado de massa. segundo ele, traria ineficincia ao sistema. Fonte:
Elaborado pelo autor.
ffEmpresas exploram economias
de escalas. Chester Irving Barnard (1886 1961)
Foi um pensador da Escola das Relaes
ffGrandes empresas industriais e
Humanas, corrente da Administrao,
integrao vertical, ou seja, a empresa
surgida nos anos 20. o criador da Teoria
responsvel pela fabricao de
da Cooperao, que estuda a autoridade e a
toda a cadeia produtiva.
liderana. Foi um dos primeiros tericos da
ffSurgimento das Escolas de Administrao a ver o homem como um ser
Administrao de Wharton e Harvard social, e estudar suas organizaes informais
(ambas nos Estados Unidos), o que dentro das empresas. Fonte: <http://www.
v
com base nos pontos fracos da Ford,
em especial diferenciao de cores e modelos, haja
vista que o grande lema de Henry Ford era: Vendo
qualquer carro de qualquer cor, desde que seja um
Ford T preto. A GM justamente revolucionou o Conhea mais sobre esse
pensamento da estratgia ao oferecer uma novidade, pioneiro da produo em
isto , ao oferecer opes de modelos e cores para os srie em <http://www.
brasilescola.com/biografia/
consumidores.
henry-ford.htm>. Acesso
ffAteno aos fatores estratgicos da organizao por em: 13 jul. 2011.
Chester Barnard.
Mdulo 6 21
Administrao Estratgica
v
Conhea mais sobre esse
pensador da Economia ffEstratgia de negcios mais fixao de preos,
Moderna em: <http:// segundo Schumpeter.
biografias.netsaber.com.br/
ver_biografia_c_1014.html>. ffAparecimento das primeiras empresas de consultoria.
Acesso em: 13 jul. 2011..
ffPrevises e responsabilidade social comeam a ser
incorporadas no mundo dos negcios.
Serve para explicar o ff
Segunda Guerra Mundial
comportamento competitivo
de setores de rpido ffSurge a necessidade de alocao de recursos escassos
e, por isso, a mudana na maneira de conceber a
v
crescimento, nos quais,
a todo o momento que estratgia.
a experincia acumulada
dobra, os custos deveriam ffSurge o conceito de Curva de aprendizado.
reduzir at 30% em razo da
economia de escala gerada.
ff
Anos 50 do Sculo XX
A Matriz Boston Consulting ffExcesso de demanda.
Group (BCG) justamente
para analisar a curva de
ffEstratgia e ambiente competitivo.
experincia. ffDefinio de objetivos e metas por Kenneth Andrews.
ffPredominncia do oramento e da
Saiba mais Kenneth Andrews administrao financeira.
Professor de Sociologia da Universidade da
ffDescentralizao.
Carolina do Norte. Ele prega que o alto executivo
deveria desempenhar simultaneamente diversos ff
Anos 60 do Sculo XX
papis no terreno pessoal, administrativo, ffMudanas tecnolgicas e diversificao.
estratgico e at mesmo tico. Fonte: <http://
ffAnlise FOFA (Pontos Fortes,
www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_
Oportunidade, Fracos e Ameaas).
corpo_capitulos_historia1.htm>. Acesso em:
13 jul. 2011. ffAparecimento dos setores de
planejamento.
ffDesenvolvimento de conglomerados.
Conhea mais sobre esse
v
pensador da Administrao ffCurva de experincia e anlise de Portflio (Matriz
em <http://www.centroatl. BCG) - Surge a gesto por objetivos pelas mos de
pt/drucker/peterdrucker. Peter Drucker, considerado o pai da Administrao
html>. Acesso em:
Moderna, que nos deixou em 11 de novembro de
13 jul. 2011.
2005, aos 95 anos.
ffCrescimento de operaes internacionais.
ff
Anos 70 do Sculo XX
Saiba mais Michael Porter
ffSurge a ideia de competncia
distintiva. Nascido em 1947, considerado o mais acadmico
dos gurus e um dos maiores especialistas
ffAnlise estrutural da indstria de mundiais em estratgia. Doutorou-se em
Michael Porter. Economia, em Harvard, aps uma licenciatura
ff
Anos 90 do Sculo XX tambm exercem sobre
ela alguma influncia.
ffFontes da vantagem competitiva: anlise dos recursos Fonte: Lacombe (2009).
e competncias da empresa.
ffSurgem os primeiros Cdigos de ticas nas empresas.
ffGovernana corporativa.
ffEcologia.
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Administrao Estratgica
ffTerceirizao.
ffViso.
ffKaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.
ff
Sculo XXI at 2009
ffValor da empresa.
ffRecursos e sua relao com os aspectos dinmicos da
competio.
ffAlianas, parcerias e empreendedorismo.
ffEstruturas simples, flexveis, rpidas e enxutas.
ffPlanejamento estratgico no dia a dia, envolvendo
mais funes.
Por fim, a ltima forma de conceber a evoluo do pensamento
estratgico a partir da viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000). Eles afirmam que so dez os pontos de vistas diferentes sobre
o pensamento estratgico, refletidos a partir da literatura sobre o
assunto e, em grande parte, pela prtica gerencial nas organizaes.
Os autores classificaram os dez pontos de vista em Escolas do
Pensamento Estratgico a partir da perspectiva que cada uma delas
defende quanto ao processo estratgico. So elas:
ff
Escola do Design: a formulao de estratgia vista
como um processo de concepo.
ff
Escola do Planejamento: a formulao de estratgia
vista como um processo formal.
ff
Escola do Posicionamento: a formulao de
estratgia vista como um processo analtico.
ff
Escola Empreendedora: a formulao de estratgia
vista como um processo visionrio.
ff
Escola Cognitiva: a formulao de estratgia vista
como um processo mental;
ff
Escola de Aprendizado: a formulao de estratgia
vista como um processo emergente.
ff
Escola do Poder: a formulao de estratgia vista
como um processo de negociao.
ff
Escola Cultural: a formulao de estratgia vista
como um processo coletivo.
ff
Escola Ambiental: a formulao de estratgia vista
como um processo reativo.
ff
Escola de Configurao: a formulao de estratgia
vista como um processo de transformao.
Mdulo 6 25
Administrao Estratgica
Fontes Selznick, 1957 Ansoff, 1965 Obra de Purdue Shumpeter, Simon, 1947,
(e talvez obras (Schendel, Hat- 1950; Cole, 1957, March e
anteriores, por ten), meados 1959, outros Simon, 1958
exemplo New- dos anos 70; em economia
man) e depois depois Porter,
Andrews, 1965 1980 e 1985
Homilias Olhe antes de Um ponto em Nada alm dos Leve-nos ao Verei quando
saltar tempo poupa fatos, madame seu lder acreditar
nove
Mdulo 6 27
Administrao Estratgica
Organizao Ordenada, com- Estruturada, de- Fonte de vanta- Malevel, sim- Incidental
placente (para composta, com- gem competiti- ples
i m p l e m e nta - placente (para vas, caso con-
o), fonte de programao) trrio incidental
foras e fraque-
zas
Mdulo 6 29
Administrao Estratgica
CONFIGURA-
APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL O
Defensores Pessoas incli- Pessoas que Pessoas incli- Ecologistas Agregadores e
nadas para ex- gostam de nadas para o populacionais, integradores
perimentao, poder, poltica social, o espiri- alguns tericos em geral, bem
ambigidade, e conspirao, tual, o coletivo; de organizao, como agentes
adaptalidade, especialmente em especial separadores de mudana;
em especial na Frana no Japo e na positivistas configurao
no Japo e na Escandinvia em geral; nos talvez mais po-
Escandinvia pases anglo- pular na Holan-
-saxnicos da e Alemanha,
transformao
nos EUA
Mensagem Jogar (em vez Ocultar (em vez Perpetuar (em Capitular (em Agregar, revolu-
Recebida de seguir) de dividir) vez de mudar) vez de confron- cionar (em vez
tar) de adaptar)
CONFIGURA-
APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL O
Processo Emergente, in- Conflitivo, Ideolgico, Passivo, impos- Interativo, epi-
Bsico formal, confuso agressivo, con- focado, coleti- to e, por isso, sdico, sequ-
(descritivo) fuso, emergente vo, deliberado emergente nciado, mais
(micro), delibe- (descritivo) (descritivo) todos aqueles
rado (macro) esquerda,
(descritivo) em contexto
(descritivo para
configuraes,
deliberado e
prescritivo para
transforma-
es)
Mdulo 6 31
Administrao Estratgica
CONFIGURA-
APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL O
Ambiente Elaborado, Contencioso Incidental Exigente Qualquer um
imprevisvel (micro), compla- esquerda,
cente ou negoci- desde que cate-
vel (macro) grico
Situao (me- Complexa, di- Divisiva, male- Idealmente Conveniente, Qualquer uma
lhor adequao nmica (e assim volente (em mi- passiva, pode competitiva, esquerda,
ambiental) imprevisvel), cro), controlvel tornar-se exi- delineada desde que cate-
nova ou cooperativa gente grica
(macro)
seja ela qual for: a Padaria do bairro, a Farmcia etc. Temos certeza
de que voc, com dedicao, encontrar uma organizao. Utilize-se
do mesmo raciocnio detalhado anteriormente. Mas, por favor, no
esquea o nosso Lema: No complica o que fcil.
