Apostila Logistica CST Processos Gerenciais 2008.II PDF

C.S.T.
PROCESSOS GERENCIAIS
Apostila: Adm.Materiais e Logstica
PROF. M.Sc. Pablo Q. Bahia

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIS
PLANO DE ENSINO
MDULO: LOGSTICA EMPRESARIAL
OBJETIVO
Auxiliar os participantes do mdulo de Logstica de Distribuio e Supply Chain no uso de 2

instrumentos aplicados reduo dos nveis de comprometimento do capital imobilizado em
estoques em torno da Cadeia de Suprimentos, bem como reduo de custos logsticos de
distribuio com alternativas de escoamento de produo atravs do modal mais adequado
para que o custo seja mnimo. Assim como na utilizao das ferramentas de Gerenciamento
dos Estoques como Custeio Baseado em Atividades (Curva ABC - Activity Based Costing),
G.E (Giro dos Estoques) e RC (Retorno de Capital). E, ferramentas competitivas atuais
embasadas nos conceitos de Logstica Integrada, com a finalidade de propiciar maior respaldo
nas decises administrativas pelos discentes do curso, inclusive utilizando ferramentas de
Pesquisa Operacional como softwares interativos: LINDO e/ou SOLVER. Bem como, dar
suporte para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) e seus subsistemas e
tecnologia da informao (TI).
EMENTA
Gesto de Transporte: Fundamentos; ambiente logstico; componentes e tcnicas; noes
sobre Supply Chain; Distribuio Fsica, Gerenciamento dos Estoques: Curva ABC; GE (Giro
dos Estoques) e CE (Cobertura dos Estoques) e aplicaes de Pesquisa Operacional. Anlise
da demanda por transporte. Modelos de rede e malha viria. Dimensionamento de transporte e
frota. Seleo de veculos. Medidas de desempenho e produtividade. Auditoria de transportes.
Supply Chain: Conceituao; abordagens tradicional e contempornea; tipos de
relacionamento em cadeias de suprimento; os objetivos e desafios do SCM.
CONTEDO PROGRAMTICO
Unidade I LOGSTICA INTEGRADA.
1.1 Introduo, Conceitos e evoluo da Logstica e da Administrao de

Materiais.
1.2 Princpios Fundamentais.
1.3 Razes e Interesses.
1.4 Enfoque Sistmico.
1.5 Supply Chain
Unidade II - ADMINISTRAO DE ESTOQUES.
2.1 Funo e objetivos;

2.2 Mtodos de previso;
2.3 Custos de Estoques;
2.4 Nveis de Estoques;
2.5 Classificao ABC;
2.6 Lotes Econmicos;
2.7 Sistemas de Controle de estoques:

MRP e MRPII;
Just-In-Time (JIT);
Kanban
Unidade III ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS.

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3.1 Estocagem;
3.2 Localizao de Materiais;
3.3 Classificao e Codificao;
3.4 Inventrio Fsico.
Unidade IV GESTO DE TRANSPORTE
4.1 Subsistemas logsticos;

4.2 Distribuio Fsica;
4.3 Roteirizao;
4.4 PL (Solver e Lindo);
4.5 Modelos de Redes Logsticas
METODOLOGIA
Os contedos sero desenvolvidos atravs de uma metodologia dinmica, visando
relacionar a teoria e a prtica empresarial, envolvendo os alunos na participao de aulas
expositivo-dialgicas, debates, atividades individuais e em grupo, leitura dirigida, tarefas;
exerccios; estudos de caso; vdeos afins e recursos de PowerPoint; Retro Projetor; Quadro
Magntico; dentre outros. Pretende-se estimular a apresentao de snteses e de temas afins ao
contedo ministrado, alm de mecanismos de feedback. Inclusive atendimento
disponibilizado pelo docente aos alunos, fora da sala de aula, valorizando as relaes inter-
pessoais.
SISTEMA DE AVALIAO
Observar a maneira como os alunos apresentam suas idias e, principalmente, como

eles argumentam em favor das mesmas;
Procurar no se pronunciar se uma idia parece certa ou errada do ponto de vista
formal. Pois os alunos no precisam acertar o que "est nos livros". O importante a prtica
da construo de argumentos.
Haver sempre um clima de respeito sobre as idias alheias.
Participao dos trabalhos desenvolvido em sala de aula e assiduidade.
A avaliao constitui-se tambm em processo de sistematizao, consolidao e
expresso de aprendizagens construdas em termos de conhecimentos, habilidades,
competncias e valores. Orienta a interao dos contedos com o mundo do trabalho.
A avaliao procura valorizar as vivncias, as experincias profissionais, o interesse, o
domnio conceitual e habilidade no manejo das frmulas bsicas bem como a capacidade de
expresso escrita e verbal. Espera-se desenvolver a capacidade de sistematizao dos
contedos com habilidades de interpretao e soluo de problemas nos referidos temas
abordados.
Acompanhamento em sala atravs de um Estudo de Caso dirigido como prerrogativa

de aprendizado, com a finalidade de analisar as decises tomadas aps a utilizao das
ferramentas abordadas no curso. Tal procedimento avalia o nvel de compreenso e
associao dos assuntos abordados em sala.
Por fim, durante o mdulo os alunos realizaro atividades que iro compor 50% da 4
avaliao (nota) e realizaro uma prova objetiva/subjetiva que valer os demais 50% e/ou,
realizar uma atividade e entregar aps o mdulo, totalizando 10,0 pts.
BIBLIOGRAFIA
BSICA:
BALLOU, Ronald H , Logstica Empresarial : Transportes , Administrao de Materiais e

Distribuio Fsica . 1 edio . Editora Atlas: So Paulo , 1993. 388p;
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So

Paulo: Atlas, 2005;
VALENTE, Amir Matar. Gerenciamento de Transportes e Frotas / Amir Matar Valente,

Eunice Passaglia, Antonio Galvo Novaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
COMPLEMENTAR:
ARNOLD, J.R.Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999. 521p. il;
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: edio compacta. 4 ed. So Paulo:

Atlas, 1997;
GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. 2ed.Rio de Janeiro: Elsevier,

2007.
HONG, Yunh Ching. Gesto de estoques na cadeia logstica integrada Supply Chain. So
Paulo: Atlas, 1999. 182p. il;
MARTINS, Petrnio Garcia; ATL, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e

Recursos Patrimoniais, So Paulo : Saraiva ,2004. 353p. il;
NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio:

estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001;
POZO,Hamilton , Administrao de recursos materiais e patrimoniais : uma abordagem
logstica . 3. ed. So Paulo : Atlas, 2002. 204p. il.
Objetivo:
Habilitar os participantes no uso de ferramentas especficas de Logstica Empresarial e
Integrada. Alm de instrumentos de reduo dos nveis de comprometimento do capital 5
imobilizado em estoques e patrimnio. Assim como na utilizao das ferramentas de
Gerenciamento dos Estoques e Subsistemas Logsticos como Transportes; Distribuio Fsica
e Armazenagem. Fornecer subsdios que auxiliem tomadas de decises gerais referentes ao
departamento de Compras e Almoxarifado, assim como o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain Management)
Metodologia de Ensino:
Os contedos sero desenvolvidos atravs de uma metodologia dinmica, visando

relacionar a teoria e a prtica empresarial, envolvendo os alunos na participao de aulas
expositivo-dialgicas, debates, atividades individuais e em grupo, leitura dirigida, tarefas;
exerccios; estudos de caso; vdeos afins e recursos de PowerPoint; Retro Projetor; Quadro
Magntico; dentre outros. Pretende-se estimular a apresentao de snteses e de temas afins ao
contedo ministrado, alm de mecanismos de feedback. Inclusive atendimento
disponibilizado pelo docente aos alunos, fora da sala de aula, valorizando as relaes inter-
pessoais.
Avaliao do Professor em sala:
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Observar a maneira como os alunos apresentam suas idias e, principalmente, como eles
argumentam em favor das mesmas;
Procurar no se pronunciar se uma idia parece certa ou errada do ponto de vista formal.
Pois os alunos no precisam acertar o que "est nos livros". O importante a prtica da
construo de argumentos.
Haver sempre um clima de respeito sobre as idias alheias.
Participao dos trabalhos desenvolvido em sala de aula e assiduidade.
A avaliao constitui-se tambm em processo de sistematizao, consolidao e expresso
de aprendizagens construdas em termos de conhecimentos, habilidades, competncias e
valores. Orienta a interao dos contedos com o mundo do trabalho.
A avaliao procura valorizar as vivncias, as experincias profissionais, o interesse, o
domnio conceitual e habilidade no manejo das frmulas bsicas bem como a capacidade de
expresso escrita e verbal. Espera-se desenvolver a capacidade de sistematizao dos
contedos com habilidades de interpretao e soluo de problemas. Mensurando atravs de
cases e dinmicas de grupo habilidades e competncias dos discentes em sala.
Acompanhamento em sala atravs de um Estudo de Caso dirigido como prerrogativa de
aprendizado, com a finalidade de analisar as decises tomadas aps a utilizao das
ferramentas abordadas no curso. Tal procedimento avalia o nvel de compreenso e
associao dos assuntos abordados em sala.
PROFESSOR: MSc. PABLO QUEIROZ BAHIA
LOGSTICA INTEGRADA
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)
DISTRIBUIO FSICA
GESTO DA PRODUO
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Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer
tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as
batalhas...
( Sun Tzu ).
No h nada mais difcil de controlar, mais perigoso de

conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que liderar a
introduo de uma Nova Ordem,
( Nicolo Machiavelli )
1469-1527
MISSO DA LOGSTICA:
A logstica de qualquer empresa um esforo integrado com o objetivo de ajudar

a criar valor para o cliente pelo menor custo total possvel. A logstica existe para
satisfazer s necessidades do cliente, facilitando as operaes relevantes de produo e
marketing. Do ponto de vista estratgico, os executivos de logstica procuram atingir
uma qualidade predefinida de servio ao cliente por meio de uma competncia
operacional que represente o estado-da-arte. O maior desafio equilibrar as
expectativas de servios e os gastos de modo a alcanar os objetivos do negcio.
A experincia ensina que homens so governados pelo que esto

acostumados a ver e praticar; que as mais simples e bvias melhorias, na
ocupao mais comum, so adotadas com hesitao e relutncia e de
maneira gradativa.
(Alexandre Hamilton, 1791).

LOGSTICA (Histria)
A Logstica um termo blico que designava a agilidade necessria ao posicionamento de

tropas, provises e munies. Tal agilidade sempre significou a diferena entre vencer ou perder uma
guerra, independentemente do grau tecnolgico envolvido.
As primeiras referncias da palavra datam da Grcia antiga, mas o termo renasceu no mundo
ocidental durante a Idade Mdia, com sua citao no livro Da Guerra, de Carl Von Clausewitts, no 8
sculo XVII. Clausewitts era o comandante chefe do poderoso exrcito de Frederico da Prssia.
A Logstica teve um grande destaque na Segunda Guerra Mundial, quando o deslocamento

intercontinental de tropas e armamentos tornou-se fundamental, pois as principais naes aliadas
eram Estados Unidos e Inglaterra, e a frente de batalha estava no continente Europeu.
Toda vez em que houver uma movimentao de um material, ou de uma informao, de um

lugar a outro, estaremos no campo da Logstica e certamente estaremos envolvidos com atividades de
Transporte, Movimentao e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoques, Processamento de
Pedidos e Documentos e Planejamento e Controle Logstico.
O estudo da Logstica visa, atravs de uma viso sistmica, otimizar este conjunto de
atividades de modo a atingirmos os resultados de Distribuio e Servio ao Cliente com o menor custo
possvel.
H muitas maneiras de se dizer qual o conceito de logstica, uns dizem que foi
desenvolvida nas foras armadas, e vem do francs Logistique, outros dizem que o conceito a parte
da arte da guerra que trata do Planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento, obteno,
armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins
operacionais e administrativos); recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, designao,
transporte, bem estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal; Aquisio ou construo,
reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de
qualquer funo militar; Contrato ou prestao de servios.
Se olharmos para o lado empresarial termos as mesmas definies s que com um

diferencial, em todas as definies h a aluso para os custos menores, ou, a um custo razovel, preos
competitivos, ou ainda, tarifas aceitveis, ou seja no h nenhuma dvida de que um dos principais
quesitos no que diz respeito Logstica gira em torno de Custos. As maiores contribuies da
Logstica para o dia a dia da empresa o valor agregado aos produtos atravs do servio que esta
presta ao seu cliente, um exemplo o prazo reduzido na entrega, mas, saber onde est localizado o
produto dentro da sua estrutura de armazenagem, fazer a entrega atendendo o pedido de maneira
rpida e precisa, permitindo uma grande facilidade no momento que o pedido originado, so os
maiores destaques no que diz respeito a nvel de servio. Para que uma empresa se mantenha no
mercado necessrio que esteja qualificada em termos de preos e o diferencial que a distingue dos
concorrentes o nvel de servio.
Em suma a Logstica como a conhecemos hoje tem a misso de ajudar empresas a melhorar
seu nvel de servio reduzindo custos de operaes. Sempre que a questo operacional de uma 9
empresa entra em discusso, surge a necessidade de decises especiais de custos na logstica, o que
envolve ponto de equilbrio, at que ponto eu estou investindo e em que ponto estou tendo retorno do
meu capital investido, preo especial e custo marginal. Sabemos que a Logstica uma ferramenta
estratgica para aumentar vendas e reduzir custos, pois estuda os vnculos existentes entre os elos da
cadeia e os analisa de forma a melhor-los e torn-los mais eficientes em termos de qualidade e de
custos. Os custos logsticos apesar de imperceptveis em alguns casos esto inseridos dentro do
contexto econmico no nosso pas, existem vrios itens que compem os custos logsticos.
Custos com Tributao (impostos, taxas, emolumentos)
H um princpio mundialmente aceito, no exportar tributos, o governo brasileiro tem

