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GESTO DE PROCESSOS DE
NEGCIO:
Uma Contribuio para a Avaliao de Solues
de Business Process Management (BPM) sob a
tica da Estratgia de Operaes
So Paulo
2006
Cesar Enoki
Cesar Hidetoshi Enoki
GESTO DE PROCESSOS DE
NEGCIO:
Uma Contribuio para a Avaliao de Solues
de Business Process Management (BPM) sob a
tica da Estratgia de Operaes
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
So Paulo
2006
3
Ficha catalogrfica.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
PGINA DE APROVAO
Data: ___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
BANCA EXAMINADORA
5
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Antonio Rafael Namur Muscat pela sua amizade, pacincia,
conhecimento e senso crtico ao longo da orientao acadmica. Cada vez
mais a atuao na pesquisa cientfica evoca uma profunda reflexo sobre o
dinamismo das demandas do mundo empresarial e as infinitas
oportunidades ainda no exploradas.
Cilene por me fazer lembrar que tudo possvel com Amor e muita F.
Resumo
Em ambientes de negcios, a busca incessante pela competitividade
tem demandado uma maior capacidade de lidar com as mudanas. Com o
objetivo de atender esta dinmica, as empresas buscam solues de
integrao dos seus processos com uso intensivo de tecnologia da
informao, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas
operaes. O termo Soluo de Business Process Management, ou
abreviadamente BPMS (Business Process Management System), diz
respeito plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de
integrao e gesto dos processos de negcio neste contexto. Identifica-se
como relevante a discusso sobre os requisitos organizacionais necessrios
para o uso de tais instrumentos e, especialmente, quanto adequao das
solues de BPM existentes no mercado sob a tica da estratgia de
operaes pela diversidade de alternativas existentes. Assim, esta pesquisa
amplia os estudos relacionados com Gesto de Operaes no que tange aos
aspectos de avaliao de solues de BPM na tica do gestor de negcios.
Abstract
In business-oriented environments, the incessant search for
competitiveness has demanded a higher ability to deal with changes. In order
to follow such dynamics, companies have been searching for solutions of
integration of its processes with intensive use of information technology, in a
way of providing better flexibility and speed to its operations. The term
Business Process Management Solution, or Business Process Management
System (BPMS) provides a technological platform for realizing such
initiatives.
SUMRIO
Lista de Ilustraes xii
Lista de Abreviaturas, siglas e smbolos xiii
Captulo 4-Metodologia 61
4.1-Operacionalizao da Pesquisa 61
4.2-Matriz AHP (Analytic Hierarchy Process) 62
4.3-Delphi Eletrnico 64
4.3.1-Escolha de Especialistas 67
4.3.2-Sistemtica de operacionalizao do Delphi eletrnico 68
4.3.2.1-Adequao da Lista de Funcionalidades 69
4.3.2.2-Associao entre Funcionalidade e Macro-Funcionalidades 71
4.3.2.3-Associao das Macro-Funcionalidades com Objetivos de
Desempenho 72
4.3.3-Tratamento Estatstico das Respostas 74
4.3.3.1-Grau de Convergncia 77
4.3.3.2-Grau de Concordncia 81
4.3.4-Tratamento dos Comentrios 84
4.3.5-Teste Wilcoxon de sinais ordenados 84
4.4-Uso do estudo de caso 85
4.4.1-Protocolo do Estudo de Caso 86
xi
Bibliografia 127
Apndices
Apndice 1 - Questionrio de Avaliao: Verso Preliminar 136
Apndice 2 - Questionrio de Avaliao: Verso 2 138
Apndice 3 - Questionrio de Avaliao: Verso 3 139
Apndice 4 - Questionrio de Avaliao: Verso 4 142
Apndice 5 - Validao das Funcionalidades 145
Apndice 6 - Agrupamentos das Funcionalidades 159
Apndice 7 - Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho 176
Apndice 8 Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho Matrizes AHP 186
Apndice 9 Tabulaes do Delphi Eletrnico 191
Anexos
Anexo 1 - Lista de Especialistas 195
Anexo 2 BPMN 202
xii
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 01 Mapa Conceitual da Pesquisa 5
Figura 02 Abordagem por Processos 21
Figura 03 Ferramentas de Modelagem segundo Gartner Group 27
Figura 04 - Conjunto de Solues de Integrao 29
Figura 05 BPMS (Foco em T.I.) versus BPM (Foco no Negcio) 31
Figura 06 Plataforma Tecnolgica e a Dinmica e Complexidade do Negcio 35
Figura 07 - Modelo conceitual de uma Soluo BPM 41
Figura 08 - Quadrante Mgico Gartner Group 44
Figura 09 Referencial Terico das Funcionalidades de uma Soluo BPM 54
Figura 10 - Esquema conceitual de Delphi Eletrnico 67
Figura 11 - Exemplo do Questionrio 70
Figura 12 - Exemplo Matriz AHP Funcionalidades da Soluo BPM 72
Figura 13 Exempo de Lista Ordenada das Macro-Funcionalidades com Objetivos de
Desempenho 74
Figura 14 Exemplos para determinao do grau de concordncia 82
Figura 15 Coeficiente de Correlao de Postos de Spearman 83
Figura 16 Posio Relativa das Solues Avaliadas 100
Figura 17 Exemplo de Agrupamento de Funcionalidades 110
Figura 18 Matriz Normalizada da Matriz de Valores da Figura 17 111
Figura 19 Razo de Consistncia para a Matriz AHP Desenho de Processos 112
Figura 20 Matriz AHP de Macro-Funcionalidades versus Objetivos de Desempenho 112
Figura 21 Matriz Normalizada para o Objetivo de Desempenho Flexibilidade 113
Figura 22 Razo de Consistncia para a Matriz AHP Flexibilidade 113
Figura 23 Matriz AHP com os Objetivos de Desempenho da Empresa AICI 118
Captulo 1
Definio de objetivos
1
Aqui o termo solues de BPM (Business Process Management) utilizado referindo-se
plataforma tecnolgica para apoiar as iniciativas de gerenciamento voltado aos processos
de negcio (Krafzig et al., 2005).
1.2Objetivo da pesquisa
1.2.1Objetivo geral
1.2.2Objetivos especficos
2
Template na definio de Ruth G. Millikan (on line book: on clear and confused ideas,
http://vm.uconn.edu/~wwwphil/millikan.htm, acessado Maro/2005), o conjunto das
caractersticas bsicas e pragmticas da substncia na sua forma ideal.
1.3Caractersticas da pesquisa
1.3.1Mapa conceitual
Captulo 2
Reviso da Literatura
2.1Estratgia de operaes
3
Valor para o Cliente significa atender e/ou exceder as suas expectativas versus o preo ou
sacrifcio envolvidos. Valor para o acionista significa retorno financeiro sobre o negcio
(Rutner, 2000).
4
Termo no traduzvel, por perder seu sentido, tal como acontece com software, layout,
etc.. Entretanto, podemos encontrar na literatura uma traduo aproximada pela expresso:
conflito de compromissos.
2.2Objetivos de desempenho
5
Segundo Monroe & Krishnan apud Lima Filho (1999: 29), percepo o processo de
organizar, interpretar, e derivar significado de estmulo por meio dos sentidos. Sensao o
processo de receber estas impresses. Entretanto, necessidades individuais, memria, e
experincias passadas tambm influenciam a percepo.
6
Valor Extrnseco: como perspectiva utilitarista (benefcios x preo). Valor Intrnseco:
relacionado a uma preferncia relativstica (comparativa, pessoal, situacional). (Lima Filho,
1999; Rutner & Langley, 2000).
o comunicar a estratgia;
o entender os processos envolvidos;
o definir responsabilidades;
o obter envolvimento e comprometimento das pessoas;
o melhorar o controle e planejamento;
o gerir mudanas e comportamentos;
o identificar problemas e oportunidades;
o diagnosticar problemas;
o explicitar o trabalho realizado (dar visibilidade);
o servir de base para um sistema de remunerao.
ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
DOMNIO
ABORDAGEM CLSSICA ABORDAGEM ORGNICA
Teoria Contingencial (Woodward, Chandler, Staler),
Teoria Cientfica (Taylor), Teoria Clssica (Fayol),Teoria de Administrao por Objetivos (Drucker), Gesto Estratgica
Referncias Sistemas (Bertalanffy) , Burocracia (Weber) (Porter), Participativa (Marx, Rousseau, Stuart Mill), Japonesa
(Deming, Ohno)
Cliente como uma varivel que causa distrbio Objetivos ajustados pelas necessidades dos clientes
Controle Auto-Organizao
7
O termo compreende: planejamento, projeto, construo, implementao, utilizao,
monitoramento, identificao de melhorias e realizao de ajustes. (De Sordi, 2005).
