DOCUMENTO DE REFERNCIA PARA ELABORAO DO PLANO DE

DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI)

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 FICHA TCNICA

FORPLAD

Coordenao geral

Prof. Toms Dias SantAna

Universidade Federal de Alfenas - UNIFAL

Comisso de Planejamento

Prof. Luiz Osorio Rocha dos Santos (coordenador)

Universidade Federal de Pelotas UFPel

Profa. Mariomar de Sales Lima (vice-coordenadora)

Universidade Federal do Amazonas UFAM

Profa. Elisabeth Aparecida Furtado de Mendona (secretria)

Universidade Federal de Mato Grosso UFTM

Prof. Sebastio Tavares de Rezende (membro)

Universidade Federal de Viosa - UFV

Prof. Anilton Salles Garcia (membro)

Universidade Federal do Esprito Santo - UFES

Prof. Caetano Carlos Bonchristiani (membro)

Universidade Federal da Integrao Latino-Americana UNILA

Prof. Allan Jasper Rocha Mendes (membro)

Universidade Federal do Amap UNIFAP

Profa. Mariomar de Sales Lima (membro)

Universidade Federal do Amazonas UFAM

Prof. Joo Emanuel Evangelista de Oliveira (membro)

Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN

Prof. Poty Rodrigues de Lucena (membro)

Universidade Federal do Oeste da Bahia UFOB

Prof. Geci Jos Pereira da Silva (membro)

Universidade Federal de Gois UFG

2
 Profa. Elisabeth Aparecida Furtado de Mendona (membro)
Universidade Federal de Mato Grosso UFTM

Prof. Pedro Cruz (membro representante CGPI)

Universidade Federal de Gois UFG

Prof. Gabriel Pereira da Silva (membro representante CGTIC)

Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ

GRUPO DE TRABALHO FORPDI

Caetano Carlos Bonchristiani (coordenador)

Universidade Federal da Integrao Latino-Americana - UNILA

Prof. Sebastio Tavares de Rezende

Universidade Federal de Viosa - UFV

Frank Leonardo Casado

Universidade Federal de Santa Maria - UFSM

Prof. Eduardo Nunes Guimares

Universidade Federal de Uberlndia - UFU

Profa. Ethel Leonor Noia Maciel

Universidade Federal de Esprito Santo - UFES

Profa. Marize Terezinha Lopes Pereira Peres

Universidade Federal de Mato Grosso do Sul UFMS

Paulo Roberto Ienzura Adriano

Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR

Prof. Joo Emanuel Evangelista de Oliveira

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Profa. Marli Terezinha Vieira

Universidade Federal do Tocantins - UFT

Prof. Jos Francisco Ribeiro

Universidade Federal de Uberlndia - UFU

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 Geovane Santana dos Santos
Universidade Federal do Recncavo da Bahia - UFRB

Profa. Mariomar de Sales Lima

Universidade Federal do Amazonas - UFAM

Prof. Anilton Salles Garcia

Universidade Federal do Esprito Santo UFES

EQUIPE DE EXECUO

Prof. Toms Dias SantAna (Coordenao)

Prof. Paulo Henrique de Souza Bermejo (Coordenao)

Alisson Jos Oliveira de Faria

Bruno Dias Soares

Diogo Guilherme Pereira

Eduardo Gomes Salgado

Everton Leonardo de Almeida

Fbio Henrique dos Anjos

Guilherme Henrique Alves Borges

Gustavo Lopes Dominguete

Joo Mateus Arcolini Emlio

Lucas Cezar Mendona

Nathlia de Melo Santos

Pedro de Almeida Mutter

Rodrigo de Freitas Santos

Romrio da Silva Borges

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 Histrico de alteraes

Data Verso Descrio Autor

29/06/2016 0.1 Primeira verso do documento de Equipe FORPDI

referncia para elaborao do PDI

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 SUMRIO

Sumrio
1. INTRODUO ................................................................................................................. 7
2. MOTIVAO PARA A ELABORAO DO PDI ........................................................... 9
3. PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATGICAS QUE PODEM SER UTILIZADAS
PARA A ELABORAO DO PDI ..................................................................................... 16
3.1 Anlise SWOT ........................................................................................................... 17
3.2 Construo de cenrios ............................................................................................... 20
3.3 Balanced Scorecard (BSC).......................................................................................... 22
3.3 Planejamento Estratgico Situacional (PES) ............................................................... 27
3.4 Canvas ........................................................................................................................ 31
4. PROCESSO DE ELABORAO DO PDI ...................................................................... 35
5. EXECUO E GESTO DO PDI .................................................................................. 39
6. PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA A DOCUMENTAO DO PDI ......................... 42
7. MODELO DE REFERNCIA DO PDI PARA AS IFES .................................................. 57
REFERNCIAS .................................................................................................................. 80

