Primeiros Passos para A Excelencia

CRITRIOS
PRIMEIROS PASSOS
PARA A EXCELNCIA
AVALIAO E DIAGNSTICO DA
GESTO ORGANIZACIONAL
1 EDIO
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
PRIMEIROS PASSOS PARA

A EXCELNCIA
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional
ISBN 978-85-8139-018-5
PRIMEIROS PASSOS PARA

A EXCELNCIA
1 Edio - 84 pginas
1 Edio | XXXXX/2014
Vlida a partir de XX/XX/2014
2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Primeiros Passos para a Excelncia So Paulo, 2014.
REALIZAO DIREO EXECUTIVA FNQ APOIO INSTITUCIONAL
Carlos Assmann Isabel Reis
Hermann Ponte
Edio
Ricardo Corra Martins
Natlia Fernandes da Costa
SUPERINTENDENTE GERAL Kamila Caetano da Mota
Jairo Martins
Produo Grfica e Reviso
Ncleo de Estudo Tcnico da Inah de Paula Comunicaes
Rede QPC Rede de Qualidade,
Direo de Arte
Produtividade e Competitividade
Inah de Paula Comunicaes
Coordenadora - FNQ
Ilustraes
Natlia Fernandes da Costa
Fbio Corazza e Estdio Saci
Coordenadora Tcnica (Fernando Carvall e Gustavo Fiorin)
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Impresso: Grfica Stilgraf
Coordenador do projeto
Tiragem: 2.500 exemplares
Carlos Amadeu Schauff
Capa: couch fosco 230g
Av. das Naes Unidas, 13.797, MEMBROS Miolo: couch fosco 115 gr
Conjunto Morumbi Bloco III 16 andar Alexandre Marcelo de S. M. dos Santos
Agradecimento
CEP: 04794-000 So Paulo SP Brasil Alice Carneiro de Castro
A FNQ agradece a todos os que
Tel.: 55 11 5509-7700 Eurico Marchon
contriburam para tornar possvel a
Site: www.fnq.org.br Fernanda Grandizoli 1 edio dos Critrios Primeiros Passos
Gnia Anglica Porto para a Excelncia, enviando crticas
Jacqueline dos Santos Pereira e sugestes para a melhoria desta
Kenny Valeria Mesquita publicao. Agradecimento especial
Maria Isabella Pinto Bezerra aos voluntrios membros da Banca
Marta Romilda Paula de Lima Examinadora, Ncleos de Estudos
Matheus Don Tcnicos Critrios de Excelncia, Rede
Sergio Schaumloeffel QPC e participantes da Consulta Pblica.
APOIO SUGESTES
Elton Brasil de Souza Envie sua sugesto ou crtica pelo
Fbio Pacheco Muniz de Souza e Castro Fale Conosco em www.fnq.org.br
Geisa Cavalcante
Gelson Renan Tavares Pinto
Juliano Zimmermann
Luciana Grandizoli
Nikelma Moura
Sidionira Del Bianco
2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade

Critrios Primeiros Passos para a Excelncia So Paulo, 2014.
ISBN 978-85-8139-018-5
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.
4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Rede de Qualidade,
Produtividade e Competitividade 7. Prmios de Excelncia em Gesto. 8. Critrios Rumo
Excelncia. 9. Critrios Compromisso com a Excelncia.10. Critrios Primeiros Passos para
a Excelncia.
PREFCIO
Apresentamos, nesta publicao, o resultado de um importante trabalho realizado pelo

Ncleo Tcnico da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC),
coordenado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que desdobrou a 20 edio dos
Critrios de Excelncia em trs estgios de maturidade da gesto: Primeiros Passos para a
Excelncia, Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia.
Com a publicao dos Critrios referentes aos trs nveis de maturidade, que foram
estruturados por meio da troca de conhecimentos, experincias e pesquisas de diversas
organizaes e especialistas do Brasil e do exterior, a Rede QPC e a FNQ iniciam um novo
ciclo de atuao no Pas. O objetivo consolidar, ainda mais, o Modelo Brasileiro de
Excelncia em Gesto como a principal ferramenta de gesto da Cadeia de Valor Brasil,
constituda de todas as instncias governamentais, organizaes, sociedade e cidados.
importante salientar que vivemos em um tempo no qual os contextos social,

ambiental e econmico mundiais mudam constantemente, de forma imprevisvel e
incontrolvel. Diante disso, as organizaes, para permanecerem vivas, cooperativas,
competitivas e sustentveis, precisam interagir e adaptar-se ao complexo cenrio de
transformaes globais.
Por meio da Rede QPC, constituda dos Programas Estaduais e Setoriais, atuando como
brao estendido da FNQ, os Critrios de Excelncia da Gesto so desdobrados e
disseminados pelas organizaes, de forma descentralizada, alimentando, com boas
prticas de gesto e resultados expressivos, a Cadeia de Valor Brasil.
Nosso objetivo motivar a inovao, a transformao e a participao das organizaes na

construo de um Brasil e de um mundo melhor, mais conectados e sem as preocupantes
desigualdades socioeconmicas ainda existentes.
Jairo Martins da Silva

Superintendente Geral da FNQ
SUMRIO
11
1
Captulo A busca da Excelncia
Sobre a FNQ 12
Rede de Qualidade, Produtividade e 13
Competitividade Rede QPC
Os Fundamentos da Excelncia em Gesto 14
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) 16
O Diagrama da Gesto 17
Como utilizar este guia 18
Caminho para a Excelncia 19
Estrutura dos Critrios de Excelncia 20
2
Captulo
Perfil da
organizao 25
33
3
Captulo Critrios de Excelncia
1. Liderana 34
2. Estratgias e Planos 38
3. Clientes 42
4. Sociedade 46
5. Informaes e Conhecimento 50
6. Pessoas 54
7. Processos 58
8. Resultados 62
67
4
Captulo Sistema de pontuao
A avaliao por fatores expressa a maturidade 68
da gesto
Diretrizes para pontuao 69
Fluxo para determinao da pontuao de 70
um Critrio
Quadro para pontuao Critrios de 72
processos gerenciais
Quadro para pontuao Critrio de 76
resultados organizacionais
Anexos
Glossrio
81 82
1
Captulo
A busca da
Excelncia
A Excelncia em uma organizao est
relacionada sua capacidade de perseguir seus
propsitos, em completa harmonia com os
complexos ecossistemas com os quais interage
e dos quais depende.
CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA
Sobre a FNQ
Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a

Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) procura gerar valor para as suas partes interessadas,
por meio do apoio busca permanente da excelncia em gesto nas organizaes.
Para tanto, promove o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), como instrumento
essencial para o desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, tica e inovao
nas organizaes do Brasil, e reconhece as organizaes brasileiras que se destacam pela
qualidade de suas prticas de gesto e pelo seu desempenho por meio do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ).
A Fundao atua por meio de uma abrangente rede de parceiros, engajada no estudo,
desenvolvimento, compartilhamento e disseminao do conhecimento sobre a excelncia
da gesto. Essa rede, denominada Rede QPC Rede de Qualidade, Produtividade e
Competitividade, composta pelos Programas Estaduais e Setoriais voltados para a
melhoria da gesto.
Nesse sentido, a FNQ promove e apoia grupos de estudos, ncleos de conhecimento,
capacitaes, fruns de debates, seminrios, publicaes tcnicas e temticas, alm
de manter o Portal da FNQ (www.fnq.org.br), que disponibiliza recursos virtuais para o
aprendizado, como: cursos virtuais, publicaes eletrnicas, videoteca, Comunidade de
Boas Prticas, artigos, entrevistas, entre outros servios.
Ainda no rol de suas iniciativas, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de Maturidade
da Gesto (INMG), uma ferramenta que mede a aderncia das organizaes aos
Fundamentos e Critrios de Excelncia, por meio das candidaturas aos prmios de
qualidade da gesto, como o PNQ e os prmios estaduais e setoriais.
Como estratgia de atuao, a FNQ permanece atenta s transformaes no mundo e
no ambiente de negcios, com o intuito de incorpor-las a seus conceitos, servios e
prticas, para que sua base de conhecimento corresponda ampliao de seus objetivos e
realizaes, na busca da melhoria da competitividade das organizaes e do Pas.
A proposta de atualizao permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, na reviso
peridica dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, como se apresentam nesta primeira
edio dos Critrios Primeiros Passos para a Excelncia, desenvolvido em conjunto com
a Rede QPC.
12 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

Rede de Qualidade, Produtividade e
Competitividade Rede QPC
A REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE VISA DISSEMINAO
DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS.
A Atuao em Rede um dos Fundamentos da Excelncia, essencial para toda organizao que busca melhorias na
gesto e sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), como instituio que dissemina o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG), trabalha em parceria com entidades nacionais, Programas Estaduais e Programas Setoriais,
que compem a Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade Rede QPC.
Entre as aes e projetos realizados pela FNQ e os Programas parceiros, esto as capacitaes oferecidas s organizaes, o
compartilhamento das melhores prticas de gesto, a premiao e os programas de melhoria, conduzindo as organizaes
no caminho para a Excelncia da Gesto. Com o intuito de facilitar essa trajetria, foram criados instrumentos de avaliao
diferenciados, de acordo com o nvel de maturidade da gesto das organizaes, Primeiros Passos para a Excelncia (125
pontos), Compromisso com a Excelncia (250 pontos), Rumo Excelncia (500 pontos) e Critrios de Excelncia (1.000
pontos). Os trs primeiros nveis dos instrumentos so disseminados tambm pelos Programas Estaduais e Setoriais da
Rede QPC; j o ltimo, disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade.
Candidatar-se aos prmios da Rede QPC representa submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto,
efetuada por examinadores voluntrios treinados pelos respectivos Programas e guiados por um criterioso Cdigo de tica,
obtendo-se, ao final do processo, um amplo Relatrio de Avaliao.
Para a FNQ, essa rede de parceiros possibilita o cumprimento de sua misso de disseminao dos Fundamentos e Critrios
de Excelncia, para que as organizaes se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
Programas da Rede QPC que apoiaram a realizao desta publicao:
Apoio Institucional
Programas Estaduais
Programas Setoriais
PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 13

Os Fundamentos da Excelncia em Gesto
OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA SE O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado por