8
Lgica como algo racional, resultado de um senso comum e vlido dentro de um
determinado contexto.
2.4Modelagem de Processos
CAPACIDADE
DE SUPORTE
AO MERCADO
NICHO VISIONRIOS
ABRANGNCIA DA VISO
SCM
e-Business EDI
Collaborative
ERP
Commerce
CRM
BPM
B2B e-Commerce
WORKFLOW
EAI
PROCESSOS
COLABORATIVOS
Knowledge
ABC Management BSC
Web Service
Business Activity
Monitoring B2B
Value Chain
6 Sigma
Workflow
EAI CASE
Management Lean Kaizen
Thinking
Rules Engine EDI ISO9000
TQM
Process
Modeling
9
Source: http://www.bptrends.com/resources_glossary.cfm?wordid=1585CF7E-1031-D522-
37BF07D25D38A070 (acessado Maro/2005)
10
http://www.itweb.co.za/sections/business/2005/0502250815.asp?A=COV&S=Cover&T=Secti
on&O=C (acessado Maro/2005)
11
http://www.sterlingcommerce.com/resourcecenter/bpm.html
ALTA
COMPLEXIDADE DE COORDENAO
BPM /
WORKFLOW
EAI
APPLICATION
SERVER
BAIXA
ALTA
BAIXA FREQUNCIA DE MUDANA
GERA SEGURANA E
SERVIO DE
LISTA DE TAREFAS DIRETRIO
INVOCA
PERSISTE
Define
DEFINIO DO PROCESSO
Acessa
SOLUO BPM MONITORAMENTO
12
log so registros de atividades ocorridas em um computador e/ou sistema informatizado.
2.6.3Solues de BPM
Captulo 3
Modelo Proposto
MACRO
PDCA # FUNCIONALIDADES REFERNCIAS
FUNO
ACESSO
REPRESENTAO E VISUALIZAO EM MLTIPLOS NVEIS COM RECURSOS DE EXPANSO E MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002);
3
NAVEGAO SANTOS (2002)
APRESENTAR DIFERENTES PROCESSOS QUE COMPARTILHEM AS MESMAS ATIVIDADES E REGRAS MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002);
5
PARA FACILMENTE REORGANIZ-LOS MOVENDO PARTES DE UM PARA OUTRO SANTOS (2002)
BIBLIOTECA DE COMPONENTES E MODELOS DE PROCESSOS COM FERRAMENTAS DE BUSCA E SANTOS (2002); THOMPSON (2003); DELPHI
6
SERVIO DE DIRETRIO REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
PLAN
10 PERMITE SALVAR AS VERSES DOS DESENHOS E REGRAS ANTERIORES. DELPHI REPORT (2002)
11 DEFINIO DE FORMULRIOS PARA INTEGRAO COM INDICADORES E SISTEMAS LEGADOS. DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
SIMULAO
MACRO
PDCA # FUNCIONALIDADES REFERNCIAS
FUNO
TAREFAS
LISTA DE
SMITH ET AL (2002); SANTOS (2002); MEGARD
13 LISTA DE TAREFAS PERSONALIZVEL
(2002)
INTEGRAO
DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002);
15 INTEGRAO COM APLICAES EXTERNAS (ERP, CRM, SCM, SERVIO DE E-MAIL, WEB)
SANTOS (2002)
DO
17 EXECUO DE PROCESSOS EM PARALELO OU CONCORRENTES EM VRIOS NVEIS DELPHI REPORT (2002); MCDANIEL, Tyler (2001)
EXECUO DO
PROCESSO
18 INTERFACE GRFICA PARA INTERVENES MANUAIS E TRATAMENTO DE EXCEES DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
23 INTERVENES MANUAIS ATRAVS DE INTERFACE GRFICA DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
ACT
3.1.2Objetivos de desempenho
Captulo 4
Metodologia de Pesquisa
4.1Operacionalizao da pesquisa
Cap. 4 - Metodologia
62
4.2Matriz AHP
META
Cap. 4 - Metodologia
63
IC
RC =
IR
IC representa o ndice de consistncia e, dada pela frmula:
Cap. 4 - Metodologia
64
(mx n )
IC =
(n 1)
mx = A w , sendo A a Matriz de valores e w o autovetor de A.
n = nmero de fatores
IR um ndice Randmico e pode ser obtido pela equao:
IR = 1,98
(n 2)
n
4.3Delphi eletrnico
Cap. 4 - Metodologia
65
Cap. 4 - Metodologia
66
13
O Programa de Estudo do Futuro (PROFUTURO) um dos programas desenvolvidos
pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), entidade ligada Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP). Este programa
faz uso regular do mtodo Delphi em suas pesquisas e foi pioneiro no desenvolvimento do
Delphi Eletrnico.
Cap. 4 - Metodologia
67
dizer que o Delphi Eletrnico representa uma evoluo no que diz respeito
velocidade de aplicao do mtodo Delphi ao substituir o correio tradicional
pelo uso da Internet no envio e devoluo dos questionrios de pesquisa.
Elaborao do questionrio e
seleo dos painelistas
a
1 rodada: respostas pela
internet
necessrio introduzir
questes? SIM
Tabulao e anlise de
dados recebidos
Concluses gerais
Relatrio para os
respondentes
Cap. 4 - Metodologia
68
Prezado(a) Colega:
Sou Csar Enoki, aluno de ps-graduao da Poli-USP e estou desenvolvendo uma
pesquisa sobre solues de BPM e sua relao com os objetivos de desempenho de
operaes. A busca de consenso de especialistas a respeito do conjunto de funcionalidades
das solues de BPM e das relaes das funcionalidades listadas com os objetivos de
desempenho ser feita por meio do mtodo Delphi eletrnico.
O mtodo Delphi busca formar um consenso de especialistas a respeito de uma
determinada questo. O Delphi Eletrnico uma aplicao do mtodo Delphi aliado a
ferramentas da internet, sendo que os resultados das rodadas so comunicados por e-mail,
para que possam ser considerados pelo grupo no preenchimento da rodada seguinte.
Basicamente cada especialista, frente a uma dada proposio, ter de expressar
seu grau de concordncia por meio de uma escala tipo Likert (1-5) podendo tambm tecer
comentrios ou justificativas.
Aps o recebimento das respostas, as mesmas sero tabuladas e o resultado
enviado aos especialistas, reincidindo-se na questo se um dado nvel de convergncia no
tiver sido atendido.
Todas as respostas so consideradas para anlise da questo e os especialistas
tero preservados o anonimato.
Assim sendo, fao o convite para que aceite participar desta pesquisa.
Certo da sua valiosa cooperao,
cordialmente
Csar Enoki
Cap. 4 - Metodologia
69
Cap. 4 - Metodologia
70
Cap. 4 - Metodologia
71
Cap. 4 - Metodologia
72
Matriz AHP
Formula de comparao: Por favor, marque com um
PERFIL DE ACESSO
LISTA DE TAREFAS
-Moderadamente (3); Gerenciamento de
-Igual (1) Acesso, na presente
do que a propriedade X ( direita) matriz AHP
para a caracterstica Gerenciamento de Acesso
Cap. 4 - Metodologia
73
Cap. 4 - Metodologia
74
Cap. 4 - Metodologia
75
N3 N
Cap. 4 - Metodologia
76
Cap. 4 - Metodologia
77
DT D I C CT
1 2 3 4 5
Cap. 4 - Metodologia
78
E05 5 5 2
E06 5 4 1
E07 5 5 2
E08 5 4 2
E09 4 4 2
E10 5 5 1
E11 5 5 2
E12 5 5 1
E13 5 4 3
E14 4 5 1
E15 5 3 2
E16 5 5 3
E17 5 5 1
E18 5 4 2
E19 5 5 1
E20 5 5 2
Estatsticas descritivas
Variable N Mean Median TrMean StDev SE Mean
Q1 20 4,9000 5,0000 4,9444 0,3078 0,0688
Q2 20 4,550 5,000 4,611 0,605 0,135
Q3 20 1,750 2,000 1,722 0,639 0,143
Cap. 4 - Metodologia
79
Q Proposio Sim No
Concordo totalmente que o perfil de acesso deve contemplar,
no mnimo, quais processos e quais atividades o usurio
02r2
(participante) pode acessar
Comentrio:
Cap. 4 - Metodologia
80
Descriptive Statistics: Q1
Variable N Mean Median TrMean StDev SE
Mean
Q1 20 4,750 5,000 4,889 0,716
0,160
5
Q2
Cap. 4 - Metodologia
81
c) um histograma.