6
 1. INTRODUO

O desempenho da gesto pblica reflete-se diretamente na qualidade dos servios

prestados e constitui um tema de interesse aos cidados de qualquer pas. A sociedade exerce
presses constantes, cobrando por uma maior variedade e qualidade dos servios prestados,
com expectativas voltadas para a soluo dos problemas presentes [1] no curto e mdio
prazos. Tais expectativas incorporam a espera por atuaes mais proativas, envolvendo a
reduo de riscos e a estruturao de um planejamento para as aes futuras. Nesse contexto,
os problemas correntes envolvem aspectos como o atendimento das vrias demandas sociais,
o uso eficiente de recursos, preciso e transparncia sobre as informaes e as aes
desenvolvidas pela administrao pblica, bem como a coerncia nessas aes.
Em outras palavras, a eficincia, a eficcia, a efetividade, o volume e a qualidade dos
bens e servios produzidos e oferecidos pela administrao pblica so aspectos que afetam
diretamente a sociedade, envolvendo o bem-estar social e o desenvolvimento econmico do
pas. Dessa maneira, toda e qualquer mudana e esforos dedicados precisam estar orientados
para o aperfeioamento do desempenho, que se manifestar em melhorias positivas na vida
dos cidados [2]. Para tanto, torna-se indispensvel a adoo de ferramentas especficas para
as fases de formulao, implementao e controle da estratgia organizacional, auxiliando os
gestores nesses momentos considerados crticos para o alcance dos objetivos estipulados. Tais
ferramentas devem viabilizar a gesto de diferentes indicadores pertinentes estratgia da
organizao, bem como sua visualizao de maneira adequada [3].
Nesse contexto se inserem as Instituies de Ensino Superior (IES) que, de modo
geral, so organizaes complexas, caracterizadas pela convivncia de vrios processos
produtivos, agrupados em trs grandes reas: ensino, pesquisa e extenso [4]. Elas possuem
grande responsabilidade social, poltica, econmica, artstica e cultural [5], sendo as
responsveis por promover o progresso intelectual da populao [6, 7], o que avulta sua
importncia no contexto de uma nao. As IES trazem a sociedade, juntamente com suas
demandas, para a sala de aula e para suas atividades de pesquisa e extenso, ao mesmo tempo
em que proporcionam uma interao entre a academia e a comunidade em que est inserida
[7]. Essas aes e esforos resultam na criao de situaes de aprendizado e de formao
crtica do indivduo, colaborando para a formao do capital humano, intelectual e
tecnolgico de um pas [8].
Para ter prestgio e ser reconhecida, a IES deve ofertar ensino de qualidade [4], o que
representa um grande desafio: promover eficincia administrativa juntamente com a oferta de
um ensino de qualidade [9]. Nesse sentido, exigido dos gestores pblicos capacidade
reflexiva, proativa, conhecimento, viso, capacidade de planejamento, coordenao, controle
e avaliao dos processos gerenciais [5], de modo a possibilitar melhorias no desempenho da
IES.
Nesse cenrio se enquadra o planejamento estratgico, ferramenta que se tornou centro
das atenes da alta administrao de todos os tipos de organizao, sejam elas com ou sem
fins lucrativos, pblicas ou privadas, grandes ou pequenas. O planejamento estratgico refere-
se a aes positivas que uma organizao poder realizar para enfrentar ameaas e aproveitar
oportunidades presentes no ambiente [11]. Ou seja, o processo de planejamento voltado para

