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Gerenciamento de

Sistemas de Informao
Autores: Prof. Wilson Duarte Lapo
Prof. Manuel Antnio Meireles da Costa
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof Lrida Gherardini Malagueta
Professores conteudistas: Wilson Duarte Lapo
/ Manuel Antnio Meireles da Costa

Wilson Duarte Lapo

graduado em Administrao de Empresas e Anlise de Sistemas pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP
(1988), mestre em Computador Auxiliando no Aprendizado pela University of Surrey, em 1989, e especialista em Administrao
de Empresas pela Universidade de Guarulhos, em 1995 e especialista em EaD Ensino a Distncia pela Universidade Paulista
UNIP, em 2011.

Atua na rea acadmica desde 1988, na UNIP desde 1991 e na FATEF Fundetec desde 2011. Leciona em disciplinas
como Informtica, Tecnologias da Informao, Sistemas, Gerenciamento de Sistemas de Informao, Gesto das Informaes
Organizacionais, Laboratrio Contbil, Metodologia do Trabalho Acadmico, Metodologia da Pesquisa, Teoria Geral de
Sistemas, Computao Grca, Marketing Digital, Marketing de Servios, Elaborao e Anlise de Projetos, Qualidade em
Projetos Informatizados, Anlise de Processos Informatizados, Sistemas e Clculo Numrico, Teoria Geral de Administrao,
Administrao da Produo e Logstica, Matemtica Aplicada, Economia de Mercado, Modelos Econmicos, Estruturas
Organizacionais, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, Higiene Sade e Segurana nas Organizaes, Orientador de
Trabalho de Curso e estgio supervisionado.

Nos cursos de Administrao de Empresas, Cincias Contbeis, Cincias da Computao, Comunicao Social, Gesto de
Processos, Gesto em Tecnologia da Informao, Hotelaria, Marketing, Publicidade e Propaganda e Turismo leciona tanto na
modalidade presencial como a distncia.

Manuel Antnio Meireles da Costa

graduado em Administrao, com nfase em Anlise de Sistemas, mestre em Administrao de Empresas, doutor
em Cincias, na rea de Gesto em Sade pela Universidade Federal de So Paulo/Escola Paulista de Medicina e doutor em
Engenharia de Produo pela Universidade de So Paulo.

professor da UNIP, pesquisador e professor do programa de mestrado da FACCAMP. Atua como administrador e
consultor de empresas nos campos: competitividade, estratgia competitiva, instrumentos de gesto e indicadores.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

L315g Lapo, Wilson Duarte

Gerenciamento de sistema de informao / Wilson Duarte Lapo;


Manuel Antnio Meireles da Costa Mendes. - So Paulo: Editora Sol,
2011.

228 p., il.

1. Sistema de informao 2. Sistema de gesto 3. Tecnologia da


informao I. Ttulo
CDU 65.012.45

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Material Didtico EaD

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Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
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Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualicao e Avaliao de Cursos

Projeto grco:
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Reviso:
Ana Luiza Fazzio
Sumrio
Gerenciamento de Sistemas de Informao
APRESENTAO ......................................................................................................................................................9
INTRODUO ...........................................................................................................................................................9

Unidade I
1 SISTEMAS DE INFORMAO ....................................................................................................................... 13
1.1 Denio de sistemas ......................................................................................................................... 15
1.1.1 Sistemas de Processamento de Transaes SPT ..................................................................... 21
1.1.2 Sistemas de Apoio Gerencial SAG ................................................................................................ 21
1.2 Investigao e identicao de sistemas ................................................................................... 22
1.2.1 Anlise de sistemas ................................................................................................................................ 22
1.3 Termos tcnicos de sistemas............................................................................................................ 23
1.4 Classicao de sistemas .................................................................................................................. 23
1.5 Sistema de informaes como fonte de Vantagem Competitiva VC .......................... 24
1.5.1 Informaes gerenciais e operacionais .......................................................................................... 25
1.6 Estrutura de sistemas quanto natureza e ao desenvolvimento .................................... 26
2 CULTURA DE INFORMAO ADEQUADA EMPRESA ...................................................................... 42
2.1 O papel do administrador de sistemas de informao ......................................................... 48
2.2 Informao estratgica como processo ...................................................................................... 52
2.2.1 Informao estratgica ........................................................................................................................ 54
2.2.2 Estratgia na viso ................................................................................................................................. 59
2.2.3 Funcionalidade interna......................................................................................................................... 63
2.2.4 Objetivos da estratgia ......................................................................................................................... 63
Unidade II
3 SISTEMAS DE GESTO ................................................................................................................................... 66
3.1 ERP: Denio e histrico................................................................................................................. 66
3.1.1 Importncia do ERP para as organizaes ................................................................................... 68
3.2 A evoluo dos sistemas integrados de gesto ....................................................................... 69
3.2.1 Caractersticas de um SIG ................................................................................................................... 71
3.3 Sistema de informao como vantagem competitiva .......................................................... 73
3.3.1 Vantagem competitiva ......................................................................................................................... 73
3.4 Macrouxo do sistema e seus mdulos ...................................................................................... 82
4 APLICAES NA GESTO INDUSTRIAL (PRODUO) E COMERCIAL (VAREJO) ...................... 85
4.1 Principais fornecedores da tecnologia ........................................................................................ 98
4.2 A viso da gesto sistmica ............................................................................................................. 99
4.3 A organizao como um sistema................................................................................................... 99
4.4 Estruturao sistmica da organizao ....................................................................................100
Unidade III
5 TIPOLOGIA E APLICAES DE SISTEMAS DE INFORMAES.......................................................105
5.1 Automao Comercial AC ...........................................................................................................107
5.2 Automao industrial e robtica ................................................................................................. 114
5.2.1 Robtica.................................................................................................................................................... 115
5.3 Automao nanceira e bancria ............................................................................................... 117
5.4 Automao processo importao e exportao Siscomex ........................................ 117
5.5 Supply Chain Management SCM ou gerenciamento da
cadeia de suprimentos............................................................................................................................. 119
6 COMPUTAO PESSOAL .............................................................................................................................121
Unidade IV
7 TECNOLOGIA DA INFORMAO NA CRIAO E INOVAO........................................................125
7.1 TI Tecnologia da Informao .....................................................................................................125
7.1.1 O papel da tecnologia da informao no ambiente organizacional .............................. 125
7.1.2 A evoluo da TI nas organizaes ............................................................................................... 126
7.1.3 A necessidade da TI nas organizaes......................................................................................... 127
7.2 Gesto das estratgias de utilizao da tecnologia de informao ..............................129
7.2.1 Gesto do banco de dados............................................................................................................... 129
7.2.2 Gesto de recursos humanos e comportamento organizacional .................................... 129
7.2.3 Mtricas aplicadas tecnologia de informao ..................................................................... 130
7.2.4 Gesto da segurana .......................................................................................................................... 130
7.2.5 Gesto dos sistemas integrados .................................................................................................... 130
7.2.6 Gesto de e-business ..........................................................................................................................131
7.2.7 Gesto de documentos.......................................................................................................................131
7.2.8 Gesto de contratos ........................................................................................................................... 132
7.3 Conceitos e componentes de hardware HW ...........................................................................133
7.4 Conceitos e componentes de software SW .........................................................................144
7.4.1 Linguagens ............................................................................................................................................. 147
7.4.2 Compiladores ......................................................................................................................................... 149
7.4.3 Aplicativos .............................................................................................................................................. 149
7.4.4 Editores de texto .................................................................................................................................. 150
7.4.5 Planilhas eletrnicas ........................................................................................................................... 150
7.4.6 Apresentao comercial .....................................................................................................................151
7.4.7 Banco de dados .....................................................................................................................................151
7.4.8 Navegadores .......................................................................................................................................... 152
7.5 Ferramentas para manuteno de HW e SW ..........................................................................155
7.5.1 PCTOOLS .................................................................................................................................................. 156
7.5.2 Limpeza .................................................................................................................................................... 156
7.5.3 Defrag ....................................................................................................................................................... 156
7.5.4 Editorao eletrnica ......................................................................................................................... 157
7.5.5 Pagemaker .............................................................................................................................................. 157
7.5.6 Softwares de autoria .......................................................................................................................... 157
7.5.7 Sistemas integrados ............................................................................................................................ 157
7.5.8 Sistemas especialistas ........................................................................................................................ 158
7.5.9 Grcos .................................................................................................................................................... 159
7.6 Protocolos..............................................................................................................................................159
7.7 Arquivos .................................................................................................................................................160
7.7.1 Digital e virtual ......................................................................................................................................161
7.8 Redes de computadores, tipos e aplicaes ............................................................................161
7.8.1 Conceitos de telecomunicaes .....................................................................................................161
7.9 Conceitos de Redes LAN, MAN e WAN ......................................................................................163
7.9.1 Tipos e topologias de redes.............................................................................................................. 166
7.10 Segurana da informao, antivrus ........................................................................................167
7.10.1 Metodologia ........................................................................................................................................ 167
7.10.2 Segurana da informao e qualidade..................................................................................... 169
7.10.3 Privacidade e a internet.................................................................................................................. 176
7.10.4 Privacidade no trabalho.................................................................................................................. 176
7.10.5 Riscos...................................................................................................................................................... 178
7.11 Antivrus e vacinas ...........................................................................................................................180
7.11.1 Firewall ....................................................................................................................................................181
7.12 Internet, comrcio eletrnico e negcios eletrnicos ......................................................182
7.12.1 Internet.................................................................................................................................................. 182
7.13 O e-business.......................................................................................................................................189
7.14 O e-commerce ..................................................................................................................................192
7.15 O e-procurement .............................................................................................................................192
7.16 Vantagem competitiva com o uso da internet....................................................................193
8 CRIAO E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS, NOES E CONCEITOS .................................194
8.1 Inovao e tendncias, formas de comunicao e computao ....................................198
8.1.1 Tendncias e prticas emergentes em TI.................................................................................... 198
8.1.2 Novos usos de TI nas organizaes ...............................................................................................216
APRESENTAO

A disciplina de Gerenciamento de Sistemas de Informao assume a responsabilidade em discutir


os assuntos pertinentes a sistemas de informaes e suas relaes com a organizao, a informao
e a estratgia da empresa nos assuntos correlatos software e hardware, passando por tecnologia
da informao, que o suporte de infraestrutura para a rea de negcios baseados em processos. O
objetivo geral desenvolver com voc, caro aluno, as seguintes competncias:

Processo de planejamento para projetos gerenciais.

Senso crtico e capacidade de contextualizao para seleo e ltro da informao.

Viso sistmica.

Aplicaes de sistemas nas reas: comercial, industrial, produo e logstica, computao pessoal
e sistemas.

Orientao para resultados.

Trabalho em equipe.

Soluo de problemas.

Orientao para o empreendedorismo.

INTRODUO

Ol, voc ainda no me conhece, sou o seu agente inteligente Borg, Ce-Borg. Tenho como misso
ajud-lo a entender, a desmisticar e a trabalhar os conceitos de sistemas de informao aplicados
aos processos gerenciais nas reas comercial (nanceira), industrial (produo e logstica), computao
pessoal com as tecnologias da informao, e sistemas de comrcio internacional (Siscomex) com uma
viso analtica e crtica da viso sistmica e a gesto organizacional.

Ce-Borg: Sugiro que antecipadamente leia os objetivos gerais a seguir e veja como iremos, juntos,
trabalhar os conceitos e prepar-lo para mais esta etapa.

Ce-Borg: Vou explicar que no Gerenciamento de Sistemas de Informao estudaremos os aspectos


envolvidos na administrao de empresas em organizaes com um grau elevado de informatizao,
utilizando sistemas integrados e obviamente em redes de microcomputadores, com relevncia na
administrao dos sistemas de informaes existentes e nos impactos resultantes do uso da tecnologia
da informao em relao aos resultados esperados, aos resultados obtidos e aos padres de mtricas
organizacionais, estabelecidos, por exemplo, mediante o Prmio Nacional de Qualidade PNQ no qual
estabelece critrios que so utilizados como base nas comparaes.

9
Dvida do leitor: Como faremos para entender e descrever a informao?

Ce-Borg: Lembro a voc que cabe aqui, tambm, descrever que a informao mais do que um
fator de produo. Informao o recurso que permite a efetiva combinao e utilizao dos outros
fatores de produo informao , de fato, a meta; um recurso que coordena a mobilizao de outros
ativos com a nalidade de melhorar a performance organizacional.

Dvida do leitor: E como a administrao de sistemas de informao contribui para os resultados?

Ce-Borg: Utilizaremos como foco os critrios de gesto do conhecimento e a anlise dos critrios
estabelecidos e analisados no PNQ por meio dos indicadores de resultados da organizao, uma vez
que a gesto da informao deve levar ao estabelecimento de metas que busquem o desao para
o atingimento dos resultados desejados e que permitam elencar um conjunto de indicadores de
desempenho da organizao, de forma a indicar como um instrumento de gesto e de seus produtos
se tornam um referencial interno e externo para aferir e entender os nveis de resultados alcanados e
projetados, proporcionando uma anlise crtica destes para o replanejamento de planos de ao visando
manter ou ampliar as metas e a obteno dos outros novos resultados.

Dvida do leitor: Como a ASI Administrao de Sistemas de Informao deve contribuir nesse processo?

Ce-Borg: A administrao de sistemas de informao referente aos processos de gesto do


conhecimento e anlise organizacional releva que deve contribuir para o desenvolvimento do
planejamento que vai acompanhar as tendncias econmicas de mercado, as necessidades dos clientes,
como tambm a atuao dos concorrentes considerando as tecnologias utilizadas e as novas tecnologias
disponveis no mercado, as expectativas do mercado de trabalho, os aspectos do ambiente externo (legal
e social) transformando as informaes levantadas em parmetros para dirigir os planos de ao que
sero os mecanismos utilizados para obteno dos resultados almejados.

A administrao do sistema de informaes deve levar em conta as exigncias da gesto das informaes
da organizao, da gesto das informaes comparativas e da anlise crtica do desempenho dos resultados.

Ce-Borg: Espero que esteja entendendo a minha proposta, pois o material que vou apresent-lo
seguir os objetivos especcos que relaciono a seguir.

So objetivos especcos capacitar o leitor a aprender os conceitos e princpios da gesto das


informaes nas organizaes, em destaque especial:

Na fase de desdobramento das estratgias para a denio de:

indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o xito das estratgias;

mtodos de acompanhamento do progresso da implementao dos planos de ao;

modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja ecaz e coerente por meio de indicadores
consistentes e integrados.

10
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Na seleo e utilizao de informaes necessrias para apoiar os projetos da organizao.

Na seleo dos principais tipos de informao relacionados aos principais processos e metas da
organizao.

No desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organizao, levando-se em


conta a integrao das informaes (sistema de informaes executivas, considerando conceitos
como o Balanced Scorecard).

Na forma de disponibilizao e disseminao da informao aos usurios para assegurar a


consecuo das metas da organizao.