Caro estudante,
Quero que voc saiba que estamos juntos com voc, estimu-
lando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas. Voc
est indo bem! Continue assim!
Nesta seo voc vai conhecer os principais conceitos que
envolvem o Planejamento. importante que voc reflita ao
longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de
cada assunto, inclusive, relacionando-o com a realidade de
sua organizao.
Vamos continuar juntos nesta caminhada.
Mdulo 6 33
Administrao Estratgica
v
So vrios os estudos que comprovam que o Planejamento
Estratgico a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizaes.
Em especial, a empresa de consultoria Bain & Company que desde
1993 estuda o assunto e, de tempos em tempos, divulga os resultados
Conhea a Bain & Company atravs do documento Ferramentas de Gesto. Com a edio
em <http://www.bain.com. de nmero 11, a Bain tem agora um banco de dados com 8.504
br/>. Acesso em:
executivos. No ltimo relatrio divulgado, Ferramentas de Gesto -
24 mar. 2011.
2007 (RIGBY et al., 2008), a consultoria fez um estudo com 1.221
executivos distribudos em empresas dos Estados Unidos e Canad;
da Europa; da sia-Pacfico e da Amrica Latina. No Brasil, comeou
em 1997, ano em que ela abriu seu escritrio de consultoria no pas,
sendo entrevistados, para o ltimo relatrio realizado, 101 executivos.
O estudo aponta que a ferramenta gerencial que as organizaes
mais utilizam continua sendo o Planejamento Estratgico, utilizado
por 88% das empresas pesquisadas.
importante notar, atravs do Quadro 2, que as demais
ferramentas gerenciais apontadas so, tambm, motivo de estudo
e de anlise dentro do nosso prprio referencial de construo de
Planejamento Estratgico.
Organizaes que
Ferramenta gerencial A utilizam em %
*Benchmarking proces- Planejamento Estratgico 88
so por meio do qual uma
Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) 84
empresa adota e/ou aper-
feioa as melhores prti- Segmentao da Base de Clientes 82
cas de gesto de outras Benchmarking* 81
empresas em determi-
nada atividade. Fonte: Misso e Viso 79
Ferreira (2004). Competncias Essenciais 79
Terceirizao 77
Reengenharia de Processos 69
Gesto do Conhecimento 69
Alianas Estratgicas 68
Organizaes que
Ferramenta gerencial A utilizam em %
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 66
Estratgias de Crescimento 65
Satisfao com as
Ferramenta gerencial Ferramentas
(Total 4)
Planejamento Estratgico 3.93
Benchmarking 3.80
Mdulo 6 35
Administrao Estratgica
Satisfao com as
Ferramenta gerencial Ferramentas
(Total 4)
Terceirizao 3.68
O que Planejamento?
v
O processo de Planejamento se inicia formalmente quando
Taylor (Administrao Cientfica) e Fayol comeam os primeiros
estudos sobre Administrao, entre 1903 e 1916. Naquele momento
Conhea mais sobre esse a Administrao era entendida como a adoo de mtodos racionais
pensador da Administrao e padronizados, simplesmente, buscando-se a mxima diviso de
Cientfica em <http://www.
tarefas, sem considerar o papel dos funcionrios no conjunto do
netsaber.com.br/biografias/
ver_biografia_c_1102.
resultado da organizao.
html>. Acesso em: 13 jul.
2011. Pesquise tambm
sobre Fayol, em <http:// A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar
www.htmlstaff.org/xkurt/
ou mesmo tentar controlar o futuro da organizao
projetos/portaldoadmin/
modules/news/article.
dentro de um horizonte estratgico. Podemos dizer
php?storyid=685> Acesso que planejamento pode ser o processo formalizado
em: 13 jul. 2011. para gerar resultados a partir de um sistema integrado
de decises.
Mdulo 6 37
Administrao Estratgica
ff
diz respeito s implicaes futuras das decises que
voc toma no presente;
ff
um processo composto de aes inter-relacionadas, na
maioria das vezes interdependentes, que visam alcanar
objetivos previamente estabelecidos;
ff
[...] o processo de planejamento muito mais
importante do que seu produto final. Frase brilhante
do grande Peter Drucker!
ff
ocupao intelectual com o futuro, mas revestido de
ao e no somente de pensamento; e
ff
avaliao de aes alternativas em relao a estados
futuros. Sem dvida. Planejamento no apenas colocar
no papel aquilo que sempre se fez, e at deu certo, mas
exige uma dose, s vezes at bem grande, de mudana
para continuar a caminhada de sucesso da organizao.
Isso significa escolha de aes estratgicas alternativas,
comprometidas com o futuro e no com o passado.
ff
Carter abrangente: tem como finalidade estudar e
analisar todos os aspectos da organizao e no apenas
parte dela ou de determinado setor.
ff
Temporal: tem um espao de tempo determinado
previamente, caso contrrio no faz sentido. Ao
no estabelecermos um horizonte temporal para o
atingimento de nossas metas, tal propsito fica para
quando Deus quiser! E s lembrando: Ele sempre
quer; porm precisamos dizer-lhe para quando ns
queremos. Ao deixarmos claro esse ponto: um horizonte
temporal, parece-nos que o universo comea a conspirar
a nosso favor.
Mdulo 6 39
Administrao Estratgica
v
Processo de Planejamento
Estratgico, que voc Em resumo, podemos dizer que uma empresa competitiva
conhecer na prxima
quando ela tem todos os Fatores Crticos de Sucesso. J resolutividade
Unidade.
significa alcanar, por parte da organizao, os desafios que a ela so
colocados. Logo, resolutiva a organizao que cumpre, na sua plenitude,
todos os elementos constantes da sua misso.
ff
levar a organizao a atingir a resolutividade;
ff
aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais;
ff
diminuir os riscos de tomar uma deciso errada;
ff
pensar e refletir sobre o futuro a fim de constru-lo;
*Planejamento ttico
ff
integrar decises isoladas das reas funcionais da ocorre a mdio prazo e
organizao (Finanas; Recursos Humanos; Produo efetuado pelos escales
ou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) em intermedirios da organi-
zao. o mais prximo
um plano nico e consistente com a estratgia global
do planejamento opera-
da organizao; e cional e obtm deste
ff
fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos as informaes de que
necessita para o planeja-
da organizao.
mento estratgico. Fonte:
Mdulo 6 41
Administrao Estratgica
ff
cria uma estrutura para a comunicao interna entre
as pessoas;
ff
permite ordenar as prioridades dentro do cronograma
do plano;
ff
ajuda a ordenar as aes individuais em uma
organizao dirigida para o esforo global;
ff
fornece uma base para o esclarecimento de
responsabilidades individuais e contribui para a
motivao dos membros da organizao;
ff
desenvolve um processo descentralizado de
planejamento;
ff
permite a obteno de melhores resultados operacionais;
ff
orienta e agiliza o processo decisrio;
ff
possibilita organizao manter maior interao com
o ambiente;
ff
amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientando-
os na prospeco do ambiente em que a organizao
vai operar, bem como suscita novas ideias sobre
oportunidades a serem exploradas;
ff
aponta os problemas que podem surgir antes que eles
ocorram;
ff
melhora a canalizao dos esforos para a realizao
de estratgias;
ff
permite que os gestores tenham uma clara viso do
negcio;
ff
facilita a identificao e a explorao de oportunidades
de mercado;
ff
oferece uma viso objetiva dos problemas da
organizao;
ff
fornece uma estrutura para analisar e controlar a
execuo do plano;
ff
minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos;
ff
torna clara a razo de ser da organizao;
ff
orienta o planejamento ttico e o operacional;
ff
ajuda os gestores a relatar as principais decises de
maneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e
aes estratgicas;
ff
torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para
a identificao de oportunidades; e
ff
estimula uma abordagem cooperativa, integrada e
entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar
as oportunidades.
ff
resistncia interna, pois alguns membros da organizao
podem enxergar no Planejamento Estratgico uma
ameaa ao seu emprego, cargo, responsabilidade, poder
etc. Ao dizermos isso, voc pode pensar que exagerei...