7
a gesto das relaes com o futuro, e possui estreita relao com a tomada de deciso que
busca influenciar as aes e resultados futuros da organizao. preciso definir os objetivos e
os meios para alcan-los [12], possibilitando s organizaes a projeo do seu futuro a favor
de objetivos que estejam alinhados com sua misso e viso institucionais [9]. Ademais, este
um processo que fora os gestores a refletirem sobre o que mais e menos importante para a
organizao e para o seu futuro, estimulando a concentrao em pontos relevantes [11].
Entretanto, sabe-se que os objetivos das IES pblicas so diferentes daqueles objetivos
traados para organizaes privadas, j que aquelas tm como misso a promoo do ensino,
da profissionalizao e do atendimento dos interesses pblicos [9]. Tal diferena traz
dificuldades no delineamento de formas de mensurao dos resultados das IES, sendo
indispensvel reconhecer as suas peculiaridades no momento de elaborar o planejamento
estratgico. Por isso, faz-se necessria a realizao de um diagnstico do ambiente interno e
externo organizao IES - de modo que sejam levantadas e evidenciadas cada uma
dessas caractersticas.
O planejamento nas universidades representado pelo Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI), importante ferramenta de auxlio para as IES, que subsidia o
desenvolvimento do planejamento institucional dessas organizaes [9]. O PDI constitui tanto
uma forma de avaliao das instituies pelos rgos responsveis, como um plano para a
melhoria e para o acompanhamento da implementao das aes estratgicas traadas pela
IES [7, 13], assim como um instrumento de gesto pblica [5]. Ao englobar elementos que
influenciam a melhoria da qualidade do ensino, na uniformidade das tarefas administrativas e
na gesto financeira eficiente, ele colabora para os objetivos de eficincia, eficcia,
efetividade e transparncia pblica [4, 5]. O PDI deve possibilitar a fundamentao de um
diagnstico sistmico estratgico, as bases para a reflexo, formulao, implementao e
gesto dos planos de ao fomentadores do desenvolvimento integral pertinentes para o
horizonte futuro estabelecido. A partir da sua elaborao, possvel acessar informaes
relevantes que auxiliaro na manuteno da competitividade das IES pblicas e possibilitaro
melhor controle dos recursos financeiros, viabilizando o investimento em reas relevantes
para a melhoria do seu desempenho.
Todavia, documentos oficiais que apresentam as diretrizes para a elaborao do PDI
(como apresentado na seo a seguir) no oferecem uma metodologia para elabor-lo ou
mesmo implement-lo. Esses documentos apresentam apenas os elementos que devem constar
no documento final do PDI. Torna-se importante, ento, propor um mtodo de elaborao do
PDI, tomando como base ferramentas j presentes no contexto empresarial, tais como a
anlise SWOT, o Balanced Scoredcard (BSC), o Planejamento Estratgico Situacional (PES),
dentre outras. Ademais, quando do uso dessas ferramentas, preciso acrescentar questes
especficas relacionadas s IES pblicas e s legislaes que as regem.
A elaborao de um documento que oferea um formato comum de PDI trar ganhos
para as IES e tambm para os rgos responsveis pela sua avaliao, uma vez que englobar,
em seu corpo, os elementos necessrios para tal de forma padronizada. Portanto, o presente
documento tem como objetivo propor uma estrutura para a elaborao do PDI de instituies
de ensino pblicas. A estrutura aqui proposta sofrer alteraes baseadas nas sugestes dos
diversos participantes do frum e, para isso, ser disponibilizado. Dessa forma, o presente

8
documento um ponto de partida para a elaborao de uma estrutura completa, que atenda s
demandas das IES de forma efetiva e, ao mesmo tempo, consiga ser aprovado nas instncias
governamentais necessrias.
A prxima seo traz um levantamento acerca da motivao legal para a elaborao
dos PDIs, seguida da apresentao de quatro diferentes ferramentas utilizadas para o
planejamento estratgico: anlise SWOT, BSC, PES e Canvas. Em seguida, apresenta-se a
estrutura recomendada para a elaborao do PDI e a descrio de cada um dos elementos que
devem comp-lo.

2. MOTIVAO PARA A ELABORAO DO PDI

O PDI, elaborado para um perodo de cinco anos, o documento que identifica a IES
no que diz respeito sua filosofia de trabalho, misso a que se prope, s diretrizes
pedaggicas que orientam suas aes, sua estrutura organizacional e s atividades
acadmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver[14]. O Quadro 1 apresenta uma
sntese sobre a legislao pertinente ao PDI.