Ce-Borg: Para aprimorar ainda mais seu estudo, necessrio conhecer e aprender os princpios
do Gerenciamento dos Sistemas de Informao comparativos com nfase na seleo e utilizao de
informaes comparativas, no intuito de promover a melhoria do desempenho global da organizao.
Ento, para isso, contemplamos:

A existncia de um processo estruturado de benchmarking direcionado a sistemas.

O estabelecimento de diretrizes e mtodos para a busca de informaes comparativas adequadas


dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organizao.

A denio dos principais tipos de informaes comparativas utilizadas e como cada tipo se
relaciona com os principais projetos de sistemas, processos e metas da organizao.

A existncia de referenciais comparativos de excelncia (para apoio formulao de estratgias).

Ce-Borg: Como complemento, entender os itens de uma anlise crtica do desempenho da


organizao, focado, em especial:

Da maneira que a alta administrao participa na anlise crtica do desempenho e no uso


dessa anlise para reforo dos valores e reavaliao para realinhamento das estratgias da
organizao.

Da maneira de selecionar e usar as informaes necessrias para apoiar os principais processos e


melhorar o desempenho da organizao.

Do processo de integrao e correlao dos indicadores de desempenho referentes satisfao


dos clientes e ao mercado; s nanas; s pessoas; aos fornecedores; e aos parceiros e produtos,
processos e projetos organizacionais.

Da maneira que ser realizada a anlise crtica do desempenho e o uso dessa anlise para que se
estabelea prioridades, visando um processo de melhoria de resultados.

11
Unidade I

Ce-Borg: Para avaliar e dimensionar o resultado preciso entender a importncia dos indicadores de
resultados da organizao, possibilitando o uso de cinco reas principais de resultados, como a seguir:

1. Indicadores relativos satisfao referentes aos clientes e ao mercado.

2. Indicadores nanceiros.

3. Indicadores relativos s pessoas.

4. Indicadores relativos aos fornecedores e aos parceiros.

5. Indicadores relativos ao produto e aos processos organizacionais.

Ce-Borg: A compreenso dos indicadores nos possibilita a utilizao do uso de relatrios gerenciais
adequados organizao e compreender o importante papel da tecnologia da informao para a
escolha, o uso, a disseminao e o acesso das informaes direcionadas s reas de: produo, robtica
e comrcio exterior.

Ce-Borg: Ento, caro leitor, vamos iniciar nosso estudo com base em minha pesquisa, na qual
apresento a seguir, separada em quatro unidades, explicaes e conhecimentos indispensveis ao
seu desenvolvimento e ao aprendizado desse fascinante mundo dos negcios, sua importncia e sua
informatizao por meio de sistemas computacionais.

Ce-Borg: Com base nos conhecimentos estudados, com certeza voc alcanar nossa misso e
objetivos aqui anteriormente declarados.

Ce-Borg: Desejo um excelente estudo, muita dedicao e sucesso.

12
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Unidade I
1 SISTEMAS DE INFORMAO

Ce-Borg: Ol aluno, com estes textos, denies e explicaes, vocs conhecero os componentes
bsicos e tipos de sistemas de informao existentes no mercado. Tambm se familiarizaro com a teoria
geral dos sistemas e com as tecnologias de processamento de informaes (programas, equipamentos
e homem). O objetivo passar a vocs os conceitos bsicos necessrios para ajud-los a entender como
os sistemas de informao podem apoiar as operaes, a tomada de deciso gerencial e a obteno de
fatores crticos para o sucesso das empresas locais e globais.

A base dos sistemas est na proposta do diagrama da mquina de Von Newmann, na qual os
elementos fundamentais so relacionados com a retroalimentao que, em novas sequncias, temos o
conceito de sistemas.

Diagrama da proposta da mquina de Von Newmann:

ENTRADA SADA
PROCESSAMENTO
DE DADOS DE DADOS

RETROALIMENTAO ou FEEDBACK
Figura 1

Com esse conceito, ampliado a uma empresa e alimentado pela operao da mesma no mercado em
que est inserida, temos a caracterizao dos sistemas de informao: uma nica entrada processada
eletronicamente e transformada em uma sada, que volta a ser uma entrada pela retroalimentao ou
feedback, como visto na ilustrao da proposta anteriormente.

Ce-Borg: Para aprofundar esse conceito, vamos entender a denio de sistemas e o conceito de
subsistemas declarados a seguir no trecho extrado e traduzido livremente na reviso da literatura em:

Um sistema pode ser denido como um conjunto de elementos em constante interao. Alguns
exemplos de sistemas so: as clulas dos organismos; os rgos; o corpo humano; a sociedade e
organizaes (VON BERTALANFFY, 1968, p. 38, traduo do autor).

Um sistema pode ser pensado como sendo uma quantidade ou conjunto de elementos ou
constituintes em ativa e organizada interao formando uma entidade, de maneira a alcanar um

13
Unidade I

objetivo ou propsito comum que transcende queles dos constituintes quando isolados (De Greene,
1973, p. 4, traduo do autor).

Todos os sistemas vivos so organizados em subsistemas, cada qual sendo uma estrutura que
desempenha um processo essencial (Miller e Miller, 1991, p. 157, traduo do autor).

Por exemplo, o corpo humano um sistema composto por diferentes subsistemas como o crebro,
o corao, as artrias, os pulmes. Todos esses subsistemas possuem funes especcas essenciais ao
sistema maior; o corpo humano. Desempenhando suas funes de maneira satisfatria, o corpo humano,
como um todo, estar funcionando de maneira saudvel. Existem dois tipos de sistemas; os sistemas
fechados e os sistemas abertos.

Segundo Von Bertalanffy (1968, p. 39, traduo do autor), sistemas fechados so sistemas que
so considerados isolados dos seus ambientes. Sistemas fechados esto mais relacionados com a fsica
e a qumica. Um exemplo o de uma reao qumica feita em um laboratrio respeitando as CNTP
Condies Normais de Temperatura e Presso. Sistemas abertos, por sua vez, so sistemas nos quais
matria e energia so trocados com o ambiente.

Katz e Kahn (1966, p. 100, traduo do autor) identicam nove caractersticas dos sistemas abertos,
que so:

1. Importao de energia.

2. Transformao (through-put).

3. Sada (output).

4. Sistema como um ciclo de eventos.

5. Entropia negativa.

6. Entrada (input) de informaes, retroalimentao (feedback) negativo e processo de codicao.

7. Steady state e homeostase dinmica.

8. Diferenciao.

9. Equinalidade.

De acordo com Von Bertalanffy (1968, p. 38, traduo do autor), nos principais objetivos da teoria
geral dos sistemas existem uma tendncia geral em direo integrao de vrias cincias naturais
e sociais que aparentam estar centrada em uma teoria geral dos sistemas. Esta, por sua vez, uma
maneira importante de se obter uma teoria exata nos campos no fsicos da cincia.

14
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Desenvolvendo princpios unicadores que correm verticalmente por meio do universo das cincias
individuais, a teoria dos sistemas nos traz mais prximos do objetivo da unidade das cincias. Isto pode
levar a uma necessria integrao na educao cientca.

Utilizaremos sinteticamente a denio a seguir, baseada nos conceitos vistos.

1.1 Denio de sistemas

Conjunto de partes integrantes e integradas, com vistas no mesmo objetivo.

Ce-Borg: O que, em outras palavras, traz o entendimento?

Primeiramente, preciso entender que a informao um dos recursos mais importantes e valiosos
de uma organizao. Porm, deve-se destingi-la de outro conceito que tende a igual-la: o dado, que
simplesmente um fato, uma caracterstica de um produto, uma pessoa ou um evento apresentado na
sua forma bruta. J a informao formada por dados organizados e elaborados sobre determinado
assunto e essencial na tomada de deciso para a soluo de problemas ou atingimento das metas e
dos objetivos.

Adota-se o conceito genrico de sistema como sendo um conjunto de partes ou elementos


interligados, com o m de atingir um objetivo comum. Todo sistema composto de entradas, formas de
processamento, sadas e retroalimentao ou feedback.

Os sistemas de informao computadorizados so recursos essenciais quando criados para atender


s necessidades de quem os utiliza regularmente. A tecnologia da informao pode propiciar toda
informao de que uma empresa necessita para atuao eciente em qualquer rea ou ramo de negcio.
Ela to importante que pode ser considerada um fator crtico de sucesso por criar, manter ou fortalecer
a vantagem competitiva de uma empresa.

Qualquer sistema de informao computacional para realizar entradas, processamento, sada,


armazenamento e atividades de controle que convertem os recursos de dados em recursos de informao,
depende de:

Recursos humanos: usurios/clientes nais e prossionais em sistemas de informao.

Hardware: equipamentos, mquinas e mdia.

Software: programas e procedimentos.

Dados: dados e bases de conhecimento.

Redes: meios de comunicaes entre os equipamentos computacionais.

15
Unidade I

Observao
Os sistemas podem ser classicados a partir de certas caractersticas
como simples, complexos, abertos, fechados, estveis, dinmicos, adaptveis,
no adaptveis, permanentes e temporrios.

A seguir, vamos explicar as caractersticas dos sistemas para que se possa classicar com facilidade
por meio das caractersticas que so facilmente identicveis:

Simples: algumas partes e componentes se relacionam ou interagem de forma simples e direta.

Complexos: possuem muitos componentes que se relacionam ou interagem de forma


interdependente.

Abertos: h total interao com o seu ambiente.

Fechados: no h nenhuma interao com o seu ambiente.

Estveis: no sofrem grandes alteraes durante a sua existncia ou utilizao.

Dinmicos: sofrem vrias alteraes durante a sua existncia ou utilizao.

Adaptveis: so exveis e passveis de alterao, conforme as mudanas no ambiente.

No adaptveis: so inexveis e no passveis de alterao independentemente das mudanas


no ambiente.

Permanentes: possuem caractersticas que permitem a sua existncia prolongada.

Temporrios: devido s caractersticas, tm a sua existncia reduzida.

Ce-Borg: Analisando o exposto das caractersticas, como se denem sistemas de informao


computadorizados?

Denimos sistemas de informao computadorizados como um conjunto organizado de recursos que


envolvem peopleware, hardware, software, redes de computadores e telecomunicaes, coleta, transformao e
disseminao das informaes na organizao, e que apresentam uma ou mais das caractersticas descritas:

Hardware todo equipamento que compe o ambiente computadorizado necessrio para entrada,
processamento, sada e armazenamento dos dados.

Software todo programa de que o computador necessita para executar suas funes bsicas e
aplicativos especcos que so utilizados pelas organizaes.

16
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Redes de computadores so formadas por hardware, software e conexes fsicas e/ou sem o
(wireless) com o objetivo de compartilhar e otimizar os recursos computacionais.

Telecomunicaes so os meios que permitem as transmisses eletrnicas dos dados que so


utilizados pelos sistemas computadorizados.

Tecnologia da Informao TI o conjunto de recursos computacionais e que faz uso das


telecomunicaes para obteno, processamento e transmisso das informaes.

Peopleware so pessoas que utilizam direta ou indiretamente a tecnologia da informao e o sistema


de informao para exercer o seu trabalho ou para obteno das informaes. a parte humana que
utiliza as diversas funcionalidades dos sistemas computacionais prossionalmente ou, simplesmente,
como cliente.

Processamento da informao consiste em entrada, processamento, sada, armazenamento e


atividades de controle feedback.

Recursos de dados sofrem uma transformao pelas atividades de processamento/tratamento, gerando


uma multiplicidade de produtos de informao aos usurios nais utilizarem em rotinas ou tomadas de
decises complexas.

Armazenamento a atividade de informao na qual as informaes e os dados so guardados


de forma organizada para uso posterior. Para propsitos de armazenamento, os dados so geralmente
organizados nas seguintes categorias:

Campo: conjunto de caracteres que representa a caracterstica de uma pessoa, lugar, coisa ou
evento. Um endereo residencial constitui um campo.

Registro: coleo de campos inter-relacionados sobre determinado assunto. Por exemplo, um


registro de pedido de venda para certo cliente geralmente contm vrios campos como o nome,
nmero, produto, valor etc.

Arquivo: coleo de registros inter-relacionados sobre um assunto especco. Por exemplo, um


arquivo de itens em estoques de produtos poderia conter todos os registros de todos os produtos
comercializados pela empresa.

Por intermdio da necessidade levantada pelo usurio nal, parte-se para entender e denir as
bases para a criao de um sistema aplicativo. O modo ou a forma como os elementos do sistema esto
organizados ou distribudos, denomina-se congurao.

Sistema computacional um grupo de elementos inter-relacionados atuando juntos em direo a


um objetivo, recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformao.
Os sistemas possuem trs funes bsicas em interao e uma quarta de controle:

17
Unidade I

1. Entrada (input): processo que envolve a captao e a reunio de elementos que ingressam no
sistema para serem transformados.

2. Processamento: envolve o tratamento e a transformao dos dados bsicos em insumos ou


produtos nais a informao.

3. Sada (output): resultado nal do processamento ou processo de transformao. A sada consiste


na disponibilizao dos insumos produzidos para o cliente nal ou usurio envolvem as mltiplas
formas de apresentao da informao, consultas em telas de computadores, relatrios, grcos,
planilhas, sons, imagens, vdeos etc.

4. Retroalimentao: processo pelo qual o sistema avisado sobre a qualidade do produto nal para
que seja feito o acompanhamento da ecincia de cada etapa feedback retroalimentao (controle).

O modelo de sistema de informao mostrado destaca as relaes entre seus componentes e atividades:

Recursos humanos: so necessrias pessoas para a operao de todos os sistemas de informao.


Recursos humanos compreendem:

Usurios nais: como mencionado, essas pessoas utilizam o sistema de informao ou a


informao que ele produz.

Especialistas em sistemas de informao: desenvolvem e operam o sistema de informao.

Recursos de hardware: incluem todos os dispositivos fsicos e materiais utilizados no


processamento de informaes, incluindo mquinas e mdia. Os principais componentes so:

Sistemas de computador: constitudos pela CPU ou UCP Unidade Central de Processamento


e seus perifricos associados como computadores pessoais em rede e terminais.

Perifricos: dispositivos de entrada e sada como teclados, monitores e armazenamento secundrio.

Redes de telecomunicaes: constitudas pelos sistemas de computadores interconectados por


diversos meios de telecomunicaes por modems, linhas telefnicas cabeadas ou 3G, redes
sem o (wireless), satlites etc.

Recursos de software: quaisquer conjuntos de instrues que processam informaes. Os


recursos de software incluem:

Software de sistemas: o que controla o computador.

Software de aplicao: aqueles que se destinam a tarefas especcas de um usurio nal, como
um processador de textos.

18
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Procedimentos: so as instrues de operao para as pessoas que utilizam o sistema de informao.

Recursos de dados: os dados constituem a matria-prima dos sistemas de informao e esto entre
os recursos organizacionais mais valiosos. Podem ter forma alfanumrica, texto, imagem e/ou udio.
Normalmente, so organizados em bancos de dados possuem e processam dados organizados,
ou em bases de conhecimento mantm o conhecimento numa multiplicidade de formas, tais
como fatos e regras para concluso a respeito de um determinado assunto. Dados se constituem
em fatos ou observaes brutas, eventos, fenmenos ou transaes de negcios. Constituem-se em
matrias-primas que sofrem o tratamento at darem origem ao produto nal.