procurado desonerar das exportaes os tributos nacionais, permitindo s empresas ofertarem seus
produtos a preos competitivos no mercado internacional. Mas, ser que isso realmente acontece,
quando uma empresa compra um determinado produto, que para a empresa fabricante o seu produto
acabado, para a empresa compradora este serve de matria prima ou um componente do seu produto a
ser exportado, a h incidncia de alguns impostos, no h maneira eficiente de se desonerar este tipo
de tributao, nos casos de mercadoria importada poderamos indicar o recurso do Drawback que um
incentivo exportao.
Custos com Transporte
O transporte de mercadorias de regies produtoras do Brasil at os portos ou mesmo

aeroportos internacionais onde existe o procedimento das alfndegas, tem um custo muito alto em
razo da forte dependncia das rodovias. Este alto custo diminui a competitividade dos produtos
brasileiros em comparao aos pases que tem a preocupao com o custo logstico e procuram a
maneira mais econmica para escoar sua produo at os portos de seus pases. Vamos analisar o
exemplo da soja, o Brasil no ano de 2003, as exportaes brasileiras deste produto chegariam a 26
milhes de toneladas segundo dados analisados pelo USDA (United States Departament of
Agriculture) o chamado Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, que soma 5 milhes a mais
de toneladas de gros do que o exportado na safra 2002/2003, ultrapassando os americanos pela
primeira vez que exportar 23,68 milhes, que o lder exportador deste seguimento.
Se verificarmos que apesar do alto custo com logstica j evidenciado no Brasil, ns temos
possibilidade de competir igualmente, imaginem o quanto ganharamos em relao competitividade
se conseguirmos chegar aos baixos nveis que se prtica em pases como Estados Unidos, em que a
preocupao com logstica so latentes desde a dcada de 20, onde as os custos logsticos esto na casa 10
de 7,5%, na Europa que esto entre 8,5% e 10,2%, enquanto que no Brasil se pratica custos trs vezes
maior chegando casa dos 25% em algumas empresas. Segundo dados do (GEIPOT) Empresa
Brasileira de Planejamento de Transportes, o Brasil desperdia cerca de US$ 70 milhes com o
transporte desde as fazendas produtoras at os portos por caminho, com a utilizao de trens e
barcaas se estimularia a intermodalidade, alm de permitir uma economia com fretes de US$ 44
milhes e aproximadamente US$ 26 milhes em combustvel. Isso sem contar as benesses que seriam
adquiridas ao meio ambiente que no cabe aqui falar no momento, uma vez que para transportar 3.500
toneladas que a capacidade de carga de uma composio padro (locomotiva e seus vages de
aproximadamente 100 toneladas por vago), seriam necessrias 140 viagens de carreta que tem
capacidade de transportar 25 toneladas cada uma, em mdia.
Custos Administrativos
Os custos administrativos referentes a logstica so os custos de remunerao de pessoal

envolvido nos processos, e o percentual referente a outras despesas administrativas, porm atribudo
ao tempo e recursos administrativos destinados Logstica.
Custos com Embalagem
Embalar um produto significa dar-lhe forma para sua apresentao, proteo, movimentao
e utilizao, a fim de que possa ser comercializado e manipulado durante todo o seu ciclo de vida. A
embalagem precisa ser idealizada levando em considerao que uma mercadoria dever passar por trs
fases de manuseio, quando comercializadas, que so:
No local de produo quando ser embalada e armazenada. 2. No transporte, quando sofrer os efeitos
do seu deslocamento de um ponto a outro, incluindo os transbordos. 3. No seu destino final, quando
sofrer outras manipulaes. Em cada uma dessas etapas, na produo, no transporte e na entrega h
manuseio, reprocessamento, formao de kits, colocao de filmes strech e em cada etapa h a
incluso de valores a serem pagos aos manipuladores embaladores e isso vai acrescendo ao valor do
produto. Nosso governo teria que abrir os olhos e apostar no desenvolvimento logstico, capacitao
profissional, infra-estrutura dos portos, desenvovilmento da malha ferroviria, evitaramos os
problemas com as ms condies de nossas estradas, o sucateamento da malha ferroviria, a
deteriorao do sistema porturio, talvez para tentar alcanar os nveis de equipamento e infra-
estruturas dos pases desenvolvidos na Europa e nos Estados Unidos, no entanto,
para que se chegue a esse nvel o pas tem que vencer ainda os problemas culturais e super-los talvez
at criando tambm um plano de desenvolvimento nacional em Logstica, onde teramos 11
possibilidades de ganhar verdadeiras batalhas no campo do comrcio internacional, no somente a soja
que foi uma vitria de goleada. Volto a afirmar sem investimentos na logstica o pas no conseguir
atingir os nveis de custos que se pratica no exterior.
DISTRIBUIO FSICA:
a parte da logstica responsvel pela movimentao, estocagem e processamento de

pedidos dos produtos finais da empresa. Devido absorve cerca de 65% dos custos logsticos, acaba
sendo a atividade mais importante em termos de custo para a empresa.
A maior preocupao da distribuio fsica com os bens acabados ou semi-acabados, ou seja, com as
mercadorias que as empresas oferecem para vender e que no se planeja executar processamentos
posteriores.
Desde o momento em que a produo finalizada at o momento em que ela entregue ao cliente, as
mercadorias so de responsabilidade da logstica, pois ela assumira a responsabilidade de
armazenagem nos depsitos das fbricas e transporta-las para depsitos locais ou diretamente ao
cliente. O especialista em logstica deve garantir a disponibilidade do produto requerido pelos clientes
medida que eles desejem e se possvel com um custo razovel.
Existem cerca de dois tipos de mercados para que se deve planejar. Um deles seria os usurios finais,
que so aqueles que usam o produto tanto para satisfazer as suas necessidades ou aqueles que criam
novos produtos, que o caso dos consumidores industriais. Os consumidores finais tambm podem ser
empresa que, por sua vez, vendem os seus produtos aos seus clientes. O outro mercado seria composto
por intermedirios que no consomem o produto, mas que oferecem para revenda aos consumidores
finais ou outros intermedirios.
Uma diferena a ser verificada entre esses mercados est no volume e no perfil de compra. Os
consumidores finais comumente adquirem em pequenas quantidades e so em grande nmero. As suas
compras so mais freqentes do que aquelas feitas pelos intermedirios. Estes e usurios finais como
os de firmas de manufatura geralmente compram em grandes quantidades. Desta forma os sistemas de
distribuio fsica devem ter um certo grau de flexibilidade para suprir as necessidades dos diversos
tipos de clientes de forma econmica.
Existem diversas formas estratgicas de distribuio fsica. Entre elas a entrega direta a partir do
estoque da fbrica; a entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produo e a entrega feita
utilizando um sistema de depsitos. As entregas podem ser feitas a partir dos vendedores, dos 12
estoques de fbrica ou da linha de produo, desde que os clientes adquiram bens em quantidade
suficiente para se lotar um veculo.
Uma vez que os fretes so menores quando cargas completas de veculos vo at uma nica
localizao do cliente, este mtodo de entrega incorre ao menor custo total de transporte. Fornecedores
de matria-prima geralmente utilizam entrega de grandes volumes, a menos que o produto seja
comprado em pequena quantidade. No caso destes clientes que desejam comprar em quantidades
insuficientemente grandes pra gerar entregas com carga completa, os especialistas em distribuio
utilizam uma estratgia alternativa, que seria a de suprir atravs de um sistema de depsitos, visando a
reduo dos custos de distribuio e pela melhoria do nvel de servio oferecido.
O PAPEL DA LOGSTICA
A cada dia que passa, a Logstica vem ganhando mais e mais importncia dentro das
organizaes. Isto se deve basicamente ao fato de que a Logstica uma das poucas frentes sobre as
quais pouco se fez ao longo da histria.
A economia mundial se reorganiza, e ao que assistimos a formao de grandes Blocos

Econmicos e a quebra de Barreiras Alfandegrias entre diversas naes. Como a Logstica trata da
otimizao da utilizao e disponibilizao de recursos, ela presta um valoroso auxlio na resoluo
destas questes.
Alm de possibilitar economias e redues de custos, somente a Logstica pode dar

velocidade s organizaes, permitindo que estas se tornem competitivas tambm no tempo.
A ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Segundo (L. J. Rose, 1956:70) a Administrao de Materiais o planejamento, direo,

controle e coordenao de todas aquelas atividades ligadas s aquisies de materiais e estoques,
desde o ponto de sua concepo at sua introduo no processo de sua fabricao. Ela comea com a
determinao da qualidade do material, e a sua quantidade, e termina com a sua entrega produo, a
tempo de atender procura dos clientes no prazo marcado e a preo mais baixo. Num significado mais
prtico do que foi anteriormente citado: a Administrao de Materiais verifica requisies, prov a
disponibilidade, determina os nveis de valor e de preos e controla o fluxo de materiais, desde o incio
do desenvolvimento das necessidades da produo (vindo do recebimento da encomenda do cliente ou
do programa de mercado de vendas antecipadas), at a entrega final do produto ao referido cliente.
(Farrell & Heinritz, 1983:72) Atualmente uma empresa bem sucedida na proporo de sua
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habilidade de suprir, com a necessria segurana todo e qualquer material e/ou servio, na quantidade
requerida, na qualidade adequada, no tempo oportuno, no local determinado e nas condies mais
econmicas. Em resumo, obter valor mximo a cada real gasto. Os principais objetivos aspirados pelo
gerente de materiais so: a) evitar a falta de produtos sazonais; b) pontualidade no prazo de entrega
por parte dos fornecedores; c) buscar sempre o menor preo sem faltar com a qualidade.
Planejamento em Materiais
Das funes da Administrao de Materiais, considerada de suma importncia, a funo

Planejamento consiste em alocar os recursos para alcanar objetivos preestabelecidos. Existem dois
tipos de Planejamento: o Estratgico e o Operacional. O primeiro exprime intenes da alta direo e
mais qualitativo. O Planejamento Operacional mais quantitativo e refere-se s operaes de escales
mais baixos. este ultimo que realmente interessa para o nosso trabalho. Os principais objetivos que
devem ser alcanados pela rea de Materiais so: alto giro de estoque
1. consistncia de qualidade
2. qualificao de pessoal
3. baixo Custo de aquisio e posse
4. continuidade de suprimento
Manter boas relaes com fornecedores sempre foi um dos principais objetivos da
Administrao de Materiais, pois atravs deles que so adquiridos os produtos que proporcionaro os
lucros. Diversas empresas esto terceirizando tal atividade em busca de um fornecimento de materiais
eficiente, optando por operaes just-in-time e nveis zero de estoque, a fim de obter o mximo
retorno de seus investimentos.
Movimentao e Armazenagem
A diminuio das atividades, reduo do transporte ocioso e maior velocidade das operaes
so medidas necessrias melhoria do mtodo de qualquer trabalho. Nesse sentido, deve-se usar
corretamente todos os dados existentes. A influncia dos equipamentos e sistemas para a
armazenagem na produtividade pode ser observada em todas as suas frentes. Um mtodo adequado
para estocar materiais de qualquer espcie permite diminuir os custos de operao e acelerar o ritmo
dos trabalhos. Alm disso, provoca diminuio nos acidentes de trabalho, reduo no desgaste dos
demais equipamentos de movimentao e menor nmero de problemas de administrao. Uma anlise
dos sistemas e mtodos para a Movimentao e Armazenagem em uma empresa influencia
diretamente sua estrutura de custos. Pode -se encontrar a soluo nas modernas tcnicas de
simplificao de trabalho; a armazenagem e movimentao so segmentos da Administrao de
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Materiais, onde as mudanas de produtividade podem ser prontamente realizadas.
O uso de mecanizao, para substituir o trabalho humano, envolve grandes investimentos.