No mesmo! E voc sabe por que, no mesmo? Como
vimos anteriormente nos conceitos de Planejamento
Estratgico, ele no tem esse objetivo, isto , no se faz
Planejamento para reduzir empregos, cargos, poder e
assim por diante. Claro que esses elementos podem
at aparecer, mas como consequncia de uma slida
discusso no momento de construo do Planejamento
Estratgico, mas jamais como objetivo central;
ff
capacitao gerencial, isto , na organizao ningum
consegue tocar a implantao do processo de
Planejamento Estratgico se transformar a organizao
em refm do consultor externo. Grande erro por parte
da organizao e do consultor, se assim o fizeram, ao
no repassar as tcnicas de construo e anlise para os
membros da organizao;
ff
difcil, melhor dizendo, um grande desafio. Todo
incio mais complexo, pois desconhecemos o novo,
mas depois que a organizao aprende a lidar com o
processo de Planejamento Estratgico este tende a fluir
tranquilamente;
Mdulo 6 43
Administrao Estratgica
ff
h limitaes impostas pela maneira de conduzir o
processo:
ffTop-Down construo das etapas do Planejamento
Estratgico somente pela cpula da organizao, ou
seja, de cima para baixo;
ffBotton-up construo das etapas do Planejamento
com todos os membros da organizao; ou
ffMisto representantes de toda a organizao, em
especial a participao da Coalizo Dominante
Formal (CDF) e da Coalizo Dominante Informal
(CDI). No se assuste! Mais frente, deixaremos claro
esses conceitos.
ff
dispendioso, com certeza, haja vista que a organizao
ter que dispensar tempo para se reinventar; e
ff
o ambiente pode no corresponder s expectativas e,
nesse caso, entramos com Anlise de Cenrios.
Planos Operacionais
Planos Operacionais de preos e produtos, de promoo,
rea de Marketing de vendas, de distribuio e de pesquisa de mercado,
entre outros que a organizao julgar necessrios.
Mdulo 6 45
Administrao Estratgica
ff
O Planejamento Estratgico:
ffrelaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as
maneiras de alcan-los;
fftrata de questes que afetam a organizao na
sua totalidade;
ff de responsabilidade dos nveis hierrquicos mais
altos da empresa, ou seja, diretores da organizao;
ff um processo poltico que envolve conflitos, poder
e interesses;
ffsua introduo enfrenta resistncias, porque implica
mudana das regras na alocao de estrutura e, por
conseguinte, de poder;
ffrequer comprometimento de toda a organizao, caso
contrrio ela no funciona. Por isso, sua complexidade
to grande; e
ff um processo de adaptao da organizao ao
ambiente.
ff
O Planejamento Ttico:
ffrelaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos;
fftem por objetivo otimizar determinada rea funcional
da organizao e no a organizao em seu conjunto;
v
na organizao, no pode ser desconsiderada, caso contrrio
estaremos criando no um processo de Planejamento Estratgico,
mas uma grande Palhaada.
Mdulo 6 47
Administrao Estratgica
v
Momento 1 Diagnstico Estratgico
A maior coalizo dominante da organizao tem que tomar a
deciso de fazer ou no o Planejamento Estratgico. Caso ela queira
Mais adiante voc vai poder compartilhar, obviamente, com mais pessoas da organizao,
conferir a explicao ou seja, o proprietrio (na pequena organizao); o presidente
completa de Coalizo (na grande organizao); o Governador ou Secretrio de Estado
Dominante Formal (CDF).
(quando se tratar de Planejamento Estratgico em uma Secretaria
Fique atento!
de Estado); o Presidente de um Banco (por exemplo, o Banco do
Brasil) ou o Ministro (em um Ministrio); e, muitas vezes, o Presidente
da Repblica
O responsvel pelo diagnstico deve responder algumas
perguntas:
ff
o momento ideal para a organizao desenvolver
um Planejamento Estratgico? A organizao no est
passando por grandes turbulncias que podem de
largada inviabilizar todo o processo? Por exemplo, est
falindo, no caso de empresa privada? Vive momento de
mudana de Diretoria (no caso de empresa pblica) para
a ocupao de cargos? Membros da coalizo dominante
(Diretores da organizao, por exemplo) esto em briga?
A organizao precisa demitir pessoas imediatamente,
ou at mesmo no mdio prazo? Caso elementos como
esses e outros parecidos ocorram, o Planejamento
Estratgico no deve ser iniciado, porque a organizao
precisa, antes, resolv-los. So elementos que no dizem
respeito ao processo de Planejamento Estratgico, mas
sim decises estratgicas que, se no forem sanadas
antes de se iniciar o processo, temos a certeza que faro
o Planejamento ser um grande fracasso; e
ff
A maior coalizo dominante da organizao est
consciente da sua responsabilidade, ou seja, tem
conscincia de que ter que se envolver 100% com
o processo? Mais ainda, sabe o que realmente um
Planejamento Estratgico?
ff
Declarao de Valores, Misso, Viso;
ff
Fatores Crticos de Sucesso;
ff
Anlise Externa (oportunidades e ameaas);
ff
Anlise Interna (pontos fortes e fracos);
ff
Matriz FOFA;
Mdulo 6 49
Administrao Estratgica
ff
Questes Estratgicas;
ff
Estratgias; e
ff
Aes Estratgicas.
v
Importante frisar que, caso no tenhamos um dos trs
momentos, no teremos Planejamento Estratgico. Teremos, ento,
uma verdadeira Palhaada ou um documento escrito que pode
ser muito til, mas apenas como rascunho e no para melhorar o
Essa expresso empregada desempenho da organizao.
pelo autor para nomear os Para desenvolver o processo de Planejamento Estratgico
absurdos organizacionais.
depois que a coalizo dominante responder satisfatoriamente s
Lembra-se dela?
perguntas do Momento 1, temos, ento, que montar a Equipe de
Planejamento Estratgico; compor uma equipe de pessoas para
elaborar o Momento 2, ou melhor dizendo, para colocar no papel
todas as etapas.
ff
Top-Down: processo de tomada de deciso que ocorre
de cima para baixo, isto , a cpula define o que fazer e
como vai ser o processo, sem a participao de escales
inferiores da organizao; o conhecido empurra goela
abaixo ou manda quem pode, obedece quem tem
juzo. Qual a vantagem do Top-Down? A sua rapidez.
A cpula pode contratar uma consultoria externa e
ela rapidamente montar o documento, sem ouvir os
nveis inferiores, ou ento, ela montar o processo e
o documento ser definido apenas pelos diretores. A
desvantagem que, como no houve participao dos
nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no
momento da sua implementao, o que significa que a
implantao ser difcil.
Essa forma era muito usada no sculo passado. E hoje?
O que voc acha? Voc se sentiria bem se o processo
fosse feito dessa forma? Podemos dizer, entretanto, que
at h casos que justificam essa escolha. Por exemplo,
quando h alto grau de rotatividade de funcionrios
na organizao (Turnover). Afinal de contas, no dia
seguinte, uma dessas pessoas pode estar trabalhando
para o concorrente e levar os segredos estratgicos da
organizao.
ff
Botton-Up: processo de tomada de deciso que ocorre
de baixo para cima, ou seja, com todos participando
do processo. A vantagem que em uma organizao
com 500 funcionrios, por exemplo, todos fazem parte
da equipe de Planejamento Estratgico; logo, como
todos esto sensibilizados, a implantao ser fcil. A
desvantagem nesse processo est relacionada demora
em se construir os Momentos 2 e 3, em razo do grande
nmero de pessoas envolvidas, o que pode levar a
organizao a formular estratgias as quais, no momento
de sua efetivao, deixaram de fazer sentido devido ao
perodo muito longo entre os Momentos 2 e 3.