TRADUZEM EM PROCESSOS GERENCIAIS um conjunto de conceitos denominados Fundamentos da
E CONSEQUENTES RESULTADOS Excelncia em Gesto.
ENCONTRADOS EM ORGANIZAES DE Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos

CLASSE MUNDIAL. reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais e consequentes resultados, que so
encontrados em organizaes classe mundial, ou seja, aquelas
que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s
mudanas globais.
So eles:
PENSAMENTO SISTMICO
ATUAO EM REDE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
INOVAO
AGILIDADE
LIDERANA TRANSFORMADORA
OLHAR PARA O FUTURO
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
DECISES FUNDAMENTADAS
ORIENTAO POR PROCESSOS
GERAO DE VALOR

PENSAMENTO SISTMICO CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Compreenso e tratamento das relaes de Interao com clientes e mercados e entendimento
interdependncia e seus efeitos entre os diversos de suas necessidades, expectativas e
componentes que formam a organizao, bem como comportamentos, explcitas e potenciais,
entre eles e o ambiente com o qual interagem. criando valor de forma sustentvel.
ATUAO EM REDE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Desenvolvimento de relaes e atividades, em Dever da organizao de responder pelos impactos
cooperao entre organizaes ou indivduos com de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
interesses comuns e competncias complementares. ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies
de vida, por meio de um comportamento tico e
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL transparente, visando ao desenvolvimento sustentvel.
Busca de maior eficcia e eficincia dos processos
da organizao e alcance de um novo patamar de VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao Criao de condies favorveis e seguras para as
e compartilhamento de conhecimento e experincias. pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
na maximizao do desempenho, na diversidade e
INOVAO fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, favorveis excelncia.
experimentao e implementao de novas ideias,
capazes de gerar ganhos de competitividade com DECISES FUNDAMENTADAS
desenvolvimento sustentvel. Deliberaes sobre direes a seguir e aes a
executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir
AGILIDADE do tratamento de informaes obtidas em medies,
Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas avaliaes e anlises de desempenho, de riscos, de
das partes interessadas e mudanas do ambiente, retroalimentaes e de experincias.
considerando a velocidade de assimilao e o tempo de
ciclo dos processos. ORIENTAO POR PROCESSOS
Busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de
LIDERANA TRANSFORMADORA atividades que formam a cadeia de agregao de valor
Atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar, para os clientes e demais partes interessadas.
realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores, GERAO DE VALOR
princpios e objetivos da organizao, explorando as Alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais,
potencialidades das culturas presentes, preparando bem como de resultados dos processos que os
lderes e interagindo com as partes interessadas. potencializam, em nveis de excelncia, e que atendam
s necessidades das partes interessadas.
OLHAR PARA O FUTURO
Projeo e compreenso de cenrios e tendncias
provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre
a organizao, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratgias mais apropriadas.

O Modelo de Excelncia da Gesto

UMA VISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) baseado em:
13 Fundamentos da Excelncia
O MODELO DE EXCELNCIA 8 Critrios de Excelncia
DA GESTO (MEG) REFLETE A Liderana
Estratgias e Planos
EXPERINCIA, O CONHECIMENTO Clientes
E O TRABALHO DE PESQUISA Sociedade
DE DIVERSAS ORGANIZAES E Informaes e Conhecimento
Pessoas
ESPECIALISTAS DO BRASIL E DO Processos
EXTERIOR. Resultados
Sistema de Pontuao
Processos gerenciais
Resultados organizacionais
No MEG, os Fundamentos de Excelncia so expressos de temas essenciais de uma organizao, essas

por meio de aes gerenciais. Para facilitar sua questes so agrupadas por Critrios, que garantem
mensurao, qualitativa ou qualitativa, so organizao uma melhor compreenso de seu sistema
propostas questes e solicitaes de resultados a gerencial, alm de proporcionar uma viso sistmica da
serem atendidas pela organizao. As questes, em gesto, do mercado e do cenrio local ou global onde a
alguns casos, solicitam complementos importantes empresa atua e se relaciona.
para a excelncia da gesto. O entendimento dessas
Essas questes trabalham juntas, como uma estrutura
questes e seus complementos, bem como das
nica e integrada, para gerir o desempenho da
solicitaes de resultados, apoiado por meio de
orientaes e inclui evidncias que deveriam existir organizao de forma sistmica. Responder s questes
para sustentar uma avaliao utilizando os Critrios. auxilia a organizao a alinhar seus recursos; identificar
O Sistema de Pontuao possibilita a avaliao do pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar
grau de maturidade da gesto, pontuando processos a comunicao, a produtividade e a efetividade de suas
gerenciais e resultados organizacionais. aes; e atingir os objetivos estratgicos.
Alm disso, para que a excelncia da gesto seja Como resultado, a organizao avana em direo
alcanada, so necessrias evidncias para sustentar as excelncia da gesto e gera valor aos clientes e
avaliaes apresentadas acima, que so consideradas acionistas, sociedade e a outras partes interessadas, o
complementos primordiais dentro do processo. O MEG que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade
orienta o passo a passo em cada uma das etapas. Vale enfatizar que o Modelo no prescritivo quanto
Com o objetivo facilitar o entendimento de contedos a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o
relacionados, e reproduzir, de forma lgica, a conduo negcio. Ele estimula que a organizao esteja atenta

A figura representativa dos Critrios de s necessidades e expectativas das diversas partes
Excelncia simboliza a organizao, interessadas e utilize essas informaes para formular o
considerada como um sistema orgnico seu planejamento estratgico e seus desdobramentos.
adaptvel ao ambiente.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integrao, o
compartilhamento e o direcionamento em toda a
organizao, para que ela atue com excelncia na cadeia
de valor e gere resultado a todas as partes interessadas.
Sendo uma traduo dos Fundamentos da Excelncia,
os Critrios estimulam a organizao a responder
de maneira gil, assertiva e inovadora aos desafios
propostos pelo cenrio de negcios.
Na seo Como usar este guia, possvel encontrar
mais informaes sobre como os Critrios podero
auxiliar a organizao a melhorar o desempenho e obter
resultados sustentveis.
O Diagrama da Gesto
Em um nvel mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema
de gesto da organizao incorpora o PDCL do ingls: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) ,
como sugerido no Diagrama da Gesto abaixo:
PLANEJAMENTO DA
EXECUO
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
EXECUO
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
AO EXECUO VERIFICAO
EXECUO
DEFINIO DAS
PRTICAS E PADRES AO VERIFICAO
AO VERIFICAO
MELHORIA AVALIAO

O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto e de seus padres gerenciais est
presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so
sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, promovendo a implementao de melhorias quanto
s prticas adotadas ou quanto aos seus padres gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integrao do
sistema gerencial.
Por que utilizar os Critrios Primeiros

Passos para a Excelncia
AO UTILIZAR OS CRITRIOS DE EXCELNCIA O MEG permite s organizaes, independentemente
COMO REFERNCIA, UMA ORGANIZAO, de porte ou setor, adaptar as suas prticas de gesto aos
conceitos de uma empresa que visa a se tornar Classe
PBLICA OU PRIVADA, PODE IMPLANTAR UM
Mundial, respeitando a cultura existente. Isso possvel
PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO, POR
pelo fato de o MEG ser considerado um modelo de
MEIO DE AUTOAVALIAES, E OBTER UM referncia e aprendizado, no qual no existe prescrio na
PROFUNDO DIAGNSTICO DO SISTEMA DE implementao de prticas de gesto. O Modelo tem como
GESTO, ALM DE TER A OPORTUNIDADE DE foco o estmulo organizao para obteno de respostas,
SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS E por meio de prticas de gesto, sempre com vistas gerao
SETORIAIS DA REDE QPC. de resultados que tornam a organizao mais competitiva.
Como utilizar este Guia

Avaliao da Qualidade da Gesto
Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto pode ser
feita internamente, pelos seus gestores ou externamente, por meio de uma candidatura aos prmios estaduais ou setoriais da
Rede QPC.
Os conceitos expressos nesta publicao permitem um rico exerccio de reflexo sobre a gesto. Ao buscar respostas para
as questes aqui contidas, aplica-se um Sistema de Pontuao (captulo 4 pg. 66 a 79), que ajudar na identificao das
lacunas existentes com relao ao Modelo.
Primeiramente, descreve-se o Perfil da Organizao (Captulo 2), para definir o escopo da avaliao. Em seguida, necessrio
descrever o sistema de gesto e seus resultados, mapeados por meio dos oito Critrios, conforme as questes e solicitaes
de resultados contidos nos respectivos Critrios (Captulo 3).
Para descrever essas informaes, ver tpicos Estrutura dos Critrios; Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais,
a seguir.

Caminho para a Excelncia
Uma organizao que est em busca da excelncia da gesto passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas
prticas de gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes, que definem os estgios de maturidade
para o sistema de gesto da organizao. A figura abaixo mostra o caminho, representado na curva de evoluo de
maturidade e seus respectivos estgios.
NVEL DE MATURIDADE DA GESTO
1 Critrios de Excelncia: aplicveis s

1 Excelncia PNQ organizaes que tm um sistema de gesto
bastante evoludo, j demonstram excelncia
em alguns resultados, competitividade na maioria
e pleno atendimento s expectativas de partes
2 Rumo interessadas em quase todos eles.
Excelncia 2 Critrios Rumo Excelncia: aplicveis s
organizaes cujo sistema de gesto est em
franca evoluo e j demonstram competitividade
3 Compromisso Prmios e atendimento s expectativas de partes interessadas
com a Setoriais e em vrios resultados.
Excelncia Estaduais 3 Critrios Compromisso com a Excelncia:
aplicveis s organizaes que esto em estgios
iniciais de evoluo do seu sistema de gesto e
comeando a medir e perceber melhorias nos
4 Primeiros seus resultados.
Passos 4 Primeiros Passos: aplicveis s organizaes que
iniciam um programa de melhoria da gesto.
MPE Brasil: Organizaes que utilizam o modelo
TEMPO E ESFORO
MPE Brasil esto nesse nvel.
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
A excelncia um alvo Os Critrios de Excelncia so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio
mvel. Se em algum Nacional da Qualidade (PNQ).
instante crermos t-la Os Critrios Primeiros Passos para a Excelncia, Compromisso com a Excelncia e
alcanado, este o Rumo Excelncia, so derivados dos Critrios de Excelncia os quais tiveram a
momento em que a quantidade e a profundidade das questes e do sistema de pontuao adequadas.
teremos perdido. So utilizados como referncia para as organizaes se autoavaliarem e desenvolverem
seu sistema de gesto gradualmente.
So utilizados tambm como referncia para processos de premiao estaduais e setoriais
da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC), na avaliao de
suas candidatas.
O modelo utilizado no Prmio MPE Brasil, em parceria com Sebrae, MBC, Gerdau e
apoio tcnico da FNQ, est focado na melhoria da gesto de micro e pequenas
empresas (MPEs).