Tudo isso deve ser compensado pela economia de mo-de-obra e de espao. H, para tanto, uma srie
de meios para melhorar a eficcia com os recursos prprios disponveis e sem grandes elevaes das
despesas. A eficincia dos sistemas de estocagem de cargas e do almoxarifado dependem da escolha
adequada do sistema, que dever ser adaptado s condies especficas da armazenagem e da
organizao. Os problemas e as caractersticas desses sistemas esto relacionados com a natureza do
material movimentado e armazenado. Pontos importantes com o estudo do Layout e tipos de
embalagem devem ser considerados, fazendo parte do sistema. Para a melhoria de um sistema de
movimentao, conseguem-se bons resultados analisando-se os seguintes itens: a) mo-de-obra
utilizada na movimentao; b) interrupes no trabalho para efetuarem-se movimentaes; c) nmero
de manuseios entre duas operaes. Os objetivos de uma anlise do trabalho se traduzem em reduzir a
movimentao interna, localizar as atividades desnecessrias, encontrar tarefas que podem ser
combinadas e descobrir a seqncia mais conveniente para aplicar ao trabalho. No existe regra geral
para fixar os dados exigidos numa racionalizao de trabalho. Cada caso particular possui
caractersticas prprias que influem no custo total e no xito da execuo.
Distribuio e Transporte
O sistema de distribuio de produtos de uma empresa sempre foi importante e complexo, pois
o transporte um considervel elemento de custo em toda atividade industrial e comercial. Desde a
crise do petrleo, num pas onde quase 80% das mercadorias so transportadas via rodovirio, a
racionalizao desta operao passou a ser vital para a estrutura econmico-financeira das empresas. A
deciso entre frota prpria, leasing ou transportadora de terceiros bem mais complexa do que
parece. Cada situao tem caractersticas especficas e no existem regras gerais que garantam o acerto
da escolha. necessrio examinar algumas particularidades do material a ser transportado e, sempre
que possvel, adequ -lo aos equipamentos normalmente usados pelas empresas que operam o sistema.
Tal precauo indispensvel para atingir -se o aproveitamento timo dos veculos em sua capacidade
(peso ou metro cbico) e, conseqentemente, reduzir o custo operacional e o custo do frete. Sempre
que um transporte de carga permita o aproveitamento racional dos veculos, os transportadores tm a
possibilidade de evitar a aplicao do sobrepreo ao frete final. Isso significa que, se o material
oferecer condies para aproveitamento timo, o custo fica menor no cmputo final. Outro fator
importante, para a anlise de transportes, so as compras realizadas pela empresa. Vrios fatores
influem na deciso de operar as compras pelo sistema CIF ou FOB, e a tendncia normal dos setores
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de compra optar pelo primeiro, isto , receber a carga em seus depsitos, deixando aos fornecedores
a incumbncia de escolher os meios de transporte para o cumprimento dos prazos de entrega. Mas a
elevao dos custos de transporte nos ltimos tempos vem pressionando a poltica de vendas com o
objetivo de transferir esses custos ao comprador, ou seja, os fornecedores procuram negociar FOB,
retirando essa parcela de custo do produto a ser vendido. Embora as duas condies de compra
continuem sendo praticadas, todos os negcios FOB traro novo encargo para os responsveis pela
administrao de materiais: a escolha do transportador. Nas compras FOB, caber aos comprador
estabelecer uma poltica de transporte que lhe permita manter custos adequados, ao mesmo tempo que
ter de responder pela eficincia da operao para que seus insumos cheguem ao destino final (seja ele
qual for) nos prazos estabelecidos. Com isso torna -se indispensvel estabelecer critrios bsicos de
transporte que lhe permitam a escolha das opes mais condizentes com as suas necessidades (Dias,
1988:320). fcil constatarmos, ento, a importncia de um Departamento centralizador dos servios
de transporte utilizados pela empresa. Basta verificarmos que, quanto mais bem estruturado
estivermos, maiores sero as possibilidades de colocao de produto no seu destino final. Comprar
bem, procurando os melhores preos e prazos de pagamento para as matrias-primas, e estocar de
maneira a evitar perdas e no mnimo custo j no so somente os fatores de lucratividade. Nos ltimos
anos a distribuio tornou-se uma questo comercial e muitas empresas no hesitam em afirmar que
so os seus custos que determinam atualmente a sua rentabilidade. A entrega do produto ao cliente
final j necessita uma ateno especial. A distribuio at algum tempo atrs era considerada uma
fonte que gerava custos e engolia os lucros.
Cadastro de Fornecedores
A eficincia de um Departamento de Compras est diretamente ligada ao grau de atendimento e ao

relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes.
Uma das grandes dificuldades encontradas pelo departamento de compras em relao ao fornecedor
a consulta no correspondida. Ocorrem diversos motivos que levam um comprador a no receber
propostas de fornecedores consultados, sendo os principais: desinteresse no fornecimento, preo muito
elevado, dificuldades no relacionamento ou na comunicao, ou ainda, cotaes com fornecedores
inadequados e ineficientes (Dias, 1988:58). Um dos documentos primordiais do Departamento de
Compras o cadastro de fornecedores e materiais, para que exista condies de escolha do fornecedor
ou provveis fornecedores de determinado material. Atravs desse cadastro que se realizar a seleo
dos fornecedores que atendam s quatro condies bsicas de uma boa compra: preo, prazo,
qualidade e condies de pagamento. Por isso, para se obter um cadastro de fornecedores eficiente,
que atenda s suas necessidades, deve-se elaborar formas de verificar e acompanhar o desempenho
desses fornecedores. Uma das forma de realizar sua atividade manter as informaes sobre
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fornecedores e mercadorias atualizadas, retirando e acrescentando informaes continuamente,
monitorando suas respostas, e realizando um trabalho de compararo das consultas efetuadas com as
propostas obtidas.
Administrao de Compras
Toda atividade realizada em uma empresa, seja ela industrial, comercial ou burocrtica, necessita
de matrias-primas, componentes, equipamentos e servios para ser executada. Portanto, a
administrao de compras um elemento essencial da rea de materiais no alcance dos objetivos
empresariais. Uma seo de compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou
servios, realizar o planejamento quantitativo e qualitativo, satisfazer as necessidades no momento
certo com quantidades corretas, bem como verificar todo o montante comprado, providenciando o
transporte, armazenamento e distribuio. Segundo Dias (1993:259), podemos concluir que os
objetivos bsicos de uma Seo de Compras seriam:
a) obter um fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produo;

b) coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a
operacionalidade da empresa;
c) comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de quantidade e
qualidade definidos;
d) procurar sempre, dentro de uma negociao justa e honesta, as melhores condies para
empresa, principalmente em condies de pagamento.
A necessidade de se comprar cada vez melhor enfatizada por todos os empresrios,

juntamente com as necessidades de estocar em nveis adequados e de racionalizar o processo
produtivo. Comprar bem um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos
mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a verificao dos prazos, preos,
qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida
do possvel eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas,
talvez o mais importante na poca de escassez e altos preos. A seleo de fornecedores considerada
igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada,
assim como suas instalaes e seus produtos, e isso importante. O seu balano deve ser
cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotaes de
preos feitas semestralmente, muitos problemas sero evitados. Independentemente do porte da
empresa, os princpios bsicos da organizao de compras constituem-se de normas fundamentais
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assim consideradas:
1. autoridade para compra;

2. registro de compra;
3. registro de preo;
4. registro de estoque e consumo;
5. registro de fornecedores;
6. arquivo e especificaes;
7. arquivo de catlogos.
Completando a organizao, podemos incluir como atividade da seo de compras:
a) Pesquisa dos fornecedores : nesse item envolver o estudo de mercado e dos materiais, anlise de
custos, investigao das fontes de fornecimento e desenvolvimento de fontes de materiais alternativos;
b) Aquisio Ressaltando a importncia da conferncia de requisies, anlise das cotaes, deciso

de
compra, entrevista a vendedores, negociao de contratos e encomendas e acompanhamento do
recebimento de materiais.
c) Administrao Envolvendo as funes de manuteno de estoques mnimos, transferncias de

materiais, conferncia sistemtica para evitar excessos e obsolescncia de estoque, cuidando de
relaes comerciais recprocas, padronizao, entre outras que for necessrio. A pesquisa o elemento
bsico para a prpria operao da seo de compras. A busca e a investigao esto vinculadas
diretamente s atividades bsicas de compras: a determinao e o encontro da qualidade certa, a
localizao de uma fonte de suprimento, a seleo de um fornecedor adequado, o estabelecimento de
padres e anlises de valores so exemplos de pesquisas (Dias,1988:262).
Qualificao de compradores
Atualmente o comprador um elemento experiente e a funo tida e reconhecida como uma

das mais importantes em uma empresa. O padro atual exige que o comprador tenha timas
qualificaes e esteja preparado para us-las em todas as ocasies. Para conduzir eficazmente suas 18
compras, deve demonstrar conhecimentos amplos das caractersticas dos produtos, dos processos e das
fases de fabricao dos itens comprados. Deve estar preparado para discutir em igual nvel de
conhecimento com os fornecedores. Outra caracterstica do bom comprador estar perfeitamente
identificado com a poltica e os padres de tica definidos pela empresa, como, por exemplo, a
manuteno do sigilo nas negociaes que envolvam mais de um fornecedor ou at mesmo quando um
s est envolvido. As concorrncias, as discusses de preos e a finalizao da compra devem ser
orientadas pelos mais elevados nveis. O objetivo obter dos fornecedores negcios honestos
e compensadores, sem que pairem dvidas quanto dignidade daqueles que o conduziam.
Compradores com boa qualificao profissional fornecem s empresas condies de fazer bons
negcios; da vem a maior responsabilidade, constituindo o comprador uma fora vital, que faz parte
da prpria vida da empresa, pois o objetivo comprar bem e eficientemente, e com isso atender aos
objetivos de lucro. E ser mais ainda um centro de lucro quando os fornecedores forem encorajados a
enfrentar novas idias e novos projetos, dispondo-se a aproveitar a oportunidade de fazerem novos
negcios.
Negociao
Saber negociar uma das habilidades mais exigidas de um comprador. Negociao no uma
disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo. Podemos afirmar que houve uma boa
negociao quando ambas as partes saem ganhando. De acordo com Dias (1988:293), a negociao se
divide em seis etapas que podemos descrev -las a seguir: a) Preparao: Nessa etapa se estabelecem
os objetivos a serem alcanados de forma ideal e os que a realidade permitir atingir. importante que
se reflita a respeito do comportamento e dos objetivos do outro negociador, e que se transmita uma
expectativa positiva dos resultados. b) Abertura: a fase da consolidao do objetivo. Uma conversa
descontrada ajuda a reduzir a tenso, servindo para esclarecer que ambos esto ali para resolver um
problema, satisfazer uma necessidade e destacar que os benefcios sero obtidos no trabalho conjunto.
c) Explorao: nesta fase faz-se perguntas objetivas e apresenta-se os produtos, servios e idias. Ela
muito importante, pois, uma vez obtida ou no a anuncia do outro negociador que se deve decidir se
a negociao deve ou no prosseguir. d) Apresentao: etapa em que deve ser feito o relacionamento
dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades de outra parte. Quanto mais se fornecer
condies para que o outro faa a ligao entre proposio, sentimento e necessidade, mais proveitosa
ser essa etapa. e) Clarificao: o processo de clarificao consiste em ouvir atentamente as objees
do outro negociador. Nesta fase aproveita-se para fornecer mais informaes diante das objees
levantadas. f) Ao final: o desfecho do negcio. Em forma de acordo, ambos fecham o negcio que
satisfaa as partes envolvidas.A confiana presente no relacionamento dos negociadores um fator
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facilitador nesse processo. Gerar confiana muito importante e existem alguns procedimentos que
devem ser evitados, como a impessoalidade, julgamentos morais, preocupao com punies e
prmios, concentrar-se nas limitaes das pessoas, utilizar de terminologias de medo ou risco e o
prprio modo de se expressar. Um bom negociador dever ver a negociao como um processo
contnuo, ter mente aberta e ser flexvel, estar alerta para suas necessidades pessoais (e da empresa)
bem como do seu oponente. Usar da colaborao para proporcionar um clima agradvel, propcio para
soluo de problemas e no tentar convencer o seu oponente de que o ponto de vista dele est errado e
deve ser mudado.
CONTEXTO OPERACIONAL DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Quando analisamos um pas e suas riquezas temos como fonte de informao o clculo de seu
Produto Interno Bruto-PIB, que representa a mensurao dos bens e servios produzidos pelo pas
durante determinado perodo de tempo. A questo que se coloca de onde provm esta riqueza, sendo
resultado, em linhas gerais, dos recursos naturais da economia interna (que so fontes de recursos
potenciais), associados funo de produo, que transforma tais recursos em produtos teis.
A disponibilidade de recursos naturais, embora de grande relevncia, pode no ser o

determinante para o acmulo de riqueza de um pas, principalmente se considerarmos que a cada
estgio de desenvolvimento de um produto, tem-se acrscimo de mais valor e conseqentemente,
criao de mais riqueza. O Japo, por exemplo, adquire matrias-primas, adiciona valor a elas por
meio da fabricao e desta forma se mantm como uma das economias mais ricas do mundo. O
mximo valor dos recursos obtido a partir da elaborao de um projeto voltado para os processos
produtivos e que vise tornar os produtos eficientes ao mximo. Definindo-se o processo passa-se a
etapa de administrao de sua operao para que gere uma produo econmica. Administrar
operaes significa planejar e controlar os recursos utilizados no processo, e a melhor maneira de se
fazer isso atravs de um fluxo de materiais, que ir controlar o desempenho do processo.
A administrao de operaes refere-se a um ambiente complexo. O ambiente operacional
afetado por muitos fatores, tais como: regulamentaes governamentais (aplica-se a reas
como ambiente, segurana, confiabilidade de produtos e tributao); economia (influenciam a