Mdulo 6 51
Administrao Estratgica
ff
Misto: seria uma sada para o impasse entre o
Top-Down e o Botton-Up. Nesse modelo, montamos
uma equipe de Planejamento Estratgico com pessoas
das mais diversas reas da organizao. O ideal que
se crie algum critrio para selecionar a pessoa que
integrar a equipe. Isso porque no adianta o gerente
ou o diretor indicar uma pessoa que, sabidamente, no
contribuir com o grupo; do tipo no estou nem a
com a organizao e que no estar presente de corpo
e alma nas reunies e discusses da equipe.
ff
CDF: so todas aquelas pessoas que ocupam cargos
na estrutura da organizao; que detm poder,
principalmente sobre a linha hierrquica que est abaixo
delas. Voc se lembra das trs formas de montagem
da equipe de Planejamento Estratgico: Top-Down,
Botton-up ou Misto? Pois saiba que em todos eles
ff
percepo do resultado negativo;
ff
medo de mais trabalho;
ff
necessidade de alterao de hbitos;
ff
falta de comunicao;
Mdulo 6 53
Administrao Estratgica
ff
incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e
ff
impresso de que esto sendo obrigados a mudar.
ff
fazer com que um nmero maior de pessoas na
organizao participe da definio do Momento 2
do Planejamento Estratgico. Pensar na condio da
participao de todos depender do modelo escolhido
v
(Top-Down, Botton-Up ou Misto);
ff
obter todas as informaes possveis sobre mercado,
quer dizer, sobre clientes, consumidores (toda e
qualquer pessoa que pode eventualmente comprar
Aqueles que visitam com um produto. O autor desse material serve-se de uma
frequncia determinada ilustrao muito interessante! Conta que, por incrvel
organizao e, ao faz- que possa parecer, consumidor de roupas ntimas
lo, efetivam, alm da
femininas! Como? que ele as compra para presentear
compra, principalmente
relacionamentos. a sua Coalizo Dominante, ou seja, a sua esposa. Logo,
ao efetivar a compra desse produto consumidor
dele. O conceito de consumidor como aquele que usa
o produto trata-se de um conceito das dcadas de
1950 e 1960, que j no se aplica mais aos negcios),
concorrentes e fornecedores;
ff
compreender quem so os reais concorrentes, pois,
muitas vezes, aqueles que temos por concorrentes
podem ser nossos parceiros;
ff
relacionar o que se pode fazer para propiciar agregao
de valores aos produtos e servios, que resultem em
satisfao do cliente;
ff
preocupar-se com a gesto financeira da organizao
principalmente nas organizaes pblicas, pois os
recursos no so dos gestores e sim da sociedade; e
ff
pensar em vrias verses diferentes para o futuro da
organizao.
ff
clareza do horizonte estratgico, a definio do tempo
de planejamento depende do negcio da organizao.
Quanto mais estvel for o setor em que se encontra a
organizao, maior ser o tempo de Planejamento;
ff
credibilidade e legitimidade de quem conduz o processo
de construo das etapas de Planejamento e da equipe
responsvel pela implantao. Quem conduz pode ser
um consultor externo organizao ou um consultor
interno, isto , um funcionrio. Tanto em um caso como
em outro, a CDF da organizao precisar passar a
caneta ao escolhido, ou seja, dar os devidos poderes
e autonomia para que este conduza o Momento 2.
Portanto, o poder da caneta, caso no seja conferido
ao consultor, comprometer o processo de construo,
pois a CDF, principalmente, com sua influncia, tentar
pr em prtica aquilo que a coalizo achar melhor, sem
a preocupao com um processo efetivo e transparente;
ff
entender que o planejamento implica mudanas e que
toda mudana tende a gerar resistncias;
ff
enfocar que a construo do planejamento um
processo coletivo e participativo no qual todos tm que
ganhar, partindo-se do respeito individualidade, s
ideias de cada um; no mais com a compreenso de
que um deve ganhar e o outro perder;
ff
prestar ateno na frequente falta de relevncia das
informaes, pois isso pode levar paralisao do
processo;
ff
entender que o processo de construo no tem,
necessariamente, um fim, porque a turbulncia no
mundo dos negcios pressupe que o Planejamento
Estratgico seja uma trilha a ser percorrida.
Mdulo 6 55
Administrao Estratgica
ff
Inflexibilidade na execuo: o que no est no
planejamento no pode ser feito, e aquilo que dele
consta deve ser efetivado, independentemente de
qualquer outro tipo de considerao.
ff
Excesso de racionalismo: leva busca por um
sistema de planejamento perfeito, porm leva tambm
paralisia da organizao, j que se pretende colocar
todo o planejamento dentro de um Plano e, como
sabemos, nem tudo d para ser planejado.
ff
Inexistncia de mecanismos de controle:
descaracteriza o planejamento; por outro lado o
excesso de controle trava o processo e extermina com a
criatividade, to necessria.
ff
Responsabilizao pela execuo do Plane-
jamento Estratgico: como o processo uma
construo coletiva da organizao, isto , no diz
Mdulo 6 57
Administrao Estratgica
Complementando...
Esta Unidade no esgota os temas abordados. Assim, recomendamos que
voc complemente seu estudo com a leitura da seguinte obra:
Resumindo
Na Unidade 1 voc foi apresentado aos princpios que
fundamentam o processo de Planejamento Estratgico.
Em sntese, podemos afirmar que nesta Unidade cons-
trumos a estrutura elementar para o entendimento do proces-
so de Planejamento Estratgico que vai ser, a partir de agora,
discutido com voc.
Abordamos os seguintes itens, dos quais voc no pode
esquecer: evoluo do pensamento estratgico; conceitos,
caractersticas, vantagens, limitaes e importncia do Plane-
jamento Estratgico; a dinmica da construo da equipe de
Planejamento Estratgico; o conceito de CDF e CDI; e os trs
momentos do Planejamento Estratgico.
Listamos tambm as etapas: Declarao de Valores,
Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa,
Anlise Interna, Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estrat-
gias e Aes Estratgicas, que sero discutidas, mais detalhada-
mente, a partir da prxima Unidade. Fique atento!
O mais importante no se esquecer do nosso concei-
to principal: o planejamento estratgico um processo que
consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competn-
cias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias)
da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambien-
te externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e
aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitivida-
de e seu grau de resolutividade.
Chegamos, ento, ao final da Unidade 1 que traou consi-
deraes importantes sobre Planejamento Estratgico.
Mdulo 6 59
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
em responder s atividades de aprendizagem propostas
a seguir. Todavia, caso isso no acontea, leia novamente o
contedo e procure ajuda do seu tutor.
Por favor, pare o filme nessa cena e reflita, analise a situao: qual
a relao com uma empresa? A situao que estava tranquila passa
a indicar algo que no constava dos planos deles e que altera toda
a trajetria daquela famlia/empresa. O que fazer? Continue o filme
somente depois que voc anotar todas as alternativas e consequn-
cias, apenas depois disso, seno no ter graa.
3. Projete-se no futuro, para o dia 23 de junho de 2033, e imagine que
voc esteja lendo um jornal de circulao nacional, por exemplo,
Folha de S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil, O Globo,
Valor Econmico, Correio Braziliense etc. Examine e transcreva as
manchetes desses jornais a respeito dos seguintes assuntos:
a) Educao pblica brasileira est...
b) Poltica brasileira completa...
c) O Ministrio da economia hoje...
d) O Banco do Brasil divulgou...
e) A Prefeitura da cidade (colocar o nome da cidade)
informa que...
f) Hoje a Bolsa de Valores de So Paulo informou que trs
empresas...
g) A maior potncia econmica mundial, China, anunciou
hoje que seu PIB comea a...
h) O aprendizado tirado da crise, que assolou o mundo a
partir dos EUA em 2007 e que somente acabou em 2011,
faz com que hoje tenhamos...