Histogram of Q1
15
Frequency
10
2 3 4 5
Q1
Cap. 4 - Metodologia
82
Cap. 4 - Metodologia
83
N
6 d i2
rs = 1 i =1
onde d a diferena obtida entre os postos dos sujeitos e N
N N
3
Cap. 4 - Metodologia
84
Descriptive Statistics: Q2
Cap. 4 - Metodologia
85
Descriptive Statistics: Q1
Variable N Mean Median TrMean StDev SE Mean
Q1 20 4,750 5,000 4,889 0,716 0,160
4.4Estudo de caso
Cap. 4 - Metodologia
86
Cap. 4 - Metodologia
87
Viso do Projeto
Objetivos Demonstrar a aplicabilidade do template proposto para avaliar solues
de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes.
Recursos Inobservncia de dispndios ou de recursos financeiros na medida em
que o estudo baseia-se em entrevistas com os fornecedores e seus
respectivos clientes
Pessoal As pessoas envolvidas neste projeto so: a) pessoal tcnico e comercial
envolvido de fornecedores de solues BPM (simplesmente designados por
fornecedores); b) process owner de clientes de tais fornecedores (aqui
designados por usurios)
Resultados Verificao de que o template proposto para avaliar solues de BPM
Esperados (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes eficaz.
Leituras Ver Referncias Bibliogrficas
relevantes
Cap. 4 - Metodologia
88
Procedimentos de Campo
Locais de A pesquisa ser feita nos escritrios dos fornecedores e usurios
pesquisa
Procedimentos Deslocamento at aos escritrios e entrevista pessoal e telefnica
gerais
Cap. 4 - Metodologia
89
Captulo 5
Resultados obtidos
5.1Refinamento do instrumento
Cap. 5Resultados
90
Cap. 5Resultados
91
14
Isolamento no sentido de despersonificar a definio de usurio-participante com um
determinado processo em questo.
Cap. 5Resultados
92
Cap. 5Resultados
93
Cap. 5Resultados
94
Cap. 5Resultados
95
Cap. 5Resultados
96
Dada tal dificuldade em obter uma nica lista consensada para cada
objetivo de desempenho, optou-se pela adoo da tcnica de grupo nominal
(Meireles, 2001) com base nas sugestes dos especialistas (Vide Apndice
07) para identificar uma lista ordenada pelo grau de importncia ou
contribuio de cada Macro-Funcionalidade para um dado Objetivo de
Desempenho. Em seguida, passou-se a obter um consenso,
essencialmente, sobre os pesos relativos de cada Macro-Funcionalidade
para o respectivo Objetivo de Desempenho. A partir da, elaboraram-se as
matrizes AHP respeitando as sequncias e pesos sugeridos e a razo de
consistncia (RC) indicado por Saaty (1980) e apresentadas no Apndice
08.
Cap. 5Resultados
97
5.3Estudo de caso
Viso do Projeto
Objetivos Demonstrar a aplicabilidade do template proposto para avaliar solues
de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes e Servios.
Recursos Inobservncia de dispndios ou de recursos financeiros na medida em
que o estudo baseia-se em entrevistas com os fornecedores e seus
respectivos clientes
Pessoal As pessoas envolvidas neste projeto so: a) pessoal tcnico e comercial
envolvido de fornecedores de solues BPM (simplesmente designados por
fornecedores); b) process owner de clientes de tais fornecedores (aqui
designados por usurios)
Resultados Verificao de que o template proposto para avaliar solues de BPM
Esperados (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes e Servios eficaz.
Leituras Ver Referncias Bibliogrficas
relevantes
Procedimentos de Campo
Locais de A pesquisa foi feita nos escritrios dos fornecedores e usurios
pesquisa
Procedimentos Deslocamento at aos escritrios e entrevista pessoal e telefnica
gerais
Cap. 5Resultados
98
Cap. 5Resultados
99
Objetivos de
Desempenho da IMPORTNCIA
Empresa AICI.
Flexibilidade 6% 5
Qualidade 34% 1
Custo 11% 4
Velocidade 31% 2
Confiabilidade 17% 3
Cap. 5Resultados
100
por parte do fornecedor, na medida em que ele estava ciente de que o nvel
declarado das funcionalidades teria que ser comprovado em algum
momento.
DESAFIANTES LDERES
A
C
NICHO VISIONRIOS
Cap. 5Resultados
101
Cap. 5Resultados
102
Cap. 5Resultados
103
Cap. 5Resultados
104
Cap. 5Resultados
105
Cap. 5Resultados
106
Cap. 5Resultados
107
Grau de concordncia
Avaliao Postos
SBPMa
F C F C
Caracterstica d2
Fornecedor Usurio postos postos
Q1.1 5 5 14 15,5 2,25
Q1.2 4 4 4,5 6 2,25
Q1.3 4 5 4,5 15,5 121,00
Q2.1 3 4 1 6 25,00
Q2.2 5 4 14 6 64,00
Q2.3 4 4 4,5 6 2,25
Q2.4 5 5 14 15,5 2,25
Q3.1 5 4 14 6 64,00
Q3.2 5 5 14 15,5 2,25
Q3.3 5 5 14 15,5 2,25
Q4.1 5 5 14 15,5 2,25
Q4.2 5 4 14 6 64,00
Q4.3 5 5 14 15,5 2,25
Q5.1 5 5 14 15,5 2,25
Q5.2 4 4 4,5 6 2,25
Q5.3 4 5 4,5 15,5 121,00
Q5.4 5 5 14 15,5 2,25
Q6.1 5 3 14 1 169,00
Q6.2 5 4 14 6 64,00
Q6.3 4 4 4,5 6 2,25
6* a soma dos quadrados das diferenas= 4314,00
Cap. 5Resultados
108
Cap. 5Resultados
109
5.4Aplicao do modelo
Cap. 5Resultados
110
VISUALIZAO DO DESENHO
-Igual (1)
MECANISMO DE DESENHO
do que a propriedade X ( direita)
Desenho de
para a caracterstica
DOCUMENTAO
Processos
Fonte: Elaborado pelo autor. Legenda: A ltima linha expressa a somatria dos valores de
cada coluna.
Cap. 5Resultados
111
VISUALIZAO DO DESENHO
-Igual (1)
MECANISMO DE DESENHO
do que a propriedade X ( direita)
Desenho de
para a caracterstica
Posto (ordem)
DOCUMENTAO
Processos
Cap. 5Resultados
112
VISUALIZAO DO DESENHO
-Igual (1)
MECANISMO DE DESENHO
do que a propriedade X ( direita)
Desenho de
para a caracterstica
pelo autovetor
DOCUMENTAO
Processos
Formula de comparao:
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
Cap. 5Resultados
113
Formula de comparao:
A propriedade Y (abaixo) contribui
GERENCIAMENTO DE ACESSO
-Muito mais (7);
MECANISMO DE EXECUO
DESENHO DE PROCESSOS
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
do que a propriedade X ( direita)
INTEGRAO
para a dimenso competitiva
Flexibilidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO 0,1 0,1 0,0 0,0 0,1 0,2 0,0649
DESENHO DE PROCESSOS 0,3 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 0,2670
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 0,3 0,3 0,2 0,1 0,1 0,2 0,1756
INTEGRAO 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1 0,2 0,1286
MECANISMO DE EXECUO 0,3 0,3 0,5 0,3 0,3 0,3 0,3180
MONITORAMENTO 0,0 0,1 0,1 0,0 0,1 0,1 0,0459
Formula de comparao:
Resultado da multiplicao da
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
-Extremamente (9);
GERENCIAMENTO DE ACESSO
-Mais (5);
de Consistncia
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
GERENCIAMENTO DE ACESSO 1,0 0,2 0,2 0,3 0,2 3,0 0,3977 IC= 0,081466
DESENHO DE PROCESSOS 5,0 1,0 1,0 3,0 1,0 5,0 1,7006 IR= 1,32
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 5,0 1,0 1,0 1,0 0,3 3,0 1,1396 RC= 0,061717
INTEGRAO 3,0 0,3 1,0 1,0 0,3 3,0 0,8317
MECANISMO DE EXECUO 5,0 1,0 3,0 3,0 1,0 5,0 2,0518
MONITORAMENTO 0,3 0,2 0,3 0,3 0,2 1,0 0,2860
19,3 3,7 6,5 8,7 3,1 20,0 6,4073 =Lambda mximo
Cap. 5Resultados
114
Cap. 5Resultados
115
Com base na tabela 05, pode-se obter numa nota do perfil competitivo
de cada soluo BPM em cada um dos objetivos de desempenho, alm de
uma nota global (Vide tabela 06 ).