demanda por produtos e servios e a disponibilidade de insumos); concorrncia (competio);
expectativas dos clientes (preo justo, maior qualidade, servios melhores, flexibilidade dos produtos
em tipo e volume); qualidade; conquistadores de encomendas (caractersticas competitivas, ou
combinao de caractersticas que encorajem os clientes a escolher seus produtos e servios em vez de
produtos e servios da concorrncia). 20
Neste contexto, necessrio que se estabelea uma estratgia de fabricao, a fim de se poder
atingir alguns objetivos das empresas, como o de satisfazer as necessidades do mercado e de realizar
entregas rpidas dentro do prazo. Para isso preciso verificar o Lead time de entrega, que, do ponto de
vista do fornecedor; o tempo que decorre do recebimento de um encomenda at a entrega do produto
ou, do ponto de vista do cliente; o tempo anterior mais o tempo para a preparao e a transmisso da
encomenda. Tendo em vista que o cliente espera o menor lead time de entrega, quatro estratgias
podem ser adotadas: Engineer-to-order: quando as especificaes do cliente requerem um projeto
personalizado, o que gera uma customizao significativa, de forma que o lead time de entrega ser
longo, pois incluir o projeto e a compra e ter grande envolvimento do cliente no processo; Make-to-
order: quando o fabricante depende do recebimento da encomenda para iniciar a fabricao.
Desta forma o lead time de entrega reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque
tratado como matria-prima. Assemble-to-order: quando o produto feito com componentes
padronizados. Neste caso, o lead time de entrega ainda mais reduzido porque o tempo de projeto no
necessrio e o estoque de materiais est pronto para a montagem - Make-to-stock: ocorre quando o
fornecedor produz os bens e os vende considerando o total em estoque dos produtos acabados. o
menor lead time de entrega e indica pouco envolvimento do cliente no projeto do produto. Tendo
como pressuposto que a preocupao geral da administrao de materiais balancear prioridade e
capacidade, constatamos que esta rea dever definir quais as prioridades da empresa, a fim de que
esta possa atender a demanda e manter um custo mnimo. Antes de partirmos para o planejamento, no
entanto, necessrio que definamos como se consolida o fluxo de materiais, analisando a chamada
cadeia de suprimentos.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
No fluxo de materiais devem ser consideradas, no mnimo, trs fases. Na primeira temos que
as matrias-primas iro fluir para uma empresa fabricante com base em um sistema de suprimento
fsico; na segunda, as matrias-primas sero processadas pela produo e, finalmente, na terceira fase,
os produtos acabados sero distribudos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuio
fsica. A cadeia de suprimentos, em geral, se dar a partir da ocorrncia deste fluxo de materiais, com
diversas empresas interligadas por uma relao de oferta e demanda. Os fatores mais importantes a
serem considerados nas cadeias de suprimento, so: incluem todas as atividades e processos
necessrios para fornecer um produto ou servio a um consumidor final; um nmero infinito de
empresas pode ser ligado a uma cadeia de suprimento; um cliente pode ser um fornecedor de outro
cliente; o sistema de distribuio pode ocorrer direto do fornecedor para o cliente ou atravs de
intermedirios (distribuidores); produtos e servios fluem do fornecedor para o consumidor e demanda
21
e projetos fluem de um cliente para o fornecedor (geralmente). Em uma viso histrica, tnhamos que
inicialmente os sistemas de suprimento, produo e distribuio eram organizados a partir da
separao de funes, de forma que as decises se reportavam a diferentes departamentos de uma
empresa, o que gerava conflitos, uma vez que os objetivos gerais da empresa eram prejudicados. Em
contraposio a isso, se tornou necessrio definir os objetivos principais e gerais de uma empresa na
busca do mximo lucro, que so: prover o melhor servio ao cliente; prover os mais baixos custos de
produo, prover o menor investimento em estoques, prover os menores custos de distribuio. A
partir da, constatou-se que polticas diferentes poderiam ser adotadas por cada setor na busca da
realizao destes objetivos, o que no eliminaria o problema dos conflitos j constatados
anteriormente. Exemplo de polticas: rea de marketing: manter estoques (bens sempre
disponveis para o cliente); interromper lotes de produo (um item no estocado, se requerido,
ser fabricado fora do ciclo normal de produo); sistema de distribuio extensivo (atender o cliente
rapidamente); rea de finanas: reduzir estoques (investimentos mnimos em estoque); diminuir o
nmero de plantas e de depsitos; produzir grandes quantidades (grandes lotes); fabricar somente pr
encomenda; rea de produo: gerar grandes lotes de produo de relativamente poucos produtos
(menor custo de produo); manter altos volumes de matrias-primas e de estoques de produtos em
processo (no paralisar produo pr falta de material). Neste panorama o problema que se coloca de
como balancear os objetivos conflitantes para minimizar o total dos custos envolvidos e maximizar o
servio ao cliente consistentemente com os objetivos da organizao. A soluo que se aponta, quanto
administrao de materiais, vai no sentido de se criar um departamento responsvel pelo fluxo de
materiais a partir do fornecedor, passando pela produo at o consumidor. A esta funo d-se o
nome de administrao de materiais ou administrao logstica, cujos objetivos so maximizar a
utilizao dos recursos da empresa e fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor. A
administrao logstica responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais atravs do
processo de produo, desempenhando as seguintes atividades em destaque: planejamento da
produo (a produo deve ser capaz de atender demanda do mercado e para isso, deve-se fazer uma
previso, plano-mestre, planejamento de necessidades de material, planejamento de capacidade);
implementao de controle (controle da atividade produtiva/controle de cho-de-fbrica e controle de
compras); administrao de estoques (reserva intermediria para dar conta de diferenas nas taxas de
demanda e de produo. Estas atividades so desempenhadas de maneira conjunta). Neste sistema de
planejamento e controle de produo despontam cinco insumos bsicos: Descrio do produto: indica
a forma como o produto dever aparecer em cada estgio da produo. O mais importante mtodo para
tal a lista de material que descreve os componentes utilizados para se fabricar o produto e as sub
montagens durante os vrios estgios de fabricao; Especificaes do processo: demonstra as etapas a
22
serem seguidas para a fabricao do produto final (instrues tais como: operaes requeridas para a
fabricao; seqncia de operaes; equipamentos e acessrios exigidos; tempo-padro necessrio);
Tempo necessrio para realizar as operaes; Equipamentos disponveis: o setor deve ter
conhecimento acerca de qual planta, equipamentos e fora de trabalho estaro disponveis para
processar o trabalho; Quantidades necessrias: informao vir de previses e encomendas. A partir do
planejamento, passa-se para a execuo do suprimento ou distribuio fsica, que inclui todas as
atividades necessrias movimentao dos bens, do fornecedor para o incio do processo produtivo e
do final do processo produtivo at o consumidor, sendo estas: transporte; estoque para distribuio;
armazenamento; embalagem; manuseio de materiais; recebimento de encomendas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Quando nos reportamos ao sistema de planejamento da cadeia de suprimentos, devemos

buscar respostas para quatro questes: o que se pretende fabricar?; o que necessrio para fabricar o
que se pretende?; o que a empresa possui?; de que a empresa precisa?. Essas questes envolvem
prioridades (quais produtos, quantos e quando eles so necessrios) e capacidade (competncia
necessria para produzir bens e servios). O relacionamento prioridade-capacidade deve ser
equilibrado, como dois pratos de uma balana. O sistema de controle da atividade produtiva, por sua
vez, ter que atender a quatro funes: classificao dos pedidos por encomenda na ordem de
necessidade; rastreamento do desempenho real destes pedidos de trabalho, comparando-os com os
programas planejados; acompanhamento dos produtos em processo e do lead times; elaborao de
relatrios que analisem a eficincia, os tempos de operao, as quantidades de pedidos e o refugo dos
centros de trabalho. Para tanto, o sistema de planejamento e controle de produo PCP, poder atuar
em cinco nveis principais: Plano estratgico de negcios; Plano de produo (plano de vendas e
operaes); Master production schedule (MPS); Material requirements plan (MRP); Controle da
atividade de compras e de produo. Cada um desses nveis difere em relao s seguintes
caractersticas: objetivos do plano; horizonte de planejamento (perodo de tempo decorrido desde
agora at um ponto no futuro em que o plano criado); nvel de detalhamento (os detalhes sobre os
produtos requeridos pelo plano); ciclo de planejamento (a freqncia de reviso do plano). O Plano
Estratgico de Negcios uma declarao dos principais objetivos e metas que a empresa espera
atingir nos prximos anos, especificando como a empresa espera atingir esses objetivos. baseado em
previses de longo prazo e inclui a participao de marketing, finanas, produo e engenharia, sendo
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portanto, de responsabilidade da alta administrao.
O nvel de detalhamento neste nvel no muito grande, sendo apresentado preferencialmente

em valores monetrios e revisados semestral ou anualmente. O Plano de Produo envolve a
quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada perodo, os nveis de estoque
desejados; os recursos empregados (equipamentos, fora de trabalho e materiais) e a disponibilidade
destes recursos. O nvel de detalhamento no alto, correspondendo aos grupos de produtos e o
horizonte de planejamento geralmente de 6 a 18 meses, sendo revisado mensal ou trimestralmente. O
Programa-Mestre de Produo ou Master Production Schedule ou MPS volta-se para a fabricao de
itens individuais finais. A diviso do plano de produo visa mostrar, em cada perodo, qual a
quantidade ideal de cada item a ser fabricada. O MPS baseia-se em dados advindos do plano de
produo, da previso de itens individuais finais, do volume de pedidos de vendas, e da verificao
dos estoques e da capacidade existente. O nvel de detalhamento maior do que o do plano de
produo, pois este se baseia em famlias de produtos , enquanto que o MPS desenvolvido para itens
finais individuais. Geralmente o horizonte de planejamento estende-se de 3 a 18 meses
(dependendo dos lead times de compras e de fabricao), sendo os planos revisados a modificados
semanal ou mensalmente. O Material Requirements Plan ou MRP um plano voltado para fabricar ou
comprar os componentes utilizados para a fabricao dos itens no MPS. Por este plano, so
demonstradas as quantidades necessrias e o momento em que a produo ir utiliz-las, de forma que
o nvel de detalhamento alto. O horizonte de planejamento to longo quanto os lead times
combinados de compras e de fabricao (estende-se de 3 a 18 meses). O Controle da Atividade de
Compras e de Produo ou ACP corresponde a fase em que ocorre a implementao e o controle do
sistema de planejamento e controle de produo. O horizonte de planejamento muito pequeno (de
um dia at um ms), o nvel de detalhe alto, uma vez que envolve componentes individuais, estaes
de trabalho e encomendas. Alguns planos so to detalhados que necessitam ser inspecionados e
revisados diariamente. Em cada um dos nveis acima especificados, o plano prioritrio (definido pela
empresa) deve ser testado em relao aos recursos disponveis e capacidade do sistema de
fabricao. O procedimento indispensvel est em calcular a capacidade necessria para fabricar o
plano prioritrio e encontrar maneiras para tornar essa capacidade disponvel (se a capacidade no
estiver disponvel quando necessria, ento os planos devero ser modificados).
CONCEITOS BSICOS
Supply-Chain ou Cadeia de Abastecimento
Toda mercadoria, antes de se tornar um produto a ser consumido ou utilizado por um cliente
final, segue um caminho que vai desde o produtor da matria-prima, ou do conjunto de produtores de
matrias-primas, at o consumidor final, passando pelas etapas de processamento e comercializao. 24
Durante todo este percurso, empresas diferentes se relacionam entre si, trocando informaes e
produtos. Por isso, considera-se que este caminho feito por elos ou pares de relacionamento
fornecedores/clientes; dessa forma, dado o nome de Cadeia.
Abastecimento, Suprimentos ou Distribuio o complemento dado a esta nomenclatura de
acordo com o ponto de vista que se adota. Do ponto de vista de quem fornece produtos e servios a
outras empresas, esta cadeia chamada de Distribuio.
Do ponto de vista de quem adquire produtos e servios de outras empresas, esta cadeia
chamada de Suprimentos ou Abastecimento.
Supply-Chain a expresso original em ingls.
Cadeia de Abastecimentos/Suprimentos
A rede de organizaes que esto envolvidas nos diversos processos e atividades

anteriores e posteriores que produzem valor sob a forma de produtos e servios nas mos do
consumidor final (Martin Christopher).
ADMINISTRAO DOS ESTOQUES:
Define-se estoque como quaisquer quantidade de bens fsicos que

sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.
Estoques podem ser, basicamente de quatro tipos:
Estoques de matrias-primas: materiais e componentes comprados de fornecedores,
armazenados na empresa compradora e que no sofreram nenhum tipo de
processamento;
Estoque de materiais em processo: materiais e componentes que sofreram pelo menos
um processamento no processo produtivo da empresa compradora e aguardam
utilizao posterior;
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Estoque de produtos auxiliares: peas de reposio, materiais de limpeza, materiais de
escritrio, etc.
Estoque de produtos acabados: produtos prontos para comercializao.
Produtos em Trnsito: Produtos acabados, porm transitando de uma empresa a outra
do mesmo grupo.
Produtos em Consignao: Produtos acabados, porm transitando de uma empresa a
outra que no sejam do mesmo grupo. ( O produto que for consumido pago e o
restante devolvido ).
Para Efeitos Contbeis.
TEXTO:
Indubitavelmente, uma das mais importantes funes da administrao de

materiais est relacionada com o controle de nveis de estoques. Lgica e racionalidade
podem ser aplicadas com sucesso nas aes de resoluo de problemas que afetam os
estoques. notrio que todas as organizaes de transformao devem preocupar-se
com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o
resultado da empresa.
O termo controle de estoques, dentro da Logstica, em funo da necessidade
de estipular os diversos nveis de materiais e produtos que a organizao deve manter,
dentro de parmetros econmicos. Esses materiais e produtos que compem os estoques
so: matria-prima; material auxiliar; material de manuteno; material de escritrio;
material e peas em processos e produtos acabados. E a razo pela qual preciso tomar
uma deciso acerca das quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques est
relacionada com os custos associados tanto ao processo como aos custos de estocar.
26
Portanto a funo principal da administrao de estoques maximizar o uso
dos recursos envolvidos na rea logstica da empresa, e com grande efeito dentro dos
estoques. O administrador, porm, ir deparar-se com um terrvel dilema, que o
causador da inadequada gesto de materiais, percebida em inmeras empresas, e que
cria terrveis problemas quanto s necessidades de capital de giro da empresas, bem
como seu custo. Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtos em
estoques para atender demanda de mercado, bem como suas variaes, servindo o
estoque como um pulmo e, por outro lado, buscar a minimizao dos investimentos nos
vrios tipos de estoques, reduzindo assim o investimento nesse setor. Sabemos que
quando temos estoques elevados, para atender plenamente a demanda, ele acarreta a
necessidade de elevado capital de giro e, que produzem elevados custos. No entanto,
baixos estoques podem acarretar, se no forem adequadamente administrados, custos
difceis de serem contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento do
processo produtivo, insatisfao do cliente e, principalmente, a perda de cliente.
Para fazermos uma anlise imediata de como est o planejamento de estoque de

uma empresa e conseqentemente sua gesto de estoques comum utilizar-se da
avaliao de Retorno de Capital e de Giros de Estoques.
RETORNO DE CAPITAL: A avaliao do Retorno de Capital investido em

estoques (RC) baseada no lucro das vendas anuais sobre o capital investido em
estoques. Como parmetro de validade de uma boa administrao de estoques, o
retorno de capital deve situar-se acima de um coeficiente 1, e quanto maior for o
coeficiente melhor ser o resultado da gesto de estoques. A frmula utilizada a
apresentada a seguir:
RC = Lucro : Capital em Estoque