4. Para voc refletir: O grau de excelncia de qualquer organizao em
funo do grau de excelncia de seus colaboradores.
Mdulo 6 61
Unidade 2
Etapas do Processo de
Planejamento Estratgico
na Administrao Pblica
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui ns vamos discutir
os quatro primeiros itens do Momento 2 do processo de
Planejamento Estratgico (apresentado na Figura 1, da
Unidade 1). importante que voc reflita ao longo de toda a
leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto,
inclusive relacionando-o com a realidade de sua organizao.
Caso voc no esteja trabalhando, escolha uma organizao
pblica que possa servir de exemplo para suas reflexes e
consequente aprendizado ao se estabelecer esse paralelo.
Vamos seguir juntos nesta caminhada. Bons estudos!
Mdulo 6 65
Administrao Estratgica
v
no Hospital Universitrio (HU) da Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Mais frente, na Unidade 5, voc conhecer o
documento final do Planejamento Estratgico do HU da UFSC. Um
alerta: voc encontrar controvrsia entre os autores com relao
Conhea mais detalhes ordem das etapas que se referem misso e viso.
sobre o HU acessando o Sobre anlise do ambiente, ocorre a mesma coisa: h autores
endereo: <www.hu.ufsc.br>.
que defendem que a anlise externa deve ser feita antes da anlise
Acesso em: 13 jul. 2011.
interna, enquanto para outros d-se o contrrio.
ff
A primeira e mais importante voc saber conduzir muito
v
bem os trs momentos do processo de Planejamento
Estratgico.
ff
A segunda consiste em ter claro que Planejamento
Estratgico um processo, logo no se trata apenas de
Esqueceu? Para relembrar, estabelecer a misso e seguir as etapas sem olhar para
volte Unidade 1. o que j foi feito.
Mandamentos da Sensibilizao
ffTodos (principalmente a Equipe de Planejamento Estratgico) devem ter uma
viso geral do processo de Planejamento Estratgico;
v
sua atividade;
Mdulo 6 67
Administrao Estratgica
Mandamentos da Sensibilizao
ffTodos devem entender o papel da Equipe que vai acompanhar a implementao
do processo de Planejamento Estratgico. Esta no vai implantar, quem vai
fazer isso sero os responsveis por cada questo Estratgica; porm essa
equipe cuidar para que todo o Planejamento Estratgico seja efetivado
segundo o que foi definido. Portanto, para no haver confuso, so duas
Equipes. Uma constri o Momento 2 e a outra, muito menor (de trs a
cinco pessoas), institucionalizada pela organizao, cuida do processo de
acompanhamento da execuo (Momento 3) do Planejamento Estratgico.
Geralmente a equipe de acompanhamento criada na ltima reunio,
relativa ao Momento 2, e composta por membros dessa equipe.
v
e a Coalizo Dominante da organizao entendeu que no h nada
nesse momento de muito grave que impea o incio do processo
de Planejamento Estratgico. A Coalizo Dominante Formal vai
participar de todas as atividades e est 100% comprometida.
Voc lembra dessa discusso
na Unidade 1? No? Ento, Declarao de Valores
por favor, volte a ela.
O primeiro item do Momento 2 se refere Declarao de
Valores. Alguns a chamam de crenas, princpios, polticas, filosofia
ou ideologia. Vamos entend-los como Valores, ou seja, como aqueles
elementos nos quais acreditamos, que servem para os membros da
organizao, na sua totalidade, como norteadores de comportamento,
que so os balizadores da ao empresarial, que indicam para todos
na empresa o que certo e o que errado. Portanto, so elementos
nos quais os membros acreditam piamente.
ff
cria um diferencial competitivo perante o mercado;
ff
baliza o processo decisrio da organizao;
ff
orienta o comportamento da organizao;
ff
baliza o processo de formulao estratgica;
ff
orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a
organizao; e
ff
fundamenta o resultado e a avaliao da organizao.
Declarao de Valores
Instituto Nacional de Seguro Social fftica
(INSS)
ffRespeito
ffSegurana
ffTransparncia
ffProfissionalismo
Quadro 7: Declarao de Valores
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das
organizaes apresentadas
Mdulo 6 69
Administrao Estratgica
Declarao de Valores
Crenas e Valores do Hemocentro de ffCredibilidade
Santa Catarina (HEMOSC)
ffResponsabilidade
ffQualidade
ffCompetncia
ffComprometimento
fftica e moral
ffTrabalho em equipe
ffValorizao pessoal
Hospital So Francisco de Assis ffCliente
fftica
ffEquipe
ffAtualizao
ffPrincpios cristos
Hospital de Caridade ffRespeito religiosidade, s
crenas e aos valores individuais
ffValorizao do cliente
ffResponsabilidade ambiental
ffBusca constante pela qualidade
ffSer hospital filantrpico
ffComportamento tico
ffCredibilidade: confiana no
corpo clnico e funcional
ffAtendimento humanizado:
atendimento aos pacientes com
afeto e empatia
Declarao de Valores
Princpios do Hotel Fazenda ffHospitalidade
Boa Esperana
ffOrganizao
ffSolidariedade
ffPontualidade
fftica
ffDedicao
ffEsperana
Caixa Econmica Federal ffDirecionamento de aes para o
atendimento das expectativas da
sociedade e dos clientes
ffBusca permanente de excelncia
na qualidade de servios
ffEquilbrio financeiro em todos os
negcios
ffConduta tica pautada
exclusivamente nos valores da
sociedade
ffRespeito e valorizao do ser
humano
Mdulo 6 71
Administrao Estratgica
Declarao de Valores
Conselho Estadual de Educao de Santa ffCompromisso
Catarina
fftica
ffParticipao
ffRespeito
ffSabedoria
ffVerdade
Quadro 7: Declarao de Valores
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das
organizaes apresentadas
Observao Importante!
Ocorre, muitas vezes, a inteno de a empresa criar um
acrstico com as letras que iniciam seus Valores. H uma
fazenda em Minas Gerais chamada Hotel Fazenda Boa
Esperana que fez isso. Com as letras iniciais de seus
Valores formou o acrstico: HOSPEDE (Hospitalidade,
Organizao, Solidariedade, Pontualidade, tica,
Dedicao, Esperana). Quando isso ocorre muito
positivo, at para a memorizao dos princpios da
organizao; entretanto, exige cautela no sentido de
se evitar a inveno de valores que no correspondam
aos da empresa, mas apenas com o fim de se montar
um acrstico. Portanto, muita ateno! Primeiro os
Valores, depois, caso seja possvel criar um acrstico,
excelente; porm se no der, o que se pode fazer?
Nada, com certeza! Criatividade fundamental, mas
nesse caso diferente.
Misso
ff
ajuda a concentrar esforos em uma direo comum;
ff
ajuda a assegurar que a organizao no persiga
propsitos conflitantes;
ff
serve de base para a alocao de recursos
organizacionais;
ff
estabelece reas amplas de responsabilidades por
tarefas na organizao;
ff
atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais;
Mdulo 6 73
Administrao Estratgica
ff
reduz o risco de tomar decises sem orientao;
ff
transmite finalidade e identidade organizacionais que
motivam os funcionrios para dar o melhor de si;
ff
ajuda a organizao a se preparar para o futuro;
ff
atrai, motiva e retm os talentos; e
ff
ajuda a aumentar a produtividade.
ff
O que a organizao faz?
ff
Para quem faz?
ff
Para que faz?
ff
Como faz?
ff
Onde faz? (atualmente, em algumas organizaes,
incluindo-se as pblicas, irrelevante esse quesito, pois
muitas vezes o onde corresponde Internet).
Portanto, cuidado!
Negcio diferente de Produtos e Servios!
O negcio de uma organizao materializado
atravs dos produtos e servios, porm so elementos
completamente diferentes.
ff
destacar as atividades da organizao, incluindo os
mercados a que ela serve, as reas geogrficas em que
atua e os produtos e servios que oferece (Cuidado! No
mundo globalizado em que vivemos, esse aspecto deve
ser contextualizado conforme vimos anteriormente);
ff
enfatizar as atividades que sua organizao desempenha
e que a diferenciam de todas as outras organizaes do
mercado; e
ff
transmitir o que a organizao quer dizer de forma clara,
concisa, informativa e interessante.
Negcio/Organizao Misso
Hospital So Paulo Salvar vidas.