O dado geralmente submetido a um processo que agrega valor (processamento/transformao),


no qual seu formato adicionado, manipulado, organizado e transformado; seu contedo analisado,
avaliado e julgado; e apresentado dentro de um contexto adequado ao seu destinatrio.

Banco de dados uma coleo ou conjunto organizado de dados, fatos e informaes sobre os
elementos da empresa produtos, servios, stakeholders formadores de opinio, vendas, produo,
concorrncias etc. Um banco de dados uma coleo integrada de registros (tuplas) ou arquivos
inter-relacionados. Por exemplo, o banco de dados de clientes de uma empresa poderia conter o cadastro,
o histrico de compras e pagamentos etc.

Ce-Borg: Um pouco de histria para voc entender melhor:

Dcada de 1950 era do processamento de dados:

Sistemas de Processamento eletrnico de Dados SPD: processamento de transaes,


manuteno de registros e aplicaes contbeis/nanceiras convencionais.

Dcada de 1960 fase dos relatrios administrativos:

Sistemas de Informao Gerencial SIG: relatrios administrativos de informaes


pr-estipuladas para apoiar a tomada de deciso.

Dcada de 1970 evoluo para sistemas de apoio deciso:

Sistema de Apoio Deciso SAD: sistemas de processamento de dados mais elaborado,


comparativo e estatstico utilizado para a tomada de deciso gerencial.

Dcada de 1980 aplicao voltada para o planejamento estratgico e usurio nal. Apoio direto
computao para a produtividade do usurio nal e a colaborao de grupos de trabalho.

Sistemas de Informao Executiva SIE ou EIS: informaes essenciais para a alta administrao.

Sistemas Especialistas SE: informaes geradas para resolver problemas ou demandas especcas
dos usurios nais.
19
Unidade I

Dcada de 1990 em diante ERPs, e-business e e-commerce. Com o crescimento do mercado


internacional, as empresas se viram obrigadas a integrar seus sistemas aplicativos para ter
maior controle sobre seus ativos. Com o advento das telecomunicaes, baseadas no protocolo
da internet (TCP IP), as empresas passaram a se manter conectadas on-line e real time para
realizarem operaes tanto locais quanto globais de e-business e e-commerce pela internet,
intranets, extranets ou simplesmente conexes remotas.

As redes de telecomunicaes permitem que as pessoas e as empresas se comuniquem por meio


de correio eletrnico (e-mail) e correio de voz. Essas tecnologias possibilitam o trabalho de equipes
remotamente distantes.

A internet a maior rede de computadores do mundo conectada por meio do protocolo-padro


ou do conjunto de protocolos de comunicao entre computadores em rede, formado por dois
protocolos: o Transmission Control Protocol (Protocolo de Controle de Transmisso TCP) e o Internet
Protocol (Protocolo de Interconexo IP) responsveis por um grupo de tarefas, fornecendo um
conjunto de servios bem denidos.

Graas ao alto grau de apoio que a tecnologia da informao d s transaes empresariais e


s atividades junto ao cliente-usurio, a internet, as suas tecnologias relacionadas e as aplicaes
empresarias esto revolucionando a forma como as empresas so operadas, como as pessoas
trabalham, como aprendem e como se relacionam.

Ce-Borg: Neste sculo XXI, as organizaes esto se tornando facilmente empreendimentos que
lanam mo da tecnologia da informao para transacionarem eletronicamente seus negcios. A
internet com redes similares a ela dentro da empresa intranets e entre uma empresa e seus parceiros
comerciais extranets, tornaram-se a principal infraestrutura da tecnologia da informao que apoia
as operaes empresariais da maioria das companhias.

O e-business a infraestrutura bsica que faz uso de tecnologias de internet para interconectar
e possibilitar processos de negcios, de e-commerce, de comunicao empresarial e de colaborao
dentro de uma empresa e com seus clientes, fornecedores e outros parceiros de negcios. As empresas
ou companhias que desejam fazer parte desse novo segmento que tem alavancado os negcios
e-commerce ou comrcio eletrnico dependem das tecnologias que utilizam as telecomunicaes
para:

Reestruturar e organizar seus processos internos.

Implementar sistemas de e-business/e-commerce entre elas e seus clientes e fornecedores.

Promover o trabalho colaborativo entre equipes e grupos de trabalho.

Segundo OBrien (2007), a tecnologia da informao est cada vez mais importante no mercado
competitivo. Os gerentes necessitam de toda a ajuda que puderem ter. Os sistemas de informao
desempenham trs papis vitais na empresa:
20
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

1. Apoio s operaes empresariais.

2. Apoio tomada de decises gerenciais.

3. Apoio vantagem estratgica.

Ce-Borg: Os sistemas de informao podem ser classicados pelo tipo de apoio e recursos que
oferecem a uma organizao.

1.1.1 Sistemas de Processamento de Transaes SPT

So sistemas que do apoio s operaes: so gerados e utilizados nas operaes empresariais.


Eles produzem grande variedade de informaes para uso interno e externo. Os sistemas de apoio s
operaes enfatizam a produo de informaes especcas que possam ser melhor utilizadas pelos
funcionrios que executam diretamente o trabalho-m da empresa: produzir, estocar, vender, pagar,
entregar, contabilizar etc. O papel do sistema de apoio s operaes de uma empresa :

Processar as transaes ecientemente.

Controlar os processos industriais e/ou de servios.

Apoiar as comunicaes e a colaborao dos funcionrios da empresa.

Criar, manter e atualizar bancos de dados da empresa.

1.1.2 Sistemas de Apoio Gerencial SAG

Auxiliam os gerentes na tomada de decises, de maneira que propiciar informao e suporte para a
tomada de deciso de todos os tipos de gerentes e prossionais de negcios uma tarefa complexa que
exige informaes conveis.

Em termos conceituais, vrios tipos principais de sistemas de informao apoiam uma srie de
responsabilidades da tomada de deciso. So eles:

Sistemas de Informao Gerencial SIG: fornecem informao na forma de relatrios e


demonstrativos aos gerentes e muitos prossionais de empresas.

Sistemas de Apoio Deciso SAD: por computador, do apoio diretamente aos gerentes,
durante o processo de tomada de deciso.

Sistemas de Informao Executiva SIE/EIS: oferecem informaes essenciais a partir de uma


ampla variedade de fontes internas e externas que apresenta as informaes em demonstrativos
e grcos para executivos e gerentes.

21
Unidade I

Sistemas Especialistas SE: sistemas baseados em informaes acumuladas que geram o


conhecimento necessrio orientao especializada e agem como consultores especialistas
aos usurios. Exemplos: anlise de risco de crdito e investimento; comparativo entre produtos
concorrentes.

Sistemas Colaborativos SC: baseados no conhecimento e apoiam a criao, a organizao e


a disseminao de conhecimento dos negcios aos funcionrios e gerentes de toda a empresa.
Exemplos: o acesso intranet para melhores prticas de negcios, estratgias de propostas de
vendas e sistemas de resoluo de problemas do cliente.

O ciclo convencional de anlise e desenvolvimento dos sistemas de informao est baseado nas
etapas de abordagem dos sistemas para solucionar problemas, conforme voc ver a seguir.

1.2 Investigao e identicao de sistemas

Esta etapa pode comear com um processo de planejamento das demandas por informao para ajudar
a selecionar alternativas possveis. Geralmente, e devido ao custo associado ao desenvolvimento de
sistemas de informao, esse perodo inclui uma anlise de custo/benefcio para se denir a viabilidade
entre desenvolver dentro da empresa ou contratar de terceiros.

1.2.1 Anlise de sistemas

o desenvolvimento de aplicaes empresariais voltadas a processarem eletronicamente,


via computador, os dados de um determinado negcio. Nessa etapa, parte do levantamento dos
dados abrange uma anlise das necessidades de informao dos usurios finais, do ambiente
organizacional e de qualquer sistema atualmente em uso para desenvolver os requisitos funcionais
de um novo sistema:

Projeto de sistemas: concentra-se nas necessidades e especicidades de hardware, software,


pessoal e recursos de dados do sistema. Nessa etapa, projetamos tambm os resultados de informao
que o sistema produzir.

Implantao do sistema: o processo que parte da infraestrutura necessria, aquisio ou


atualizao do hardware e do software necessrios para instalar o projeto do sistema. Nesse estgio,
h parametrizao do sistema, bem como a congurao do ambiente tecnolgico, fase de testes e
concomitantemente realizamos os processos de treinamento do pessoal que ir oper-lo ganhando,
assim, tempo e otimizando o processo.

Manuteno do sistema: nessa fase, a administrao faz uma reviso ps-implantao para
monitorar, avaliar e modificar o sistema da forma necessria. Alm disso, precisa-se estabelecer
um processo de atualizao de regras de negcios legais, bem como a atualizao tecnolgica:
linguagem de desenvolvimento de programas, gerenciadores de bancos de dados e ambientes
operacionais.

22
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Para OBrien:

Informao pode ser denida como dados que foram transpostos para um
contexto signicativo e til para determinados usurios nais. A informao
deve ser vista como dados processados que foram inseridos num contexto
que os valoriza para usurios nais especcos. A informao caracterizada
por dimenses de: tempo, contedo e forma (OBRIEN, 2007).

1.3 Termos tcnicos de sistemas

Ce-Borg: importante conhecer estes aspectos:

Dado a unidade bruta sem complemento ou descrio, mas de sentido nico de uma informao.
Por exemplo, 42: o que podemos armar sem medo de errar sobre esse dado que ele um nmero,
somente isso. Isso um dado.

Informao um complemento de um dado como sentido, orientao, unidade ou descrio sobre


o dado. Por exemplo, 42 anos; 42 como um nmero de endereo; nmero de um calado; 42 unidades
de parafusos; 42 pessoas; 42 dias.

Banco de dados o conjunto de informaes inerentes e correlatas a um mesmo indivduo ou


entidade de uma mesma categoria ou classe. Por exemplo, seu RG: Registro Geral uma informao que
advm de um banco de dados de pessoas cadastradas no qual consta o nome, a data de nascimento, o
nmero de registro geral, a data do registro, o rgo expedidor, a cidade natal, a liao e os dados do
estado que voc nasceu. Outro exemplo uma lista telefnica na qual constam dados do assinante do
servio, como nome, endereo completo e organizado por ordem alfabtica.

Em banco de dados informatizados podemos pesquisar os registros e relacionar a informaes,


montando relatrios e analisando dados de maneira linear, indexada ou cruzada. Os cadastros de
clientes, de fornecedores, de compradores, de listas de preos e produtos, de relaes de CEP e de cidades
so banco de dados encontrados nas empresas e utilizados para preenchimento de documentos como
contratos, notas scais, pedidos etc.

Ce-Borg: Os sistemas possuem classicao como vou lhe mostrar:

1.4 Classicao de sistemas

Os sistemas se classicam primeiramente em relao a sua origem como:

Naturais: os que so de origem biolgica ou de natureza humana como, por exemplo, o corpo humano
(formado por outros subsistemas), o sistema virio de uma cidade, uma rede de supermercados etc.

Cibernticos: os que so formados por componentes eletromecnicos, eletrnicos como um


aparelho de TV, um automvel com injeo eletrnica, um rob, um computador, um software etc. E
23
Unidade I

estes, dependendo de sua capacidade e/ou possibilidade de atualizao ou adaptao se classicam em:
abertos e fechados:

Abertos: podem ser alterados por intermdio de uma ocorrncia de varivel externa ao ambiente e
que podem ser modicados para atualizao ou modicao, como exemplo: um sistema operacional
de cdigo livre chamado Linux, no qual se pode, por intermdio de programao, realizar modicaes
e implementaes diversas no cdigo principal do sistema, desde que se domine a linguagem de
programao.

Fechados: no se podem alterar sua forma, ou base, a no ser o fabricante do sistema. Como
exemplo o sistema operacional Windows, no qual somente o fabricante pode executar a alterao ou
implementao.

1.5 Sistema de informaes como fonte de Vantagem Competitiva VC

Um sistema de informaes deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de


cunho operacional. Sistemas do tipo que coletam, armazenam, processam, disponibilizam informaes
para todos os nveis organizacionais so denominados Sistemas de Informaes Gerenciais SIG.

Um sistema de processamento de dados formado basicamente por um Sistema Gerenciador de


Banco de Dados SGBD, em conjunto com um Sistema Transacional ST, formam a base de um Sistema
de Informao SI agrupando os dados organizacionais sobre as transaes bsicas de uma organizao
como contas a pagar, contas a receber, sua integrao em um uxo de caixa, a folha de pagamento,
controle de estoques e demais relatrios advindos da base corporativa de dados, mas no envolve a
tomada de deciso.

Quando ocorre a tomada de deciso, baseada nos dados de um sistema de informaes, temos
um Sistema de Informaes Gerenciais SIG, pois sua principal caracterstica exatamente esta; uma
metodologia, um uso enfocado na tomada de deciso.

O sistema de processamento de dados a parte bsica, elementar, porm fundamental do Sistema de


Informaes SI. O agrupamento e a organizao dos dados sobre as transaes bsicas dos negcios e
esse componente no envolvem a tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da
organizao, temos um Sistema de Apoio Deciso SAD.

Para que um sistema de relatrios se faa necessrio e importante, temos um Sistema de Relatrios
Gerenciais SRG com os diversos dados dispostos, organizados em layouts pr-denidos e escolhidos
por opes determinadas ou com a opo de escolha de quais elementos (dados) so necessrios para a
montagem do relatrio desejado, atendendo aos Sistemas Transacionais ST, aos Sistemas Especialistas
SE e aos Sistemas de Apoio aos Executivos SAE.

Os sistemas integrados so utilizados recentemente no mundo corporativo, pois podem ser utilizados
em diversas empresas com poucas modicaes e adequaes, uma vez que compreendem as rotinas
bsicas e dirias do movimento operacional das organizaes e, por esse motivo, so utilizados em
24
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

todas as organizaes, promovendo um ganho importante de escala por trazer essa vantagem de custo
sobre o desenvolvimento especco ou por encomenda (que ocorre no caso especco de algumas
organizaes). Os sistemas integrados so, teoricamente, capazes de integrar a gesto de uma empresa
e promover a agilizao de processos. Isso impacta de maneira positiva no controle e agiliza o processo
de tomada de deciso.

Um software de gesto empresarial, mais conhecido como ERP Planejamento dos Recursos
Empresariais uma ferramenta de trabalho. Trata-se de um sistema de computador (software) composto
de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados, transformando-os
em informaes decorrentes.

Um sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas
adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das
armas usadas pela empresa, dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.

Com base no planejamento estratgico da organizao, utilizando-se da viso de longo prazo,


produz-se o planejamento estratgico da informao enfocando a anlise das reas de negcio,
inicialmente, e promovendo a integrao das outras partes da organizao. Para executar essa atividade,
os analistas elaboram um projeto do sistema, e para a construo do sistema utilizam as ferramentas
CASE para a programao e produo do software. Em seguida, vem a sua implantao e utilizao
pelos usurios, porm, desde a sua modelagem e programao j requer uma contnua manuteno.