Tabela 06: Quadro Comparativo das Solues de BPM em Relao aos Objetivos de
Desempenho
SOLUES BPM FLEXIBILIDADE QUALIDADE CUSTO VELOCIDADE CONFIABILIDADE
SBPMd 2,6757 2,5504 2,5333 2,6671 2,7239
SBPMb 3,9765 3,7213 4,0491 3,9186 4,0421
SBPMc 4,4094 4,3729 4,7149 4,4553 4,5667
SBPMa 4,5886 4,5174 4,7678 4,5741 4,6169
Cap. 5Resultados
116
Cap. 5Resultados
117
Cap. 5Resultados
118
Velocidade
Objetivos de
Qualidade
Peso IMPORTNCIA
Custo
Cap. 5Resultados
119
Cap. 5Resultados
120
5.5.1Refinamento do instrumento
5.5.2Delphi Eletrnico
Cap. 5Resultados
121
5.5.3Aplicabilidade do modelo
Cap. 5Resultados
122
Captulo 6
Concluses e recomendaes
6.1Concluses
O template proposto para avaliar solues BPM que privilegie
especficos objetivos de desempenho foi validado qualitativamente por
especialistas da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico e o Estudo de
Caso verificou a aplicabilidade do modelo.
6.2Recomendaes
Bibliografia
AALST, W. V. D., OBERWEIS, A., DESEL, J.. Business Process Management :
Models, Techniques, Springer-Verlag, NY, 2000.
ALBRECHT, K.. A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para o
centro de sua empresa. So Paulo: Pioneira. 1992.
ARIF, M., KULONDA, J., JONES, J., PROCTOR, M.. Enterprise information
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Journal, vol.11, n.01, pps 05-21, 2005.
BI, H.H.. Graphical and Logical Formalism for Business Process Modeling and
Verification. Thesis submitted to the University of Arizona, 2004.
CALDWELL, B.. Missteps, Miscues. Information Week, June 20, 1994, pp: 50-60.
CAMP, R.C.. Business Process Benchmarking. ASQC Quality Press, USA, 1995.
DAY, G.S.. A Empresa Orientada Para o Mercado. Porto Alegre, Bookman, 2001.
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DELPHI Group. BPM2002: Market Milestone Report. Boston, MA, USA, 2002.
DELPHI Group. BPM2003: Market Milestone Report. Boston, MA, USA, 2003.
DELPHI Group. Third Generation BPM: The Last Mile for E-Business, the First
Step for Web Services. Boston, MA, USA, 2001.
GOLD, B.. Technology, Productivity and Economic Analysis. OMEGA v.1, n.1,
1973.
Bibliografia
130
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dcada. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HUPLIC, V.. Knowledge And Business Process Management, Idea Group Pub.,
2002.
Bibliografia
131
KRAFZIG, D., BANKE, K., SLAMA, D.. Enterprise SOA. Prentice Hall PTR, NJ,
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Bibliografia
132
Bibliografia
133
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RACCA, Felix. Why BPM will succeed where BPR didnt. www.bpmg.org.
http://www.bpmg.org/downloads/Articles/BPRvsBPM%20_1_.pdf acessado em
26/Maro/2005.
RUTNER, S. M., LANGLEY Jr., C. J.. Logistics Value: Definition, Process and
Measurement. International Journal of Logistics Management, vol. 11, n.2, pp. 73-
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SAATY, T.L.. The Analytic Hierarchy Process and Health Care Problems In:
International Conference on Systems Science in Health Care. Montreal, 1980.
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servios deveria ser diferente? Em busca de um modelo conceitual, Anais do
XXIV ENEGEP, Florianpolis, 2004.
Bibliografia
134
SCHEER A.G.. Aris Methods v6. IDS SCHEER AG, Set. Saarbrcken, Alemanha,
2001.
SMITH, H., FINGAR, P... Business Process Management: Third Wave, Meghan
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Bibliografia
135
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TSENG, Y.J.. A Model for Supplier Selection and Tasks Assignment. Journal of
American Academy of Business, Cambridge, March, 2005.
YIN, R.. Case study research: sesing and methods. London: Sage, 1987
Bibliografia
136
Apndices
Apndice 1
Questionrio de Avaliao Verso Preliminar
Bibliografia
137
PERMITE SALVAR AS VERSES DOS DESENHOS E REGRAS ANTERIORES. DELPHI REPORT (2002)
EXECUO DO PROCESSO
PERMITE DEFINIR FORMULRIOS COM CAPACIDADE DE MAPEAMENTO XML PARA
DELPHI REPORT (2002)
INTEGRAO COM PKIS E DE SISTEMAS LEGADOS.
FERRAMENTAS DE INTEGRAO
PARCERIAS COM FORNECEDORES DE EAIS. DELPHI REPORT (2002)
Bibliografia
138
Apndice 2
Questionrio de Avaliao Verso 2
NVEIS DE REPRESENTAO DO PROCESSO EXISTE UM LIMITE PARA A QUANTIDADE DE NVEIS ( <= 3 ) X NO EXISTE LIMITE DE NVEIS
A FERRAMENTA NO PERMITE MANTER VRIAS VERSES DOS MESMOS A DIAGRAMAO CRIADA PODE SER SALVA PARA DAR LUGAR A NOVAS
GERENCIAMENTO DE VERSES X
PROCESSOS VERSES
A DEFINIO DAS REGRAS DO NEGCIO NECESSITA DO SUPORTE DE A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO DE FCIL IMPLEMENTAO COM
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO X
ESPECIALISTA RECURSOS GRFICOS OU VRIAS LINGUAGENS DE SCRIPT
A CAIXA DE ENTRADA DE CADA PARTICIPANTE PADRO E S PODE SER A CAIXA DE ENTRADA DE CADA PARTICIPANTE PERSONALIZVEL E PODE
LISTA DE TAREFAS LISTA DE TAREFAS PERSONALIZVEL X
ACESSADO ATRAVS DA REDE CORPORATIVA (DESKTOP) SER ACESSADO VIA WEB
PERMITE COLETAR DADOS EXTERNOS ATRAVS DO PREENCHIMENTO DE DADOS PODEM SER COLETADOS VIA PREENCHIMENTO DE FORMULRIOS
INTERFACE POR MEIO DE FORMULRIOS X
FORMULRIOS E/OU OBTIDOS DOS SISTEMAS LEGADOS
AS INTERFACES SE DO POR MEIO DOS PROTOCOLOS EXISTENTES E COM AS EXISTEM INTERFACES POR MEIO DE PROTOCOLOS EXISTENTES E COM AS
INTEGRAO INTERFACE PADRO COM APLICAES EXTERNAS X
APLICAES NECESSITAM SER DESENVOLVIDAS PARA CADA CASO PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM, etc.)
A INTERFACE COM OUTRAS BASES DE DADOS LIMITADA AOS PADRES (ODBC, CAPACIDADE DE ACESSAR DIVERSAS BASES DE DADOS POR MEIO DO
INTERFACE COM BASE DE DADOS X
JDBC) MECANISMO ODBC, JDBC E NATIVO
O MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK SOMENTE POSSVEL EM PROV MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK DOS DADOS EM QUALQUER
MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK X
PROCESSOS AUTOMATIZADOS PROCESSO SNCRONO
MONITORAMENTO
INTERVENES MANUAIS ATRAVS DE INTERFACE POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA
IMPLEMENTAO DE MELHORIAS A INTERVENO MANUAL S PERMITE LIMPAR E RESTARTAR X
GRFICA ACERTOS E ALTERAES DE PROCESSO EM TEMPO REAL
Bibliografia
139
Apndice 3
Questionrio de Avaliao Verso 3
Bibliografia
140
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA META DEFINIES COM NVEIS
A DEFINIO DO ACESSO INDIVIDUAL (POR USURIO). NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO E/OU AGRUPADOS, DE MODO QUE UM MESMO USURIO POSSA PARTICIPAR DE
PARA GRUPOS E/OU POR USURIO. MLTIPLOS GRUPOS E/OU META DEFINIES.
2. DESENHO DE PROCESSOS
NVEL 3: A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM RECURSOS
GRFICA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP COM DRAG-AND-DROP E TECNOLOGIA GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT
UTILIZA INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP. VERIFICAO DE CONSISTNCIA NVEL DO DESENHADO) E/OU ALGORITMO DE VERIFICAO DE CONSISTNCIA DA LGICA DO
DESENHO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE PROCESSO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS
REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
GRUPOS/USURIOS).