RC = L : C
RC = Lucro :
Capital
GIROS DE ESTOQUES OU em
ROTATIVIDADE (R): a avaliao do capital
Estoque
investido em estoques comparado com o custo das vendas anuais, ou o custo
anual das vendas dividido pela quantidade mdia de materiais em estoque
27
dividido. A rotatividade, este o termo mais comumente utilizado tanto pelas
empresas multinacionais como pelas nacionais, expressa por meio da
quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em
estoque ou sua quantidade de peas que atender um determinado perodo de
tempo.
Para calcularmos a rotatividade, necessrio possuirmos o custo anual das
vendas e dividirmos pelo valor dos estoques. O valor de estoque pode ser
utilizado em quantidades monetrias ou quantidades de peas. O custo anual das
vendas representa o valor anual das vendas menos a mo-de-obra e as despesas
gerais, que praticamente se resumem nos custos dos materiais comprados no ano.
A frmula a seguir representa o modelo de clculo da rotatividade.
R = Custo das Vendas Anuais : Estoque
R = CV : EM
RC = Lucro :
Capital em
Estoque
RETORNO DE CAPITAL E GIRO DE ESTOQUES:
1. EXERCCIO:
Uma empresa tem como vendas anuais um total proporcional a uma

quantidade vendida de 100.000 unidades de determinado produto ao ano. Se seu
preo de venda de R$ 12,00 e o seu lucro anual gira em torno de 5,4167% a.a. alm 28
de um estoque (matria prima, auxiliar, manuteno, acabados) um investimento

de R$ 240.000,00. Alm de um custo anual de vendas girando em torno de R$
300.000,00. Pergunta-se:
A ) Qual o retorno de capital em estoques?
B ) Qual o retorno de capital em estoques se o estoque fosse de R$ 55.000,00 ?
C) Determine o Giro de Estoques ?
D ) Faa uma anlise do resultado obtido

AVALIAO DOS ESTOQUE:
A gesto de estoque tem, alm da preocupao com quantidades, a busca constante da reduo
dos valores monetrios de seus estoques, atuando para mant-los os mais baixos e dentro e dentro de
nveis de segurana, tanto financeiro, quanto aos volumes para atender demanda. Mesmo no sendo
uma funo executiva, tal funo constitui, sem dvida, umas das atividades mais importantes de uma
empresa de manufatura. Muitas empresas chegam falncia por imobilizar elevadas somas de capital
em estoques, faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro. Uma atividade importante dentro 29
do conjunto da gesto de estoque prever o valor do estoque em intervalo de tempo adequado e
gerenci-lo, comparando-o com o planejado, e tomar as devidas aes quando houver desvios de rota.
Os fatores que justificam a avaliao de estoque so:
a) assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o mnimo possvel;

b) assegurar que estejam de acordo com a poltica da empresa;
c) garantir que a valorizao do estoque reflita exatamente seu contedo;
d) o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de deciso;
e) evitar desperdcios como obsolescncia, roubos, extravios, etc.
Portanto, torna-se imperiosa uma perfeita avaliao financeira do estoque para proporcionar
informaes exatas e atualizadas das matrias-primas e produtos em estoques sob responsabilidade da
empresa. Essa avaliao feita com base nos preos dos itens que temos em estoque. O valor real de
estoque que dispomos feito por dois processos; um por meio das fichas de controle de cada item de
estoque, e o segundo por meio de inventrio fsico. No primeiro processo, a empresa o utiliza para
estipular o preo de seu produto e valorizao contnua de seu estoque e, tambm, para controlar a
gesto integrada da empresa. Nesse procedimento, podemos avaliar os estoques pelos mtodos de
custo mdio, Peps ou Fifo e Ueps ou Lifo, conforme descritos a seguir:
FIFO ( First In, First Out) ou Peps (Primeiro a entrar, Primeiro a Sair)
Este mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens
de estoque feito para ordem de entrada do material na empresa, o primeiro que entrou ser o
primeiro que sair, e assim utilizarmos seus valores na contabilizao do estoque.
LIFO (Last In, First Out) ou UEPS ( ltimo a entrar, Primeiro a Sair)
Esse mtodo tambm baseado na cronologia das entradas e sadas, e considera que o
primeiro a sair deve ser o ltimo que entrou em estoque, portanto, sempre teremos uma valorizao do
saldo baseada nos ltimos preos. um procedimento muito utilizado em economias inflacionrias,
facilitando a contabilizao dos produtos para definio de preos de venda e refletindo custos mais 30
prximos para a realidade do mercado.
Custo Mdio
A avaliao por este mtodo muito freqente, pois seu procedimento simples e ao mesmo
tempo age como um moderador de preos , eliminando as flutuaes que possam ocorrer. Esse
processo tem por metodologia a fixao de preo mdio entre todas as entradas e sadas. baseado na
cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito normalmente
pela quantidade da prpria ordem de fabricao e os valores finais de saldo so dados pelo preo
mdio dos produtos.
CURVA ABC ( 80-20 ) : VILFREDO PARETO:
O princpio da Curva ABC foi elaborado, inicialmente, por Vilfredo Pareto, na Itlia, no fim do
sculo passado, quando por volta do ano de 1897 elaborava um estudo de distribuio de renda e
riqueza da populao local. Nesse estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total
concentrava-se nas mos de uma pequena parcela da populao, numa proporo de aproximadamente
80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da
populao. Esse princpio geral, mais tarde, foi difundido para outras atividades e passou a ser uma
ferramenta muito til para os administradores.
Embora conhecido j h muito tempo, o mtodo de custeio baseado em atividades (ABC-

Activity Based Costing) vem merecendo apenas recentemente maior ateno por parte de
profissionais, acadmicos e pesquisadores, pela possibilidade que ele oferece de se aperfeioar a
anlise de custos tradicional.
Na minha opinio, esta melhoria poder contribuir para o enriquecimento de sistemas de

informao desenhados tanto para a gesto da competitividade, como para a gesto econmica das
empresas.
Neste tpico, enfatizaremos alguns aspectos mais importantes do ABC, como: por que usar o
ABC, como usar o ABC, que o ABC e para que usar o ABC.
Por que usar o ABC
Independentemente de se autorizar e/ou robotizar as atividades de produo, vendas,

transportes, distribuio e as de apoio e suporte, haver sempre oportunidades para a introduo de
melhorias de produtos e de processos como o kaizen (contnuo aperfeioamento) e eliminao de todas 31
as formas de desperdcios. Alis, as empresas sempre se preocuparam com estas questes e
promoveram com sucesso campanhas diversas e incentivaram seus empregados a fazerem
sugestes mediante premiao.
Pressupostos do ABC
No mtodo de custeio baseado em atividades ou ABC, assume-se como pressuposto

que os recursos de uma empresa so consumidos por suas atividades e no pelos produtos que ela
fabrica. Os produtos surgem como conseqncia das atividades consideradas estritamente necessrias
para fabric-los e/ou comercializ-los, e como forma de se atender a necessidades, expectativas e
anseios dos clientes.
Embora suficientemente simples, este pressuposto tem contribudo para sensvel melhoria da
tradicional metodologia de anlise de custos. Seu objetivo o de rastrear as atividades mais
relevantes, identificando-se as mais diversas rotas de consumo dos recursos da empresa. Atravs desta
anlise de atividades, busca-se planejar e realizar o uso eficiente e eficaz dos recursos da empresa de
modo a otimizar o lucro dos investidores e a criao de valor para os cliente, por meio de produtos e
servios que ela desenha, produz e distribui no mercado.
Que o ABC
Conceitualmente, o ABC algo muito simples. Trata-se de uma metodologia

desenvolvida para facilitar a anlise estratgica de custos relacionados com as atividades que mais
impactam o consumo de recursos de uma empresa.
A quantidade, a relao de causa e efeito e a eficincia e eficcia com que os recurso so

consumidos nas atividades mais relevantes de uma empresa constituem o objetivo da anlise
estratgica de custos do ABC.
Embora caracterizado por esta simplicidade, o ABC um dado que poder transformar-se
numa poderosa ferramenta de alavancagem de atitudes das pessoas envolvidas no processo de
mudanas de uma empresa. Entre estas, como se ver mais adiante, destaca-se a que contribui para a
mudana da cultura organizacional.
Por esta razo, muito comum atualmente o uso do ABC como suporte do processo de JIT (
Just in Time); JIC ( Just In Case ); Kanban e TQM (Total Quality Management).
32
Nesse enfoque, na rea administrativa, a Curva ABC tornou-se utilidade ampla nos mais
diversos setores em que se necessita tomar decises envolvendo grande volume de dados e a ao
torna-se urgente. A Curva ABC constantemente usada para avaliao de estoques, produo, vendas,
salrios e outros. A Curva ABC um mtodo que pode ser utilizado para qualquer atividade ou
trabalho, porm, no controle de estoque, foi aplicada pela primeira vez na General Eletric, por F.Dixie
e, atravs dos anos, tem sido uma ferramenta til e de fcil aplicao nos princpios de controle de
estoque. Sua grande eficcia est na diferenciao dos itens de estoques com vistas a seu controle e,
principalmente, a seu custo. Na metodologia utilizada inicialmente por Dixie, oi itens A, embora
representassem apenas 8% dos itens de estoque, correspondiam a 75% do valor de todo o estoque. Os
itens B representavam 25% dos itens de estoque, porm, somente 20% do custo total do estoque e,
os itens C, embora representassem 67% de todos os itens de estoque, correspondiam a to somente
5% de seu valor total de estoque. O grande mrito do uso da Curva ABC a classificao dos itens de
estoque em critrios ou classes A, B e C, em vista de seus custos e quantidades. Os itens mais
importantes so em pequenos nmeros e de alto valor, e devem controlados rigidamente. Isso
possvel, visto que um controle rgido oneroso, porm o faremos sobre uma variedade mnima,
reduzida, de itens sobre a qual o controle rgido atuar, embora sobre uma parcela diminuta de itens,
porm sobre um valor elevadssimo do estoque.
A utilizalo da Curva ABC extremamente vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizaes

em estoques sem prejudicar a segurana, pois ela controla mais rigidamente os itens de classe A e,
mais superficialmente, os de classe C. A classificao ABC usada em relao a vrias unidades de
medidas como peso, tempo, volume, custo unitrio etc.
Dentro da logstica empresarial e mais especificamente na administrao de materiais, a Curva

ABC tem seu uso mais especfico para estudos de estoques de acabado, vendas, prioridades de
programao da produo, tomada de preos em suprimentos e dimensionamento de estoque. Toda a
sua aotem como fundamento primordial tomar uma deciso e ao rpida que possa levar seu
resultado a um grande impacto positivo no resultado da empresa. A Curva ABC assim chamada em
razo de dividirmos os dados obtidos em trs categorias distintas, denominadas classe A, B e C.
ITENS DE CLASSE A:
So os itens mais importantes e que devem receber toda a ateno no primeiro momento do
estudo. nos itens dessa classe que iremos tomar as primeiras decises sobre os dados levantados e
correlacionados em razo de sua importncia monetria. Os dados aqui classificados correspondem, 33
em mdia, a 80% do valor monetrio total e no mximo 20% dos itens estudados ( esses valores so
orientativos e no so regra).
ITENS DE CLASSE B:
So os itens intermedirios que devero ser trados logo aps as medidas tomadas sobre os itens
de classe A; so os segundos em inportncia em importcia. Os dados aqui classificadoscorrespondem
em mdia, a 15% do valor monetrio total do estoque e no mximo 30% dos itens estudados ( esses
valores so orientativos e no so regra).
ITENS DE CLASSE C:
So os itens de menor importncia, embora volumosos em quantidades, mas com valor

monetrio reduzidssimo, permitindo maior espao de tempo para sua anlise e tomada de ao.
Devero ser tratados, somente, aps todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral,
somente 5% do valor monetrio total representam esta classe, porm, mais de 50% dos itens formam
sua estrutura ( esses valores so orientativos e no so regra).
ABC
34
Processo de
Mudanas
ANLISE AO
. Atividades . Qualidade dos produtos e
servios
. Cost drivers - atributos
. Produtividade e flexibilidade
. Custo dos produtos e dos processos
servios
. Eficcia dos custos- timing
Figura 1- O ABC e o processo de mudanas
Podem-se observar tambm diversas empresas preocupadas em usar o ABC para avaliar
inventrios, ou seja, para fins de elaborao de balanos e outros relatrios financeiros
complementares. Embora isto seja perfeitamente possvel, desde que feito de maneira adequada, a rea
de eficcia do ABC ainda a da anlise estratgica de custos.
PROGRAMAO LINEAR:
A programao linear um modelo matemtico desenvolvido para resolver

determinados tipos de problemas onde as relaes entre as variveis relevantes possam ser
expressas por equaes e inequaes lineares. Dada a relativa abundncia de problemas com tais
caractersticas, em muitas reas profissionais e de pesquisa, no de se espantar que a
programao linear tenha se tornado um dos modelos mais populares nas diversas reas de
ensino. 35
De uma forma geral um modelo de programao linear apresenta as seguintes

caractersticas:
A ) Quer maximizar ou minimizar o resultado de alguma combinao de variveis, como

por exemplo o lucro na venda de dois ou mais produtos, ou o custo envolvido na sua fabricao.
Essa combinao de variveis colocada na forma de uma expresso matemtica, que recebe o
nome de funo objetivo. Problemas envolvendo lucros, receitas ou custos (enfim, resultados
financeiros) esto entre os mais comuns em termos de aplicaes gerenciais, embora muitos
outros (como problemas de minimizao de tempos, por exemplo) tambm sejam encontrados;
B ) Existe uma certa necessidade de recursos, inerente a prpria estrutura do problema.