1.5.1 Informaes gerenciais e operacionais

destacada a necessidade do sistema de informaes se associar e derivar da viso de futuro da


organizao; viso construda com estratgias (corporativa, de posicionamento e competitiva), com
elementos da funcionalidade interna e elementos da gesto sistmica. Dessa forma, a viso de futuro
tem uma caracterstica essencialmente quantitativa, assemelhando-se a um perl organizacional
complexo, desejvel no futuro para a organizao.

O sistema de informaes deve estar intimamente articulado com os objetivos futuros da organizao.
Mas quando se fala em sistema de informaes estratgicas, destaca-se o sistema de informaes
gerenciais contrapondo-se ao sistema de informaes operacionais.

Dentro de uma organizao, gerentes diferentes tm tipos diversos de necessidades de informaes, e


uma perspectiva de informao como um sistema dinmico permite esses vrios tipos de informao.

O nvel mais alto da administrao, que responsvel pela formulao e implementao da viso de longo
alcance, tem necessidade de informaes de natureza ampla e de cunho essencialmente estratgico.

Esse nvel de informao no apropriado para o nvel operacional. Um operador geralmente requer
informaes detalhadas sobre as operaes do dia a dia e no a informao ampla e estratgica. Cada
nvel gerencial, cada funo, requer um tipo especco de informao, e a norma da ecincia exige
que a informao fornecida deva ser igual requerida pelo solicitante. Um sistema de informaes deve
25
Unidade I

prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de cunho operacional.

Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos
os nveis organizacionais so denominados Sistemas de Informaes Gerenciais SIG.

1.6 Estrutura de sistemas quanto natureza e ao desenvolvimento

Ce-Borg: Vamos estudar os tipos de sistemas de informaes gerencias, mediante o enfoque da


tipologia de sistemas.

O sistema de informaes gerenciais prov a integrao de todas as funes, procedimentos, dados e


equipamentos da corporao em um sistema abrangente de forma a produzir as informaes necessrias
a todos os nveis dentro da organizao. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, j que
fornece informaes de dentro da organizao (por exemplo, totais semanais de produo) ou de fora
(mudanas no ndice de preos ao consumidor).

Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informaes gerenciais e os


critrios de seleo que operam em seu projeto necessrio delinear as caractersticas da informao em si.

Sabemos que um SIG abrangente e produz todas as informaes necessrias a todos os nveis dentro
da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa e apropriada para
a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade.

A informao fornecida deve se equiparar necessria para a tomada de deciso.

A) Subsistemas do SIG

sabido que os gerentes precisam tomar decises rotineiras e no rotineiras. Cada uma dessas
decises requer formas diferentes de informao e sistemas de informao diferentes so criados
para auxiliar a administrao em suas tomadas de deciso. SIG Sistemas de Informao Gerencial
fornecem informao na forma de relatrios e demonstrativos aos gerentes e muitos prossionais
da empresa. O sistema de processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a
organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios no envolvem a tomada de deciso. Para
decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais SRG
criado. Para decises no rotineiras, um Sistema de Apoio a Decises SAD utilizado. Existe, ainda, os
Sistemas Transacionais ST, Sistemas Especialistas SE e/ou Sistema de Apoio aos Executivos SAE.

Sistemas de Informao Gerenciais ou orientados ao gerenciamento SIG: o objetivo bsico de


um SIG ajudar a empresa a alcanar suas metas fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operaes
regulares da organizao, de forma que possam organizar, controlar e planejar assertivamente. Para
tanto, lana-se mo de dados internos provindos dos SPTs e de dados externos captados do mercado.
Um SIG prov aos gerentes, no s informao e suporte para a efetiva tomada de deciso mas tambm
as respostas s operaes dirias, agregando, assim, valor aos processos da organizao, visto que d
informaes para a pessoa certa, do modo certo e no tempo certo. Isso possvel, porque os bancos de
26
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

dados alimentados pelos SPTs so os mesmos acessados pelos SIGs. Embora sejam sistemas diferentes,
compartilham a mesma base de dados para gerar informaes, conforme a necessidade de cada usurio.

B) Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional ST

Denomina-se transao a qualquer evento que ocorre dentro da organizao de negcios ou entre a
organizao e o ambiente externo. Essas transaes normais, por exemplo, incluem o pedido regular de
matria-prima, cobrana de clientes e depsitos bancrios. Os dados sobre essas transaes no esto
diretamente envolvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para a administrao.

Precisam ser compilados e classicados, s vezes, requerem clculos e, nalmente, precisam ser
resumidos de alguma forma para serem de utilidade mxima administrao.

Esses sistemas so necessrios em todos os nveis de uma organizao, e embora a natureza exata do
sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situaes:

preciso haver um grande volume de transaes para justicar sua criao.

As transaes precisam ser repetitivas, isto , essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com
nenhuma ou poucas excees.

A maneira pela qual a informao reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida.
O sistema de processamento de dados caracterizado pela extrema rotina. J que as etapas de
reunir e processar dados so bem conhecidas, frequentemente so chamadas de procedimentos
padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, j que capaz do grau
necessrio de preciso e pode trabalhar com um volume muito grande de transaes, uma vez que
no se cansa com a tarefa repetitiva.

Tais rotinas tambm so chamadas de ST Sistemas Transacionais e podem incluir transaes tanto
batch quanto on-line.

C) Sistemas de Relatrios Gerenciais SRG

A maioria das decises de negcios de natureza rotineira. Elas se distinguem no apenas porque
se repetem com regularidade mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so bem
entendidos. Por serem bem entendidas, essas decises frequentemente so chamadas de decises
estruturadas, e a informao necessria para tomar essas decises tambm dominada informao
estruturada. Essa informao se encaixa em um formato pr-determinado, usado no processo normal
de relatrios.

A parte especca do SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de
Relatrios Gerenciais SRG. Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios
padronizados que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas.

27
Unidade I

O projeto e a execuo de um SRG bem-sucedido um processo de desenvolvimento lento que focaliza


as informaes em um formato til para auxiliar gerentes nas tomadas de deciso, e est sempre sujeito
avaliao e melhoria. Sem dvida, enquanto as necessidades de informao mudam em resposta aos
desaos das tomadas de deciso gerencial em ambientes de negcios que frequentemente esto passando
por mudanas rpidas, o SRG tambm precisa mudar. Gerentes que no avaliam seus sistemas de informao
periodicamente pem em risco no apenas o sistema mas a empresa como um todo.

O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma ateno constante. Ficar para trs brincar
com o fracasso, e tomar decises crticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho
em um mercado que considera totalmente imperdovel esse tipo de rendimento.

D) Sistema de Apoio a Decises SAD

O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no repetitivo nem rotineiro.
Podem at ser decises que sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade.

Esses problemas e suas decises so conhecidos como no estruturados, e suas necessidades com
relao informao no so bem conhecidas. Uma vez que os tipos e a quantidade de informao
necessria para tomar uma deciso gerencial em uma situao no estruturada no so prontamente
aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao. Mas no impossvel. A chave para
se projetar um SAD bem-sucedido a exibilidade.

Um exemplo de deciso no estruturada o ato de contratar um gerente novo. Em grande parte,


cada deciso de recrutamento singular e informaes diferentes so consideradas importantes em
cada caso. O entrevistador ou o departamento de recursos humanos solicita a informao necessria
para cada caso, e quando informaes adicionais so necessrias para a deciso de contratar, tambm
podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informao no so conhecidos antes do evento.
Devido falta da predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria ao processo de
tomada de deciso gerencial, esse SAD requer gerentes exveis e que se sintam vontade em um
ambiente incerto.

Sistemas de Apoio/Suporte Deciso SAD/SSD: so ferramentas de software essenciais para o


processo decisrio. Englobam todos os tipos de recursos computacionais que estejam disponveis para
esse objetivo. Um SSD composto de pessoas, de procedimentos, de banco de dados e do prprio
software que criado para tratar situaes especcas. As fontes de dados no so estruturadas ou
semiestruturadas e englobam as simulaes, as projees estatsticas e o uso de recursos grcos,
apresentando, s vezes, tendncias necessrias ao decisor. Visto que a administrao das empresas
enfrenta problemas nem sempre rotineiros e pouco estruturados, os SSDs precisam apresentar certa
exibilidade para tratar dados internos e externos.

E) Sistema de Apoio ao Executivo

Corresponde a um tipo especial de SSDs e, igual a eles, projetado para dar suporte tomada
de deciso no mais alto escalo empresarial visa dar suporte s aes dos membros da diretoria
28
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

e presidncia ou do conselho diretor. Consolidam informaes de fontes internas e externas das


empresas para a sua alta administrao. Apresentao de resultados em formas grcas e pouco ou
mesmo no estruturados em interfaces amigveis. possvel acrescentar s caractersticas anteriores
a interface amigvel, a explorao de recursos grcos (botes, imagens, cones, som, smbolos etc.) e
a capacidade de multiviso. A multiviso cria possibilidades de visualizao ou extrao de dados, por
meio de customizao ou parametrizao, navegao em telas do sistema, dados externos e informais,
e data mining. As organizaes esto constantemente buscando vantagens competitivas em relao s
concorrentes, e para obter essas vantagens, elas necessitam de informaes das quais, por sua vez, so
fornecidas pelos sistemas de informao. O objetivo transmitir informaes internas e externas sobre
o mercado e os concorrentes, sobre a corporao e as novas direes que a empresa deve seguir em
busca da vantagem empresarial para o seu progresso. Os EIS so compostos por vrios componentes de
software, que permitem estudar muitas caractersticas especcas, tais como:

A capacidade de obter detalhes.

O acesso s informaes completas e relacionadas.

O acesso aos dados histricos dos concorrentes e dos parceiros.

Obteno e uso de dados externos.

Gerao de indicadores de problemas.

Gerao de indicadores de tendncias, taxas e critrios.

Possibilidade da anlise para esse caso (ad hoc).

Gerao e apresentao em grcos e textos na tela.

Gerao de relatrios de exceo.

Simulaes e projees de cenrios.

Na prtica, encontramos trs tipos de usos de sistemas computacionais nos nveis da alta
administrao:

Aperfeioamento dos sistemas de escritrios: aplicaes voltadas ecincia, geralmente


relacionadas com automao de escritrio. A mais signicativa delas de Correio Eletrnico.

Redesenvolvimento dos sistemas de planejamento de controle: a maior categoria


de SAEs Sistemas de Apoio ao Executivo a projetada para aperfeioar os processos de
planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informaes ou oferecem
s informaes existentes mais rapidamente e/ou num formato mais til, revolucionando o fluxo
de informaes.
29
Unidade I

Enriquecimento dos modelos mentais: os executivos tm necessidade de assegurar-se de que


sua concepo do ambiente dos negcios est prxima da realidade. Para planejamento e controle, os
executivos usam modelos implcitos e intuitivos. So representaes mentais da realidade, abstraes
dos contextos complexos das decises que os executivos utilizam par simplicar seu processo de deciso,
identicando as variveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O objetivo desses modelos
a simplicao do processo de deciso, com base no conhecimento e na experincia acumulada.

O termo SAE corresponde ao termo em ingls ESS Executive Support System que, mais recentemente,
tem sido chamado de EIS Executive Information System (SIE Sistema de Informao para Executivos).

Os SAEs mais conhecidos esto baseados em ideias simples e diretas: altos executivos precisam de
informao que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organizao e ao desempenho de
indivduos crticos para esse sucesso. Informao um poderoso motivador quando est sendo visivelmente
utilizada pela alta administrao. A maioria j entende que informao um recurso corporativo.

Para ser o catalisador para o aumento da produtividade precisa ser sob medida para as necessidades
e estilo. Em tal contexto, tais sistemas tambm so chamados de SE Sistemas Especialistas:

Sistemas de informao especialistas ou orientados aos negcios: Estes sistemas de


informao so utilizados em qualquer nvel ou rea da empresa. Eles podem ser classicados em
sistemas de informao de Inteligncia Articial IA, sistemas de trabalho em equipe (groupware),
Sistemas de Intercmbio Eletrnico de Dados e Informaes EDI e, mais recentemente, em
sistemas de apoio ao ensino (e-learning):

Sistemas de intercmbio eletrnico de dados e informaes (EDI Eletronic Data


Interchange): signica troca estruturada de dados por intermdio de uma rede de dados
qualquer. EDI pode ser denido como o movimento eletrnico de documentos-padro de
negcio entre, ou dentro, de empresas. Substituem os meios tradicionais de transmisso de
dados por fax, disquetes e impressos. Um desses sistemas bastante popular o disponibilizado
pela Receita Federal Brasileira para o envio de declarao de imposto de renda pela internet.
Aps o envio da declarao pela internet, o declarante recebe um comprovante de envio da
declarao. Antigamente, as declaraes de IR eram feitas em formulrio e depois por disquete.
Alm disso, alguns consideram que o uso primrio da EDI efetuar transaes de negcios
repetitivas, tais como encomendas, faturas, aprovaes de crdito e noticaes de envio.

Sistemas de informao de inteligncia articial ou Articial Intelligence IA: tambm


so classicados como sistemas especialistas e se caracterizam por possurem uma base de
conhecimentos em que, por meio de lgica semntica, sero armazenadas informaes especialistas
de alguma rea do conhecimento humano. A inteligncia articial uma rea de pesquisa da
cincia da computao dedicada a buscar mtodos ou dispositivos computacionais que faam
as mquinas pensar como humanos para agir ou resolver problemas ou, de forma ampla,
agir inteligentemente diante de situaes difceis. Apenas recentemente, com o surgimento do
computador moderno, que a inteligncia articial conseguiu condies e massa crtica para se
estabelecer como cincia integral com problemticas e metodologias prprias. A evoluo dessa
30
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

disciplina passou dos programas de xadrez ou de converso para reas como viso computacional,
anlise e sntese da voz, lgica difusa, redes neurais articiais e outras.

Sistemas de trabalho em equipe (groupware): tambm so conhecidos como sistemas de


computao colaborativa. Eles buscam melhorar a performance das equipes de trabalho por meio
da integrao de atividades de diversas pessoas diferentes que trabalham num mesmo processo.
Software colaborativo (ou groupware) um software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente,
e fornece suporte computacional aos indivduos que tentam resolver um problema em cooperao
com outros, sem que todos estejam no mesmo local, ao mesmo tempo. Com base nas pesquisas
realizadas na rea denominada internacionalmente Computer Supported Cooperative Work, ou
Trabalho Cooperativo Suportado por Computador CSCW foram desenvolvidos vrios recursos
para implantao de sistemas cooperativos. Essas ferramentas, denominadas groupware, utilizam
conceitos de sistemas distribudos, comunicao multimdia, cincia da informao e teorias
scio-organizacionais. Softwares como e-mail (assncrono), agenda corporativa e bate-papo
(chat) pertencem a essa categoria. H um consenso de que software de socializao se aplica a
sistemas fora do ambiente de trabalho, como, por exemplo, servios de namoro on-line e redes
de relacionamento, como o Orkut. O estudo da colaborao, com auxlio de computador, inclui o
estudo desse software e dos fenmenos sociais associados a ele.