2.4. DOCUMENTAO
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
3. REGRAS DO NEGCIO
Bibliografia
141
4. INTEGRAO
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
5. MECANISMO DE EXECUO
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
NVEL 3: POSSVEL REALIZAR INTERVENES POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA ACERTOS E
A INTERVENO MANUAL SOMENTE PODE SER REALIZADA PELO ESPECIALISTA MANUAIS NA EXECUO PARA ALTERAES DE ALTERAES EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA E
DIRETAMENTE NAS BASES DE DADOS E FILAS DE TAREFAS. PARTICIPANTES, PRIORIDADES E DESVIOS DE PARTICIPANTE) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS E GARGALOS EM TEMPO
TAREFAS EM QUALQUER PROCESSO/ATIVIDADE COM O REAL COM AUXLIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
AUXLIO DE INTERFACE GRFICA MAS, COM AJUDA DE
UM ESPECIALISTA.
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
A SOLUO DE BPM NECESSITA DE CUSTOMIZAES (DESENVOLVIMENTO NVEL 3: A SOLUO DE BPM ADMITE A A SOLUO TOTALMENTE PORTVEL E ESCALVEL EM QUALQUER AMBIENTE OU
ADICIONAL FEITA POR ESPECIALISTAS) PARA SER ADAPTADO EM OUTRAS ESCALABILIDADE DENTRO DE UMA PLATAFORMA. ARQUITETURA. POSSUI FERRAMENTA PARA GERENCIAMENTO DESTAS MUDANAS
PLATAFORMAS (WINDOWS, UNIX) E ARQUITETURAS (PC, MAINFRAME). ENTRETANTO, CUSTOMIZAES POR ESPECIALISTAS POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
SO NECESSRIAS PARA UTILIZAO EM OUTRAS
PLATAFORMAS.
6. MONITORAMENTO
NVEL 3: PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE,
QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA, TAREFA, GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, COM AUXLIO DE
A VISUALIZAO DE PROCESSOS / ATIVIDADES / TAREFAS / PARTICIPANTES GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, FUNCIONALIDADE DO TIPO LIGA/DESLIGA. POSSIBILIDAE DE VISUALIZAO SOB A
POSSVEL EM TELA SOB A FORMA DE TABELA PARA VERIFICAO EVENTUAIS COM AUXLIO DE FUNCIONALIDADE DO TIPO FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EVENTUAIS GARGALOS E BALANO DE
GARGALOS E TEMPOS DE EXECUO. LIGA/DESLIGA. POSSIBILIDAE DE VISUALIZAO SOB A CARGA DE TRABALHO. ALM DISSO, PERMITE MONITORAR O AMBIENTE DE
FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EXECUO EM TERMOS DE RECURSOS E COMPONENTES.
EVENTUAIS GARGALOS E BALANO DE CARGA DE
TRABALHO.
O MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES E/OU TAREFAS DEPENDE DE SINALIZADORES NVEL 3: PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO GRFICO DE MONITORAMENTO (COCKPIT ) COM A
PREVISTOS NO PRPRIO DESENHO DOS PROCESSOS. AS VARIVEIS DE LEITURA INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS SELEO DOS RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS
SO AS INERENTES AO PROCESSO/ATIVIDADE EM PARTICULAR, TAIS COMO: VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS DE BASES EXTERNAS E/OU
QUANTIDADE, FREQUNCIA, TEMPO, FILAS MXIMAS. DADOS REGISTRADOS NO DE BASES EXTERNAS E/OU COLETADOS POR MEIO DE COLETADOS POR MEIO DE FORMULRIO EM TEMPO REAL. POSSUI FERRAMENTAS
BANCO DE DADOS PODEM SER EXTRADOS POR FERRAMENTAS OLAP COM O FORMULRIOS E, DISPONIBILIZADO SOB A FORMA DE NATIVAS PARA EXTRAO DOS DADOS HISTRICOS/AGREGADOS COM A
AUXLIO DE ESPECIALISTA. RELATRIOS QUE PODEM SER DEFINIDOS PELO POSSIBILIDADE DE UTILIZAR TEMPLATES PR-DEFINIDOS POR TIPO DE NEGCIO.
USURIO COM ASSISTENTE (WIZARD ) E INTERFACE
GRPAFICA.
Bibliografia
142
Apndice 4
Questionrio de Avaliao Verso 4
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA META DEFINIES COM NVEIS
A DEFINIO DO ACESSO INDIVIDUAL (POR USURIO). NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO E/OU AGRUPADOS, DE MODO QUE UM MESMO USURIO POSSA PARTICIPAR DE
PARA GRUPOS E/OU POR USURIO. MLTIPLOS GRUPOS E/OU META DEFINIES.
2. DESENHO DE PROCESSOS
NVEL 3: A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM RECURSOS
UTILIZA INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP. NO EFETUA GRFICA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP COM DRAG-AND-DROP E TECNOLOGIA GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT
CONSISTNCIA DO DESENHO FEITO. O CONCEITO DE RAIAS IDENTIFICANDO VERIFICAO DE CONSISTNCIA NVEL DO DESENHADO) E/OU ALGORITMO DE VERIFICAO DE CONSISTNCIA DA LGICA DO
REAS/GRUPOS NO NATIVO DA SOLUO. DESENHO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE PROCESSO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS
REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
GRUPOS/USURIOS).
2.4. DOCUMENTAO
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
Bibliografia
143
3. REGRAS DO NEGCIO
4. INTEGRAO
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
Bibliografia
144
5. MECANISMO DE EXECUO
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
NVEL 3: POSSVEL REALIZAR INTERVENES POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA ACERTOS E
A INTERVENO MANUAL SOMENTE PODE SER REALIZADA PELO ESPECIALISTA MANUAIS NA EXECUO PARA ALTERAES DE ALTERAES EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA E
DIRETAMENTE NAS BASES DE DADOS E FILAS DE TAREFAS. PARTICIPANTES, PRIORIDADES E DESVIOS DE PARTICIPANTE) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS E GARGALOS EM TEMPO
TAREFAS EM QUALQUER PROCESSO/ATIVIDADE COM O REAL COM AUXLIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
AUXLIO DE INTERFACE GRFICA MAS, COM AJUDA DE
UM ESPECIALISTA.
NVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NVEL 5
A SOLUO NECESSITA DE CUSTOMIZAES (DESENVOLVIMENTO ADICIONAL FEITA NVEL 3: A SOLUO PERMITE A ESCALABILIDADE A SOLUO TOTALMENTE PORTVEL E ESCALVEL EM QUALQUER AMBIENTE OU
POR ESPECIALISTAS) PARA SER ADAPTADO EM OUTRAS PLATAFORMAS (WINDOWS, DENTRO DE UMA MESMA PLATAFORMA. ENTRETANTO, ARQUITETURA. POSSUI FERRAMENTA PARA GERENCIAMENTO DESTAS MUDANAS
UNIX) E ARQUITETURAS (PC, MAINFRAME). CUSTOMIZAES POR ESPECIALISTAS SO POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
NECESSRIAS PARA UTILIZAO EM OUTRAS
PLATAFORMAS.
6. MONITORAMENTO
NVEL 3: PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE,
QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA, TAREFA, GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, COM AUXLIO DE
A VISUALIZAO DE PROCESSOS / ATIVIDADES / TAREFAS / PARTICIPANTES GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, FUNCIONALIDADE DO TIPO LIGA/DESLIGA DE FORMA NATIVA. POSSIBILIDADE DE
SOMENTE POSSVEL EM MEDIANTE CUSTOMIZAO (POR EX.: USO DE COM AUXLIO DE FUNCIONALIDADE DO TIPO VISUALIZAO SOB A FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EVENTUAIS
FORMULRIOS, RELATRIOS). LIGA/DESLIGA DE FORMA NATIVA. POSSIBILIDADE DE GARGALOS E BALANO DE CARGA DE TRABALHO. ALM DISSO, PERMITE
VISUALIZAO SOB A FORMA DE TABELAS PARA MONITORAR O AMBIENTE DE EXECUO EM TERMOS DE RECURSOS E
VERIFICAO DE EVENTUAIS GARGALOS E BALANO COMPONENTES.
DE CARGA DE TRABALHO.
O MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES E/OU TAREFAS DEPENDE DE SINALIZADORES NVEL 3: PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO GRFICO DE MONITORAMENTO (COCKPIT ) COM A
PREVISTOS NO PRPRIO DESENHO DOS PROCESSOS. AS VARIVEIS DE LEITURA INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS SELEO DOS RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS
SO AS INERENTES AO PROCESSO/ATIVIDADE EM PARTICULAR, TAIS COMO: VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS DE BASES EXTERNAS E/OU
QUANTIDADE, FREQUNCIA, TEMPO, FILAS MXIMAS. DADOS REGISTRADOS NO DE BASES EXTERNAS E/OU COLETADOS POR MEIO DE COLETADOS POR MEIO DE FORMULRIO EM TEMPO REAL. POSSUI FERRAMENTAS
BANCO DE DADOS PODEM SER EXTRADOS POR FERRAMENTAS OLAP COM O FORMULRIOS E, DISPONIBILIZADO SOB A FORMA DE NATIVAS PARA EXTRAO DOS DADOS HISTRICOS/AGREGADOS COM A
AUXLIO DE ESPECIALISTA. RELATRIOS QUE PODEM SER DEFINIDOS PELO POSSIBILIDADE DE UTILIZAR TEMPLATES PR-DEFINIDOS POR TIPO DE NEGCIO.
USURIO COM ASSISTENTE (WIZARD ) E INTERFACE
GRPAFICA.
Bibliografia
145
Apndice 5
Validao das Funcionalidades Verso
1.Rodada
Bibliografia
146
20
Frequency
10
Q11
0
3
3 4 5
Q11
Bibliografia
147
20
Frequency
10
Q12
0
3
3 4 5
Q12
20
5
Frequency
4
10
Q13
2 0
2 3 4 5
Q13
Bibliografia
148
5 20
Frequency
4
Q21
10
2 0
2 3 4 5
Q21
Bibliografia
149
15
10
Frequency
Q22
4
5
0
3
3 4 5
Q22
20
5
Frequency
10
Q23
3 0
3 4 5
Q23
Bibliografia
150
20
5
Frequency
10
Q24
0
3
3 4 5
Q24
20
5
Frequency
4
10
Q31
0
1
1 2 3 4 5
Q31
Bibliografia
151
20
5
Frequency
4
10
Q32
2 0
2 3 4 5
Q32
Bibliografia
152
5
15
Frequency
4
10
Q33
3 5
2 0
2 3 4 5
Q33
5 20
4
Frequency
Q41
3 10
1 0
1 2 3 4 5
Q41
Bibliografia
153
20
5
Frequency
10
4
Q42
0
2
2 3 4 5
Q42
Bibliografia
154
20
Frequency
4
10
Q43
0
1
1 2 3 4 5
Q43
5
15
Frequency
4 10
Q51
3 5
2 0
2 3 4 5
Q51
Bibliografia
155
15
10
Frequency
4
Q52
5
3
0
2
2 3 4 5
Q52
Bibliografia
156
5
10
Frequency
4
Q53
0
2
2 3 4 5
Q53
o melhor restringir...
o Talvez as intervenes manuais devam ser feitas com registro de log.
o Por mais facilitada que seja a interface da ferramenta no vejo como
ser possvel a interveno manual no processo em qualquer nvel de
execuo.
o As intervenes devem ser feitas por meio de uma visualizao dos
gargalos.
25
5 20
Frequency
15
10
Q54
0
3
3 4 5
Q54
Bibliografia
157
5
20
Frequency
Q61
4
10
3 0
3 4 5
Q61
5
20
4
Frequency
Q62
10
2 0
2 3 4 5
Q62
Bibliografia
158
15
5
Frequency
10
Q63
4
5
0
3
3 4 5
Q63
o melhor restringir...
o Tanto os indicadores inerentes aos processos quanto aqueles criados
por meio de formulrios ou variveis adicionais devem ser possveis
de registrar em um banco de dados.
o Considero isto como o painel que informa a velociada, RPM,
indicadores de verificao em tempo real do nvel de combustvel,
freio, temperatura etc. dos carros atuais. O que quero dizer que com
o tempo cockpit ser um item obrigatrio. Acredito que nigum hoje
compraria um carro sem o painel!!! E, tambm, no paga mais por ter
o painel!!!
Bibliografia
159
Apndice 6
Agrupamentos das Funcionalidades Verso
1.Rodada
Bibliografia
160
Matriz AHP
Por favor, marque
PERFIL DE ACESSO
funcionalidades para
LISTA DE TAREFAS
-Moderadamente (3);
o Gerenciamento de
-Igual (1)
Acesso, na presente
do que a propriedade X ( direita)
matriz AHP
para a caracterstica Gerenciamento de Acesso
5 9
8
4 7
6
Frequency
5
M1
3
4
3
2
2
1
1 0
1 2 3 4 5
M1
Bibliografia
161
VISUALIZAO DO DESENHO
o Desenho de
-Igual (1) MECANISMO DE DESENHO
Processos, na
do que a propriedade X ( direita)
presente matriz AHP
para a caracterstica Desenho de Processos
DOCUMENTAO
5 6
5
Frequency
4
4
3
M2
2
3
1
0
2
2 3 4 5
M2
Bibliografia
162
Matriz AHP
Formula de comparao:
Por favor, marque com
A propriedade Y (abaixo) contribui
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
um "x" o nvel de
-Extremamente (9);
concordncia quanto ao
-Muito mais (7);
grau de associao das
-Mais (5);
funcionalidades para as
-Moderadamente (3);
Regras do Negcio, na
-Igual (1)
presente matriz AHP
do que a propriedade X ( direita)
para a caracterstica Regras do Negcio
Bibliografia
163
7
5
6
Frequency
5
4
4
M3
3 2
0
2
2 3 4 5
M3
Item 4 Integrao
Matriz AHP
Formula de comparao:
INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS
-Extremamente (9);
concordncia quanto ao
-Muito mais (7);
grau de associao das
-Mais (5);
funcionalidades para
-Moderadamente (3);
Integrao, na presente
-Igual (1)
matriz AHP
do que a propriedade X ( direita)
MIDDLEWARE
Bibliografia
164
5 10
Frequency
M4
4 5
3 0
3 4 5
M4
Matriz AHP
Formula de comparao:
INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES
Mecanismo de Execuo,
-Igual (1)
REGISTRO DE EVENTOS
Bibliografia
165
7
5
6
Frequency
4
4
M5
3 2
2 0
2 3 4 5
M5
Bibliografia
166
Item 6 Monitoramento
Matriz AHP
Formula de comparao:
Por favor, marque com
A propriedade Y (abaixo) contribui
um "x" o nvel de
-Extremamente (9);
INDICADORES DE DESEMPENHO
concordncia quanto ao
-Muito mais (7);
VISUALIZAO DA EXECUO
RELATRIOS OPERACIONAIS
grau de associao das
-Mais (5);
funcionalidades para
-Moderadamente (3);
Monitoramento na
-Igual (1)
presente matriz AHP
do que a propriedade X ( direita)
para a caracterstica Monitoramento
10
5
Frequency
5
M6
2 0
2 3 4 5
M6
Bibliografia
167
Bibliografia
168
Apndice 6
Agrupamentos das Funcionalidades Verso
2.Rodada
Bibliografia
169
Lista apresentada:
10
5,0
Frequency
5
M1
4,5
0
4,0
4 5
M1
Lista apresentada:
Bibliografia
170
6
5
Frequency
4
4
3
M2
2
3
1
0
2
2 3 4 5
M2
Lista apresentada:
Bibliografia
171
10
5,0
Frequency
5
M3
4,5
0
4,0
4 5
M3
Item 4 Integrao
Lista apresentada:
10
Frequency
4
M4
5
3
2 0
2 3 4 5
M4
Bibliografia
172
Lista apresentada:
10
5
Frequency
5
M5
0
3
3 4 5
M5
Bibliografia
173
Item 6 Monitoramento
Lista apresentada:
10
5
Frequency
4
5
M6
2 0
2 3 4 5
M6
Bibliografia
174
Apndice 6
Agrupamentos das Funcionalidades Verso
3.Rodada
Descriptive Statistics: M2
Lista apresentada:
Bibliografia
175
5,0
10
Frequency
M2
4,5 5
0
4,0
4 5
M2
Bibliografia
176
Apndice 7
Macro-Funcionalidades X Objetivos de
Desempenho 1. Rodada
Objetivo: Qualidade
5
3
Frequency
4
2
Qualidade
1
2
0
1
1 2 3 4 5
Qualidade
Bibliografia
177
DESENHO DE PROCESSOS 4 1 1 1 2 1 3 1 1 3 1 3 1 1
INTEGRAO 6 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5
MECANISMO DE EXECUO 1 2 3 1 3 1 3 3 2 2 1 3 2
MONITORAMENTO 2 1 3 4 5 4 2 4 6 1 3 2 4 3
5
5
4
4
Frequency
3
Custo
3
2
2 1
1 0
1 2 3 4 5
Custo
Bibliografia
178
GERENCIAMENTO DE ACESSO 1 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6
DESENHO DE PROCESSOS 5 1 3 1 5 2 4 2 5 4 3 1 3
INTEGRAO 6 3 1 3 3 3 1 3 1 3 2 2 2
MECANISMO DE EXECUO 2 4 4 4 4 2 4 2 4 4 1 4 4 4
MONITORAMENTO 3 3 1 5 5 5 1 5 5 6 3 5 5 5 5
Objetivo: Velocidade
CONTRIBUIO PARA A REDUO DE
SEU COMENTRIO
CUSTO DO PROCESSO DE NEGCIO ORDEM DT D I C CT
GERENCIAMENTO DE ACESSO 6
DESENHO DE PROCESSOS 1
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 2
INTEGRAO 3
MECANISMO DE EXECUO 4
MONITORAMENTO 5
6
5
5
4
4
Frequency
Velocidade
3
3
2
2
1
1 0
1 2 3 4 5
Velocidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO 6 6 6 6 2 2 6 6 5 5 5 6 5 6
DESENHO DE PROCESSOS 3 1 1 3 3 6 3 2 1 2 2 2 3 1
INTEGRAO 5 5 5 1 4 5 4 3 3 3 1 1 4
MECANISMO DE EXECUO 2 3 2 2 3 1 3 4 1 4 4 4 3
MONITORAMENTO 1 3 2 1 5 5 2 5 6 6 6 5 6 5
Bibliografia
179
Objetivo: Flexibilidade
CONTRIBUIO PARA A FLEXIBILIDADE
SEU COMENTRIO
DO PROCESSO DE NEGCIO ORDEM DT D I C CT
GERENCIAMENTO DE ACESSO 5
DESENHO DE PROCESSOS 2
