Dez dicas para implantar a melhoria contnua em sua empresa

Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito,

mas um hbito. (Aristteles)

Claudemir Oribe
Todos desejam melhorar, mas poucos esto dispostos a empreender os
esforos para isso. Nos dias de hoje isso parece cada vez mais verdade. As
geraes mais novas, que moram nas cidades, nasceram j acostumadas com
as facilidades do dia a dia e no tiveram que carregar gua, construir os
prprios brinquedos ou ter que provar roupa na costureira. Tudo est pronto e a
nossa disposio, s vezes, ao alcance dos dedos.
Isso pode minar a capacidade do indivduo de desenvolver um raciocnio
analtico, necessrio para buscar solues aos problemas que parecem ser
cada vez mais frequentes. A melhoria contnua precisa ser praticada e, para
isso, necessrio que ela seja uma atitude normal do dia a dia, um hbito. E
hbitos, no se desenvolvem da noite para o dia, eles precisam ser praticados.
Seguem abaixo dez dicas para desenvolver a melhoria contnua na empresa.
Essa lista no esgota o tema, mas pode ajudar a liderana a aumentar as
chances de sucesso dessa iniciativa.
1- Envolva a liderana e faa com que eles deem o exemplo: as pessoas se
espelham nos lderes. Eles precisam participar dos cursos e enfrentar o desafio
de ensinar os demais e participar de reunies de anlise de problema de vez
em quando.
2- Crie uma cultura permanente de no aceitao de erros: por trs de todo
hbito h uma mentalidade. Quem aceita erros como coisas normais nada far
para resolv-los. As pessoas precisam ser convencidas que problemas no so
problemas mas verdadeiras oportunidades de crescimento e realizao.
3- Crie condies para que os problemas apaream e para que as pessoas
possam usar seu potencial: se voc observar o ambiente de trabalho, h uma
srie de empecilhos que impedem as pessoas de fazer melhor, de usar suas
potencialidades. Desde atitudes desmotivadoras at a falta de uma simples
mesa de reunio. Como discutir melhorias se as pessoas no tem o mnimo
necessrio para sequer sentar e discutir. Outro recurso imprescindvel o
tempo, que deve ser disponibilizado, independente dos resultados imediatos
obtidos, afinal queremos criar um hbito.
4- Desafie sua equipe instituindo metas SMART para serem atingidas: Peter
Drucker, o maior profeta da administrao, j morto, afirmava que metas devem
ser SMART: Specific Especfica, Mensurable Mensurvel, Accessible
Realizvel, Realistic Realista e Timely Tempo definido. No seria bom para
qualquer processo iniciar colocando expectativas irreais ou pouco ambiciosas.
5- Crie grupos de melhoria focados em resultados ou de CCQ voltados para o
aprendizado: a escolha sua. Grupos de melhoria tem um perfil pragmtico e
para os valentes e destemidos. CCQs so para os mais humildes, com pouco
grau de instruo e que precisam adquirir atitudes e experincias.
6- Treine, garanta o aprendizado e d suporte tcnico e metodolgico nos
primeiros trabalhos: habilidades no caem do cu. preciso investimento em
educao e treinamento em mtodos e tcnicas, como o MASP e ferramentas
da qualidade. O fator positivo de toda habilidade que ela automatiza depois
de certo tempo: as pessoas usam sem perceber. A virou hbito!
7- Elabore um cronograma comum para o desenvolvimento e trmino do
trabalho: as pessoas se motivam mais quando todos em volta esto envolvidos
nos mesmos propsitos. Alm disso, no tem como correr! Onde quer que v,
encontrar colegas fazendo as mesmas coisas, usando as mesmas
metodologias e falando a mesma linguagem.
8- Valorize o esforo e tambm os resultados publicamente: qualquer assunto
s relevante quando est na pauta do dia a dia. Como j dizia Maslow, as
maiores motivaes do homem so a realizao pessoal e a auto-estima. Todo
resultado, seja concreto como indicadores e dinheiro, seja abstrato como o
aprendizado e o esprito de equipe, precisam ser celebrados. As pessoas
precisam e gostam de vibrao.
9- Inicie um novo ciclo de trabalho, antes mesmo de concluir o anterior, com
mais pessoas que o ciclo anterior: pode parecer estranho pensar na prxima
etapa sem que a anterior esteja concluda, mas se pensarmos em ns mesmos
em nossas vidas, isso mesmo que fazemos sempre, com qualquer desejo ou
plano. Nada mais natural, ento, saber, a sequencia dos projetos a
desenvolver. E a cada ciclo, mais gente deve ser incorporada at, quem sabe,
todosS estejam pensando em alguma melhoria.
10 Evolua o grau de complexidade dos problemas ou das ferramentas: se
desejamos criar uma mentalidade de melhoria, isso se aplica tambm ao
prprio processo de melhoria. Mais mtodos e mais ferramentas avanadas
precisam ser introduzidas, no apenas para enfrentar problemas mais
complexos, mas tambm para desafiar pessoas a superar seus limites.

Referncias
ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A
contribuio do mtodo de anlise e soluo de problemas para a
aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertao (Mestre em
Administrao). Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais.
DUHIGG, Charles. O Poder do Hbito: por que fazemos o que fazemos na vida
e nos negcios Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
MASLOW, A. Introduo Psicologia do Ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962.
KONDO, Yoshio. Human Motivation: a key fator for management. Tokio: 3A
Corporation, 1989.
DORAN, George T. Theres a S.M.A.R.T. way to write managements goals and
objectives. Management Review. v. 70, Issue 11(AMA FORUM). 1981. p. 35-36.
Claudemir Oribe mestre em administrao, consultor e instrutor de MASP,
Ferramentas da Qualidade e Gesto de T&D claudemir@qualypro.com.br