Sistemas de apoio ao ensino pela web (e-learning): so recursos que tm como objetivo
proporcionar o treinamento e a capacitao de pessoas e grupos de funcionrios que precisam
fazer a atualizao ou aquisio de novos conhecimentos, mas que esto sem tempo ou recursos
para aprender da forma convencional. Os sistemas de e-learning apresentam como vantagem o
custo relativamente baixo para o aluno, alm de disponibilizar o treinamento em qualquer lugar
em que se possua conexo com a internet. O e-learning resultado da combinao entre o
ensino e a educao a distncia com auxlio da tecnologia da informao e da telecomunicao.
Tratam-se de iniciativas empreendedoras das organizaes de ensino, que viram nos recursos da
internet, uma forma de levar a educao on-line e o treinamento baseados em web para qualquer
lugar do mundo, resultando, por nal, naquilo que se denomina por e-learning ou ensino a
distncia. Foram projetados softwares para atuarem como salas de aula virtuais, gerando vrias
possibilidades de interaes entre os seus participantes. Com as ferramentas da tecnologia na
web, os processos de interao em tempo real passaram a ser uma realidade, permitindo que o
aluno tenha contato com o conhecimento, com o professor e com outros alunos, por meio de
uma sala de aula virtual. De forma simples, e-learning o processo pelo qual o aluno aprende por
intermdio de contedos colocados no computador e disponibilizados pela internet e em que o
professor, se existir, est a distncia, utilizando a internet como meio de comunicao, podendo
existir sesses presenciais intermedirias.

Ce-Borg: As organizaes que utilizam aplicaes baseadas na estrutura de e-business esto


integradas em conjuntos de aplicaes interfuncionais como:

1. Planejamento de recursos empresariais.

2. Gerenciamento do relacionamento com o cliente.


31
Unidade I

3. Apoio s decises.

4. Gerenciamento da cadeia de suprimentos.

5. Administrao da rede de vendas.

Sistemas de informao dentro de uma organizao empresarial que apoiam uma das funes
tradicionais de empresas como marketing, nanas, RH ou produo. Sistemas funcionais podem ser
sistemas de informao de administrao ou de operaes:

Marketing:

gerenciamento da relao com o cliente;

marketing interativo;

automao da fora de vendas;

processamento de pedidos;

controle de estoques;

Administrao de recursos humanos:

anlise de remunerao;

inventrio de qualicaes de funcionrios;

previso de necessidades de pessoal;

folha de pagamento;

Produo/operao:

planejamento de recursos de fabricao;

sistemas de execuo de fabricao;

controle de processos;

Contabilidade:

contas a receber;

32
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

contas a pagar;

livro-razo geral;

Finanas:

administrao de caixa;

administrao de crdito;

administrao de investimentos;

oramento de capital;

previso nanceira.

No marketing, segundo o grande escritor Philip Kotler, deve-se considerar 4Ps: promoo ou
propaganda, venda de produtos, desenvolvimento de preos em praas ou novos mercados para melhor
atender clientes atuais e potenciais.

Sistemas de informao de marketing do tipo SPT devem ajudar os gerentes a satisfazer as


necessidades mais amplas de informao nas seguintes reas:

Administrao de produto: o sistema de informao ajuda a planejar, a monitorar e a apoiar o


desempenho de produtos, linhas de produtos e de marcas.

Propaganda e promoo: os sistemas de informao ajudam a selecionar mdias e mtodos


promocionais e a controlar e a avaliar os resultados de propagandas e promoes.

Previso de vendas: um sistema de informao pode produzir rapidamente previses de vendas de


curto e de longo prazo.

Pesquisa de mercado: as ferramentas de um sistema de informao podem ajudar os pesquisadores


na coleta e na anlise de dados internos e externos sobre variveis de mercado, evoluo e
tendncias.

Administrao de vendas: o sistema de informao ajuda a planejar, a monitorar e a apoiar o


desempenho de vendedores e as vendas de produtos e servios.

Automao da fora de vendas: o sistema de informao automatiza o registro e o relatrio da


atividade de vendas pelos vendedores e as comunicaes e apoio s vendas pela administrao.

Processamento de pedidos ou processamento de pedidos de vendas: um importante sistema de


processamento de transaes que capta e processa pedidos dos clientes, produzindo faturas para
33
Unidade I

eles e dados necessrios para a anlise de vendas e o controle de estoque. Tambm h integrao
com o sistema de faturamento de nanas e contbil.

Controle de estoque: esses sistemas acompanham e monitoram os nveis de estoques e suas


mudanas. Eles podem ser programados para noticar os gerentes se for atingido certo nvel de
estoque que necessite de uma deciso. Tambm podem ser equipados para lidar com informaes
sobre pedidos de rotina.

Por exemplo, um sistema de informao de marketing pode ajudar os gerentes de marketing a


desenvolver estratgias e planos com base em metas empresariais, pesquisa de mercado e dados da
atividade de vendas, monitorar e apoiar atividades de marketing institucional:

a) Numa indstria de manufatura, a rea de vendas foi informatizada com o objetivo de realizar
mais rapidamente e com menores possibilidades de erros s anlises das vendas contendo as diversas
estatsticas dessa rea, clculo de comisso de vendedores e elaborao de grcos de desempenho. A
empresa instalou uma rede de microcomputadores, desenvolveu uma intranet dentro da organizao
com uma extranet envolvendo vendedores, funcionrios e clientes.

b) Os vendedores da empresa, tanto internos quanto externos, receberam palmtops, isto ,


equipamentos do tipo Personal Digital Assistant PDA com rede sem o para adquirirem mobilidade.
Esses equipamentos, com os sistemas desenvolvidos no Windows CE, permitiram vendas de modo mais
rpido e eciente.

c) medida que os vendedores realizavam as vendas dos produtos, digitalizavam os dados


diretamente no visor do PDA touch screen, que os transmitia por meio das telecomunicaes
3G. Os pedidos davam entrada no sistema intranet, e as notas fiscais eram emitidas na rea da
empresa destinada expedio; que realizava o despacho da mercadoria assim que houvesse a
liberao da rea financeira.

d) A cada instante do dia, os gerentes e o pessoal da mdia e da alta administrao das diversas
reas da organizao podiam observar os dados de vendas acumuladas at o momento, SIGs com totais
acumulados na semana ou no ms, os totais de cada ms anterior ou de cada semana anterior e os
grcos do que foi vendido baseado em estatsticas anteriores. Podiam tambm passar instrues para
os supervisores e vendedores sobre promoes e campanhas. Os dados da programao de produo e
os diversos dados de planejamento estratgico da empresa eram fornecidos pelo sistema de ERP.

e) O pessoal da alta e da mdia administrao da empresa podia adotar as decises assertivas de


modo mais rpido, seguro, lucrativo e com qualidade, pois as informaes necessrias tomada de
decises eram disponibilizadas pela organizao em tempo real.

f) O sistema de vendas fornecia informaes valiosas de marketing ao gerente e aos supervisores de


vendas durante o expediente que, com base nelas, tomavam as decises necessrias para a correo ou
a alterao de rumo das tarefas da rea com o proposito de atingir melhor os objetivos da rea.

34
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Conforme explica OBrien:

Marketing direcionado: tornou-se uma importante ferramenta no desenvolvimento


de estratgias de propaganda e promoo para os websites de comrcio eletrnico
de uma empresa. O marketing direcionado um conceito de administrao de
propaganda e promoo que engloba cinco componentes-alvo:

1. Comunidade: as empresas podem personalizar suas mensagens de


propaganda na rede e seus mtodos de promoo para atrair pessoas de
comunidades especcas.

2. Contedo: propaganda como cartazes eletrnicos ou banners podem ser


veiculadas em vrias pginas de sites da internet, alm da home page da
empresa.

3. Contexto: a propaganda gura apenas em pginas da internet, que so


relevantes ao contedo de um produto ou servio.

4. Aspectos demogrcos/psicogrcos: esforos de marketing podem ser


dirigidos apenas a tipos especcos ou classes da populao.

5. Comportamento on-line: campanhas de propaganda e promoo podem


ser adaptadas a cada visita individual a um site (OBRIEN, 2007).

Ce-Borg: Sistemas de informao de manufatura apoiam a funo de produo/operaes, na qual


inclui todas as atividades relacionadas com planejamento e controle dos processos que produzem bens
e servios. Esses sistemas operacionais podem ser divididos nas seguintes categorias:

Manufatura auxiliada por computador ou Computer Aided Manufacturing CAM: contrapondo-se


ao CAD o CAM est no processo de produo. Enfatiza que o uso do computador na automao
da fbrica deve ser para:

simplicar (reprojetar) processos de produo, projetos de produtos e organizao fabril como


um fundamento essencial para a automao e a integrao;

automatizar os processos produtivos e as funes organizacionais que os apoiam com


computadores e robs;

integrar todos os processos produtivos e apoio utilizando computadores e redes de telecomunicaes.

Controle de processo: o uso de computadores para controlar um processo fsico em andamento


que faz parte de um determinado projeto. O software de controle de processo utiliza modelos
matemticos para analisar o processo em curso e compar-lo aos padres ou s previses de
resultados esperados.
35
Unidade I

Controle de mquina, tambm conhecido por controle numrico direto (Direct Numerical Control
DNC): utiliza programas de computador para mquinas-ferramenta CNC para converter dados
geomtricos de projetos de engenharia e instrues de usinagem do planejamento de processo
em comandos que controlam as mquinas. Esse sistema aplicado para fazer a comunicao
(enviar instrues/dados) entre um computador e uma ou mais mquinas CNC, garantindo maior
produtividade, menor perda de dados, evitando perda de tempo por parte do operador para a
digitao do programa ou outros dados.

Robtica: a rea da tecnologia que cria mquinas (robs) com inteligncia e faculdades fsicas
semelhantes s humanas (inteligncia articial). A mecatrnica engloba a mecnica, a eletrnica
e a computao, que trata de sistemas compostos por mquinas e partes mecnicas automticas
e controladas por circuitos integrados, tornando sistemas mecnicos motorizados, controlados
manualmente ou automaticamente por circuitos eltricos. A robtica tem possibilitado s
empresas reduo de custos com mo de obra e um signicativo aumento na produo. O pas
que mais tem investido na robotizao das atividades industriais o Japo; um exemplo disso,
observa-se na Toyota.

Engenharia com auxlio de computador, ou Computer-Aided Design CAD: o nome genrico


de sistemas computacionais (software) utilizados pela engenharia, pela geologia, pela arquitetura
e pelo design para facilitar o projeto e desenho tcnicos. No caso do design, este pode estar
ligado especicamente a todas as suas vertentes (produtos como vesturio, eletroeletrnicos,
automobilsticos etc.), de modo que os jarges de cada especialidade so incorporados na
interface de cada programa. Os projetistas utilizam estaes de trabalho com capacidades grcas
e computacionais ampliadas para simular, analisar e avaliar modelos de projeto de produto em
menos tempo e por um custo inferior ao da construo de prottipos reais.

Ce-Borg: Para explicar a utilizao, vou dar um exemplo: numa empresa industrial, a rea de vendas
representa a maior interface do negcio com o mundo exterior. Muitas vezes, a informao do mundo
exterior demora a chegar s demais reas internas da empresa, porm, quando chega, deve seguir o
seguinte uxo (a rea seguinte a de Programao e Controle da Produo PCP):

A programao da produo deve ser feita de acordo com as necessidades atuais ou passadas
demandas histricas do mercado. Vendas a rea que est em contato direto com o
mercado e, por isso, necessrio que o pessoal do PCP esteja ciente de todas as tendncias do
e do que est ocorrendo em vendas, em particular com os produtos da empresa.

Uma vez feita a programao da produo numa determinada mercadoria, esta enviada para
a rea de produo na forma de uma instruo de fabricao.

A gesto dos materiais de extrema importncia. As bases para essa gesto eletrnica se
iniciaram com os sistemas do tipo Material Requirement Planning MRP. Esses sistemas
primordiais realizavam a exploso de um produto em seus componentes e depois gerenciavam
os estoques e a necessidade de componentes.

36
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

O gerenciamento desse tipo bastante complexo e, alm disso, h necessidade de todo um


planejamento nanceiro. Nesse ponto, a empresa partiu para a utilizao bem-sucedida do
sistema Enterprise Resource Planning ERP com uso na extranet.

Por outro lado, internamente na rea de produo, existem esquemas de trabalho.


Os operrios so divididos em turmas, as quais trabalham em turnos (manh, tarde,
noite e fins de semana) e estes so alocados em mquinas. Todo trabalho deve ser
contabilizado para efeitos de pagamento de salrios, alm da contagem da produo
que, aps aprovada, informada como material produzido que deve ser informado para
a rea de controle de produo do PCP, para que informe a rea de vendas sobre a
evoluo da produo.

O material acabado segue para a rea de estoque, embalagem, armazenagem e, nalmente,


expedio ou despacho. Na rea de despachos ser emitida a nota scal, que dever seguir
junto com a mercadoria ao cliente.

Atualmente, algumas empresas informam ao cliente o status do andamento da produo e


da entrega do produto adquirido. Assim, possvel acompanhar pela internet o estgio da
produo e a localizao geogrca da mercadoria. Quando uma mercadoria despachada
por uma empresa de logstica, recebe-se um nmero que permite rastrear a sua localizao:
Correios Sedex, UPS, Fedex etc.

Ce-Borg: A funo de administrao de recursos humanos envolve a avaliao, a seleo, o


recrutamento, a remunerao e o desenvolvimento de funcionrios. O objetivo da rea de RH o
uso ecaz e eciente dos recursos humanos de uma empresa. Os sistemas de informao de recursos
humanos do tipo SPT so projetados para apoiar:

As rotinas do departamento de pessoal da empresa.

O desenvolvimento de todo o potencial dos funcionrios.

Controle de todas as polticas e programas de pessoal.

Ce-Borg: Basicamente, as empresas utilizavam os sistemas de informao computadorizados para:

Produzir a folha de pagamento (hollerith ou contracheque) e relatrios.

Manter cadastro de pessoal.

Analisar o uso de pessoal nas suas operaes.

O sistema de folha de pagamento recebe e mantm dados de cartes de ponto dos funcionrios e
outros registros de trabalho para produzir contracheques e outros documentos como declaraes de
rendimentos, relatrios de folha de pagamento e de anlise de mo de obra.
37
Unidade I

Outras atribuies da rea de RH so:

Recrutamento, seleo e contratao.

Remanejamento de cargos.

Avaliaes de desempenho.

Anlise de benefcio do funcionrio.

Treinamento e desenvolvimento.

Sade e segurana do trabalho.