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 3
INTEGRAO 4
MECANISMO DE EXECUO 1
MONITORAMENTO 6
5
4
Frequency
4 3
Flexibilidade
3 2
1
2
0
1
1 2 3 4 5
Flexibilidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO 4 5 1 5 6 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5
DESENHO DE PROCESSOS 5 2 2 1 2 2 4 2 3 4 2 3 2 2
INTEGRAO 3 4 4 3 4 3 2 3 4 3 4 2 4 4
MECANISMO DE EXECUO 1 1 1 5 1 4 1 4 1 2 1 1 3 1
MONITORAMENTO 2 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Objetivo: Confiabilidade
CONTRIBUIO PARA A CONFIABILIDADE
SEU COMENTRIO
DO PROCESSO DE NEGCIO ORDEM DT D I C CT
GERENCIAMENTO DE ACESSO 3
DESENHO DE PROCESSOS 4
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 5
INTEGRAO 6
MECANISMO DE EXECUO 1
MONITORAMENTO 2
Bibliografia
180
5 4
4 3
Confiabilidade
Frequency
3 2
2 1
1 0
1 2 3 4 5
Confiabilidade
DESENHO DE PROCESSOS 4 4 1 1 2 4 3 4 1 4 1 1 2 3 2
INTEGRAO 6 3 6 4 6 6 6 5 2 6 6 6 5 6
MECANISMO DE EXECUO 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1
MONITORAMENTO 2 2 3 5 2 2 2 3 3 3 3 4 2 3
Bibliografia
181
Apndice 7
Macro-Funcionalidades X Objetivos de
Desempenho 2. Rodada
Objetivo: Qualidade
INTEGRAO 6% 5
MONITORAMENTO 16% 3
Bibliografia
182
4
5
Frequency
Qualidade
2
4
3 0
3 4 5
Qualidade
INTEGRAO 31% 2
MONITORAMENTO 5% 5
5
5
4
Frequency
3
Custo
4
2
3 0
3 4 5
Custo
Bibliografia
183
Objetivo: Velocidade
CONTRIBUIO PARA A VELOCIDADE
Peso Ordem SEU COMENTRIO
DO PROCESSO DE NEGCIO DT D I C CT
GERENCIAMENTO DE ACESSO 5% 6
INTEGRAO 10% 4
MONITORAMENTO 10% 5
5
4
4 3
Velocidade
Frequency
2
2 0
2 3 4 5
Velocidade
Objetivo: Flexibilidade
CONTRIBUIO PARA A
FLEXIBILIDADE DO PROCESSO DE Peso Ordem SEU COMENTRIO
NEGCIO DT D I C CT
GERENCIAMENTO DE ACESSO 6% 5
INTEGRAO 13% 4
MONITORAMENTO 5% 6
5
3
Frequency
2
Flexibilidade
0
3
3 4 5
Flexibilidade
Bibliografia
184
Objetivo: Confiabilidade
CONTRIBUIO PARA A
CONFIABILIDADE DO PROCESSO DE Peso Ordem SEU COMENTRIO
NEGCIO DT D I C CT
GERENCIAMENTO DE ACESSO 12% 4
INTEGRAO 6% 6
MONITORAMENTO 17% 3
4
4
Confiabilidade
3
Frequency
3
2
2 0
2 3 4
Confiabilidade
Bibliografia
185
Apndice 7
Macro-Funcionalidades X Objetivos de
Desempenho 3. Rodada
Objetivo: Confiabilidade
CONTRIBUIO PARA A
CONFIABILIDADE DO PROCESSO DE Peso Ordem SEU COMENTRIO
NEGCIO DT D I C CT
GERENCIAMENTO DE ACESSO 9% 5
INTEGRAO 12% 4
MONITORAMENTO 5% 6
3
5
2
Confiabilidade
Frequency
1
3
2 0
2 3 4 5
Confiabilidade
Bibliografia
186
Apndice 8
Macro-Funcionalidades X Objetivos de
Desempenho Matrizes AHP
Objetivo Flexibilidade:
Matriz AHP
Formula de comparao:
GERENCIAMENTO DE ACESSO
-Muito mais (7);
MECANISMO DE EXECUO
DESENHO DE PROCESSOS
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
do que a propriedade X ( direita)
para a dimenso competitiva
Flexibilidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO 1,0 0,2 0,2 0,3 0,2 3,0
DESENHO DE PROCESSOS 5,0 1,0 1,0 3,0 1,0 5,0
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 5,0 1,0 1,0 1,0 0,3 3,0
INTEGRAO 3,0 0,3 1,0 1,0 0,3 3,0
MECANISMO DE EXECUO 5,0 1,0 3,0 3,0 1,0 5,0
MONITORAMENTO 0,3 0,2 0,3 0,3 0,2 1,0
Matriz Normalizada
Formula de comparao:
A propriedade Y (abaixo) contribui
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
-Extremamente (9);
GERENCIAMENTO DE ACESSO
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
do que a propriedade X ( direita)
INTEGRAO
IC 0,0815
IR 1,3200
RC 0,0617
Bibliografia
187
Objetivo Qualidade:
Matriz AHP
Formula de comparao:
GERENCIAMENTO DE ACESSO
-Muito mais (7);
MECANISMO DE EXECUO
DESENHO DE PROCESSOS
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
do que a propriedade X ( direita)
para a dimenso competitiva
Qualidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO 1,0 0,1 0,3 1,0 0,2 0,2
DESENHO DE PROCESSOS 7,0 1,0 3,0 5,0 1,0 3,0
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 3,0 0,3 1,0 1,0 0,3 3,0
INTEGRAO 1,0 0,2 1,0 1,0 0,2 0,3
MECANISMO DE EXECUO 5,0 1,0 3,0 5,0 1,0 1,0
MONITORAMENTO 5,0 0,3 0,3 3,0 1,0 1,0
Matriz Normalizada
IC 0,1157
IR 1,3200
RC 0,0876
Bibliografia
188
Objetivo Custo:
Matriz AHP
Formula de comparao:
GERENCIAMENTO DE ACESSO
MECANISMO DE EXECUO
-Muito mais (7);
DESENHO DE PROCESSOS
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
do que a propriedade X ( direita)
para a dimenso competitiva Custo
Matriz Normalizada
Formula de comparao:
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
IC 0,0544
IR 1,3200
RC 0,0412
Bibliografia
189
Objetivo Velocidade:
Matriz AHP
Formula de comparao:
GERENCIAMENTO DE ACESSO
-Muito mais (7);
MECANISMO DE EXECUO
DESENHO DE PROCESSOS
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
do que a propriedade X ( direita)
para a dimenso competitiva
Velocidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO 1,0 0,2 0,2 0,3 0,3 0,3
DESENHO DE PROCESSOS 5,0 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 5,0 1,0 1,0 3,0 1,0 3,0
INTEGRAO 3,0 0,3 0,3 1,0 0,3 1,0
MECANISMO DE EXECUO 3,0 0,3 1,0 3,0 1,0 3,0
MONITORAMENTO 3,0 0,3 0,3 1,0 0,3 1,0
Matriz Normalizada
Formula de comparao:
A propriedade Y (abaixo) contribui
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
GERENCIAMENTO DE ACESSO
MECANISMO DE EXECUO
DESENHO DE PROCESSOS
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
MONITORAMENTO
IC 0,0529
IR 1,3200
RC 0,0401
Bibliografia
190
Objetivo Confiabilidade:
Matriz AHP
Formula de comparao:
GERENCIAMENTO DE ACESSO
-Muito mais (7);
MECANISMO DE EXECUO
DESENHO DE PROCESSOS
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
MONITORAMENTO
-Igual (1)
INTEGRAO
do que a propriedade X ( direita)
para a dimenso competitiva
Confiabilidade
GERENCIAMENTO DE ACESSO 1,0 0,3 0,3 1,0 0,2 3,0
DESENHO DE PROCESSOS 3,0 1,0 1,0 3,0 0,3 3,0
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO 3,0 1,0 1,0 1,0 0,3 3,0
INTEGRAO 1,0 0,3 1,0 1,0 0,3 3,0
MECANISMO DE EXECUO 5,0 3,0 3,0 3,0 1,0 5,0
MONITORAMENTO 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 1,0
Matriz Normalizada
Formula de comparao:
A propriedade Y (abaixo) contribui
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
GERENCIAMENTO DE ACESSO
MECANISMO DE EXECUO
-Mais (5);
DESENHO DE PROCESSOS
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
MONITORAMENTO
IC 0,0708
IR 1,3200
RC 0,0537
Bibliografia
191
Apndice 9
Tabulaes do Delphi Eletrnico
Bibliografia
192
Bibliografia
193
Bibliografia
194
Bibliografia
195
Anexos
Anexo 1
Lista de Especialistas
Anexo 2
BPMN Business Process Modeling Notation
Anexo 2- BPMN
Introduction to BPMN
Stephen A. White, IBM Corporation
Abstract
This paper is intended to provide a high-level overview and introduction to the Business Process
Modeling Notation (BPMN). The context and general uses for BPMN will be provided as a
supplement to the technical details defined the BPMN 1.0 Specification, which has been recently
completed and released to the public. The basics of the BPMN notation will be discribedthat is,
the types of graphical objects that comprise the notation and how they work together as part of a
Business Process Diagram. Also discussed will be the different uses of BPMN, including how levels
of precision affect what a modeler will include in a diagram. Finally, the value in using BPMN as a
standard notation will be defined and the future of BPMN outlined.
What Is BPMN?
The Business Process Management Initiative (BPMI) has developed a standard Business Process
Modeling Notation (BPMN). The BPMN 1.0 specification was released to the public in May, 2004.