Estrutura dos Critrios

Os oito Critrios Critrios
contm questes Os Critrios de 1 a 7, relativos aos Processos Gerenciais, so compostos por questes que
ou solicitaes investigam como a organizao realiza determinadas atividades gerenciais de forma
sistemtica, expressas nessas questes, por meio de aes e seus complementos, isto ,
de informaes
quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atender
especficas.
aos processos gerenciais requeridos e seus complementos.
Deve-se apresentar as informaes para analisar o ENFOQUE adotado pela organizao
em suas prticas de gesto, a sua APLICAO abrangente, o APRENDIZADO incorporado
nas prticas e sua INTEGRAO ao sistema de gesto. As questes so avaliadas por meio
do Sistema de Pontuao (ver detalhes no Captulo 4).
O MEG um modelo que se adapta ao perfil da organizao, por isso, as solicitaes das
questes que forem consideradas de menor importncia, levando em conta seu modelo
de negcio, setor de atuao e aspectos culturais, no precisam ser respondidas, desde
que o fato seja justificado no local da questo. Se a justificativa no for considerada
pertinente em uma avaliao utilizando os Critrios, o avaliador poder no aceitar e
questionar a organizao.
O Critrio 8, relativo aos Resultados Organizacionais, requer a apresentao de
informaes para avaliao de resultados em termos de RELEVNCIA, MELHORIA,
COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO. As informaes so avaliadas por meio do Sistema
de Pontuao (ver mais detalhes no Captulo 4).
Complementos para a Excelncia e Evidncias Requeridas

Em uma avaliao utilizando esses Critrios, so solicitadas informaes
complementares, para buscar a excelncia em algumas prticas de gesto (chamadas
Complementos para a Excelncia).
As evidncias requeridas ao lado de algumas questes definem informaes, que
servem para demonstrar a existncia do processo gerencial e devem ser apresentadas
no caso de uma avaliao.
Orientaes
As orientaes ao lado de cada questo visam a ajudar o leitor a compreender as
questes, bem como os respectivos complementos para a excelncia. Essas orientaes
incluem esclarecimentos, inter-relacionamentos com outros processos gerenciais,
exemplos, abrangncia esperada e outras explicaes importantes. As orientaes
devem levar em conta o Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.

Estrutura dos CritrioS
Nmero Orientaes
do Critrio Ttulo e caput gerais para o
do Critrio Critrio
3. CLIENTES 1. O mercado abordado neste Critrio refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.
PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA

EVIDNCIAS ORIENTAES
GERENCIAIS A EXCELNCIA
A) Como as necessidades e expectativas Destacar a forma de avaliar a satisfao dos clientes. Apresentar as necessidades e 2. A utilizao das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade a incorporao de caractersticas mais relevantes nos produtos e
dos clientes-alvo so utilizadas para a expectativas dos clientes-alvo. servios associados.
definio e melhoria dos processos
3. CLIENTES
3. A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
da organizao? aumentando a satisfao.
4. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).
B) Como os produtos so divulgados aos 5. A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao, assim como criar
clientes e ao mercado? credibilidade, confiana e imagem positiva.
C) Como so tratadas as reclamaes ou Citar os canais de interao com 6. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes tem por finalidade assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
sugestes dos clientes? os clientes. 7. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.

PROCESSOS GERENCIAIS
INFORMAES PARA AVALIAR O ENfoque Informaes para avaliar a APLICAO
Uma ou mais prticas de gesto que realizam, no Abrangncia da(s) prtica(s), no conjunto, compatveis
conjunto, sistematicamente e sem descontinuidade, as com o escopo necessrio e suficiente para a eficcia dos
atividades gerenciais requeridas, respeitando eventuais processos gerenciais, sendo ele inerente a cada questo.
caractersticas especficas de cada questo; Esse escopo pode abranger reas, processos, produtos,
partes interessadas, segmentos, tipos de informao
Padres gerenciais para a(s) prtica(s), incluindo ou de risco, aspectos analisados ou outra dimenso
responsveis, mtodos, periodicidade, suficientes para implcita ou explcita nas prprias questes ou em suas
orientar sobre o funcionamento das prticas; orientaes, de forma compatvel com o Perfil
e estratgias;
Aspectos suficientes de proatividade incorporados
na(s) prtica(s), como, por exemplo: planejamento, Formas de controle aplicadas para assegurar a
redundncia, testes-piloto, listas de verificao ou observncia aos padres gerenciais da(s) prtica(s) de
qualquer outro aspecto que promova a antecipao gesto, podendo ser solues gerais, aplicadas tambm
a problemas; sobre outras prticas, ou especficas;
Aspectos suficientes de agilidade presentes na(s) Evidncias solicitadas para serem citadas ou
prtica(s) de gesto, que promovam a pronta percepo apresentadas, em algumas questes.
de mudanas no ambiente, a celeridade na tomada de
deciso ou a implementao gil de aes necessrias. Informaes para avaliar o APRENDIZADO
So exemplos: a desburocratizao, padres de tempo
para resposta gil, reunies de anlise de desvios e Aperfeioamento recente (trs anos), visando ao
realocao de recursos, provises financeiras para aumento da eficincia ou eficcia gerencial, incorporado
aes corretivas ou emergncias, mtodos de anlise ou representado pela(s) prtica(s).
e soluo de problemas, preparao de planos
alternativos, testes de prontido, grupos de prontido, Informaes para avaliar a INTEGRAO
times de interveno rpida, profissionais com mltiplas Inter-relacionamento da(s) prtica(s) de gesto com
habilidades, estrutura de suplncia em funes crticas outras, denotando uma rede de consequncias
gerenciais, periodicidade do ciclo de execuo da no sistema de gesto, i.e., a(s) prtica(s) de gesto
prtica compatvel com o Perfil e estratgias ou qualquer influenciam ou so influenciadas por outras;
outro aspecto que demonstre agilidade;
Cooperao entre reas mais afetadas pela(s) prtica(s)
Formas, maneiras ou mtodos para atender, na(s) de gesto, no seu desenvolvimento ou realizao;
prtica(s), sistematicamente, aos complementos para
excelncia eventualmente solicitados para os processos Coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos
gerenciais nas questes. organizacionais na realizao da(s) prtica(s) de gesto.

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Informaes para avaliar a RELEVNCIA

Apresentao de resultados, por meio de indicadores estratgicos e operacionais
relevantes, identificados na forma solicitada nas diretrizes do Critrio 8, que sejam
suficientes para avaliar o desempenho da organizao, de acordo com a solicitao de
cada Critrio, e compatveis com o Perfil, estratgias e processos, incluindo estratificaes
ou agrupamentos eventualmente requeridos.
Informaes para avaliar a MELHORIA

Apresentao de sries histricas, nos indicadores relevantes que forem usados para
mostrar o progresso dos resultados ao longo do tempo. Deve-se demonstrar pelo menos
dois ltimos exerccios ou ciclos de avaliao, ou uma quantidade maior de exerccios ou
ciclos, que forem necessrios para se perceber uma melhoria ou estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., em nvel suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com
requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatvel com as estratgias. Incluir
explicaes como solicitadas no Critrio 8.
Informaes para avaliar a COMPETITIVIDADE

Apresentao de referenciais comparativos pertinentes do setor, de fora dele, ou do
mercado, referentes ao ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, nos indicadores relevantes,
que sejam comparveis, utilizados para avaliar a competitividade. Incluir explicaes,
conforme solicitado no Critrio 8. Consultar os termos Mercado e Referencial comparativo
pertinente no glossrio.
Informaes para avaliar a COMPROMISSO

Apresentao de requisitos de partes interessadas nos indicadores relevantes, na forma
de nveis mnimos ou mximos, ou de melhorias ou estabilizaes requeridas, no
ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, que expressam suas necessidades e expectativas,
representando compromissos assumidos pela organizao. Incluir explicaes como
solicitadas no Critrio 8. Consultar o termo Requisito de parte interessada no glossrio.
As orientaes ao lado de cada questo de Resultado Organizacional visam a ajudar o
leitor a compreender os resultados esperados. As orientaes devem levar em conta o
Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.