Sistemas de informao de contabilidade do tipo SPT so os mais tradicionais e os mais amplamente


utilizados nos negcios. Registram e relatam transaes comerciais e outros eventos econmicos.
Os sistemas de contabilidade operacional recebem as transaes ou movimentaes comerciais
e enfatizam a manuteno de registros histricos e legais, sendo responsveis pela produo de
demonstrativos nanceiros. Os objetivos principais dos sistemas contbeis so:

Contas a receber: sistemas de contas a receber mantm registros dos dbitos totais dos clientes a
partir de dados gerados por suas compras e pagamentos.

Contas a pagar: sistemas de contas a pagar mantm controle de dados relativo a compras de
fornecedores e de pagamentos a eles.

Livros contbeis: sistemas de livros contbeis consolidam dados recebidos de contas a receber,
contas a pagar, folha de pagamento e outros sistemas de informao de contabilidade.

Sistemas de informao nanceira do tipo SPT apoiam os gerentes nanceiros em decises relativas
s operaes nanceiras de uma empresa e alocao e controle desses recursos. As reas-chave para
os sistemas de informao nanceira compreendem:

Administrao de ttulos e valores: os sistemas de informao coletam e registram as informaes


sobre todos os recebimentos e desembolsos nanceiros dentro de uma organizao. Alm disso, muitas
empresas investem seu excedente de caixa no mercado de capitais no curto, mdio e longo prazo, e
esses portflios podem ser controlados pelo software.

Oramento de capital: os sistemas de informao do suporte ao processo de planejamento do


oramento de capital para ajudar a avaliar a rentabilidade e a inuncia nanceira dos desembolsos
de capital propostos.

Previso nanceira: o sistema de informao nanceira auxilia na previso estatstica, propiciando


tcnicas analticas que resultem em previses econmicas ou nanceiras, levando em considerao o
38
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

cenrio das condies econmicas locais e nacionais, o comportamento do mercado consumidor, os


nveis de preo e as taxas de juros.

Planejamento nanceiro: sistemas de planejamento nanceiro utilizam modelos de planejamento


nanceiro para avaliar o desempenho atual e projetado de uma empresa; permitem, inclusive, o
desenvolvimento do uxo de caixa projetado. Eles tambm ajudam a determinar as necessidades de
capital de uma empresa e a analisar as opes de nanciamento.

Desenvolvimento e implantao de sistema de informao

Ce-Borg: As organizaes, ao desenvolverem seus sistemas de informao, geralmente cumprem um


conjunto de fases. As principais fases para desenvolvimento e implantao de um sistema de informao
numa organizao:

Fase 1: Planejamento estratgico da empresa

A alta administrao deve j ter denida a misso da empresa (seu propsito mais amplo) e a viso
de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos. Esses projetos so
desdobrados para as reas funcionais da empresa em subprojetos, planos de ao at ao nvel de
aes operacionais. Um maior detalhamento dene as metas de cada rea funcional, ou seja, resultados
quanticados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas dene os
desaos a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional.

Fase 2: Planejamento estratgico da informao

Os analistas de sistemas se baseiam na viso e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo


com a alta administrao, as diretrizes para o uso estratgico da informao e da tecnologia, isto , denem-se
os indicadores e relatrios que o sistema de informaes deve gerar, bem como a tecnologia de informao
necessria ao armazenamento, ao processamento e comunicao das informaes. De uma forma geral, o
planejamento estratgico da informao deve denir, partindo da viso e do seu desdobramento:

Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados?

Que informaes so relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores?

Como a informao ser estruturada, como ser recolhida, em que meios e em que formatos
corretos?

Como ser feito o processamento da informao, isto , quais os mtodos e os instrumentos


apropriados?

Como a informao ser armazenada e acessada pelos usurios?

Como a informao poder ser aplicada em aes e tomada de decises?


39
Unidade I

So tambm denidas prioridades no desenvolvimento de sistemas.

Fase 3: Anlise da rea de negcios

Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessrios para operar uma rea
especfica de negcios; definem como esses processos se inter-relacionam e que dados so
necessrios. desenvolvido separadamente em cada rea. Nessa atividade, define-se o que e o
que faz o sistema.

A prototipao pode ser utilizada. Trata-se da criao de um modelo do sistema que ser
implementado. Serve para que os usurios avaliem as decises j tomadas e contribuam para
seu detalhamento.

Fase 4: Projeto do sistema

Os analistas de sistemas denem uma soluo conceitual para o sistema a ser implementado, ou
seja, como ser o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A soluo nal fruto de
um processo de renamentos sucessivos de cada um desses elementos.

Nessa atividade, exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que a base para toda a
estruturao dos servios do sistema.

Fase 5: Construo do sistema

Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador


para que possa ser colocado em operao.

Fase 6: Implantao do sistema

feita a reunio dos diversos componentes do sistema (equipamentos, software, pessoas) de


maneira gradual e sistemtica, estabelecendo passos seguros para a sua integral operao no ambiente
do usurio. A implantao nal fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no incio das
atividades de desenvolvimento do SI.

A implantao do sistema exige o treinamento dos usurios, especialmente na forma como estes
acessam, alteram e introduzem dados e informaes.

Fase 7: Manuteno do sistema

Uma vez implantado o sistema, este requer uma contnua manuteno. A manuteno rene todas
as atividades relacionadas a mudanas no SI. As principais causas de mudanas so:

Correo de erros.

40
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Adaptao (a novos ambientes operacionais ou devido a mudanas em legislao, em critrios


corporativos ou ainda na estrutura organizacional).

Aperfeioamento do sistema (incluso de novas funes, mudana de interfaces etc.).

Bugs.

Observao

Integrao: a palavra-chave.

Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistemas se no forem planejados e desenvolvidos,


considerando, desde o incio, as necessidades de integrao.

Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras


no estejam interligados aos sistemas de gesto, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias
no trabalham integradas e cooperativamente, pode-se armar que no est sendo utilizada a maior
contribuio da TI.

Ferramentas CASE

A automao do processo de desenvolvimento de SI uma necessidade. Existem vrias ferramentas


automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execuo das atividades de
diversas fases. So as ferramentas CASE.

As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering Engenharia de Software Auxiliada


por Computador) permitem desenvolver as atividades de anlise e projeto com auxlio computadorizado,
com a vantagem de criar um ambiente integrado de informaes que se desdobra durante todo o
projeto. Clive Finkelstein dene essas ferramentas da seguinte forma:

CASE um termo genrico que se refere automao do desenvolvimento de software. Segue


todos os estgios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. baseado numa metodologia
rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicao dessa metodologia pelos
desenvolvedores e usurios.

Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automticos e as


linguagens de 4 gerao. Os geradores automticos de cdigo permitem reduzir o trabalho da
fase de construo do sistema, pois geram o cdigo dos programas a partir das definies da
anlise e projeto.

As linguagens de 4 gerao permitem reduzir a carga de programao tradicional, pois boa parte do
cdigo gerada a partir de denies de alto nvel.

41
Unidade I

Saiba mais

Para ampliar seus conhecimentos e aprofundar nas questes de sistemas,


assista ao lme Piratas do Vale do Silcio, no qual se relata o incio da Apple
e da Microsoft.

PIRATES of silicon valley. Dir. Martyn Burke. 97 minutos, 1999.

2 CULTURA DE INFORMAO ADEQUADA EMPRESA

Ce-Borg: No basta falar do papel do administrador do sistema de informaes. Tal administrador no


uma pessoa isolada do meio no qual atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de
um todo maior que a organizao. Em toda e qualquer organizao possui o que se denomina cultura; um
conjunto de crenas, de valores, de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que nela trabalham.

Marchand (1997:6) arma que a cultura da informao vital empresa que queira mudar, isto ,
para a empresa que queira se ajustar para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou externas;
para a empresa que queira se adequar aos novos mercados, aos desaos da economia, arma, assim, que
a cultura da informao algo importante para as organizaes.

Mas o que a cultura da informao? o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que


inuenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam,
processam, comunicam e utilizam a informao. a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram
a informao; a importncia que atribuem a ela. E adverte: a cultura da informao no apenas uma
parte da cultura organizacional, um conjunto muito especco dessa cultura organizacional.

Adequar a empresa aos mercados nos quais ela se insere requer planejamento e a ideia de como o
mercado ser no futuro. Para tanto, a empresa necessita da assimilao de diversas fontes de informao
referentes a prpria empresa, as demais empresas concorrentes, s empresas do mesmo setor, do mesmo
mercado; referentes tecnologia, a aspectos sociais, polticos etc. Ou seja: para que a empresa se adeque
e se ajuste ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso requer uma srie de informaes procedentes
de diversas fontes que necessitam ser sintetizadas para ser apreendidas. Isto s possvel se as pessoas,
dentro da organizao, possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em considerao tais
aspectos.

Nesse sentido, a cultura da informao, a valorizao da informao e uma postura pr-ativa com
a informao passa a ser relevante s empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desaos
impostos pelo mercado. Essa concepo no nova; a escola de pensadores associados teoria dos
sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica arma que administrar tomar
decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de informaes. Logo, a administrao
consiste na capacidade de utilizar informaes para a tomada de decises.

42
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises necessria
realizao dos objetivos de forma ecaz. Para tal, a informao deve ser planejada de forma a facilitar a
tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das comunicaes, conclui-se que a
organizao construda a partir da anlise das necessidades de informaes e das redes de comunicaes.

OShaugnessy (1968) arma que o planejamento da organizao desenvolvido, observando-se


as seguintes fases:

Especicao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas, polticas,
sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos.

Determinao dos subsistemas de decises e dos principais problemas que normalmente


caracterizam o empreendimento.

Anlise das medidas e dos critrios de decises e especicaes das necessidades de informaes
exatas e oportunas.

Projeto dos canais de comunicao para facilitar o uxo de informaes e a coordenao, bem
como para invalidar os conitos, as distores de sentido das palavras etc.

Agrupamento dos centros de deciso com o m de reduzir ou eliminar os problemas de comunicao


e de melhorar a comunicao.

Lembrete

A cultura da informao, de uma forma simplicada, o modo como as


pessoas utilizam a informao difundida por tecnologia.

As redes de computadores e os recursos de multimdia possibilitam a partilha da informao, mas,


importante: no garantem o uso inteligente da informao.

A falta de uma cultura da informao adequada e de uma viso comum da importncia da informao
para a empresa diculta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam
e utilizam a informao. E diculdades com a informao signica no saber utilizar adequadamente a
informao, signica ter dvidas quanto forma de obter resultados por meio da informao.

Uma questo se impe agora: H alguma regra fundamental para uma cultura da informao? A
resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser (1994) como veremos a seguir.

Primeira regra da cultura da informao

Quando se fala em cultura organizacional, deve estar implcito o que faz parte de tal cultura e o que
no faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional. Para
responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamos OShaugnessy.

43
Unidade I

Ce-Borg: Para entender melhor esses dois autores, preocuparam-se com as questes inerentes
cultura das organizaes com foco no cliente. Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderana,
participao e mudana organizacional, durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos, seu trabalho
se concentrou na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary
Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.

Dentre seus trabalhos de consultoria, esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional
por meio da liderana.

autor e coautor de sete livros e monograas, e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979 a


1985, foi professor de psicologia industrial e organizacional na Universidade de Maryland. tambm
professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington.

Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade
de organizaes, a m de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em
cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez
doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so coautores de Putting Total Quality Management
to Work, no qual abordam os alicerces da qualidade total.

A obra analisa trs alicerces importantes da qualidade total:

1. o primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas;

2. o segundo fator concentra-se no cliente como foco da qualidade total;

3. o terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso


da liderana.

Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito so os elementos cruciais da cultura de TQM:

Elemento da cultura 1: as informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para
julgar nem controlar as pessoas.

Elemento da cultura 2: autoridade deve ser igual a responsabilidade.

Elemento da cultura 3: deve haver recompensas pelos resultados.

Elemento da cultura 4: a cooperao, no a competio, deve ser a base para o trabalho conjunto.

Elemento da cultura 5: os funcionrios devem ter estabilidade no emprego.

Elemento da cultura 6: deve haver um clima de justia.

Elemento da cultura 7: a remunerao deve ser justa.


44
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Elemento da cultura 8: os funcionrios devem ter participao no capital da empresa.

Vale a pena repetir as palavras desses autores: As informaes devem ser usadas para aperfeioar
processos, e no para julgar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de uma cultura
organizacional.

Lembrete

A informao para aperfeioar processos, no para controlar pessoas.

Essa a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos);
a primeira regra de uma cultura da informao.

Alm dessa primeira regra, a cultura organizacional se torna mais forte se a organizao dispuser de
pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

Conhecimento sobre as fontes de informaes existentes (formais ou informais).

Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informaes.

Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto a sua conabilidade, preciso, atualidade etc.

Habilidade para saber identicar os problemas e as informaes que so necessrias para resolv-lo.

Capacidade para identificar e acessar as informaes necessrias para encontrar solues


para os problemas.

Habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo de problemas.

Diferentes tipos de cultura da informao.

Habilidade para articular, organizar e comunicar informaes as demais pessoas da empresa de


modo apropriado.

Uma outra questo surge: H diferentes tipos de cultura da informao?.

A resposta a essa questo armativa: para cada tipo de organizao h uma cultura da informao
mais adequada empresa, e denida por meio de dois critrios importantes:

1. O grau de incerteza da informao sobre o mercado.

2. O grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.

45
Unidade I

Dessa forma, para se estabelecer a cultura da informao mais adequada a uma organizao
preciso responder a estas duas questes:

Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos nossos produtos ou servios?
alto? baixo?

Qual o grau de complexidade da informao sobre os nossos produtos e nossos processos?


alto? baixo?

Dependendo das respostas, possvel encontrar a cultura da informao mais adequada organizao,
de forma a garantir a sobrevivncia dela.

Cultura mais adequada, nesse caso, signica que a forma como as pessoas analisam, recolhem,
organizam, processam, comunicam e utilizam a informao a mais apropriada estratgia global da
empresa e a mais apropriada s metas da empresa.

Matriz para denio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do grau de
incerteza da informao sobre o mercado, e da complexidade da informao sobre produtos e processos.

Ce-Borg: Analise a matriz de complexidade e grau de incerteza:

alto
ANTECIPAR CRIAR
Evitar erros e problemas Redenir novas condies de
sucesso; enfrentar ameaas e
Alta incerteza da informao explorar oportunidades.
sobre o mercado e baixa
complexidade da informao Alta incerteza da informao
sobre produtos e processos. sobre o mercado e alta
complexidade da informao
sobre produtos e processos.
Grau de incerteza
da informao
sobre o mercado
CONTROLAR ADAPTAR
Monitorar erros e problemas Corrigir erros e problemas
Baixa incerteza da informao Baixa incerteza da informao
sobre o mercado e baixa sobre o mercado e alta
complexidade da informao complexidade da informao
sobre produtos e processos. sobre produtos e processos

baixo

baixa Complexidade alta


da informao
sobre PRODUTOS
E PROCESSOS

Figura 2

46
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Ce-Borg: Entendida a matriz, mostra que dependendo das respostas dadas, encontrar uma das
quatro culturas tpicas:

Cultura da informao para controlar, isto , para monitorar erros e problemas adequados para
empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e
processos. Por exemplo: uma fbrica de calados.

Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao usada como
meio de exercer inuncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo mquina no dizer de
Gareth Morgan (1996) com slida cultura da informao, baseada no controle e na necessidade de saber.

Cultura da informao para adaptar, isto , para corrigir erros e problemas com baixa incerteza da
informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, uma empresa
do setor qumico-farmacutico.

Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar ajustar, anar ou reparar processos
as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas desejveis.

Cultura da informao para antecipar: isto , para evitar erros e problemas adequados s empresas
com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre seus produtos
e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (cmbio).

As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes para
tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes.

Cultura da informao para criar: isto , para redenir novas condies de sucesso, para enfrentar
ameaas e oportunidades adequadas a empresas com alto grau de incerteza da informao sobre o
mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de
propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.

As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para redenir
novas oportunidades.

Ce-Borg: Resumidamente, para seu entendimento geral, temos a abordagem dos tpicos a seguir:

A cultura da informao, em sntese, o modo como as pessoas usam a informao, e tal


cultura reflete a importncia que os administradores atribuem informao. Numa abordagem
mais ampla, o uso da informao tende a um dado resultado. Os resultados possveis podem ser
simplificadamente divididos em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um
desses tipos caracteriza uma especfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos.
Obviamente, as organizaes podem ter predominantemente um desses tipos ou a mistura de dois
deles com mais intensidade.

47
Unidade I

2.1 O papel do administrador de sistemas de informao

Ce-Borg : O papel estratgico das tecnologias da informao e dos sistemas de informao


parte do planejamento estratgico corporativo; as empresas, muitas vezes, buscam projetos
que fortaleam a sua vantagem competitiva. Para tanto, necessrio ir alm da automatizao
dos processos manuais que, na maioria dos casos, so falhos ou defeituosos, e a automatizao
dos mesmos seria potencializar o impacto desses procedimentos. Independentemente do
esforo de implantao de sistemas de informao, o processo de desenvolvimento deve definir
um sistema com objetivos especficos de racionalizao do desempenho e de otimizao dos
custos.

O sucesso ou fracasso desse esforo ser medido quando a empresa aprender a utilizar estrategicamente
as principais foras da tecnologia da informao de forma a vencer as barreiras de tempo, as barreiras
geogrcas, as barreiras de custo e as barreiras estruturais.

O papel do administrador de sistemas de informao prover para a organizao informao tima,


isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isso implica que o administrador de
sistemas de informao deve decidir ( o conceito de acuracidade):

O que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais.

Por que se deve proceder informao.

Quem informa ou deve ser informado.

Como deve ser informado, isto : a forma do relatrio.

Quando o usurio deve ser informado: a especicao temporal a partir da qual a informao
deve estar disponvel ou entregue.

Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao que pode
ser denida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que inuenciam na forma como
as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e
utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao;
a importncia que atribuem a ela.

A informao certa, no tempo certo, no lugar e na forma desejada o conceito de acuracidade


aplicado a informao.

Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional se
refere ao uso da informao. Para esses autores, as informaes devem ser usadas para aperfeioar,
e no para julgar nem controlar as pessoas. Isso to importante que pode ser considerado como a
primeira regra de uma cultura da informao.

48
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada que pode ser denida
por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado, e pelo
grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.

Para entender o papel do administrador de sistemas de informaes, precisamos ter em mente estes
dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informaes.

O conceito de administrador se ope ao de operador: aquele que opera, aquele que executa atividades.
O administrador (qualquer que seja seu nvel dentro da organizao: presidente, vice-presidente,
diretor, gerente etc.) no opera; ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforo destas para um
mesmo m.

Quando falamos em administrao ou em administrador, devemos levar em considerao este


conceito: o administrador lida com pessoas, fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas
aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis, so necessrias que tais aes tenham
sido previamente planejadas. Daqui, podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades
previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas,
qual , afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas
pelo administrador?

O objetivo assegurar a sobrevivncia contnua da organizao maximizando determinados valores.

At hoje, no temos uma definio que possa ter uma aceitao universal pacfica para o
termo sistema de informao. Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para
prover informaes que permitam empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporao
basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam deciso
e os que se destinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas de informao
dentro de uma organizao so estratgicos quando se destinam ao apoio para tomada de
decises administrativas, ou so operativos ou operacionais quando apoiam a realizao de aes
imediatamente executveis por operadores.

Dentro desses dois tipos bsicos de sistemas de informao, podemos classificar os sistemas
de informao pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Dessa forma, podemos
afirmar que numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos
estabelecidos.

Sabe-se que o papel do administrador liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforo destas
para um mesmo m. E que m este, no que se refere questo da informao? garantir meta de
sobrevivncia que requer informao tima.

Ce-Borg: A administrao de sistemas de informao uma ao administrativa que obedece a um


escopo maior, contido no PEI Planejamento Estratgico da Informao.

49
Unidade I

Lembrete

O PEI nada mais , em sua essncia, que a expresso de uma meta de


sobrevivncia vital da organizao que exige informao tima.

Informao tima informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultado
do desdobramento da meta de sobrevivncia.

Ce-Borg: Por sua vez, ao ser desdobrado, o PEI produz o plano diretor de informtica que contm os
elementos que expressam a estratgia da informao. Geralmente, ocupa-se da expanso, da ampliao,
da modernizao ou do planejamento e implantao do sistema de informaes.

Lembrete

O PDI Plano Diretor de Informtica , assim, o desdobramento do


Planejamento Estratgico da Informao PEI.

O PEI, uma vez realizado, conduz existncia de um sistema de informaes que, idealmente, deve
operar com efetividade.

Portanto, o plano estratgico da informao subordinado ao plano estratgico da organizao,


e aquele no pode ser concebido sem este ltimo. A ao de administrar sistemas de informao ,
essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s tem sentido como ao coerente e contributiva para
as metas de sobrevivncia da organizao. Tal ao deve estar intimamente ligada ao plano diretor de
informtica, que a expresso ttica do planejamento estratgico da informao.

Ce-Borg: Qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia, est sob a ameaa real ou potencial
de no sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempre sendo posta prova.

Para fazer frente a essa ameaa, a alta administrao da empresa elabora um conjunto de
contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de contramedidas
planejadas para ter seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivncia e que,
uma vez explicitadas, constituem o planejamento estratgico corporativo.

Uma dessas metas de sobrevivncia, usualmente, a de informao tima, ou seja, para que a
sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto de causas, (contramedidas
ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de informao tima:

O que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais.

50
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Por que se deve proceder informao.

Quem informa ou deve ser informado.

Como deve ser informado, isto , a forma do relatrio.

Quando o usurio deve ser informado: a especicao temporal a partir da qual a informao
deve estar disponvel ou entregue.

A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada por meio de certo conjunto de aes
operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da corporao, quaisquer que sejam eles.
No basta denir a meta de informao tima para que a existncia de informao tima passe a ser observada
na organizao, precisa-se um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma que esta
se torne realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia da informao tima, em aes que expressem
essa caracterstica, uma ao administrativa de planejamento, e tal ao cabe ao administrador.

O administrador que se ocupa da informao sabe que os objetivos dos seus esforos de liderana e
coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros clientes (internos,
externos) da organizao. Este o m da sua ao administrativa: prover os diversos clientes da empresa
com informao tima. Dessa forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informao tima para cada
um dos clientes da organizao:

Os operadores que requerem informaes para atender s necessidades de seus clientes, funcionrios,
consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade e governos.

Os administradores (alta administrao e gerncia) que requerem informaes para atender s necessidades
dos acionistas. Muitas vezes, se usa o termo gerente em vez de administrador. Neste caso, devemos entender
qualquer indivduo que, dentro da empresa, exera atividade de liderana e coordenao de pessoas.

Para prover a informao tima, o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu
dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde
(responsabilidade). Tais meios podem ser divididos em algumas categorias: mo de obra, meio ambiente,
mquinas, matria-prima, mtodos e medidas.

Fazendo uso de meios especcos adequadamente arranjados, o administrador da informao deve prover
a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente constituem:

Mo de obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto , peopleware).

Meio ambiente: salas de trabalho, espao fsico.

Mquinas: equipamentos, rede, terminais, tecnologia informtica (isto : hardware).

Matria-Prima: dados, programas (isto , base lgica de dados).


51
Unidade I

Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informao tima;


programas (software).

Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nvel de efetividade da informao.

A esse conjunto de meios ou causas, damos o nome de sistema de informao, cujo m prover
informao tima.

O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para tal m, designa-se
administrador de sistemas de informaes.

Entende-se que cabe ao administrador de sistemas de informao decifrar o intrincado quebra-cabea


de determinar quais informaes o sistema requer e como elas devem uir e se articular.

Observao

O papel do administrador de sistemas de informao criar e manter


o sistema de informaes vitais, de tal forma que maximizem a eccia da
ao gerencial.

2.2 Informao estratgica como processo

Ce-Borg: Discutiremos inicialmente a informao estratgica e suas relaes para o entendimento


deste processo.

A importncia da informao atualmente nas organizaes pea-chave importante e decisiva no


processo administrativo e gerencial, sendo estratgica para a manuteno da organizao no mercado e sua
sobrevivncia, bem como sua vantagem competitiva em uma posio elevada em relao concorrncia.

A informao competitiva, ou informao estratgica necessria para auxiliar a criar e manter uma
vantagem competitiva sobre a concorrncia. Um sistema de informaes competitivas deve ser denido a
partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especicamente,
a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , nas causas da vantagem competitiva.

Donald A. Marchand, professor de Gesto e Estratgia da Informao no IMD, de Lausanne, num


artigo intitulado Informaes Estratgicas (1997), arma que a informao estratgica um processo
que converte modelos intelectuais e dados, em informao e conhecimento.

Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemtica na gura 3.

1. Percepo (sensibilidade): envolve a identicao de indicadores externos de mudana mais


adequados.

52
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

2. Coleta: centra-se na forma de reunir informao relevante e potencialmente importante.

3. Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhida em meios e formatos corretos. A


organizao da informao estratgica numa abordagem centralizada orientada quase
exclusivamente para as necessidades do administrador snior, em vez de ter como objetivo no
caso de uma abordagem descentralizada a construo de uma administrao de aprendizagem
e competncia para toda a empresa.

4. Processamento: envolve a anlise da informao por intermdio de mtodos e instrumentos


apropriados.

5. Comunicao: concentra-se em acumular e simplicar o acesso informao para os usurios.

6. Utilizao: concentra-se na aplicao de informao em aes e decises.

Cada etapa agrega valor informao, podendo envolver uma combinao de diferentes pessoas
especialistas em determinadas funes:

Seis grandes atividades do processo de informao estratgica numa perspectiva multifuncional

Percepo Coleta Organizao Processamento Comunicao Utilizao

Dados Informao Capacidade de


entendimento
Figura 3
Fonte: MARCHAND (1997)

Marchand arma que no existe uma maneira ideal de organizar o processo de informao estratgica
e que h duas formas de abordar a construo desse processo: centralizada ou descentralizada.

Segundo Gilbert (1997:9), a informao operativa aquela que ajuda as diversas funes a executar
algumas tarefas especializadas e que a informao competitiva a que auxilia a criar e manter uma
vantagem competitiva sobre a concorrncia. Marchand chamou a ateno para o fato de que a
informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e
conhecimento e que a organizao da informao estratgica deve ser estruturada de forma a permitir
a aprendizagem e competncia para toda a empresa.

Considerando-se que a informao estratgica a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar
a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva um efeito de um conjunto de
armas da competio, fcil entender que a informao estratgica no apenas a referente s estratgias
globais da empresa mas tambm aquela necessria para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de
excelncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes, considera-se erroneamente
que informaes referentes a processos produtivos so apenas informaes operacionais.
53
Unidade I

Ce-Borg: Nada mais falso: se tais processos so fonte de vantagem competitiva, as informaes
pertinentes a eles so estratgicas e relevantes para o sucesso ou insucesso da organizao. Relevantes,
portanto, para a alta administrao da organizao.

2.2.1 Informao estratgica

Ce-Borg: A informao estratgica, num conceito mais amplo, aquela associada e derivada das
estratgias contidas na viso de futuro da organizao.

Viso de futuro, simplicadamente, pode ser descrita como um perl organizacional; futuro que a
empresa deseja ter. Embora, de forma quantitativa, a viso possa ser assim denida, ela geralmente
um pouco mais elaborada, isto , considera inmeros itens.

Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis, um ou
mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Trs tipos fundamentais de
estratgias podem ser consideradas:

Estratgia corporativa: cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo
prazo, cando, assim, com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais
pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.

Estratgia de posicionamento: no setor tenta obter uma diferenciao de produto ou de mercado


e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes.

Estratgia competitiva: busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores, geralmente
num dos possveis campos de competio apontados por Contador (1996): preo, produto, prazo,
assistncia e imagem.

Conceito ampliado de informao estratgica

Ce-Borg: Em minha pesquisa, encontrei muitos autores que consideram, num conceito limitado,
que a informao estratgica apenas a que possibilita alta administrao a contnua avaliao
das tendncias econmicas, sociais e polticas que podem inuenciar as perspectivas da empresa com
relao a risco e a sucesso futuro, porm, este um conceito limitado.

Informao estratgica muito mais do que a informao que a empresa precisa para obter sucesso
sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver aes adequadas capazes de agregar
valor aos clientes.

A informao estratgica, num conceito mais amplo, aquela associada e derivada das estratgias
contidas na viso de futuro da organizao.

Ce-Borg: Este conceito precisa ser discutido, e sua discusso comea pelo polmico conceito
denominado viso de futuro. O que isto?
54
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

2.2.1.1 Viso de futuro: um perl organizacional antecipado

Quando se l sobre viso de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores no possuem todos
um conceito unicado. Isto tpico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que que
produz o lucro?) tambm no pacca. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas armam que
o lucro advm da explorao do trabalhador; j os autores kaleckianos armam que, parte do lucro,
provm da inovao tecnolgica. Outros autores explicam que o lucro proveniente da cobertura do
risco do empreendimento.

Isto no significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas esto errados porque
olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais tericos
distintos. O referencial terico o marco terico de referncia, o paradigma para leitura, pesquisa
e interpretao de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivduo, expressando a
sua forma especial de ver o mundo, isto , as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a
realidade.

Em administrao, dependendo do referencial adotado, o conceito de viso de futuro de longo


alcance, ou simplesmente viso, varia. Podemos estabelecer que h duas grandes correntes quanto
forma de conceituar viso: os qualitativos que se prendem s caractersticas gerais e difusas da viso;
e os quantitativos que valorizam parmetros descritivos e passveis de serem medidos.

Tregoe et al (1993:14) denem viso ou estratgia como a estrutura que orienta as escolhas
determinadas da natureza e do rumo da organizao. o que as empresas desejam ser.

A seguir, alguns exemplos, baseados nas observaes do autor:

Muitas das expresses qualitativas de viso so do tipo:

Queremos ser lderes de mercado em pigmentos para tintas metlicas.