This specification represents more than two years of effort by the BPMI Notation Working Group.
The primary goal of the BPMN effort was to provide a notation that is readily understandable by all
business users, from the business analysts that create the initial drafts of the processes, to the
technical developers responsible for implementing the technology that will perform those
processes, and finally, to the business people who will manage and monitor those processes. BPMN
will also be supported with an internal model that will enable the generation of executable
BPEL4WS. Thus, BPMN creates a standardized bridge for the gap between the business process
design and process implementation.
BPMN defines a Business Process Diagram (BPD), which is based on a flowcharting technique
tailored for creating graphical models of business process operations. A Business Process Model,
then, is a network of graphical objects, which are activities (i.e., work) and the flow controls that
define their order of performance.
BPMN Basics
A BPD is made up of a set of graphical elements. These elements enable the easy development of
simple diagrams that will look familiar to most business analysts (e.g., a flowchart diagram). The
elements were chosen to be distinguishable from each other and to utilize shapes that are familiar to
most modelers. For example, activities are rectangles and decisions are diamonds. It should be
emphasized that one of the drivers for the development of BPMN is to create a simple mechanism
for creating business process models, while at the same time being able to handle the complexity
inherent to business processes. The approach taken to handle these two conflicting requirements
was to organize the graphical aspects of the notation into specific categories. This provides a small
set of notation categories so that the reader of a BPD can easily recognize the basic types of
1
Introduction to BPMN
elements and understand the diagram. Within the basic categories of elements, additional variation
and information can be added to support the requirements for complexity without dramatically
changing the basic look-and-feel of the diagram. The four basic categories of elements are:
Flow Objects
Connecting Objects
Swimlanes
Artifacts
Flow Objects
A BPD has a small set of (three) core elements, which are the Flow Objects, so that modelers do not
have to learn and recognize a large number of different shapes. The three Flow Objects are:
An Event is represented by a circle and is something that
happens during the course of a business process. These
Events affect the flow of the process and usually have a
Event cause (trigger) or an impact (result). Events are circles
with open centers to allow internal markers to
differentiate different triggers or results. There are three
types of Events, based on when they affect the flow:
Start, Intermediate, and End (see the figures to the right,
respectively).
2
Introduction to BPMN
Connecting Objects
The Flow Objects are connected together in a diagram to create the basic skeletal structure of a
business process. There are three Connecting Objects that provide this function. These connectors are:
A Sequence Flow is represented by a solid line with a
solid arrowhead (see the figure to the right) and is used
Sequence Flow
to show the order (the sequence) that activities will be
performed in a Process. Note that the term control flow
is generally not used in BPMN.
3
Introduction to BPMN
Swimlanes
Many process modeling methodologies utilizes the concept of swimlanes as a mechanism to organize
activities into separate visual categories in order to illustrate different functional capabilities or
responsibilities. BPMN supports swimlanes with two main constructs. The two types of BPD
swimlane objects are:
A Pool represents a Participant in a
Process. It is also acts as a
graphical container for partitioning
Pool a set of activities from other Pools
(see the figure to the right),
usually in the context of B2B
situations.
4
Introduction to BPMN
5
Introduction to BPMN
Artifacts
BPMN was designed to allow modelers and modeling tools some flexibility in extending the basic
notation and in providing the ability to additional context appropriate to a specific modeling
situation, such as for a vertical market (e.g., insurance or banking). Any number of Artifacts can be
added to a diagram as appropriate for the context of the business processes being modeled. The
current version of the BPMN specification pre-defines only three types of BPD Artifacts, which
are:
Data Objects are a mechanism to show how
Data Object data is required or produced by activities.
They are connected to activities through
Associations.
6
Introduction to BPMN
7
Introduction to BPMN
8
Introduction to BPMN
the customer process only includes the activities used for communicating through Message Flow to
the company). The activities within the company are partitioned by Lanes to show the departments
or roles responsible for their performance (e.g., System Coordinator, Business Development, Legal,
and Retail).
9
Introduction to BPMN
Another factor that drove the development of BPMN is that, historically, business process models
developed by business people have been technically separated from the process representations
required by systems designed to implement and execute those processes. Thus, there was a need to
manually translate the original business process models to the execution models. Such translations
are subject to errors and make it difficult for the process owners to understand the evolution and
the performance of the processes they developed.
10
Introduction to BPMN
Future of BPMN
Even though the BPMN specification is currently at a version 1.0, many companies have committed
to supporting and implementing the specification (see the BPMI press release, dated March 2, 2004:
http://www.bpmi.org/PR.esp?id=301). The near future will provide a great deal of vendor and
end-user experience with BPMN. Such experience will provide valuable feedback for fine-tuning
the details of the BPMN specification, particularly concerning the mapping to BPEL4WS. While a
major revision of BPMN is not expected soon, a maintenance version (e.g., version 1.1) can be
expected to be completed in about 9 to 12 months. In addition to a maintenance release, there is
likely to be efforts within BPMI to standardize sets of Artifacts to support general business
modeling and vertical business domains (e.g., insurance, manufacturing, and finance). In addition,
there is likely to be efforts to fit BPMN into a larger context of higher-level business modeling,
which includes, for example, the modeling of business rules and business strategy.
BPMI is not a formal standards organization; rather, BPMI is an organization that innovates and
incubates key specifications to support the development of BPM systems. Therefore, BPMN will
eventually be passed on to an organization to formalize its status as standard. The OMG is a likely
candidate to eventually take in the BPMN standards and there have been discussions between
BPMI and the OMG to facilitate this transfer in the future. Considering that the OMG is currently
developing UML, which includes Activity Diagrams, it is possible that a consolidation of BPMN
Business Process Diagrams and UML Activity Diagrams will take place.
11