2
Captulo
PERFIL DA
ORGANIZAO
O Perfil da organizao serve para resumir o
seu modelo de negcio, visando a delimitar o
escopo da avaliao.
CAPTULO 2 - PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil propicia uma viso geral da organizao e inclui informaes resumidas sobre a natureza e suas atividades,
propsitos, partes interessadas e redes de relacionamento, produtos, processos da cadeia de valor, concorrncia e ambiente
competitivo, iniciativas de busca da excelncia, e estrutura organizacional.
No caso de preparo de um relatrio para candidatura a Prmios Estaduais ou Setoriais, as informaes, na forma de redao
livre, figuras e tabelas, devem observar a ordem dos tpicos solicitados.
No se deve incluir apresentao de prticas de gesto no Perfil. Essas informaes so solicitadas nos Critrios de 1 a 7.
As informaes quantitativas devem se limitar ao que foi solicitado, j que os resultados organizacionais so solicitados
no Critrio 8.
P1. DESCRIO DA ORGANIZAO
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA Informar o setor de atuao. Por exemplo: construo

ORGANIZAO civil, montadora de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
(1) Denominao simplificada da organizao.
concessionria de servios pblicos, administrao
(2) Forma de atuao: pblica, ensino particular.
Autarquia, rgo pblico, empresa de capital aberto,
(5) Informaes sobre o porte da organizao:
empresa de capital fechado, fundao, instituto, etc., ou
Usar informaes pertinentes ao setor. Por exemplo:
unidade autnoma de algum desses.
faturamento, nmero de clientes, nmero de
Informar a estrutura societria, de mantenedores ou
transaes comerciais, quantidade de instalaes,
de governo, indicando forma de controle (conselhos
volumes produzidos.
de acionistas, scios, mantenedores, instituidores,
instncias de governo, diretoria corporativa ou outros).
No caso de unidade autnoma, informar a B) PRODUTOS E PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
denominao e a forma de atuao da organizao
controladora e a denominao de eventuais (1) Principais produtos da organizao:
organizaes em nveis intermedirios. Informar Sumarizar os principais produtos produzidos e
tambm, nesse caso, o relacionamento institucional disponibilizados aos clientes, relacionados diretamente
com a controladora, indicando as porcentagens de sua atividade-fim da organizao (compatibilizar com os
fora de trabalho e da receita bruta global em relao tipos de clientes informados no tpico d, alnea 3,
controladora. a seguir).
(3) Data de instituio da organizao: (2) Processos da cadeia de valor (ver glossrio):
Informar pequeno histrico da origem da Informar quais so esses processos e fornecer uma
organizao, mencionando apenas datas e fatos descrio sucinta da finalidade de cada um.
relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses,
desmembramentos, incorporaes, separaes, Nota: Se a organizao classifica processos de gesto entre os processos
alterao de controle acionrio, troca do principal da cadeia de valor, sejam eles de responsabilidade prpria ou
corporativa, como no caso de uma unidade autnoma, no precisam
executivo etc.).
ser aqui includos, podendo ser citados nas respostas das questes
aplicveis dos Critrios de 1 a 7. Eles no so objeto das questes
(4) Descrio do negcio: do Critrio 7, que abordam a gesto dos processos da cadeia de valor
essencialmente operacionais.
Destacar a natureza atual das atividades da organizao
ou atividade-fim (misso bsica).

(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias cooperados, empregados de terceiros sob
utilizadas pela organizao. coordenao direta da organizao, temporrios,
autnomos, comissionados, scios ou outro regime);
Informar os percentuais da fora de trabalho, por
nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.
C) QUADRO RESUMO DE PARTES INTERESSADAS E
REDES DE ATUAO (3) Clientes e mercados-alvo:
(1) Descrio sucinta, na forma de quadro, das principais Principais mercados-alvo nos ramos de atuao
partes interessadas, contendo as colunas: da organizao e, caso haja, principais segmentos
desses mercados onde se encontram os clientes-alvo.
Denominao da parte interessada, incluindo
subdivises por tipo, quando aplicvel; Incluir eventuais delimitaes territoriais,
estratgicas ou compulsrias, dos mercados-alvo;
Principais interlocutores ou representantes;
Denominao dos principais tipos, caso existam, de
Principais necessidades e expectativas. clientes, em cada segmento de mercado e os principais
produtos colocados. Exemplo de denominao
(2) Se aplicvel organizao, descrio sucinta, na forma de clientes: consumidores, usurios, compradores,
de quadro, das principais redes em que a organizao contratantes, contribuintes, cidado, sociedade
atua ou que atuam dentro dela, contendo as colunas: quando beneficiria direta do produto e outros
beneficirios diretos dos produtos fornecidos;
Denominao da rede;
Principais interlocutores ou representantes, Nota: No caso de unidades autnomas, deve-se incluir como um tipo
quando existirem; de cliente as outras unidades da mesma organizao controladora,
que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para
Principais propsitos da rede; qualquer finalidade.
Forma de atuao da organizao na rede.

Citar as organizaes que atuam entre a organizao e
seus clientes (exemplo: distribuidores, revendedores ou
D) DETALHES SOBRE PARTES INTERESSADAS representantes), informando em (6), a seguir, aquelas
ESPECFICAS
consideradas parceiras.
Informar, caso integrem o quadro de partes
interessadas e na denominao utilizada pela (4) Fornecedores:
organizao, as seguintes partes interessadas: Denominao dos principais tipos de fornecedores
(1) Scios, mantenedores ou instituidores: que compem a cadeia de suprimento imediata
da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm
Composio da sociedade ou identificao a sociedade, os prprios clientes e as unidades
dos membros mantenedores ou instituidores
do mesmo controlador, sempre que se tratar de
da organizao;
fornecedores de importantes matrias-primas ou
Denominao da instncia controladora imediata, insumos contnuos, para a organizao realizar a
integrante da administrao qual a organizao se sua misso. Citar os principais produtos, matrias-
subordina (conselho de administrao da sociedade primas e servios por eles fornecidos e os valores
annima ou de scios de empresa limitada, aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo fornecedores do mesmo controlador, cujos valores
do governo acionista da empresa pblica ou de aquisio sejam repassados indiretamente,
controlador do rgo da administrao pblica, informar o montante aproximado referente a
conselho de mantenedores da organizao sem fins esses, nem que sejam computados por meio de
lucrativos etc.). valores contbeis, provenientes de rateios, taxas ou
operaes similares. Informar eventuais tipos de
(2) Fora de trabalho: fornecedores considerados parceiros ver (6)
Composio da fora de trabalho, incluindo a seguir;
quantidade de pessoas por regime jurdico de
vnculo (empregados, servidores, voluntrios,

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos

relacionamento com fornecedores; potenciais que os produtos, processos e instalaes
Informar, quando existir e representar, da organizao causam na sociedade como um
comparativamente ao total da fora de trabalho todo e nas comunidades, desde o projeto at a
mais de 5%, a quantidade de empregados de disposio final;
terceiros, sem coordenao direta da organizao Descrever os passivos ambientais da organizao e
candidata, e as principais atividades executadas por sua situao, ou declarar inexistncia;
eles, quando essas atividades estiverem associadas Informar a quantidade de estagirios e Jovens
aos processos da cadeia de valor. Aprendizes na organizao.
(5) Sociedade: (6) Parceiros:

Denominao dos principais rgos reguladores Denominao dos principais parceiros;
do mercado ou setor em que a organizao atua; Informar os objetivos comuns associados, as datas
Principais comunidades com as quais a organizao de incio das parcerias e as principais
se relaciona; competncias compartilhadas.
P2. CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de (3) Citar os principais fatores que diferenciam a
produtos similares, fornecidos por outras organizaes, organizao perante concorrentes ou congneres
ou concorrncia indireta, por meio da aquisio ou no setor;
produo de produtos ou solues equivalentes,
por parte dos clientes, em qualquer outra fonte (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no
alternativa que no seja a prpria organizao, para ambiente competitivo, que possam afetar o mercado
alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes ou a natureza das atividades.
concorrentes e sua natureza (pblica, privada, nacional
ou internacional etc.). B) DESAFIOS ESTRATGICOS
Na impossibilidade de caracterizar a concorrncia (1) Principais desafios ou barreiras em relao
direta ou indireta, informar as possveis consequncias manuteno ou ao aumento da competitividade
diretas da perda de eficincia, de toda ou de parte (Exemplos: alterao da misso ou abrangncia
da organizao (Exemplo: elevao de preos ou de atuao; entrada em novos mercados ou novos
desabastecimento em mercados cativos; intensificao segmentos; mudanas de controle ou de estrutura
da demanda reprimida filas; aumento de denncias, de gesto; adequao a novas exigncias da
processos ou liminares; perda da razo de existir sociedade; captao de recursos para investimento e
ou de partes da misso; terceirizao de atividades implementao de estratgias especficas);
ineficientes; perda ou recusa de clientes; perda de
valor da organizao; encerramento de atividades; (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
interveno de rgos regulares etc.); parcerias ou alianas estratgicas;
(2) Informar a parcela de mercado da organizao e (3) Estgio da introduo de novas tecnologias
dos seus principais concorrentes (se for organizao importantes, incluindo as de gesto.
atuante em mercado competitivo);

P3. ASPECTOS RELEVANTES
(1) R
equisitos legais e regulamentares no ambiente deciso pendente ou transitada em julgado imposta
da organizao, incluindo os relativos sade nos ltimos trs anos, referente aos requisitos legais,
ocupacional, segurana e proteo ambiental, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
e os que interferem ou restringem a gesto outros, declarando a inexistncia, se for o caso. Omitir
econmico-financeira e dos os conflitos trabalhistas com empregados, que no
processos organizacionais; sejam coletivos, desde que no estejam relacionados
com a sade e segurana no trabalho;
(2) E ventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza,
envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com (3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4. INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao no aperfeioamento de sua gesto,
principalmente nos ltimos 10 anos ou menos.
P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

(1) Apresentar o organograma com os nomes dos (2) Incluir lista ou quadro com os nomes das principais
responsveis pelas reas, processos ou funes e equipes, temporrias ou permanentes, formadas
quantidade de pessoas, informando o local de por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar
lotao, se existir mais de um endereo de instalao. ou realizar a gesto (comits, comisses, grupos de
Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao trabalho, times etc.), destacando, se houver, qualquer
for uma unidade autnoma, o organograma deve representante de parte interessada, indicando o nome
conter os principais vnculos com a organizao dos coordenadores.
controladora e com as demais unidades;

QUADRO DE PONTUAO MXIMA DOS CRITRIOS
CRITRIO Pontuao Mxima
1. LIDERANA 17
2. ESTRATGIAS E PLANOS 10
3. CLIENTES 10
4. SOCIEDADE 6
5. INFORMAES E CONHECIMENTO 6
6. PESSOAS 10
7. PROCESSOS 16
8. RESULTADOS 50
TOTAL GERAL 125

3
Captulo
CRITRIOS
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
1
LIDERANA
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos cultura
organizacional e
desenvolvimento da gesto,
governana, exerccio da
liderana e anlise do
desempenho da organizao.
As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio

definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA
1. Liderana

Evidncias
A) Como so comunicados os valores e A

presentar os valores, os princpios
princpios organizacionais e padres organizacionais e padres de conduta.
de conduta, interna e externamente?
B) Como promovida a melhoria nos D

estacar a forma de verificar o cumprimento dos
processos gerenciais? padres gerenciais relativos aos processos gerenciais
mais importantes.
C) Como as principais decises tomadas D

estacar a forma de prestao de contas de aes e
so acompanhadas? resultados aos controladores pela direo.
D) Como a direo interage com os D

estacar a forma de internalizar as necessidades e C
itar os objetivos das principais
clientes e com a fora de trabalho? expectativas das partes interessadas. interaes realizadas com as
partes interessadas.
E) Como a direo analisa o D

estacar as formas de utilizao, na avaliao do
desempenho da organizao? desempenho, de metas e referenciais comparativos
pertinentes e requisitos relativos a clientes e
mercado-alvo.