No caso de produtos, os recursos podem ser horas de mquinas, pessoal ou matrias-primas. Os
recursos podem ser simplesmente dinheiro, no caso de um investimento onde se queria maximizar
o retorno esperado com determinadas aplicaes;
C ) Os recursos so limitados, no sentido de que suas quantidades so restritas a certos

valores. Podem existir tambm restries derivadas de normas legais, polticas da companhia ou
do prprio cliente.
HISTRIA PROGRAMAO LINEAR:
Em 1939, o matemtico russo Leonid Kantorovich formulou um problema de

programao linear (nessa poca ainda no era chamada assim) que tratava do planejamento e da
organizao da produo. Alm disso, props um dos primeiros algoritmos para resolver esse tipo
de problema. Pela sua contribuio nesse campo, Kantorovitch recebeu o prmio Nobel de
Economia em 1975 em conjunto com o economista T. C. Koopmans.
Assim, pode-se dizer que Programao Linear uma tcnica de planejamento que se
originou no final da dcada de quarenta e, com o surgimento do computador na dcada de
cinqenta, encontrou o seu aliado natural, tendo ento um desenvolvimento acelerado e sendo
tambm muito difundida. A PL um tpico da cincia Pesquisa Operacional , a qual contm outros
tpicos como Teoria das Filas, Simulao, Teoria dos Jogos, Programao Dinmica, PERT/CPM ,
etc. Estudos estatsticos tm mostrado que a PL hoje uma das tcnicas mais utilizadas da
Pesquisa Operacional.
Assim, para diferenciar PL do termo de programao utilizados por computadores, essa
significa Planejamento. Portanto, a PL uma tcnica de Planejamento baseada em matemtica e
economia, utilizada em muitos ramos de atuao como:
Alimentao: Que alimentos as pessoas (ou animais) devem utilizar de modo que
o custo seja mnimo e que possuam os nutrientes nas quantidades adequadas, e
que tambm atendam a outros requisitos, tais como variedade entre as refeies,
aspecto, gosto, etc?
Rotas de Transporte: Qual deve ser o roteiro de transporte de veculos de carga 36
de modo que entreguem toda a carga no menor tempo e no menor custo total?
Manufatura: Qual deve ser a composio de produtos a serem fabricados por
uma empresa de modo que se atinja o lucro mximo, sendo respeitadas as
limitaes ou exigncias do mercado comprador e a capacidade de produo da
fbrica?
Agricultura: Que alimentos devem ser plantados de modo que o lucro seja
mximo e sejam respeitadas as caractersticas do solo, do mercado comprador e
dos equipamentos disponveis?
Localizao Industrial: Onde devem ser localizadas as fbricas e os depsitos de
um novo empreendimento industrial de modo que os custos de entrega dos
produtos aos varejistas sejam minimizados?
Grandes empresas de agronegcio que produzem gros, rao para animais, dentre
outras, possuem, geralmente, vrios locais de armazenamento das suas matrias-primas distantes
dos locais em que os produtos sero processados ou consumidos. Ou utilizam modais
diferenciados para realizao deste transporte. Portanto, torna-se necessrio descobrir qual deve
ser a quantidade de matria-prima transportada de cada armazm ou indstria para os locais de
produo e quais os modais mais viveis para esse transporte, levando em considerao tambm
que rota seria a mais adequada para um fluxo mximo (tempo mnimo), de maneira que o custos
com transportes seja mnimo e as necessidades dos locais de processamento da matria-prima
sejam plenamente satisfeitas.
Os problemas relatados anteriormente trataram das quantidades dos produtos que

fluem entre dois ns da rede, nada afirmando sobre a quantidade mxima que pode fluir ao longo
de um arco da rede durante um perodo de tempo.
Por exemplo, uma rede de distribuio de gua possui vrias tubulaes de

diferentes dimenses por toda a cidade. Isso significa que em alguns trechos a quantidade de gua
transportada por hora (vazo) diferente e no deve ultrapassar um valor mximo para que a
operao seja feita com segurana. Ou um
Problema de trajeto mnimo:
Os problemas de trajeto ou caminho mnimo tratam de descobrir qual o percurso entre

os ns de origem e destino de forma que o tempo gasto entre a origem e o destino seja mnimo.
Existe uma infinidade de problemas que se enquadram nesse tipo de modelo. Por exemplo, qual
seria o caminho mais rpido entre a unidade do corpo de bombeiros e uma determinada rua onde
uma casa est queimando. Cada n da rede a ser analisada ento um cruzamento entre as ruas
da malha viria da cidade. Observe que quando falamos de caminho mnimo no estamos fazendo
nenhuma referncia a trajeto mais curto em distncia, mas trajeto mais curto em tempo.
Problema:
O centro de operaes do corpo de bombeiros trabalha baseado em ligaes do cidado, 37

identificando pontos de fogo na cidade e fornecendo para o efetivo operacional um relatrio em
que devem constar as rotas que devem ser tomadas de forma que o trajeto entre a unidade do
corpo de bombeiros e o foco de incndio seja o mais rpido possvel.
Medies do sistema de informaes do corpo de bombeiros informam o tempo gasto em

cada trecho de percurso a cada hora do dia e pontua com notas de 0 a 10 a qualidade do
asfaltamento das ruas.
O centro de informaes recebeu uma chamada de um cidado informando que existe um

foco de incndio na Rua 11. A partir de um mapa computadorizado, a atendente do centro de
operaes identificou o seguinte trajeto entre a origem (Rua 1) e o destino (Rua 11):
O corpo de bombeiros deseja saber qual o trajeto deveria seguir para que o tempo entre
a Rua 1 e a Rua 11 seja mnimo.
Observe que fazendo as demandas dos ns intermedirios iguais a zero, pois o carro de
bombeiros no vai parar em nenhum local entre os ns de origem e destino, tem-se uma
determinada situao de restries.
No n origem temos um caso de oferta de uma unidade, significando que um carro de

bombeiros saiu desse n. Por outro lado, no n destino temos um caso de demanda de uma
unidade, significando que o carro de bombeiros deve parar nesse local.
Definindo as variveis de deciso
38
Fica mais fcil entender o problema se construirmos uma rede de possibilidades de
distribuio de mercadorias. O esquema de logstica pode ser visualizado na figura seguinte:
Barretos 1 Fbrica 1 4
Araraquara 2 Fbrica 2 5
Botucatu 3 Fbrica 3 6
Cada ponto de sada ou chegada de mercadoria chamado de n e ser identificado por

um nmero. Por exemplo, quando o carregamento de laranjas sai de Barretos e chega na fbrica 3
a mercadoria sai do n 1 para o n 6.
Vamos identificar as variveis de deciso por:
Kij Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n i para o n j.

No total, temos 9 variveis de deciso a saber:
K14 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 1 para o n 4.

OBS: SNTESE: 39
O problema tpico de programao linear contm uma expresso matemtica (contendo

variveis de deciso) que se quer maximizar ou minimizar e um conjunto de restries, expressas
por equaes ou inequaes matemticas, que devem ser obrigatoriamente obedecidas, ao
mesmo tempo em que se maximiza ou minimiza a funo objetivo.
EXERCCIO:
1. Uma fabricante produz bicicletas e motonetas, cada uma delas devendo ser processadas
em duas oficinas. A oficina 1 tem um mximo de 120 horas disponveis e a oficina 2 tem um
mximo de 180 horas disponveis. A fabricao de uma bicicleta requer 6 horas na oficina 1
e 3 horas na oficina 2; a fabricao de uma motoneta requer 4 horas na oficina 1 e 10 horas
na oficina 2. Se o lucro de R$ 45,00 para uma bicicleta e de R$ 55,00 para uma motoneta,
determine o nmero de bicicletas e de motonetas que devem ser fabricadas de forma a
maximizar o lucro.
2. A indstria de mveis Frazo produz, dentre outros artigos, dois tipos de conjunto para sala
de jantar: o conjunto Beatrice e o conjunto Annamaria. A Frazo est preparando sua
programao semanal de produo para os dois conjuntos. Sabe-se que, embora no haja
restries no tocante a demanda do conjunto Beatrice ( dentro das limitaes de produo
atuais ), para o conjunto Annamaria dificilmente a demanda semanal ultrapassar 8
unidades. A fabricao dos dois conjuntos dividida em dois grandes blocos de operaes:
Preparao ( consistindo do corte da madeira e preparao para montagem ) e Acabamento (
consistindo da montagem da montagem dos conjuntos e acabamento final ). Em face dos
outros produtos existentes, a Frazo no poder alocar mais de 100 horas para a preparao
e 108 horas para o acabamento durante a semana. O conjunto Beatrice exige 5 horas para
preparao e 9 horas para o acabamento, enquanto que para o conjunto Annamaria esses
nmeros so de 10 e 6 horas respectivamente. A frazo dever decidir quantas unidades de
cada conjunto devem ser fabricadas, levando em considerao que o conjunto Beatrice
fornece um lucro unitrio de R$ 4.000,00 enquanto que para o conjunto Annamaria o lucro
unitrio de R$ 5.000,00. Determine o lucro mximo possvel de ser alcanado.
Problema de transporte de mercadorias (logstica)

Grandes empresas de agronegcio que produzem suco de laranja, margarina e rao para
animais possuem, geralmente, vrios locais de armazenamento das suas matrias-primas distantes
dos locais em que os produtos sero processados ou consumidos. Portanto, torna-se necessrio 40
descobrir qual deve ser a quantidade de matria-prima transportada de cada armazm para os locais
de produo de maneira que o custos com transportes seja mnimo e as necessidades dos locais de
processamento da matria-prima sejam plenamente satisfeitas.
Problema:
Citrus uma empresa que produz suco concentrado de laranja e possui trs locais de onde
compra as laranjas para fazer o seu suco: Barretos, Araraquara e Botucatu no Estado de So Paulo. A
empresa possui 275.000 quilogramas de laranja disponveis em Barretos, 400.000 quilogramas de
laranja em Araraquara e 300.00 quilogramas de laranja em Botucatu. As fbricas da empresa
possuem capacidades de processar 200.000 quilogramas de laranja (fbrica 1), 600.000 quilogramas
de laranja (fbrica 2) e 225.000 quilogramas de laranja (fbrica 3). A empresa tem um contrato de
frete com uma transportadora para distribuir as laranjas dos seus locais de origem para as fbricas
pagando por cada quilo transportado em 1 quilmetro. A tabela seguinte resume as distncias entre
as regies de produo e as fbricas:
Distncias entre as regies de produo de laranja e as fbricas (em

km)
Fbrica 1 Fbrica 2 Fbrica 3
Barretos 21 50 40
Araraquara 35 30 22
Botucatu 55 20 25
Cada quilmetro que 1 quilo de laranja viaja denominado como quilograma-quilmetro. A

empresa deseja saber quantos quilogramas deve transportar de cada regio produtora de laranja
para as fbricas de maneira que minimize o nmero total de quilogramas-quilmetros que deve ser
transportado.
Vamos novamente dividir o nosso problema em trs passos:
Definir as variveis de deciso.
Definir a funo objetivo.
Definir as limitaes (restries) do problema.
Finalmente, vamos resolver o problema com a ajuda do Excel.