Mdulo 6 75
Administrao Estratgica
Negcio/Organizao Misso
Instituto Central do Hospital das Capacitar mdicos e outros profissionais
Clnicas da Faculdade de Medicina da de sade, produzir conhecimento cient-
Universidade de So Paulo (USP) fico em suas reas e prestar assistncia
mdico-hospitalar, com sinergia entre
essas aes, visando sade e qualidade
de vida ao ser humano.
Negcio/Organizao Misso
Instituto Nacional de Seguro Social Garantir proteo ao trabalhador e sua
(INSS) famlia, por meio de sistema pblico
de poltica previdenciria solidria,
inclusiva e sustentvel, com objetivo de
promover o bem-estar social.
v
A mesma equipe de Planejamento Estratgico que definiu
a Declarao de Valores tambm vai definir os demais itens do
Momento 2. Assim que a equipe estiver reunida, o Consultor explica
detalhadamente o que Misso e mostra exemplos, de preferncia de
organizaes de setores da economia diferentes da organizao em lembra-se do comentrio a
que se atua. Aps, formam-se pequenos grupos de at cinco pessoas. respeito do papel dele?
Mdulo 6 77
Administrao Estratgica
Viso
ff
tem que motivar, inspirar as pessoas da organizao.
Pense na seguinte metfora: se voc est subindo uma
escada, melhor subir os degraus um a um com a certeza
de que a organizao est ascendendo de maneira
consistente, do que subir dez a dez e correr o risco de
perder a credibilidade perante os funcionrios; o que
poderia resultar na paralisao da organizao. Portanto,
preciso que a Viso seja atingvel e no fantasiosa;
ff
precisa representar uma fora que caminha em direo
grandeza;
ff
tem que ser clara e concreta;
ff
adaptar-se aos valores da organizao;
ff
ser fcil de comunicar, clara e simples, porm poderosa;
ff
mostrar aonde a organizao quer chegar;
ff
ser fcil de ler e entender;
ff
abranger o esprito desejado pela organizao;
ff
chamar a ateno das pessoas;
ff
descrever a situao escolhida para o futuro;
ff
poder ser sentida e vivenciada; e
ff
ser desafiadora, ir alm do que confortvel.
Mdulo 6 79
Administrao Estratgica
Organizao Viso
INSS Ser reconhecida como patrimnio do
trabalhador e sua famlia, pela susten-
tabilidade dos regimes previdencirios
e pela excelncia na gesto, cobertura e
atendimento.
Mdulo 6 81
Administrao Estratgica
Organizao Viso
Caixa Econmica Federal A CAIXA ser referncia mundial como
banco pblico integrado, rentvel,
socialmente responsvel, eficiente,
gil e com permanente capacidade de
renovao.
ffManter a liderana na
implementao de polticas
pblicas e ser parceira
estratgica dos governos
estaduais e municipais.
ffConsolidar sua posio como o
banco da maioria da populao
brasileira, com relevante
presena no segmento de
pessoa jurdica e excelente
relacionamento com seus
clientes.
ffSer detentora de alta
tecnologia da informao em
todos os canais de atendimento
e se destacar na gesto de
pessoas, reconhecidas em seu
mrito, capacitadas e com
desenvolvido esprito pblico.
ffManter relacionamentos
slidos, coesos e inovadores
com parceiros competentes e de
forte compromisso social.
ff
A Clnica conseguiu concretizar a Viso? Foi com muito
esforo de todos? Ento parabns! Agora, precisaro
elaborar outra Viso para os prximos anos.
ff
Conseguiu concretizar a Viso? Sim, pois no exigiu
muito esforo tal feito. Ento sem parabns, pois
voc definiu muito mal o seu Horizonte Estratgico.
Capriche na definio da prxima vez! Vamos agora
elaborar outra Viso!
ff
Conseguiu concretizar a Viso? No! Por qu? Exigiu
esforo demais de todos para um perodo de tempo muito
curto. Logo, no houve preparao ou organizao ao
se pensar sobre a Viso?
Mdulo 6 83
Administrao Estratgica
v
s no fecha as portas. Voc conhece alguma, no ?
No na etapa do FCS que a organizao vai analisar se ela
tem esses fatores, mas na Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos).
Ento um Fator Crtico de Sucesso no um elemento que a Trataremos disso na
organizao tem ou no tem; no um elemento que a organizao prxima Unidade.
faz bem ou no, mas sim uma varivel que a organizao precisa
ter segundo o setor em que atua. O setor que dita as regras, no a
organizao. Perdo por insistirmos tanto nesse ponto... Ocorre que
muitas pessoas, ao estudarem esse assunto, fazem certa confuso!
Obviamente, no temos muitos exemplos de FCS, pois, alm
de se tratar de um dos mais importantes segredos de uma organizao,
v
a maioria dos modelos de Planejamento Estratgico no tratam desse
item. Mas no nosso modelo, um elemento de suma importncia.
Como conduzimos o Planejamento Estratgico do HU da UFSC,
e por se tratar de uma organizao pblica, seguem os elementos
pertinentes aos Fatores Crticos de Sucesso do HU para exemplificar Voc pode acessar o
o que estamos tratando neste livro-texto: documento completo
em: <http://www.hu.ufsc.
ff
Gesto profissional. br/~plano2012/index.php?
ff
Integrao com a UFSC. id=1>. Acesso em:
13 jul. 2011.
ff
Credibilidade.
Mdulo 6 85
Administrao Estratgica
ff
Capacidade de articulao poltica com a sociedade.
ff
Estabelecimento de parcerias.
ff
Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade.
ff
Captao de recursos.
ff
Pblico e gratuito.
ff
Investimentos tecnolgicos.
ff
Valorizao profissional, institucional e pessoal.
ff
Compromisso profissional.
ff
Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e assistncia.
ff
Qualidade na ateno sade.
E o HU no vai falir?
Por ser uma empresa pblica, no. Mas pode fechar! Agora,
caso ele tenha todos os elementos como sendo pontos fortes, dizemos
ento que o HU da UFSC uma empresa que tem competitividade
e, muito provavelmente, tem resolutividade tambm. Compreendeu?
Fique atento!
Complementando...
Para ampliar seu conhecimento a respeito do contedo estudado,
recomendamos as seguintes leituras:
Mdulo 6 87
Administrao Estratgica
Resumindo
Nesta Unidade voc conheceu os primeiros elementos
do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico. Ficou
sabendo que a Declarao de Valores o primeiro item, pois
justamente a base de toda a organizao e a sua definio influen-
cia diretamente todas as demais etapas.
Podemos entender que na Declarao de Valores esto
aqueles itens que a organizao acredita, piamente, e segue como
sendo os elementos definidores da sua prpria existncia.
Na Misso no podemos esquecer das perguntas facilitado-
ras para a sua definio:
ff
O que a organizao faz?
ff
Para quem faz?
ff
Para que faz?
ff
Como faz?
ff
Onde faz?
ff
Qual a responsabilidade social e ambiental?
Mdulo 6 89
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Certifique-se que voc entendeu a discusso proposta para
esta Unidade, respondendo s atividades de aprendizagem
a seguir:
Mdulo 6 91
Unidade 3
Anlise Ambiental: Anlise
Externa, Anlise Interna
e Matriz FOFA
Perfil e Personalidade
Empreendedora
Caro estudante,
Conforme j enunciado na apresentao desta disciplina,
nesta Unidade vamos dar continuidade ao estudo do Processo
de Planejamento Estratgico. Nosso foco agora recai sobre a
Anlise Externa e a Anlise Interna das organizaes.
Faa a leitura com calma e no esquea que estaremos sua
disposio para qualquer esclarecimento.
Bons estudos!
Anlise Externa
Mdulo 6 95
Administrao Estratgica
v
ameaa ou uma oportunidade. Logo, necessrio se faz manterem-se
atualizadas para compreenderem o contexto no qual esto inseridas.
Bom exemplo saber o que acontece atualmente com a taxa Selic, o
cmbio do dlar e as bolsas de valores.
Diante de uma situao ameaadora, a organizao precisa Para ver os detalhes sobre
criar estratgias para elimin-la ou transform-la em uma oportunidade a taxa Selic visite o site do
e, quando diante de oportunidade, a organizao precisa igualmente Banco Central do Brasil,
acessando: <www.bcb.gov.
criar estratgias, porm nesse caso para otimizar a situao.
br>. Acesso em: 13 jul. 2011.