Orientaes
1. A comunicao dos valores, princpios organizacionais e padres de conduta tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo
de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um.
1. LIDERANA
2. A apresentao dos valores e princpios organizacionais inclui, por exemplo, as declaraes de misso, viso, credos e outras categorias de princpios
porventura existentes.
3. A melhoria dos processos gerenciais tem o objetivo de torn-los mais eficientes e eficazes, incorporando padres aprimorados, de forma integrada.
4. A melhoria dos processos gerenciais faz parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama da Gesto (Captulo 1).
5. A verificao do cumprimento dos principais padres para os processos gerenciais visa a estimular, por meio do controle, a aplicao desses padres pelos
gestores e, consequentemente, promover a qualidade da gesto.
6. O acompanhamento das decises visa a assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas.
7. A tomada de deciso abrange os mtodos coordenados para deliberar e decidir direes a seguir e aes a realizar, em todos os nveis, em alinhamento s
estratgias e objetivos da organizao.
8. A interao da direo com os clientes e fora de trabalho tem por objetivo conhecer e compreender, sem intermedirios, seus principais anseios, identificar o
valor percebido na organizao e em seus produtos e inform-las sobre as polticas e metas institucionais, buscando oportunidades, engajamento, validando
estratgias e gerando credibilidade em relao organizao.
9. A interao com clientes e fora de trabalho pode incluir aquelas realizadas por intermdio da estrutura de liderana adotada.
10. As principais necessidades e expectativas das partes interessadas so requeridas no Perfil P1C(1).
11. A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis da estrutura de liderana com o alcance de
metas, por meio do controle de resultados, incluindo a avaliao do nvel de competitividade da organizao no mercado ou setor de atuao e a verificao do
atendimento s necessidades dos clientes.
12. Na apresentao de resultados no Critrio 8, que expressem os principais requisitos de clientes, coerentes com as suas necessidades e expectativas
mencionadas no Perfil P1C(1), deve-se demonstrar que esses requisitos estejam sendo atendidos.

2 ESTRATGIAS
E PLANOS
gerenciais relativos formulao
e implementao das estratgias.

definem informaes que devem ser apresentadas,
no caso de uma avaliao utilizando os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a ajudar
o leitor a compreender as questes, bem como os
respectivos complementos para a excelncia.
Essas orientaes incluem esclarecimentos,
exemplos, a abrangncia esperada e outras
explicaes importantes.

2. ESTRATGIAS
E PLANOS

Evidncias
A) Como so definidas as estratgias a D

estacar a forma de identificar as foras impulsoras e A
presentar as principais estratgias e
serem adotadas pela organizao? restritivas do ambiente externo e interno. objetivos da organizao.
B) Como so definidos os planos de ao D

estacar a forma de definir os indicadores e metas para A
presentar as principais aes
para o xito das estratgias? avaliao do xito das estratgias. planejadas ou projetos, indicadores e
Destacar a maneira utilizada pela direo para metas estratgicos.
acompanhar a implementao dos planos de ao.

Orientaes
1. A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer os objetivos e as iniciativas necessrias para cumprir a misso e alcanar a viso de futuro da
organizao, aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas provenientes do ambiente externo e do ambiente interno.
2. ESTRATGIAS E PLANOS
2. A definio de estratgias se refere abordagem da organizao para se preparar para o futuro.
3. As foras impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas provenientes do macroambiente, das caractersticas do setor de atuao e dos
mercados de atuao.
4. As foras impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas fora de trabalho, infraestrutura, questes econmico-financeiras,
processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros. Entre as foras impulsoras do ambiente interno mais importantes, encontram-se os ativos intangveis.
5. A definio dos planos de ao tem a finalidade de selecionar projetos ou aes que possibilitam alcanar as estratgicas definidas e os resultados definidos
pelas metas.
6. Os planos de ao so tambm conhecidos como projetos estratgicos.
7. A definio de indicadores e metas deve permitir a avaliao da eficcia das estratgias.
8. Os resultados dos indicadores citados nesta questo devem ser apresentados no Critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em incio de uso, que no sejam
comparveis e que no expressem requisitos de partes interessadas.

3 CLIENTES
gerenciais relativos anlise e
desenvolvimento de mercado e
ao relacionamento com clientes.

3. CLIENTES

Evidncias
A) Como as necessidades e expectativas Destacar a forma de avaliar a satisfao dos clientes. A

presentar as necessidades e
dos clientes-alvo so utilizadas para a expectativas dos clientes-alvo.
definio e melhoria dos processos
da organizao?
B) Como os produtos so divulgados aos

clientes e ao mercado?
C) Como so tratadas as reclamaes ou C

itar os canais de interao com
sugestes dos clientes? os clientes.

1. O mercado abordado neste Critrio refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.
Orientaes
2. A utilizao das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade a incorporao de caractersticas mais relevantes nos produtos e
servios associados.
3. CLIENTES
3. A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
aumentando a satisfao.
4. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).
5. A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao, assim como criar
credibilidade, confiana e imagem positiva.
6. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes tem por finalidade assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
7. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.

4 SOCIEDADE
gerenciais relativos
responsabilidade
socioambiental e ao
desenvolvimento social.

4. SOCIEDADE

Evidncias
A) Como a organizao atua para se D

estacar de que maneira so tratadas as pendncias
manter na legalidade? ou eventuais sanes. No caso de inexistncia, declarar
formalmente a situao.
B) Como a organizao trata impactos

sociais e ambientais adversos
decorrentes de seus produtos,
processos e instalaes?
C) Como a organizao participa, C

itar os principais projetos
de forma voluntria, em aes implementados ou apoiados.
de preservao ambiental e de
desenvolvimento da sociedade?

1. A sociedade inclui as comunidades existentes no entorno das instalaes da organizao, quando a presena das instalaes no local for relevante.
Orientaes
2. A atuao para se manter na legalidade tem a finalidade de monitorar, analisar e atender s leis, regulamentos e normas aplicveis organizao, que
representam necessidades e expectativas formais da sociedade.
4. SOCIEDADE
3. A organizao pode traduzir a condio de legalidade em requisitos de desempenho, por exemplo, de conformidade.
4. O tratamento de impactos sociais e ambientais adversos tem a finalidade de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo daquilo que a organizao
pode causar de negativo, direta ou indiretamente, sociedade e aos ecossistemas em decorrncia de seus produtos, de seus processos e de suas instalaes.
5. Os impactos adversos so aqueles sobre os quais a organizao tem influncia e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto, desde o projeto
at a disposio final ou reutilizao. Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao
em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao.
6. Os principais impactos adversos, bem como os passivos ambientais, se existirem, so requeridos no Perfil P1D(5).
7. A participao voluntria, em aes de preservao ambiental visa a comprometer a organizao com a causa da sustentabilidade do planeta, alm das
exigncias legais e regulamentares.
8. A participao voluntria em aes de desenvolvimento da sociedade visa a comprometer a organizao com a melhoria da qualidade de vida da populao
e com o desenvolvimento setorial, local, regional ou nacional, alm de exigncias legais e regulamentares. As ofertas de vagas para estagirios podem ser
consideradas aes de desenvolvimento social.

5 INFORMAES
E CONHECIMENTO
gerenciais relativos s
informaes da organizao e
ao conhecimento
organizacional.

os Critrios.
5. INFORMAES E
CONHECIMENTO

Evidncias
A) Como so disponibilizados os D
estacar os mtodos de segurana de informao C
itar os principais sistemas de
principais sistemas de informao para utilizados para buscar assegurar a confidencialidade e a informao em uso e sua finalidade.
apoiar a operao e o gerenciamento disponibilidade das informaes.
da organizao?
B) Como os conhecimentos mais Informar os conhecimentos mais

importantes da organizao importantes da organizao.
so difundidos?

Orientaes
1. A disponibilizao de sistemas de informao tem a finalidade de aumentar a produtividade e a qualidade no trato da informao, por meio de ferramentas
5. INFORMAES E CONHECIMENTO
e tecnologias.
2. Os sistemas de informao podem incluir sistemas no informatizados, visando a atender as necessidades de informao e de seu tratamento, como, por
exemplo, sistemas de gesto vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de pronturios, sistemas de documentos para operao manual.
3. A segurana das informaes busca assegurar a confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a distribuio das informaes aos usurios e
pblicos autorizados a receb-las, protegendo o acervo de informaes da organizao contra o uso indevido. A confidencialidade pressupe que somente
pessoas autorizadas tenham acesso s informaes.
4. A segurana das informaes busca assegurar a disponibilidade, visando a garantir a continuidade da infraestrutura de utilizao das informaes em situaes
de emergncia.
5. A difuso dos conhecimentos mais importantes da organizao tem a finalidade de ret-los e multiplic-los.
6. Os conhecimentos devem ser difundidos fora de trabalho e demais partes interessadas, que tenham a necessidade explcita de utiliz-los.

6 PESSOAS
gerenciais relativos aos sistemas
de trabalho, capacitao e
desenvolvimento, satisfao e
qualidade de vida.

os Critrios.
6. PESSOAS

Evidncias
A) Como as funes e responsabilidades D

estacar a forma de selecionar e integrar as pessoas nas
das pessoas so definidas? suas funes e cultura organizacional.
Destacar a forma de avaliar o desempenho das pessoas
em suas funes.
B) Como as pessoas so reconhecidas?
C) Como as pessoas so capacitadas? Destacar a forma de capacitao de lderes. C

itar as principais iniciativas de
capacitao, incluindo as relativas
cultura da excelncia.
D) Como os riscos relacionados sade

ocupacional e segurana das
pessoas so tratados?
E) Como o bem-estar e a satisfao das D

estacar de que forma so levantados e tratados, pelos
pessoas so promovidos? lderes, os fatores que afetam o bem-estar e a satisfao
das pessoas.