Algumas so um pouco mais cautelosas e precisas:

Queremos ser lderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metlicas, dentro de cinco anos.

Vises desse tipo pouco auxiliam o administrador, pois no so instrumentais.

A viso no um texto que denota intenes mais ou menos claras porm, um grande
conjunto de projetos que, posto em prtica, faz com que a empresa atinja, ao m de algum tempo,
seu objetivo.

A viso a especicao do estgio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro.
Por isso, ela no deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo, mas sim por um
conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcanam tais objetivos.

55
Unidade I

Dessa forma, a viso no pode ser expressa mediante 50 palavras de um pargrafo. Uma viso do
tipo: pretendemos ser a empresa lder em qualidade no setor, nada diz enuncia apenas um desejo.

Uma viso quantitativa est estruturada em pers organizacionais temporais, isto , que evoluem ao
longo do tempo. Se quisermos descrever como hoje uma organizao, podemos fazer isso por meio do
seu perl, considerando, entre outras coisas:

A linha de produtos e servios e o faturamento anual com eles.

A quantidade de instalaes, rea e seu valor (ativo imobilizado).

A carteira de clientes.

O quadro de pessoal (quantidade, nvel mdio de instruo, segurana).

As tecnologias instaladas.

O atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mdios de entrega, segurana etc.).

A situao no ramo diante concorrncia (porte relativo, ritmo de crescimento).

As vantagens competitivas focadas em relao ao principal concorrente.

As fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelncia das armas da competio,


produtividade etc.).

Fazendo uso destes elementos do perl, podemos quantic-los, com relao a hoje, como mostra
a prxima gura:

Perl organizacional
ITEM unidade HOJE
linha de produtos e servios qtde 335
faturamento anual US$mil 2870
quantidade de instalaes Unid 3
rea instalada m 2
15800
ativo imobilizado US$mil 850
carteira de clientes Qtde 15360
pessoal: quantidade Qtde 856
pessoal: nvel mdio de instruo anos instruo 13,4
pessoal: segurana acidentes/ano 5
tecnologias instaladas idade mdia 4,3
prazos mdios de entrega dias 16,2
acidentes com produtos acidentes/ano 16

56
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Perl organizacional
vantagem competitiva (VC) focada tipo preo
VC em relao ao principal concorrente relao 1,03
grau de excelncia mdia das armas likert (1 a 5) 3,2
produtividade vendas/h/ano 3353

Figura 4

bvio que poderia ser feita uma comparao com um perl anterior, por exemplo, de cinco anos atrs.

A gura 5 mostra um exemplo disto. Olhando tal gura, possvel ver as diferenas ocorridas entre
os dois pers organizacionais, com cinco anos de diferena.

A estrutura da viso quantitativa exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perl alguns
anos frente normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traar pers ainda
mais distantes de 10 a 15 anos.

Como o caso de mineradoras, fbricas de papel, fbricas de cimento e semelhantes, que esto
sempre preocupadas com suas fontes de insumos.

A este perl desejado no futuro, chamamos de viso. o que mostra a gura 5; uma comparao
entre os pers organizacionais possibilita visualizar a evoluo da empresa:

Perl organizacional - ontem e hoje


ITEM unidade H 5 anos HOJE
linha de produtos e servios qtde 107 335
faturamento anual US$mil 715 2870
quantidade de instalaes Unid 1 3
rea instalada m 2
6076 15800
ativo imobilizado US$mil 142 850
carteira de clientes Qtde 1706 15360
pessoal: quantidade Qtde 428 856
pessoal: nvel mdio de instruo anos instruo 6,7 13,4
pessoal: segurana acidentes/ano 13,7 5
tecnologias instaladas idade mdia 8,9 4,3
prazos mdios de entrega dias 45,6 16,2
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16
vantagem competitiva (VC) focada tipo preo preo
VC em relao ao principal concorrente relao 1,19 1,03
grau de excelncia mdia das armas likert (1 a 5) 2,6 3,2
produtividade vendas/h/ano 1670 3353

Figura 5

57
Unidade I

A viso de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados ao perl
organizacional:

Viso de futuro de longo alcance: o perl desejado


H 5 anos HOJE VISO
ITEM unidade
Valores observados Desejados
linha de produtos e servios gtde 107 335 502
faturamento anual US$mil 715 2870 5745
quantidade de instalaes Unid 1 3 4
rea instalada m2 6076 15800 20540
ativo imobilizado US$mil 142 850 1360
carteira de clientes Qtde 1706 15360 33792
pessoal: quantidade Qtde 428 856 1455
pessoal: nvel mdio de instruo anos instruo 6,7 13,4 14,2
pessoal: segurana acidentes/ano 13,7 5 2
tecnologias instaladas idade mdia 8,9 4,3 3,1
prazos mdios de entrega dias 45,6 16,2 9,6
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 4
vantagem competitiva (VC) focada tipo preo preo qualidade
VC em relao ao principal concorrente relao 1,19 1,03 1,02
grau de excelncia mdia das armas likert (1 a 5) 2,6 3,2 4,2
produtividade vendas/h/ano 1670 3353 3948

Figura 6

2.2.1.2 A viso e os autores de estratgia

J sabemos que a informao estratgica, num conceito mais amplo, aquela associada e derivada
das estratgias contidas na viso de futuro da organizao, e que essa viso, simplicadamente, pode
ser descrita como um perl organizacional futuro que a empresa deseja ter.

Embora o conceito de viso quantitativa possa ser assim denido, a viso geralmente um pouco
mais elaborada, isto , considera inmeros itens; como se fosse um perl organizacional completo e
complexo. Nos exemplos das guras 4 a 6, considerou-se 16 elementos, no entanto, uma viso tpica
mais complexa e abarca mais de 200 itens se considerar uma empresa de mdio porte.

No se consegue unanimidade quanto ao conceito de viso, nem tampouco a sua importncia


reconhecida pelos autores de estratgia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre
estratgia quanto presena de certos temas e destacou, quanto viso, que:

Michael Porter (1991) considera que uma viso pode ajudar a pensar nas reas de mudana. A
estratgia no pode ser formulada sem uma previso explcita ou implcita de como a indstria vai
evoluir, sugere o uso de cenrios apenas para as indstrias emergentes.

58
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Para Kenichi Ohmae a viso funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para
empresas equilibradas e empresas em declnio.

Igor Ansoff parece sugerir que deveria haver uma declarao de qual seria o papel da empresa e seus
objetivos em relao sociedade, mas no explora essa questo.

Craig e Grant afirmam quando a misso e a viso no apresentam quaisquer unidades, mas sim
trs nveis de estratgia:

Corporativa (em quais setores deveramos estar).

Empresarial (como deveramos competir).

Funcional (por quais meios nossa estratgia ser implementada, relativos a cada funo: produo,
nanas, marketing etc.).

Propem, assim, a seguinte sequncia de gerenciamento estratgico: misso; objetivos; estratgia;


ttica.

Srgio Zaccarelli considera ser necessria apenas uma viso de curto prazo e que seja melhor que
a dos concorrentes.

Saiba mais

Para aprimorar seus conhecimentos, leia:


ZACCARELLI, S. Estratgia e sucessos nas empresas. 7. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

2.2.2 Estratgia na viso

J que a informao estratgica est associada e derivada das estratgias contidas na viso de
futuro, necessrio conhecer o contedo de tais estratgias.

A gura 7 mostra esquematicamente os elementos bsicos de uma viso.

Componentes mnimos de uma viso:

59
Unidade I

Estratgia corporativa

Informao estratgica
Estratgia de
posicionamento

Estratgia competitiva

Viso
campo da competio
armas adequadas ao campo

Funcionalidade interna

Gesto sistmica

Figura 7

Trs dos componentes da viso se referem a estratgias: estratgia corporativa, estratgia de


posicionamento e estratgia competitiva. Mas o que signica estratgia? Os autores nem sempre so
felizes ao conceituar estratgia empresarial.

Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis, um ou
mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas.

Modo signica maneira, forma particular, jeito, mtodo, via, caminho, alternativa. Portanto, dado
um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para alcan-lo, deve-se escolher uma ou mais maneiras.
A seguir, implementam-se tais maneiras, de forma que o objetivo seja alcanado.

Exemplo simplicado: a empresa tem como objetivo elevar o Retorno Sobre o Investimento RSI,
que de 4% ao ano para 10% ao ano. A frmula do retorno sobre o investimento :

Receitas - Despesas
RSI =
Patrimnio Lquido

Para se elevar o valor RSI, necessrio elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas
coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador, necessrio elevar as receitas ou reduzir as despesas.

Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI, h trs estratgias possveis:

1. Elevar as receitas.

60
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

2. Reduzir as despesas.

3. Reduzir o patrimnio lquido.

A opo por uma ou mais de uma das estratgias feita considerando as restries ambientais ou a
adequabilidade da estratgia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduo do
patrimnio lquido por no ser conveniente, para uma empresa que quer crescer e reduzir o PL. Quando
muito, pode adequ-lo, isto , otimiz-lo vendendo imveis ou reas sem uso, vendendo mquinas
praticamente sucateadas etc.

E que estratgias devem estar presentes na viso? E o que elas abrangem? Para responder a estas
questes, vamos fazer uso de Zaccarelli. Para cada estratgia considerada, deniu:

Tipos de estratgias e estrategistas.

Temas das decises.

Ao / reao.

Caracterizao dos oponentes.

Ce-Borg: A diculdade de ter uma denio rpida e boa de estratgia, para Zaccarelli (1996),
deve-se amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase. Ele apresenta o
conceito de estratgia como um guia para decises sobre aes interativas em problemas de passagem,
isto , em problemas relacionados passagem de uma situao atual para uma outra desejvel expressa
pela viso de futuro.

Assim, estratgia pode ser conceituada como a denio de caminhos para se alcanar vantagem
competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da
empresa frente aos concorrentes.

Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas, a saber: a estratgia corporativa; de
posicionamento; competitiva.

2.2.2.1 Estratgia corporativa

Indispensvel a participao do dono ou seu representante.

Temas das decises:

Redenio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso, ou da entrada ou sada de
certos negcios.

Ao / reao:
61
Unidade I

orienta outros tipos de estratgia;

dene o caminho escolhido para o sucesso;

manobras para ser entrante em novo negcio;

retaliao contra a entrada de nova empresa no negcio.

Caracterizao dos oponentes:

Grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de associaes, de


lobbies etc.

2.2.2.2 Estratgia de posio

a estratgia de participao na cadeia de valor, para a qual indispensvel a participao da alta


administrao.

Temas das decises:

Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na
distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor.

Ao / reao:

Aes e reaes geralmente no percebidas pelos clientes / consumidores.

Dene a vantagem na diviso do valor total acrescido na cadeia de fornecimento.

Caracterizao dos oponentes:

Os oponentes so os fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que iro perder


participao no valor acrescido.

2.2.2.3 Estratgia competitiva

Indispensvel a participao de conhecedores das operaes de produo e marketing.

Temas das decises:

Busca de qualquer diferenciao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a
preferncia dos clientes / consumidores.

Dene a vantagem na competio com todas as suas consequncias.


62
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Ao / reao:

As aes e reaes tm como juzes os clientes / consumidores.

Caracterizao dos oponentes:

Os oponentes so os competidores procurando anular, suplantar ou equilibrar as vantagens


competitivas.

2.2.3 Funcionalidade interna

A funcionalidade interna objetiva prover a organizao de ecincia e eccia. Ter uma maior
funcionalidade interna que os concorrentes evitam que o sucesso seja dicultado pelos desperdcios
internos empresa.

A funcionalidade interna requer que dia a dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada
departamento da organizao. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ter custos mais
baixos que os concorrentes.

2.2.4 Objetivos da estratgia

O objetivo das estratgias da empresa de todas as estratgias: corporativa, de posicionamento e


competitiva dar vantagem empresa para que ela se diferencie dos concorrentes, cando com a
parte melhor e maior do mercado pelo qual compete.

A estratgia de uma empresa, segundo Zaccarelli, no deve objetivar liquidar com os concorrentes,
embora isso possa, eventualmente, acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes,
embora erros estratgicos possam produzir insucessos.

uma ferramenta dentre vrias possveis, cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da
empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratgia muito diferente do
tradicional planejamento estratgico.

Hoje, no s a alta administrao quem se envolve com problemas estratgicos: empregados sem
nenhuma funo de chea frequentemente participam da discusso como forma de obter vantagens
competitivas; operadores de crdito pedem s empresas a descrio de sua estratgia; compradores so
treinados na interpretao da estratgia dos fornecedores para melhor negociar com eles etc.

A estratgia da empresa est relacionada basicamente s aes para criar um diferencial de


sucesso em relao as outras empresas concorrentes. No deve ser confundida com a poltica do
negcio. Por isso a estratgia s aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu
exterior.

63
Unidade I

Saiba mais

Voc pode aprofundar os conceitos aqui trabalhados., lendo:

GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento. So Paulo: Schwarcz


Ltda, 1999.

Resumo

Nessa unidade, voc aprendeu sobre sistemas de informao, as


denies, os conceitos, os termos tcnicos de sistemas e os exemplos de
aplicaes utilizadas nas organizaes, assim como o entendimento advm
muito mais da aplicabilidade na empresa do que somente na teoria.

Estrutura de sistemas quanto natureza e ao desenvolvimento


contribui na compreenso dos caminhos que so utilizados na elaborao
e desenvolvimento dos sistemas propriamente ditos e como utiliz-los
na organizao, vericando o uxo da informao no ambiente real e
reproduzindo-a no mundo virtual.

A cultura de informao adequada empresa se mostra importante,


uma vez que ela norteia a identicao, a seleo das reas e a construo
de sistemas, ou o aluguel de um sistema j desenvolvido para atender
a empresa. Contribui tambm na seleo das informaes que so
pesquisadas nos empregados e a identicao do nvel de conhecimento
que declarado, muitas vezes, de forma velada, e que o analista precisa
identicar no mapeamento para que se desenvolva um sistema adequado.
Por ltimo, as relaes hierrquicas que permeiam o uxo da informao.

Quando estudamos o papel do administrador de sistemas de informao,


determinamos a importncia do conhecimento tcnico de sistemas e das
variveis que so necessrias ao conhecimento da organizao e as mais
diversas tcnicas administrativas encontradas no ambiente prossional, o
seu comportamento e a preocupao no estabelecimento dos planos de
ao para a informatizao e a sistematizao desses processos, a m de
se aumentar o grau de informatizao da empresa e sua interligao via
tecnologia da informao, colocando em linha com a estratgia da empresa,
a viso de negcios e os objetivos a serem alcanados. Percebe-se a, a
estreita relao do analista de sistemas com o administrador de empresa e
a preocupao com relao aos mais diversos processos encontrados.

64
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Compreende-se tambm, por m, a importncia da informao


estratgica como processo, e a possibilidade de se controlar, administrar e
corrigir mediante o uso de sistemas de computadores, mostrando agilidade,
preciso e maior grau de certeza quanto s informaes eletronicamente
processadas.

65