L voc vai encontrar todos
Anlise das Variveis Ambientais os detalhes sobre ela.
Mdulo 6 97
Administrao Estratgica
ff
Econmico: renda real da populao, taxa de
crescimento da renda, configurao geogrfica, padro
de consumo e poupana, nvel de emprego, taxas
de juros, cmbio e inflao, mercado de capitais,
distribuio de renda, balana de pagamentos, Produto
Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais.
ff
Poltico/Legal: polticas monetria, fiscal, tributria
e previdenciria, legislao tributria, comercial
e trabalhista, poltica de relaes internacionais,
legislao sobre proteo ambiental, sade e segurana,
segurana do produto, polticas de regulamentao
e desregulamentao, legislao federal, estadual e
municipal e estrutura de poder.
ff
Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices
de poluio e legislao existente.
ff
Tecnolgico: passo tecnolgico, processo de destruio
criativa, aplicao em novos campos, identificao dos
padres aceitos, manifestaes em reao aos avanos
tecnolgicos, aquisio, desenvolvimento e transferncia
de tecnologia, velocidade das mudanas tecnolgicas e
atualizao do pas, proteo de marcas e patentes, nvel
de pesquisa e desenvolvimento do pas e incentivos
governamentais ao desenvolvimento tecnolgico. Gasto
do governo em pesquisa e transferncia tecnolgica.
ff
Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio
geogrfica da populao, mobilidade da populao
e processo migratrio, taxa de crescimento e de
Mdulo 6 99
Administrao Estratgica
Anlise Interna
ff
rea de Marketing: Mix Marketing, os 4 Ps do
Marketing (Produto, Preo, Promoo e Praa):
ffProduto: variedade de produto, qualidade, design,
caractersticas, nome de marca, embalagem, tamanho,
servios, garantias e devolues;
ffPreo: preo nominal, descontos, concesses, prazos
para pagamentos e condies de crdito;
ffPromoo: promoo de vendas, propaganda, fora
de vendas, relaes pblicas e marketing direto; e
ffPraa: canais, cobertura, variedade, pontos de
venda, estoque e transporte.
ff
rea de Produo ou Servios:
ffcapacidade de produo e expanso;
ffplanejamento e controle da produo;
fftecnologia;
ffpoltica de qualidade;
ffcustos;
ffproduzir versus terceirizar;
ffpesquisa e desenvolvimento;
ffJust in Time;
ffutilizao da mo de obra;
ffpoltica de estoques;
Mdulo 6 101
Administrao Estratgica
ffexpedio; e
fforganizao da fbrica.
ff
rea de Recursos Humanos:
ffcapacitao;
ffbenefcios;
ffsegurana;
ffrotao de funcionrios nos postos de trabalho;
ffpromoes;
ffrelao superior - subordinado;
ffcondies de trabalho;
fflucratividade;
ffliquidez;
fffluxo de caixa; e
ffplanejamento e controle financeiro.
ff
Elementos que afetam a organizao:
ffestrutura organizacional;
ffrotinas administrativas;
ffprocesso de comunicao interna;
ffsistema de informaes gerenciais;
ffsistema de planejamento; e
ffhabilidade da gerncia.
Acima, obviamente esto apresentados de forma resumida
apenas alguns elementos a serem analisados; no entanto, isso vai
variar de organizao para organizao, conforme observado por
Johnson, Scholes e Whittington (2007).
Mdulo 6 103
Administrao Estratgica
Matriz FOFA
Mdulo 6 105
Administrao Estratgica
Mdulo 6 107
Administrao Estratgica
Complementando...
Amplie seu conhecimento sobre esta Unidade, realizando as seguintes
leituras:
Resumindo
Nesta Unidade, pudemos observar a importncia da
Anlise Externa e da Anlise Interna. Por Anlise Externa, enten-
demos todas as foras ambientais que esto fora da organiza-
o e que podem afet-la direta ou indiretamente. Elas podem
ser divididas em foras do ambiente: Legal e Regulatrio, Ecol-
gico, Tecnolgico, Demogrfico, Social, Fsico e Poltico. Caso a
organizao no reconhea esses elementos incontrolveis,
com certeza perder oportunidades ou permitir que ameaas
prejudiquem o negcio.
Em relao ao ambiente interno, podemos entend-lo
atravs do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou
seja, das competncias e incompetncias da organizao.
Eles podem ser reconhecidos fazendo-se uma anlise das
reas funcionais, por exemplo: Finanas, Marketing, Recursos
Humanos e Produo.
O mais importante reconhecer e aplicar a Matriz FOFA,
pois ela permite organizao ter uma viso geral e profunda
da sua situao.
Mdulo 6 109
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Mdulo 6 111
Unidade 4
O Processo Estratgico:
Questes Estratgicas,
Estratgias e Aes
Estratgicas
Caro estudante,
A Unidade 4 vai tratar de Questes Estratgicas, Estratgias
e Aes Estratgicas. Voc ver que atravs da estra-
tgia que a organizao colhe os frutos do Processo de
Planejamento Estratgico.
Vamos iniciar a leitura e juntos agregar mais conhecimentos?
Mdulo 6 115
Administrao Estratgica
ff
poder de negociao dos fornecedores;
ff
poder de negociao dos compradores;
ff
ameaa de produtos ou servios substitutos;
ff
ameaa de entrantes potenciais; e
ff
a rivalidade dos prprios concorrentes.
O Conceito de Estratgia
O pensamento de Abrahan Lincoln ilustra o Saiba mais Abrahan Lincoln (1809 1865)
conceito de estratgia: Foi presidente dos Estados Unidos (de 1861 a 1865)
e o primeiro presidente do Partido Republicano dos
[...] se pudssemos, de incio, saber Estados Unidos. Sua eleio para a presidncia, em
onde estamos e para onde nos dirigi- 1860, provocou manifestaes que suscitaram a
mos, poderamos melhor julgar o que Guerra da Secesso. Soube preservar a unidade do
fazer e como faz-lo. (LINCOLN apud pas durante essa guerra civil. Fonte: <http://www.
ANSOFF, 1983, p. 54). netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_613.
html>. Acesso em: 13 jul. 2011.
O mesmo Lincoln tem sido a fonte de
inspirao para Barak Obama, presidente dos EUA, fazer algumas
mudanas nos rumos estratgicos da maior economia do mundo.
Hamel e Prahalad (1994), Gaj (1986) e Stonich (apud GAJ,
1986) complementam-se ao afirmarem que estratgias so aes
iniciadas no presente pela organizao que podero lev-la a uma
situao mais cmoda no futuro. Nesse sentido, para Gaj (1986),
estratgia uma postura direcionada a procedimentos que devem
ser iniciados hoje para se obter, no futuro, o objetivo que se deseja.
A essncia da estratgia est em desenvolver vantagens
competitivas para o futuro de modo mais rpido, ou seja, antes
que os concorrentes possam imit-las. Assim, para eles, a melhor
vantagem competitiva de todas ocorre quando uma organizao tem
a capacidade de melhorar as habilidades j existentes e aprender
Mdulo 6 117
Administrao Estratgica
ff
turbulncia ambiental: evidenciada pelo nvel de
mudana;
ff
estratgia adotada: so as decises j formuladas
e que vo conduzir a uma determinada posio no
futuro; e
ff
capacitao: para lidar com as mudanas ambientais
e ajudar a organizao a cumprir seus objetivos.
Mdulo 6 119
Administrao Estratgica
ff
As estratgias existem em nveis diferentes: as
organizaes tm estratgias corporativas (em qual
negcio deveramos estar?) e estratgias de negcio
(como iremos competir em cada negcio?) (CHAFFEE,
1985, p. 89-90).
ff
O objetivo do Planejamento Estratgico capacitar a
organizao a ganhar, de maneira mais eficiente possvel,
uma margem sustentvel sobre seus concorrentes.
A estratgia corporativa, desse modo, significa uma
tentativa de alterar o poder de uma organizao em
relao aos seus concorrentes, de maneira mais eficaz.