Orientaes
1. A definio de funes e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoal necessrio e evidenciar as responsabilidades das pessoas, deixando
claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliao de seu desempenho, sua capacitao e seu desenvolvimento. As funes so exercidas por
6. PESSOAS
dirigentes e colaboradores e cada funo est associada a um conjunto de responsabilidades. O conhecimento das responsabilidades orienta a participao
das pessoas em suas atividades, promovendo o trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
2. A seleo de pessoas tem a finalidade preencher as vagas da organizao com profissionais compatveis s necessidades de desempenho atual e futuro.
3. A integrao de pessoas tem por finalidade acelerar a adaptao dos novos membros em uma nova cultura.
4. A avaliao tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre seu desempenho, debatendo formas de melhor-lo.
5. O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilizao das pessoas pela motivao, identificando e reforando comportamentos de alto desempenho
ou realizaes extraordinrias, sem pr-condies. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais
ou informais, individuais ou em grupo.
6. A capacitao de pessoas tem a finalidade de assegurar que as demandas das funes das pessoas e as decorrentes das estratgias da organizao sejam
incorporadas aos treinamentos das pessoas.
7. Os riscos relacionados sade ocupacional e segurana das pessoas so tratados com o objetivo de prevenir os fatores que possam ameaar a integridade
fsica ou psicolgica dos integrantes da fora de trabalho, em decorrncia de suas atividades.
8. A sade ocupacional abrange aspectos relativos ergonomia.
9. A promoo do bem-estar e satisfao das pessoas tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradvel e participativo, com consequente
motivao e entusiasmo das pessoas.
10. Os fatores que afetam o bem-estar so aqueles relativos promoo de um ambiente de trabalho agradvel, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se
sintam bem.
11. Os fatores que afetam a satisfao so aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferncia em trabalhar para
a organizao.

7
PROCESSOS
gerenciais relativos aos
processos da cadeia de valor,
processos relativos a
fornecedores e processos
econmico-financeiros.

os Critrios.
7. PROCESSOS

Evidncias
A) Como os processos da cadeia de valor D

estacar a forma de monitorar os processos da cadeia de A
presentar os principais indicadores de
so controlados? valor, por meio de indicadores de desempenho. desempenho dos processos da cadeia
de valor.
B) Como a organizao analisa e melhora D

estacar a forma de avaliar o potencial de ideias
os produtos e os processos da cadeia criativas se converterem em inovaes.
de valor?
C) Como os fornecedores so Destacar a forma de avaliar os fornecedores. A

presentar os principais indicadores de
selecionados? desempenho relativos aos fornecedores.
D) Como mantido o fluxo financeiro A

presentar os indicadores de
equilibrado? desempenho relativos aos processos
econmico-financeiros.

Orientaes
1. O controle dos processos da cadeia de valor visa a assegurar o atendimento de padres pr-estabelecidos.
2. O monitoramento desses processos, por meio de indicadores de desempenho, tem por objetivo checar se esto sendo executados dentro de padres de
7. PROCESSOS
desempenho planejados.
3. A anlise e melhoria dos produtos e processos da cadeia de valor tem a finalidade de melhor atender s necessidades e expectativas das partes interessadas.
4. A avaliao do potencial de ideias criativas pode ter como objetivo obter inovaes em produtos ou processos.
5. A seleo de fornecedores tem por objetivo definir a melhor opo de fornecimento, ponderando os fatores relevantes para a organizao.
6. A avaliao tem por finalidade fornecer a retroalimentao dos fornecedores com as informaes sobre seu desempenho, para incentivar melhorias.
7. A manuteno do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para realizao das atividades da organizao,
sem sobressaltos.

8 RESULTADOS
Este critrio aborda a apresentao de
resultados estratgicos e operacionais
relevantes para a organizao, na forma de
indicadores que permitam avaliar, no conjunto,
a melhoria dos resultados, o nvel de
competitividade e o cumprimento de
compromissos com requisitos de partes
interessadas, nas perspectivas
econmico-financeira, socioambiental e
relativas a clientes e mercados, a pessoas
e aos processos da cadeia de valor.

os Critrios.

Evidncias
8. RESULTADOS P
ara cada indicador apresentado,
informar se ele :
(E) estratgico,
(O) operacional ou,
(E,O) ambos.
M
ostrar o sentido de favorabilidade de
cada srie histrica:
: quanto maior, melhor ou,
: quanto menor, melhor ou,
: estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., nvel suficientemente
competitivo, ou cumprindo
compromisso com requisito de parte
interessada, ou ambos.
Incluir os referenciais comparativos
pertinentes, e a quem se referem,
relativos ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que
permitam comparaes, principalmente
relativos a clientes, mercado-
alvo e produtos, a fim de avaliar a
competitividade.
Incluir os nveis de desempenho ou
melhorias esperadas, que expressem
os principais requisitos de partes
interessadas, e a que partes se referem,
relativas ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que so
utilizados para avaliar o cumprimento
desses requisitos.
Incluir comentrios, se necessrio.
A) Apresentar os resultados dos

principais indicadores relativos
gesto econmico-financeira.
B) Apresentar os resultados dos

sociedade e meio ambiente.
C) Apresentar os resultados dos

principais indicadores relativos a
clientes e aos mercados.
D) Apresentar os resultados dos

s pessoas.
E) Apresentar os resultados dos

principais indicadores relativos aos
produtos, gesto dos processos
da cadeia de valor e gesto de
fornecedores.

Orientaes
1. Explicar, resumidamente, o propsito de indicadores cujos nomes no sejam autoexplicativos.
8. RESULTADOS
2. No caso de unidade autnoma, em indicadores cujo levantamento de resultados realizado somente no nvel corporativo, demonstrar a contribuio da
unidade para o resultado alcanado.
3. As sries histricas devem abranger dois perodos ou ciclos de avaliao.
4. A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para
avaliar a melhoria do mesmo tema.
5. Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado no for comparvel; e sem requisito de
parte interessada, quando no refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.
6. Os resultados de processos da cadeia de valor aqui solicitados so aqueles relativos s operaes de negcio e de apoio.

4
Captulo
SISTEMA DE
PONTUAO
A pontuao expressa a intensidade da
incorporao dos Fundamentos da Excelncia
no sistema de gesto da organizao.
CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO
O SISTEMA DE PONTUAO VISA A DETERMINAR O ESTGIO DE MATURIDADE DA

GESTO DA ORGANIZAO, NAS DIMENSES DE PROCESSOS GERENCIAIS E
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, POR MEIO DA AVALIAO DE QUATRO FATORES
PARA CADA CRITRIO.
DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Nesta dimenso, so avaliados os fatores ENFOQUE, Nesta dimenso, so avaliados os fatores RELEVNCIA,
APLICAO, APRENDIZADO e INTEGRAO, para cada MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO, para o
Critrio de 1 a 7. Critrio 8.
ENFOQUE: Esse fator refere-se abordagem RELEVNCIA: Esse fator se refere existncia de um
adotada pela organizao, na concepo das conjunto de resultados estratgicos e operacionais,
prticas de gesto, visando a atender os processos demonstrados por indicadores correspondentes,
gerenciais propostos pelas questes do Critrio, suas suficientes para avaliar a solicitao do Critrio.
particularidades e eventuais complementos para a
MELHORIA: Esse fator se refere demonstrao
excelncia de forma proativa, gil e orientada por
de melhoria contnua ou estabilizao em nvel
padres gerenciais.
aceitvel, i.e., nvel suficientemente competitivo ou
APLICAO: Esse fator se refere ao escopo de cumprindo compromisso com requisito de parte
abrangncia das prticas de gesto, relativas aos interessada, ou ambos, de forma compatvel com as
processos gerenciais requeridos no Critrio, ao controle estratgias, considerando pelo menos os ltimos dois
aplicado sobre os seus padres gerenciais e ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e
apresentao de algumas evidncias, operacionais esperados no Critrio.
quando requeridas.
COMPETITIVIDADE: Esse fator se refere
APRENDIZADO: Esse fator se refere ao demonstrao, no ltimo ciclo ou exerccio, de nveis de
aperfeioamento incorporado nas prticas de gesto, desempenho, equivalentes ou superiores a referenciais
relativas aos processos gerenciais requeridos no comparativos, pertinentes para os resultados
Critrio. estratgicos e operacionais esperados no Critrio,
comparveis no setor ou no mercado.
INTEGRAO: Esse fator se refere ao inter-
relacionamento com outras prticas, cooperao COMPROMISSO: Esse fator se refere demonstrao,
entre as reas e coerncia com valores, princpios, no ltimo ciclo ou exerccio, de alcance ou superao
estratgias e objetivos, na realizao das prticas de de nveis de desempenho ou de melhoria esperadas,
gesto, relativas aos processos gerenciais requeridos associados a requisitos de partes interessadas para os
no Critrio. resultados estratgicos e operacionais, esperados no
Critrio, que expressem esses requisitos.
Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
avaliam, consulte INFORMAES SOBRE PROCESSOS Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
GERENCIAIS, no Captulo 1 deste documento. avaliam, consulte INFORMAES SOBRE RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS, no Captulo 1 deste documento.