Definindo as variveis de deciso
Fica mais fcil entender o problema se construirmos uma rede de possibilidades de
distribuio de mercadorias. O esquema de logstica pode ser visualizado na figura seguinte:
41
Barretos 1 Fbrica 1 4
Araraquara 2 Fbrica 2 5
Botucatu 3 Fbrica 3 6
Cada ponto de sada ou chegada de mercadoria chamado de n e ser identificado por um

nmero. Por exemplo, quando o carregamento de laranjas sai de Barretos e chega na fbrica 3 a
mercadoria sai do n 1 para o n 6.
Vamos identificar as variveis de deciso por:
Kij Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n i para o n j.
No total, temos 9 variveis de deciso a saber:

Definindo a funo objetivo

O problema consiste em minimizar os custos com o frete. Como o frete pago por cada
quilograma de laranja transportada em 1 quilmetro ento desejamos minimizar o nmero de
quilogramas-quilmetro de laranja transportada.
42
importante dizer que a unidade denominada quilograma-quilmetro envolve grandezas
inversamente proporcionais em relao ao frete, ou seja, quando minimizamos a distncia,
maximizamos a quantidade de laranja transportada.
A funo objetivo dada por:
Minimizar
21 K14 50 K15 40 K16 35 K24 30 K25 22 K26 55 K34 20 K35 25 K36
Definindo as restries
Cada localidade produz uma quantidade fixa de quilogramas de laranja, portanto, a
quantidade de laranjas que parte de cada localidade (Barretos, Araraquara e Botucatu) constante:
K14 K15 K16 275.000 (Quantidade de laranjas disponvel em Barretos)
K 24 K 25 K 26 400.000 (Quantidade de laranjas disponvel em Araraquara)
K 34 K 35 K 36 300.000 (Quantidade de laranjas disponvel em Botucatu)
Cada fbrica pode receber, no mximo, uma quantidade de laranjas para ser processada:
K14 K 24 K 34 200.000 (Capacidade de processamento da fbrica 1)
Finalmente, as condies de no-negatividade so dadas por:
K14 0 , K 24 0 , K 34 0
K15 0 , K 25 0 , K 35 0
K16 0 , K 26 0 , K 36 0
Modelo do problema
O modelo do problema pode ser resumido por:
Minimizar
21 K14 50 K15 40 K16 35 K24 30 K25 22 K26 55 K34 20 K35 25 K36
Sujeito a
43
K14 K15 K16 275.000
K 24 K 25 K 26 400.000
K 34 K 35 K 36 300.000
K14 K 24 K 34 200.000
K15 K 25 K 35 600.000
K16 K 26 K 36 225.000
K14 0 , K 24 0 , K 34 0
K15 0 , K 25 0 , K 35 0
K16 0 , K 26 0 , K 36 0
Resolvendo o problema no Excel
O modelo implementado no Excel deve ter o mesmo aspecto da figura:
44
O contedo das clulas pode ser verificado nos quadros a seguir:
FUNO OBJETIVO
Clula Contedo
C18 =SOMARPRODUTO(C5:E7;C13:E15)
VARIVEIS DE DECISO
Clulas Contedos
C13, C14, C15, D13, D14, D15, E13, E14, E15 0
RESTRIES
Clula Contedo
C25 =SOMA(C13:E13)
C26 =SOMA(C14:E14)
C27 =SOMA(C15:E15)
D25 275000
D26 400000
D27 300000
H25 =SOMA(C13:C15)
H26 =SOMA(D13:D15)
H27 =SOMA(E13:E15)
I25 200000
I26 600000
I27 225000
O prximo passo consiste em implementar o modelo na caixa de dilogo Parmetros do
Solver. A figura a seguir ilustra o aspecto dessa caixa de dilogo totalmente preenchida:
45
Pressionando o boto Resolver, o Solver produz resultado conforme a figura a seguir:
Toda a produo de laranja de Barretos deve ser enviada para a fbrica 1 (200.000 Kg) e
para a fbrica 3 (75.000 Kg). Toda a produo de Araraquara deve ser transportada para a fbrica 2
(250.000 Kg) e para a fbrica 3 (150.000 Kg). Toda a produo de Botucatu deve ser mandada para
a fbrica 2 (300.000 Kg). O total de quilogramas-quilmetros percorridos de 24.000.000 Kg-Km.
46
ANEXOS
LOTES ECONMICOS
O principal problema das organizaes hoje a determinao do nvel de estoque mais
econmico possvel para a empresa. Sabemos que os custos de estoque so influenciados por
diversos fatores, tais como volume, disponibilidade, movimentao, mo-de-obra e o prprio
recurso financeiro envolvido, e, dependendo da situao, cada varivel tem pesos que podem ter
diversas magnitudes em razo da situao especfica.
SABENDO QUE : 47
TR = Tempo de Reposio da Pea;
PP = Ponto de Colocao de um Pedido de Compra; PP = ( C x TR ) + ES
LC = Lote de Compra para repor estoque;
ES = Estoque de Segurana;
C = Consumo Normal da Pea;
Emax = Volume mximo de peas em estoque; Emax = ES + LC
Emin = Volume mnimo de peas em estoque;
2. EXERCCIO:
Determinada Pea consumida em 3.200 unidades mensalmente e sabemos que seu
tempo de reposio de 50 dias. Ento, qual o seu Ponto de Pedido (PP), sabendo que: PP = (
C x TR ) + ES, uma vez que seu estoque de segurana de 656 unidades?
3. EXERCCIO:
Uma empresa que tem em determinado produto o consumo mensal de 5.000 unidades e
o tempo de reposio de sua matria prima seja 25 dias e seu estoque de segurana igual a
zero, qual o ponto de pedido para que no falte produto para a empresa trabalhar?
MRP e MRP II
MRP um programa que permite, com base na deciso de elaborar um programa de

produo de itens e/ou conjuntos, determinamos o que, quando e quanto comprar e produzir de
materiais e conjuntos acabados. um sistema que simplifica a gesto de estoques e o sistema de
programar a produo otimizando os recursos humanos e fsicos da organizao. Como fator
principal o MRP visa ajudar o administrador a comprar e produzir apenas o necessrio e no
momento exato para eliminar estoques.
OBS: O MRP no trata dos problemas de avaliar as capacidades, ou seja, se as quantidades 48
de mquinas e pessoal suficiente para cumprir os programas em seus respectivos prazos. Para
solucionar esse problema foram criadas novas frmulas que, associadas ao MRP, permitiam o
clculo das necessidades dos recursos humanos e de equipamentos, que passou a ser denominado
de Planejamento dos Recursos de Manufatura ( Manufacturing Resources Planning MRP II ).
OBJETIVOS DO MRP:
1. Determinar as exigncias especficas do PMP, para ter os materiais certos
nas quantidades certas e disponveis no momento certo para atender a
demanda de mercado;
2. Com base no Lead Time, calcular os perodos em que cada componente
deve estar disponvel, determinando o que, quando, quanto, e o momento
de receber os materiais. Manter as prioridades reconhecendo todas as
variveis que ocorrem constantemente no mercado, com fornecedores e
com clientes.
As propostas principais do de um sistema MRP/MRPII so controlar nveis de estoque,
planejar as prioridades de operao para os itens e planejar a capacidade de modo a carregar o
sistema de produo.
1. ESTOQUE: Encomendar a pea certa; Encomendar a quantidade certa; Encomendar

na hora certa.
2. PRIORIDADES: Encomendar com a data certa; Manter a data vlida.
3. CAPACIDADE: Planejar para uma carga completa; Planeja uma carga acurada;
Planejar um tempo adequado para visualizar uma carga futura.
MRP II um sistema em que a tomada de deciso torna-se muito centralizada, sendo
que seu fundamento bsico que todos buscaro cumprir os planos elaborados pelo sistema na
forma mais exata possvel. O sistema tem como caracterstica importante sua dinmica, pois reage
formidavelmente s mudanas constantes hoje em dia com o ambiente competitivo e turbulento.
Portanto, sua utilizao torna-se muito til nos sistemas complexos e de freqentes mudanas.
Como um sistema de informao completo, permite dissemin-la por todas as reas da
organizao, trazendo inmeros benefcios.
49
EXERCCIO
1. Tendo em vista o texto acima, de que forma as filosofias Just-in-time; Just-in-case e

Kanban podem contribuir ou utilizar os processos MRP e MRP II no processo de
administrao de estoques enxuta; de qualidade; e com o menor tempo possvel
desde a cadeia de produo Suplly Chain Management at a entrega para o
consumidor final.
OBS:
A anlise e interpretao visa estimular o raciocnio e mostrar a interligao entre os

contedos ministrados em sala;
Deve ser feita de forma individual;
Pode-se utilizar consulta de material;
Use a criatividade e o Conhecimento como fundamentao analtica;
No esqueam de incluir o conceito atual de LOGSTICA INTEGRADA.
Atividade vale _____ Pts.

EXERCCIOS
CURVA ABC
I - EXECUTEM A ANLISE DOS ITENS ABAIXO, EMBASADOS NOS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS,
ATRAVS DA ANLISE DE ESTOQUES : CURVA " ABC ".
ITENS CONSUMO CUSTO UNIT. (R$) Custo Total ORDEM I % % Acumulado
A 100 R$ 1,50 50
B 200 R$ 0,70
C 100 R$ 1,00
D 50 R$ 1,50
E 500 R$ 50,00
F 2.000 R$ 10,00
G 80 R$ 0,50
H 20 R$ 0,50
I 1.000 R$ 2,50
J 100 R$ 20,00
K 1.000 R$ 1,00
L 100 R$ 0,50
M 5.000 R$ 3,00
N 1.000 R$ 8,00
O 600 R$ 5,00
P 400 R$ 2,20
Q 1.000 R$ 0,50
R 150 R$ 3,00
TOTAL 13.400 R$ 111,40
CRITRIO ABC
CLASSIFICAO:
ITENS :
A = VARIAO ( 35 80% )
B = VARIAO ( 10 35% )
C = RESTANTE
SENDO:
A < 80
A + B < 96
I - EXECUTEM A ANLISE DOS ITENS ABAIXO, EMBASADOS NOS CONHECIMENTOS
ADQUIRIDOS,

A 13 R$ 88,99
B 69 R$ 21,06
C 46 R$ 78,98
D 106 R$ 26,99
E 21 R$ 41,97
F 72 R$ 9,44 51
G 50 R$ 1,67
H 61 R$ 108,02
I 7 R$ 36,50
J 46 R$ 92,99
K 82 R$ 17,99
L 71 R$ 9,07
M 79 R$ 1,99
N 12 R$ 90,99
O 86 R$ 16,97
TOTAL
CRITRIO ABC CLASSIFICAO:
ITENS :
A = VARIAO ( 35 70% )
B = VARIAO ( 10 45% )
C = RESTANTE
SENDO:
A < 70
A + B < 90
ADQUIRIDOS,

A 450 R$ 2,35
B 23.590 R$ 0,45
C 12.025 R$ 2,05
D 670 R$ 3,60
E 25 R$ 150,00
F 6.540 R$ 0,80 52
G 2.460 R$ 12,00
H 3.480 R$ 2,60
I 1.250 R$ 0,08
J 4.020 R$ 0,50
K 1.890 R$ 2,75
L 680 R$ 3,90
M 345 R$ 6,80
N 9.870 R$ 0,75
O 5.680 R$ 0,35
TOTAL R$ 0,00 0,00
ITENS :
A = VARIAO ( 35 70% )
B = VARIAO ( 10 45% )
C = RESTANTE
SENDO:
A < 70
A + B < 90
ADQUIRIDOS,
MATERIAL CONSUMO CUSTO UNIT. (R$) Custo Total ORDEM I % % Acumulado

X-01 200 R$ 25,00
X-02 5.000 R$ 16,00
X-03 10 R$ 50,00
X-04 100 R$ 100,00
X-05 200.000 R$ 0,15
X-06 100.000 R$ 0,01 53
X-07 1.000 R$ 8,00
X-08 20.000 R$ 2,00
X-09 10 R$ 70,00
X-10 60 R$ 5,00
TOTAL R$ 0,00 0,00
ITENS :
A = VARIAO ( 35 70% )
B = VARIAO ( 10 45% )
C = RESTANTE
SENDO:
A < 86
A + B < 99
EXERCCIO
SISTEMAS DE CUSTEIO
PEPS
ENTRADAS SADAS SALDOS
DATA DOCUMENTO QUANT. VAL.UNIT. VAL.TOTAL QUANT. VAL.UNIT. VAL.TOTAL QUANT. VAL.TOTAL
Saldo zero 1 54
06/05. dia 0 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00
07/05. NF 001 50 15,00 .----- .----- .-----
17/05. NF 002 50 17,00 .----- .----- .-----
05/06. NF 003 70 20,00 .----- .----- .-----
09/06. NF 004 50 22,00 .----- .----- .-----
15/07. 30
17/07. 100
UEPS
DATA DOCUMENTO QUANT. VAL.UNIT. VAL.TOTAL QUANT. VAL.UNIT. VAL.TOTAL QUANT. VAL.TOTAL
Saldo zero 1
06/05. dia 0 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00
07/05. NF 001 50 15,00 .----- .----- .-----
17/05. NF 002 50 17,00 .----- .----- .-----
05/06. NF 003 70 20,00 .----- .----- .-----
09/06. NF 004 50 22,00 .----- .----- .-----
15/07. 30
17/07. 100
PMP
DATA DOCUMENTO QUANT. VAL.UNIT. VAL.TOTAL QUANT. VAL.UNIT. VAL.TOTAL QUANT. VAL.TOTAL P.MDIO
Saldo zero 1
06/05. dia 0 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00 R$ 0,00
07/05. NF 001 50 15,00 .----- .----- .-----
17/05. NF 002 50 17,00 .----- .----- .-----
05/06. NF 003 70 20,00 .----- .----- .-----
09/06. NF 004 50 22,00 .----- .----- .-----
15/07. 30
17/07. 100
EXERCCIOS
GIRO DE ESTOQUES
EXERCCIOS DE APLICABILIDADE
1 - Executem o Giro de Estoques da Empresa Paysandu Ltda abaixo e faa a devida anlise 55
sobre a Rotatividade dos Estoques de roupas vendidas com a marca do time. Em seguida
calculem a cobertura dos estoques caso haja uma possvel falta de mercadorias.
ESTOQUES MDIOS
MESES EST.INICIAL ENTRADAS SADAS EST.FINAL (EST.INI.+EST.FINAL/2)
JANEIRO R$ 63.000,00 R$ 211.977,00 R$ 252.763,30
FEVEREIRO R$ 313.145,52 R$ 240.073,12
MARO R$ 171.839,00 R$ 259.333,91
ABRIL R$ 289.572,00 R$ 281.652,08
MAIO R$ 251.363,25 R$ 199.459,32
JUNHO R$ 331.753,15 R$ 291.129,06
TOTAL
G.E.
1 - Executem o Giro de Estoques da Empresa Clube do Remo Ltda abaixo e faa a devida
anlise sobre a Rotatividade dos Estoques de roupas vendidas com a marca do time. Em seguida
calculem a cobertura dos estoques caso haja uma possvel falta de mercadorias.
ESTOQUES MDIOS
MESES EST.INICIAL ENTRADAS SADAS EST.FINAL (EST.INI.+EST.FINAL/2)
JANEIRO R$ 40.000,00 R$ 211.977,00 R$ 200.000,00
FEVEREIRO R$ 313.145,52 R$ 240.073,12
MARO R$ 171.839,00 R$ 289.333,91
ABRIL R$ 289.572,00 R$ 211.652,08
MAIO R$ 211.363,25 R$ 119.459,32
JUNHO R$ 331.753,15 R$ 100.129,06
TOTAL
G.E.
Por fim, escolham a empresa mais vivel para um possvel investimento seu como administrador
aps analisarem os indicadores anteriores. Justifique.
Como a Logstica Afeta os Lucros
O termo logstica nasceu no exrcito para descrever as atividades de apoiar tropas