(OHMAE, 1985).
ff
Em linhas gerais, estratgia pode ser conceituada como
a determinao das metas e objetivos de longo prazo
de uma organizao e as linhas de ao e alocao dos
recursos necessrios para a execuo dessas metas.
(CHANDLER apud ROBBINS, 1990).
ff
Estratgia define a organizao:
ffVantagem: a estratgia d significado organizao,
alm de fornecer uma forma conveniente para se
entender o que ela faz.
ffDesvantagem: definir a organizao com excesso de
exatido tambm pode significar defini-la com excesso
Mdulo 6 121
Administrao Estratgica
Para voc no esquecer, mais uma vez vale lembrar: voc vai
montar as Questes Estratgicas com base nas etapas anteriores
que voc j estudou! Certo?
Mdulo 6 123
Administrao Estratgica
Implementao, Acompanhamento e
Controle
Mdulo 6 125
Administrao Estratgica
Implementao
Mdulo 6 127
Administrao Estratgica
Acompanhamento e Controle
ff
Perspectiva Financeira: para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
ff
Perspectiva dos Clientes: para alcanarmos nossa
viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
ff
Perspectiva dos Processos Internos: para
satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais
processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
ff
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: para
alcanarmos nossa viso, como sustentamos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
v
Para cada uma das Perspectivas citadas a organizao traa
Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Voc ter surpresas
agradveis na prxima Unidade! Mostraremos alguns exemplos reais
de Planejamento Estratgico em organizaes pblicas. Para voc conferir mais
detalhes sobre o assunto
consulte o site oficial dos
Voc ter surpresas agradveis na prxima Unidade! autores <http://www.
symnetics.com.br/>. Acesso
Mostraremos alguns exemplos reais de Planejamento
em: 13 jul. 2011. Nele voc
Estratgico em organizaes pblicas. encontrar mais detalhes
sobre essa ferramenta.
Mdulo 6 129
Administrao Estratgica
Complementando...
Recomendamos as seguintes leituras para voc conhecer mais sobre o
contedo estudado nesta Unidade:
Resumindo
Nesta Unidade voc foi apresentado aos conceitos de
Estratgia Organizacional. atravs dela que a organizao
colhe os frutos do processo de Planejamento Estratgico, desde
que conhecido o real significado dos conceitos de estratgia,
porque, do contrrio, o que foi estabelecido no Planejamento
ser em vo.
Um conceito simples e prtico de estratgia pode ser
resumido da seguinte forma: estratgia expressa o modo
como uma organizao emprega seus pontos fortes e seus
pontos fracos a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar
de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio
ambiente lhe impe.
Voc estudou tambm o processo de formulao estra-
tgica, que pode ser sintetizado em: Questes Estratgicas,
Estratgias e Aes Estratgicas. Alguns aspectos da imple-
mentao, acompanhamento e avaliao do Planejamento
Estratgico tambm foram focos de anlise.
Mdulo 6 131
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Mdulo 6 133
Unidade 5
A Prtica do Planejamento
Estratgico na
Administrao Pblica
e o privado.
Unidade 5 A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
A Prtica do Planejamento
Estratgico na
Administrao Pblica
Caro estudante,
Essa Unidade bem diferente das anteriores, pois tem como
base dois elementos conjuntos: a prtica e a prtica atravs de
casos reais. Vamos apresentar alguns exemplos de documentos
formais de Planejamento Estratgico de organizaes reais.
Os exemplos so mostrados na forma como eles ficaram,
inclusive, em alguns deles faltam itens; por exemplo, os Fatores
Crticos de Sucesso que, por algum motivo, a organizao no
os fez ou no quis exibi-los publicamente.
No esquea: os Planos Estratgicos esto conforme as
organizaes os apresentaram ao pblico!
Ao final da Unidade voc receber um convite!
Voc pode, a princpio, julgar que estamos exigindo muito
de voc, mas tenho certeza de que o resultado prtico ser
maravilhoso.
Vamos aos casos!
Mdulo 6 137
Administrao Estratgica
Estudo de Caso
Valores Institucionais
Misso
Viso
Pontos Fortes
v
a atualizao do parque tecnolgico e sua sistema e-sfinge acesse:
compatibilidade com os softwares utilizados, o <http://www.tce.sc.gov.br/
Mdulo 6 139
Administrao Estratgica
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaas
Mdulo 6 141
Administrao Estratgica
Objetivos Estratgicos
Fonte: <http://www.tce.sc.gov.br/files/file/dpe/planejamento_
estrategico_2008_2011/plano_2008_2011/plano_estrategico_miolo_
corrigido.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6 143
Administrao Estratgica
ESTUDO DE CASO
Hospital Universitrio da Universidade Federal Santa
Catarina HU/UFSC
Declarao de Valores HU
tica.
Qualidade.
Humanizao.
Respeito aos princpios do SUS: integralidade,
universalidade, equidade, resolutividade.
Valorizao e qualificao profissional.
Compromisso Social.
Construo e socializao do conhecimento.
Pblico e gratuito.
Competncia profissional.
Articulao ensino, pesquisa, extenso e assistncia.
Inovao.
Misso
Viso
Gesto profissional.
Integrao com a UFSC.
Credibilidade.
Capacidade de articulao poltica com a sociedade.
Estabelecimento de parcerias.
Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade.
Captao de recursos.
Pblico e gratuito.
Investimentos tecnolgicos.
Valorizao profissional, institucional e pessoal.
Compromisso profissional.
Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e
assistncia.
Qualidade na ateno sade
Mdulo 6 145
Administrao Estratgica
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Mdulo 6 147
Administrao Estratgica
Sade do trabalhador.
Pouco preparo e pessoas capacitadas a elaborar
projetos.
Cultura da acomodao de alguns setores em relao
qualificao profissional.
*Equnime que tem
ou revela equanimidade, Falta de poltica de qualificao profissional
julgamento ou considera- equnime*.
o imparcial, equidade,
imparcialidade, retido,
Poucos servios em alta complexidade.
neutralidade. Fonte: Deficincia de ambientes fsicos para alta
Houaiss (2009).
complexidade.
Deficincia de pessoal para ampliar servios de alta
complexidade.
Falta de uma poltica para cincia e tecnologia.
Resistncia e no aderncia contratualizao.
CPMA limitada somente aos materiais de enfermagem.
Baixo controle dos materiais de consumo e
permanente.
Falta de critrio para gerenciamento das cargas
horrias contratadas e ou estabelecidas.
Diversidade de contratos de trabalho.
Falta de gerenciamento dos servios terceirizados.
Desarticulao entre os servios.
Falta agilidade dos servios.
Falta comunicao interna.
Falta de marketing.
Falta de poltica de educao permanente.
Falta de capacitao do corpo gerencial.
Falta de trabalho interdisciplinar.
Falta de servidores efetivos (tcnico-administrativos,
manuteno, limpeza e segurana).
Oportunidades
Mdulo 6 149
Administrao Estratgica
Ameaas
Questes Estratgicas
Mdulo 6 151
Administrao Estratgica
Declarao de Valores
tica
Compromisso com a Educao de Qualidade
Justia
Misso
Viso 2014
Mdulo 6 153
Administrao Estratgica
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Mdulo 6 155
Administrao Estratgica
Ameaas
Questes Estratgicas
Complementando...
Para voc que deseja conhecer mais um caso prtico de Plano Estratgico,
temos a seguinte sugesto:
Mdulo 6 157
Administrao Estratgica
Resumindo
Nesta Unidade voc foi apresentado a trs casos reais
de Planejamento Estratgico. A inteno foi mostrar para voc
uma ideia de como fica um documento final de Planejamento
Estratgico. importante voc consultar outros exemplos, na
internet tm vrios.
Depois de ler cada um dos casos, gostaramos que voc
os analisasse a partir dos conhecimentos adquiridos nesta
disciplina para, desse modo, tirar suas prprias concluses.
Atividades de aprendizagem
Objetivo da atividade:
Mdulo 6 159
Administrao Estratgica
Mdulo 6 161
Administrao Estratgica
Referncias
ALENCAR, Eunice M. L. Soriano. O processo da criatividade. So Paulo:
Makron Books, 2000.
Mdulo 6 163
Administrao Estratgica
Mdulo 6 165
Administrao Estratgica
Mdulo 6 167
Administrao Estratgica
Minicurrculo
Maurcio Fernandes Pereira