MTODO DE DETERMINAO DA PONTUAO DE UM CRITRIO
O mtodo se constitui de duas etapas: uma de A determinao do percentual de um fator baseia-se na

determinao dos percentuais para os quatro fatores de escolha de um percentual preliminar como resultado
um Critrio, e outra, de clculo da pontuao final do da avaliao de uma afirmao que, em seguida, pode
Critrio, usando a mdia dos percentuais de cada fator. ser reduzido, com base na existncia de aspectos que
restrinjam a pontuao, como resultado da avaliao de
O percentual preliminar do primeiro fator avaliado em
afirmaes complementares.
um Critrio (ENFOQUE ou RELEVNCIA) define o limite
superior dos percentuais preliminares a serem atribudos
aos trs outros fatores.
Etapa 1
DETERMINAO DO PERCENTUAL DOS FATORES DE UM CRITRIO
Para cada fator, realizam-se as operaes a seguir.
Passo 1 Passo 2
ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DE UM FATOR ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR
Cada fator possui uma afirmao bsica a ele associada Por meio de uma ou mais Afirmaes complementares,
no correspondente QUADRO PARA PONTUAO DE ainda associadas ao fator correspondente no Quadro PARA
FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou QUADRO PONTUAO DE FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou
PARA PONTUAO DE FATORES DE RESULTADOS QUADRO PARA PONTUAO DE FATORES DE RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS, para escolher uma Faixa Preliminar e, ORGANIZACIONAIS, escolhe-se, para cada uma delas, uma
em seguida, escolher, dentro dela, o Percentual Preliminar Faixa Restritiva potencial.
do fator, que melhor julga a afirmao. Esse percentual
Para avaliar as afirmaes complementares, devem
estabelece o limite superior possvel do Percentual Final
ser consideradas as lacunas detectadas na anlise dos
para o Critrio.
processos gerenciais ou dos resultados organizacionais
Para avaliar a afirmao bsica, devem ser consideradas as do Critrio.
lacunas detectadas na anlise dos processos gerenciais ou
dos resultados organizacionais do Critrio. Passo 3
DETERMINAO DO PERCENTUAL FINAL DE UM FATOR
Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados
a percentuais que, quando necessrio, podem ser Verifica-se se h alguma Faixa Restritiva escolhida, inferior
interpretados como equivalentes a: Faixa Preliminar previamente escolhida no fator.
Se no houver, mantm-se o Percentual Preliminar como
TODOS = 100%
Percentual Final do fator.
PRATICAMENTE TODOS >= 90% e <100%
Se houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa
QUASE TODOS >=70% e <90%
Restritiva mais baixa que a Faixa preliminar, como
A MAIORIA >=50% e <70% Percentual Final do fator.
MUITOS >=30% e <50%
MAIS DE UM >=10% e <30%

Etapa 2
CLCULO DA PONTUAO FINAL DE UM CRITRIO
Passo 1 Passo 2
CLCULO DO PERCENTUAL FINAL DE UM CRITRIO CLCULO DA PONTUAO DE UM CRITRIO
O Percentual Final de um Critrio a mdia aritmtica A Pontuao Final de um Critrio o resultado do seu
entre os Percentuais Finais dos fatores do Critrio. Percentual Mdio Final do Critrio, multiplicado pela
pontuao do Critrio, com arredondamento para
nmero inteiro.
FLUXO PARA DETERMINAO DA PONTUAO DE UM CRITRIO

SISTEMA DE PONTUAO




ANEXOS
ANEXOS
Glossrio
OS CONCEITOS E DEFINIES AQUI APRESENTADOS APENAS REFLETEM O
SIGNIFICADO DOS TERMOS UTILIZADOS NESTA PUBLICAO, NO TENDO
A PRETENSO DE NORMALIZAR A TERMINOLOGIA.
PRINCIPAIS TERMOS DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

Aquele que atende s necessidades do presente, sem
CADEIA DE VALOR comprometer a possibilidade de as geraes futuras
Processos relativos s operaes principais do negcio e atenderem as suas prprias. A convergncia entre
operaes de apoio. os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais, que
CLASSE MUNDIAL privilegiam a conservao e a perenidade dos mesmos,
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
considerada entre as melhores do mundo. DIREO
CLIENTE Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho
Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um da organizao.
produto, objeto da organizao. DISPONIBILIDADE DA INFORMAO
Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista, Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso
distribuidor ou representante (quando utiliza o produto informao, sempre que necessrio.
da organizao como insumo), beneficirio, sociedade
(quando recebe produtos da organizao) e outros. ECOSSISTEMA
CLIENTE-ALVO Elementos, vivos ou no vivos, orgnicos ou inorgnicos,
Organizao, pessoa ou entidade que tem maior que mantm uma relao de interdependncia contnua e
possibilidade de fazer negcio com a organizao e se estvel, para formar um todo unificado, que realiza trocas
beneficiar de um produto, objeto da organizao e que de matria e energia, interna e externamente.
foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de
abranger cliente atual da organizao, da concorrncia, todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja,
potencial e ex-cliente. a parte do planeta que abriga a vida.
CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAES ESTRATGIA

Aspecto relacionado segurana das informaes e Caminho escolhido para concentrar esforos, no sentido de
as garantias necessrias, para que somente pessoas alcanar os objetivos da organizao e realizar sua viso.
autorizadas tenham acesso informao. FORA DE TRABALHO
CONTROLADOR Profissionais que trabalham sob a coordenao direta
Pessoa fsica ou jurdica que detm o controle da da organizao.
organizao, seja em termos de cotas de capital, como, Exemplos: empregados, temporrios, autnomos,
por exemplo, os acionistas, os proprietrios ou scios, voluntrios, terceiros e outros.
seja em outros termos jurdicos, como, por exemplo,

instituidores, mantenedores e patrocinadores.

FORNECEDOR manuteno de certificao independente, prmio de
reconhecimento criterioso.
Organizao, pessoa ou entidade que fornece um
produto para a organizao. Exemplos: produtor, INOVAO
distribuidor ou representante (quando fornece servio Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns,
de comercializao), varejista, comerciante, prestador de desenvolvidas e incorporadas em produtos e processos da
servio, profissional liberal, sociedade (quando fornece organizao, com valor percebido pelas partes interessadas.
produtos da coletividade).
MACROAMBIENTE
GOVERNANA Questes amplas do universo econmico, social e
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, poltico e sua influncia no setor de atuao analisado.
monitoradas e incentivadas, envolvendo os So questes que as organizaes, individualmente,
relacionamentos entre controladores, proprietrios, pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam
instncias de administrao, direo e rgos de controle. diretamente e o seu setor de atuao.
As boas prticas de governana corporativa convertem
MERCADO
princpios em recomendaes objetivas, alinhando
Ambiente onde ocorre a competio de agentes
interesses, com a finalidade de preservar e otimizar o
econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de
valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e
qualquer natureza.
contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009). Acordos
Exemplos: mercado de consumidores, mercado
corporativos, estatutos e polticas documentam os financeiro, mercado acionrio, mercado de capitais,
direitos e as responsabilidades de cada parte, bem como mercado de trabalho, mercado de fornecimento,
descrevem como a organizao ser dirigida e controlada mercado de crdito de carbono, mercado de
oportunidades de atuao social etc.
para assegurar:
METAS
A) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e
outras partes interessadas; Nveis de desempenho pretendidos para determinado
B) transparncia nas operaes; perodo de tempo.
C) tratamento justo de todas as partes interessadas. MISSO

O sistema de governana pode incluir processos, Razo de ser de uma organizao. Compreende as
como aprovao dos objetivos estratgicos, necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
avaliao e monitoramento do desempenho do
fundamental de atividades.
presidente, planejamento da sucesso, auditoria
financeira, estabelecimento de benefcios e ORGANIZAO
compensaes aos executivos, gesto de risco,
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou
divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a
eficcia da governana importante para empresa, ou uma unidade dessas, pblica ou privada,
a confiana das partes interessadas e de toda sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria,
a sociedade, bem como para a que tem funes e estruturas administrativas prprias e
eficcia organizacional. autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem
INDICADORES finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.
Tambm denominados indicadores de desempenho, PADRO GERENCIAL
so informaes quantitativas ou fatos relevantes, que
Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas
expressam o desempenho de um produto ou processo,
regras podem ser encontradas na forma de polticas,
em termos de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao e
princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou
que, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos
longo do tempo.
coletivos ou qualquer meio que permita orientar a
Exemplos: ndice de lucratividade, ndice de satisfao execuo das prticas.
de clientes, taxa de gravidade de acidentes,

ANEXOS
PARTE INTERESSADA REDE

Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada Conjunto de organizaes, pessoas ou
pelas atividades de uma organizao. A maioria das elementos interligados.
organizaes apresenta as seguintes classes de partes
REFERENCIAL COMPARATIVO PERTINENTE
interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas;
Informao quantitativa, considerada como uma referncia
mantenedores ou proprietrios; fornecedores e sociedade.
apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade
A quantidade e a denominao das partes interessadas
de um resultado alcanado, no mercado ou no setor de
podem variar, em razo do perfil da organizao.
atuao, considerando as estratgias da organizao.
PRTICA DE GESTO (OU PRTICA GERENCIAL)
Processo gerencial, como efetivamente implementado Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir
resultados de concorrentes, de organizaes consideradas
pela organizao.
relevantes para comparao ou uma referncia no tema
comparado, de organizaes congneres em mercados mais
PROCESSO
exigentes ou mais desenvolvidos, ndices ou mdias relevantes,
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas resultados de vice-lderes ou outros lderes e resultados
considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). no mercado, no setor de atuao ou fora dele, ou qualquer outra
informao que permita avaliar se o nvel de um resultado
PROCESSO GERENCIAL (OU PROCESSO DE GESTO) competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
Processo de natureza gerencial, no operacional;
REFERENCIAL DE EXCELNCIA
processos requeridos nos Critrios de 1 a 7.
Resultado, organizao, processo ou produto considerado
Nota: Ver, tambm, Prtica de gesto. entre os melhores do mundo em uma classe.
REFERENCIAL DE EXCELNCIA TERICO
PRODUTO
Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido,
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
conceitual ou cientificamente como o melhor possvel em
o termo produto pode incluir mercadorias, uma classe, independentemente do custo.
servios, solues, ferramentas, materiais,
equipamentos, informaes etc., ou uma REQUISITO DE PARTE INTERESSADA
combinao desses elementos; Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa,
um produto pode ser tangvel (por exemplo, implcita ou explcita, de parte interessada. Tambm
mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo, chamados de requisitos de desempenho relativos s
conhecimento ou conceito), ou uma combinao; partes interessadas, podem ser expressos por meio de
mecanismos que permitam a sua avaliao precisa, como,
e um produto pode ser intencional (por exemplo,
por exemplo: metas compromissadas a serem atingidas ou
para colocar no mercado ou para consumo
superadas, limites regulamentares ou normativos, alcance
interno) ou no intencional (por exemplo, um
de determinados nveis de competitividade, de liderana
subproduto indesejvel).
ou de excelncia, melhoria de nveis de resultados e outros.
QUALIDADE
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade, Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte
interessada aquele estabelecido para monitorar o atendimento
processo ou produto), organizao, ou uma combinao ao requisito, incluindo a forma de metas que o mensurem.
desses, que lhes confere capacidade de satisfazer as O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido
necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais diretamente por parte interessada, para expressar uma
necessidade ou expectativa em um nvel definido (ex.: 1%
partes interessadas. de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote

entregue, 10% de investimentos em novos produtos esperados
pelo controlador) ou numa melhoria esperada sem nvel
definido (ex.: (reduo de acidentes, melhoria da satisfao
de parte interessada). Pode tambm ser estabelecido pela
prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas
qualitativas das partes interessadas em requisitos (ex.: rapidez
no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade
de desenvolvimento profissional), determinando um nvel de
atendimento a ser alcanado (ex.: tempo mximo de espera em
fila, um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de investimento
mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser
perseguido, um nvel de aumento de satisfao a ser buscado)
e comunicado parte interessada. Qualquer que seja a forma
de expresso do requisito, espera-se que a organizao seja
capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios
das partes interessadas. Alm disso, pode haver casos, em que
uma parte interessada expresse necessidades e expectativas
em nome de outra parte (ex.: uma agncia reguladora pode
estabelecer o pronto atendimento de reclamaes dos
consumidores; o controlador pode estabelecer um nvel
mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode
estabelecer limites a serem observados nas relaes com o
trabalhador). Pode haver, tambm, casos de limites tericos,
estabelecidos em projeto ou determinados por instituies
de normalizao.
RESULTADO ESTRATGICO
Resultado capaz de demonstrar o desempenho relativo s
estratgias da organizao.
SETOR DE ATUAO
Ramo de atividade que caracteriza o ambiente
operacional em que a organizao atua.
Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro,
financeiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de
saneamento ambiental, de transporte, de comrcio,
atacadista, publicitrio etc.
SISTEMA
Conjunto de elementos com finalidade comum, que se
relacionam entre si, formando um todo dinmico.
VISO
Estado que a organizao deseja atingir no futuro.
A explicitao da Viso busca propiciar um
direcionamento para a organizao.

REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA
DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS DADOS PROGRAMAS SETORIAIS
Movimento Alagoas Competitiva (MAC) Programa Pernambucano da Qualidade Associao Brasileira de Engenharia
Prmio Estadual da Qualidade - AL (PROPEQ) Sanitria e Ambiental (ABES)
Telefone: (82) 3327-5880 Prmio da Qualidade e Gesto Prmio Nacional da Qualidade em
Email: mac@alagoascompetitiva.org.br Pernambuco Saneamento
Site: www.alagoascompetitiva.org.br Telefone: (81) 3412-8461 Telefone: (31) 3250-2055
Email: propeq@propeq.org.br Email: abesmg@abes-mg.org.br
Programa Qualidade Amazonas (PQA) Site: www.propeq.org.br Site: www.abes.org.br
Prmio Qualidade Amazonas
Movimento Paran Competitivo (MPC) Associao Nacional de Transportes
Telefone: (92) 3622-6104
Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto Pblicos (ANTP)
Email: pqa@fieam.org.br Prmio ANTP de Qualidade
Site: www.pqa.org.br Telefone: (41) 3264-2246
Email: mpc@ibqp.org.br Telefone:(27) 3233-4298
Site: www.ibqp.org.br Email: denise@antp.org.br
Associao Baiana para Gesto Site: www.antp.org.br
Competitiva Programa Qualidade Rio
Prmio Gesto Qualidade Bahia Prmio Qualidade Rio Compromisso com a Qualidade
Telefone: (71) 3343-1393 Telefone: (21) 2332-6101 Hospitalar (CQH)Prmio Nacional da
Email: abgc@fieb.org.br Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br Gesto em Sade (PNGS)
Site: www.fieb.org.br/abgc Site: www.mbc.org.br/mbc/rj Telefone:(11) 3188-4213
Email: cqh@apm.org.br
Movimento Cear Competitivo Programa Gacho de Qualidade e Site: www.cqh.org.br/pngs
Telefone: (85) 3421-5486 Produtividade
Prmio Qualidade RS Programa Nacional de Gesto Pblica e
Email: mcc@sfiec.org.br
Desburocratizao (GesPblica)
Site: www.mbc.org.br/mbc/ce Telefone: (51) 3216-8800
Gespublica
Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br
Telefone:(61) 2020-4969
Programa para Incremento da Site: www.mbc.org.br/mbc/pgqp
Email: alexandre.kalil@planejamento.gov.br
Competitividade Sistmica no Estado do
Movimento Catarinense para Excelncia
Esprito Santo (Compete ES) Associao Brasileira de Distribuidores de
(MCE)
Prmio Qualidade Esprito Santo - PQES Energia Eltrica (ABRADEE)
Prmio Catarinense para Excelncia
Telefone: (27) ) 3636-9717 Prmio ABRADEE
Telefone: (48) 3207-9210
Email: qualidade@compete-es.com.br Telefone:(61) 3326-1312
Email: secretaria@excelenciasc.org.br
Site: www.compete-es.com.br Email: leny@abradee.org.br
Site: www.excelenciasc.org.br
Site: www.abradee.org.br
Movimento Gois Competitivo (MGC) Movimento Competitivo Sergipe (MCS) Prmio de Competitividade para Micro e
Telefone: (62) 3291-5300 Prmio de Excelncia Sergipe Pequenas Empresas
Email: ass.presidencia@mgc.org.br Telefone: (79) 3212-3293 Prmio MPE Brasil
Site: www.mgc.ogr.br Email: mcs@mcs.org.br Email: premiompe@premiompe.com.br
Site: www.mcs.org.br Site: www.premiompe.sebrae.com.br
Programa Mineiro da Qualidade e
Produtividade (PMQP) Instituto Paulista de Excelncia da Gesto Associao Brasileira das Instituies de
Prmio Mineiro da Qualidade (IPEG) Pesquisa Tecnolgica e Inovao (ABIPTI)
Telefone: (31) 3055-8065 Prmio Paulista de Qualidade da Gesto Programa Excelncia na Gesto
Email: premio@pmqp.org.br Telefone: (11) 3141-1588 Telefone:(61) 3348-3127
Site: www.pmqp.org.br Email: ppqg@ppqg.org.br Email: bibiana@abipti.org.br
Site: www.ipeg.org.br Site: www.abipti.org.br
Programa Estadual da Qualidade na
Programa Mato Grossense da Qualidade Confederao Brasileira de Empresas
Gesto Pblica do Estado do Par (PQG)
(Quali MT) Juniores (BJ)
Prmio Estadual Qualidade Par
Prmio Quali MT Programa de Excelncia em Gesto
Telefone: (91) 3241-5373 Telefone: (65) 3511-1657 Email: desenvolvimento@brasiljunior.org.br
Email: para.pqg@sead.pa.gov.br Email: qualimt_uetec@senaimt.com.br Site: www.brasiljunior.org.br
Site: www.pqg.pa.gov.br Site: www.senaimt.com.br
Confederao Nacional do Comrcio de
Programa Paraibano da Qualidade (PPQ) Movimento MS Competitivo Bens, Servios e Turismo (SEGS/CNC)
Prmio Paraibano da Qualidade Prmio Qualidade da Gesto MS Sistema de Excelncia em Gesto Sindical
Telefone: (83) 3244-1888 Telefone: (67) 3321-6292 Telefone: (11) 3804-9496
Email: ppqadm2@ppq.com.br Email: contato@mscompetitivo.org.br Email: robertaaquino@cnc.org.br
Site: www.ppq.com.br Site: www.mscompetitivo.org.br Site: www.cnc.org.br
PATROCNIO PRATA
APOIO INSTITUCIONAL
REALIZAO

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CRITRIOS

PRIMEIROS PASSOS PARA

PRIMEIROS PASSOS PARA

2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

FNQ Fundao Nacional da Qualidade

Apresentamos, nesta publicao, o resultado de um importante trabalho realizado pelo

importante salientar que vivemos em um tempo no qual os contextos social,

Nosso objetivo motivar a inovao, a transformao e a participao das organizaes na

Jairo Martins da Silva

Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a

12 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

Programas da Rede QPC que apoiaram a realizao desta publicao:

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 13

Os Fundamentos da Excelncia em Gesto

OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA SE O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado por

ENCONTRADOS EM ORGANIZAES DE Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos

14 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

ATUAO EM REDE RESPONSABILIDADE SOCIAL

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 15

O Modelo de Excelncia da Gesto

O Modelo de Excelncia da Gesto

No MEG, os Fundamentos de Excelncia so expressos de temas essenciais de uma organizao, essas

16 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 17

Por que utilizar os Critrios Primeiros

Como utilizar este Guia

18 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

NVEL DE MATURIDADE DA GESTO

1 Critrios de Excelncia: aplicveis s

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 19

Estrutura dos Critrios

Complementos para a Excelncia e Evidncias Requeridas

20 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 21

INFORMAES PARA AVALIAR O ENfoque Informaes para avaliar a APLICAO

22 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

Informaes para avaliar a RELEVNCIA

Informaes para avaliar a MELHORIA

Informaes para avaliar a COMPETITIVIDADE

Informaes para avaliar a COMPROMISSO

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 23

P1. DESCRIO DA ORGANIZAO

A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA Informar o setor de atuao. Por exemplo: construo

26 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

Forma de atuao da organizao na rede.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 27

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos

(5) Sociedade: (6) Parceiros:

P2. CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

28 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

P4. INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCELNCIA

P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 29

QUADRO DE PONTUAO MXIMA DOS CRITRIOS

CRITRIO Pontuao Mxima

TOTAL GERAL 125

30 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA

A) Como so comunicados os valores e A

B) Como promovida a melhoria nos D

C) Como as principais decises tomadas D

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos

A) Como as necessidades e expectativas Destacar a forma de avaliar a satisfao dos clientes. A

B) Como os conhecimentos mais Informar os conhecimentos mais

C) Como as pessoas so capacitadas? Destacar a forma de capacitao de lderes. C

C) Como os fornecedores so Destacar a forma de avaliar os fornecedores. A

1. Explicar, resumidamente, o propsito de indicadores cujos nomes no sejam autoexplicativos.