com os suprimentos essenciais para uma campanha militar de sucesso. Somente
nos ltimos vinte anos tornou-se lugar comum nas indstrias e no comrcio.
Agora, devido aos desenvolvimentos da tecnologia da informao durante a ltima

dcada e s necessidades de satisfazer as demandas cada vez maiores do cliente,
a logstica tornou-se reconhecida como uma rea de grande oportunidade. Em
determinados setores, notadamente na distribuio e no varejo, as empresas no
podem ignorar a importncia da logstica em relao lucratividade. imperativo 56
fornecer servio ao cliente e que no seja superado por ningum, e satisfazer
totalmente s necessidades de escolha do produto, entrega em tempo e
disponibilidade de estoques a um preo competitivo. No somente a lucratividade,
mas tambm a sobrevivncia da empresa depende destas questes. Para a maioria,
a definio mais amplamente utilizada da logstica "obter os produtos certos, no
lugar certo, no momento certo, ao menor custo".
Quando nos referimos ao menor custo queremos dizer que devemos minimizar
todas as atividades da logstica que no agregam valor logo, so um mal
necessrio. Na realidade, uma funo de valor agregado, pois uma parte da
cadeia de abastecimento total. A logstica engloba o fluxo de materiais, produtos e
informaes na cadeia e inclui todas as funes, desde suprimentos de matrias-
primas atravs da produo, montagem, armazenagem e processamento de pedidos
do cliente, at as "ligaes" da entrega ao atacadista, representantes, canal de
vendas do varejo e, ento, ao cliente. A logstica , ento, relevante em todos os
estgios da produo e fornecimento de um produto, de uma fonte de matria-prima
ao cliente. Alm das suas principais funes no gerenciamento do inventrio,
transporte e armazenagem, faz interface com o projeto e desenvolvimento de
produtos, vendas, marketing, tecnologia da informao, recursos humanos e
servios.
Uma das principais funes da logstica aquela de explorar os "trade-offs" para

minimizar os custos e maximizar a lucratividade da empresa. Estes "trade-offs"
incluem o balanceamento do nmero de armazns que mantm estoque e depsito
sem estoques necessrios para servir a uma rede de clientes, levando em
considerao custos das propriedades, mo-de-obra e movimentao versus:
Custos do inventrio;
Escolha do modo de transporte e custos atravs da distribuio primria e
secundria; e
Nveis de servio exigidos pelo cliente.
Da testar a sensibilidade e a flexibilidade de sistemas alternativos para as

mudanas nos custos do combustvel, despesas com juros, taxas de mo-de-obra,
etc., at as mudanas potenciais na legislao.
Na avaliao dos "trade-offs", ateno precisa ser dada aos conceitos-chaves do
gerenciamento dos canais, a saber, quanto valor est sendo agregado e quanto
custo. Cada vez mais as empresas esto buscando estratgias logsticas globais,
com as instalaes de manufatura, montagem e distribuio localizadas em
diferentes pases, com a necessidade de considerar modos alternativos de
transportes (martimo, areo, ferrovirio, rodovirio, etc.) e com estoques em cada
nvel na cadeia para assegurar nveis adequados de servio e produo eficiente por
toda a cadeia.
A tecnologia da informao a principal fora motriz na busca de melhorias de
lucratividade no campo da logstica.
Fornecer as informaes certas no momento certo para tomar a deciso certa pelo 57
motivo certo e, portanto, melhorar os lucros fundamental. Cada vez mais as
informaes esto sendo substitudas pelo inventrio.
Os inventrios podem ser reduzidos pela utilizao de ligaes EDI Intercmbio
Eletrnico de Dados entre clientes e fornecedores e no envolvendo apenas as
funes de vendas e compras, mas, tambm, as logsticas.
Os clientes, notadamente no comrcio (supermercados, por exemplo), cada vez
mais buscam entregas em quantidades menores e mais freqentes em seus centros
de distribuio, no somente para reduzir inventrios, mas desfrutar os benefcios
que isto pode trazer em termos de necessidades do espao reduzido no armazm
(atravs das entregas Just-in-Time e cross-docking), produtos mais frescos, vida
mais longa dos produtos na prateleira e menos potencial de obsolescncia dos
produtos de alta tecnologia e produtos da moda.
As alianas estratgicas entre clientes e seus distribuidores, transportadores,
asseguram a maximizao tanto do servio ao cliente quanto do potencial de lucro.
DICAS REFERENTES AO PROCESSO AM
Consultoria Internacional
1 Dimensionamento de estoques
- Estoques de materiais/produtos sub ou super-dimensionados refletem negativamente nos
resultados das organizaes.
2 Especificao de materiais/produto 58
- Uma boa especificao de materiais/produtos fundamental para a realizao do processo
de aquisio.
3 Inventrios patrimoniais
- Independente do aspecto legal a realizao de inventrios patrimoniais importantssima
para o controle dos ativos imobilizados das organizaes.
4 Recebimento de Materiais
- Uma das atividades mais importantes do setor de almoxarifado o recebimento dos
materiais/produtos considerando todos os possveis desdobramentos da funo (inspeo de
recebimento, conferncia fsica, controle de qualidade, triagem, etc.).
5 Saneamento de Estoques
- Periodicamente deve-se realizar um saneamento nos estoques das empresas.
6 Modernas tcnicas aplicadas AM

- Sempre que possvel as organizaes, independente do seu ramo de negcio devem adotar a
filosofia Just-in-time (JIT) com relao aos seus materiais e produtos.
7 Inspees de Recebimento
- Em toda inspeo de recebimento deve-se levar em conta o aspecto qualitativo, alm do
quantitativo.
8 Tombamento
- A etiquetagem dos bens patrimoniais com seus respectivos nmeros de tombamento
necessria e fundamental no controle dos mesmos.
9 Cadastro de Fornecedores
- Um setor de compras de uma organizao, seja ela pblica ou privada, dever manter um
excelente cadastro de fornecedores.
10 Diligenciamento
- Diligenciamento uma atividade ligada funo compras, responsvel pelo
acompanhamento dos pedidos j colocados junto aos fornecedores da empresa.
11 Enfoque logstico da AM
- Atualmente o enfoque dado Administrao de Materiais logstico, pois alm das suas
atividades normais, engloba a Distribuio Fsica.
12 Controle Patrimonial
- Um documento importantssimo para a administrao patrimonial independente do processo
ser informatizado ou no, a emisso de termos de responsabilidade de bens.
13 Codificao de Materiais
- A codificao dos materiais/produtos, independente da sua composio (numrica, alfa-
numrica, cdigo de barras) facilita sobremaneira o gerenciamento dos mesmos. 59
14 Nvel de Reposio
- Em um gerenciamento de estoques importantssimo que se estabelea o nvel de
reposio ou ponto de pedido dos itens que o compe.
15 Nvel de Reposio
- O Nvel de Reposio dos itens em estoque por ser funo do consumo mdio e do
tempo de reposio precisa ser constantemente atualizado atravs do sistema adotado pela
organizao.
16 Comportamento da Demanda
- Conhecer o comportamento da demanda dos itens de estoque importante para o seu
gerenciamento
17 Sazonalidade
- Os materiais/produtos sazonais devem receber um tratamento diferenciado quanto sua
aquisio e estocagem.
18 Classificao ou Curva ABC

- A Classificao ABC elaborada por saldos em estoque ou por consumo de materiais
uma ferramenta importantssima para o conhecimento dos itens mais representativos da
organizao.
19 tica em Compras
- tica em compras uma postura a ser adotada por todos aqueles ligados aquisio de
materiais/bens/servios.
20 Modernas tcnicas aplicadas AM

- Sistema KANBAN uma das tcnicas responsveis pela reduo de estoques e eliminao
de desperdcios, cuja aplicao se d atravs do uso de cartes.
21 Anlise de Valor
- A reduo de custos dos materiais/produtos bem como dos seus componentes, quando feita
levando-se em considerao as funes dos mesmos, faz parte da metodologia conhecida
por Anlise de Valor ou Engenharia de Valor.
22 Depreciao de bens
- A adoo dos mtodos de depreciao dos valores dos bens do ativo imobilizado muito
importante, para a contabilizao dos mesmos, pois seus efeitos sero sentidos quando da sua
tributao.
23 Armazenagem
- As atividades bsicas da armazenagem so: recebimento, estocagem e distribuio.
24 Movimentao de Materiais 60
- A Movimentao de Materiais dentro e fora das reas de estocagem tem no processo da
paletizao um dos seus maiores facilitadores.
25 Treinamento
- O treinamento das pessoas envolvidas no processo de armazenagem de suma importncia
em todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).
26 Procedimentos informatizados
- Os procedimentos inerentes Funo Material (Classificao, Gesto de Estoques,
Compras e Armazenagem) quando informatizados devero apresentar uma perfeita
integrao, com vistas aos resultados esperados pela organizao.
27 Viso Sistmica da AM
- Todo profissional da rea de material dever ter uma viso sistmica dos procedimentos
inerentes a cada uma de suas atividades.
28 Inventrio Fsico
- A compatibilizao dos saldos fsicos com os saldos contbeis dos materiais de um estoque
feita atravs da realizao de inventrios fsicos.
29 Normas de Estocagem
- Em um almoxarifado devem ser levadas em considerao as normas gerais e especiais de
estocagem, bem como procedimentos ligados segurana do armazm, dos materiais e das
pessoas que nele trabalham.

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C.S.T.

Apostila: Adm.Materiais e Logstica

PROF. M.Sc. Pablo Q. Bahia

Auxiliar os participantes do mdulo de Logstica de Distribuio e Supply Chain no uso de 2

1.1 Introduo, Conceitos e evoluo da Logstica e da Administrao de

2.1 Funo e objetivos;

2.7 Sistemas de Controle de estoques:

Unidade III ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS.

4.1 Subsistemas logsticos;

Observar a maneira como os alunos apresentam suas idias e, principalmente, como

Acompanhamento em sala atravs de um Estudo de Caso dirigido como prerrogativa

BALLOU, Ronald H , Logstica Empresarial : Transportes , Administrao de Materiais e

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So

VALENTE, Amir Matar. Gerenciamento de Transportes e Frotas / Amir Matar Valente,

ARNOLD, J.R.Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999. 521p. il;

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: edio compacta. 4 ed. So Paulo:

GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. 2ed.Rio de Janeiro: Elsevier,

MARTINS, Petrnio Garcia; ATL, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e

NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio:

Os contedos sero desenvolvidos atravs de uma metodologia dinmica, visando

Avaliao do Professor em sala:

No h nada mais difcil de controlar, mais perigoso de

A logstica de qualquer empresa um esforo integrado com o objetivo de ajudar

A experincia ensina que homens so governados pelo que esto

(Alexandre Hamilton, 1791).

A Logstica um termo blico que designava a agilidade necessria ao posicionamento de

A Logstica teve um grande destaque na Segunda Guerra Mundial, quando o deslocamento

Toda vez em que houver uma movimentao de um material, ou de uma informao, de um

Se olharmos para o lado empresarial termos as mesmas definies s que com um

Custos com Tributao (impostos, taxas, emolumentos)

H um princpio mundialmente aceito, no exportar tributos, o governo brasileiro tem

Custos com Transporte

O transporte de mercadorias de regies produtoras do Brasil at os portos ou mesmo

Os custos administrativos referentes a logstica so os custos de remunerao de pessoal

Custos com Embalagem

a parte da logstica responsvel pela movimentao, estocagem e processamento de

A economia mundial se reorganiza, e ao que assistimos a formao de grandes Blocos

Alm de possibilitar economias e redues de custos, somente a Logstica pode dar

Segundo (L. J. Rose, 1956:70) a Administrao de Materiais o planejamento, direo,

Das funes da Administrao de Materiais, considerada de suma importncia, a funo

O uso de mecanizao, para substituir o trabalho humano, envolve grandes investimentos.

A eficincia de um Departamento de Compras est diretamente ligada ao grau de atendimento e ao

a) obter um fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produo;

A necessidade de se comprar cada vez melhor enfatizada por todos os empresrios,

1. autoridade para compra;

Completando a organizao, podemos incluir como atividade da seo de compras:

b) Aquisio Ressaltando a importncia da conferncia de requisies, anlise das cotaes, deciso

compra, entrevista a vendedores, negociao de contratos e encomendas e acompanhamento do

c) Administrao Envolvendo as funes de manuteno de estoques mnimos, transferncias de

Atualmente o comprador um elemento experiente e a funo tida e reconhecida como uma

CONTEXTO OPERACIONAL DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A disponibilidade de recursos naturais, embora de grande relevncia, pode no ser o

como ambiente, segurana, confiabilidade de produtos e tributao); economia (influenciam a

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Quando nos reportamos ao sistema de planejamento da cadeia de suprimentos, devemos

O nvel de detalhamento neste nvel no muito grande, sendo apresentado preferencialmente

Supply-Chain ou Cadeia de Abastecimento

A rede de organizaes que esto envolvidas nos diversos processos e atividades

ADMINISTRAO DOS ESTOQUES:

Define-se estoque como quaisquer quantidade de bens fsicos que

armazenados na empresa compradora e que no sofreram nenhum tipo de

Estoque de materiais em processo: materiais e componentes que sofreram pelo menos

um processamento no processo produtivo da empresa compradora e aguardam