Quadro 1: Sntese da Legislao que trata sobre o PDI

Legislao Objeto Referncia Implicao da legislao sobre o PDI

Portaria Autorizao de curso fora de Art. 4 Pedidos de autorizao devem ter como
MEC N Sede documentao o PDI, dentre outros.
1.466/2001
de
12/07/2001

Resoluo Dispe sobre o credenciamento, Art. 6; O PDI deve ser desenvolvido

CNE/CES 10 transferncia de mantena, Art. 7
de 2002 estatutos e regimentos de
instituies de ensino superior,
autorizao de cursos de
graduao, reconhecimento e
renovao de reconhecimento de
cursos superiores, normas e
critrios para superviso do
ensino superior do Sistema
Federal de Educao Superior.
conjuntamente entre a mantenedora e a
mantida; apresenta listagem dos
documentos que devem ser includos no
PDI; coloca o PDI como requisito aos
atos de credenciamento e
recredenciamento das IES; pode ser
exigido no mbito das aes de
superviso realizadas pela SESu/MEC; e
deve sofrer aditamento no caso de
modificaes

Portaria Aditamentos por modificaes Art. 1 Alteraes devem ser atualizadas no

MEC N 7, no PDI Sistema SAPIENS em virtude de
de incluso e excluso de cursos, ensejando
19/03/2004 alteraes no PDI.

Portaria N Regulamenta os procedimentos Art. 15 As Comisses Externas de Avaliao

2.051, de de avaliao do SINAES das Instituies examinaro, dentre
09/07/2004 outros documentos: I - O (PDI).

Decreto N Dispe sobre a organizao dos Art. 17 5; Credenciamento dos IFs condicionado
5.224/2004 CEFETs que se tornaram IFs Art. 21 apresentao do PDI e a indicadores
de (Institutos Federais) institucionais de desempenho.
01/10/2004

9
 Legislao Objeto Referncia Implicao da legislao sobre o PDI

Portaria Processos a serem protocolados Art. 1; Art. Necessidade do PDI para o

MEC N junto ao Sistema de 3; Art. 14 ; credenciamento e recredenciamento das
4.361, de Acompanhamento de Processos 3 IES; PDI e seus aditamentos;
29/12/2004 das Instituies de Ensino
Superior SAPIEnS/MEC.

Decreto n Regulamenta o art. 80 da Lei no Art. 12; Necessidade do PDI para pedido de
5.622, de 19 9.394, de 20 de dezembro de Art. 26, II, credenciamento da instituio;
de Dezembro 1996, que estabelece as alnea a necessidade de constar no PDI vnculos
de 2005 diretrizes e bases da educao para a oferta de cursos e programas a
nacional. distncia em bases territoriais mltiplas.

Decreto N Superviso e Avaliao das IES Art. 15; PDI como documento obrigatrio no
5.773/2006 e seus Cursos Art. 16 processo de credenciamento; apresenta
de elementos que devem conter no PDI.
09/05/2006

Portaria Procedimento de regulao e Art. 3 6 Cursos de EAD ofertados pelas

Normativa avaliao da educao superior instituies dos sistemas federal e
MEC N 2, modalidade a distncia estaduais devem estar previstos no PDI
de apresentado pela instituio por ocasio
10/01/2007 do credenciamento.

Portaria Institui o e-MEC, sistema Art. 2 1; Anlise dos dados inseridos no PDI pela
normativa n. eletrnico de fluxo de trabalho e Art. 15 5; Comisso de Avaliao durante visita in
40, de 12 de gerenciamento de informaes Art. 26; loco; necessidade do curso a ser
Dezembro de relativas aos processos de Art. 46; autorizado constar no PDI; PDI como
2007 regulao da educao superior Art. 57; documento indispensvel para o pedido
no sistema federal de educao. Art. 57 5; de credenciamento para EAD; mudanas
Art. 59 no PDI tramitarem como aditamento ao
ato de credenciamento ou
recredenciamento; pedido de
credenciamento de campus fora de sede
envolver mudanas no PDI.

Resoluo Regulamenta o Art. 52 da Lei n Art. 3; Art. Credenciamento como universidade

CNE/CES N 9.394, de 20 de dezembro de 6 deve observar a compatibilidade do PDI
3, de 14 de 1996, e dispe sobre normas e e do Estatuto com a categoria de
Outubro de procedimentos para universidade, alm de destacar a
2010 credenciamento e necessidade de inserir, eletronicamente
recredenciamento de em campo determinado, o PDI, dentre
universidades do Sistema outros documentos.
Federal de Ensino.

Resoluo n. Estabelece Diretrizes e Normas Art. 2 1; Necessidade de constar no PDI a

1, de 11 de Nacionais para a Oferta de Art. 5 1e modalidade educacional definida pela
Maro de Programas e Cursos de 3; Art. 6; IES; os polos de EaD e a distino entre
2016 Educao Superior na Art. 7 4; polos; expanso de cursos e polos EaD
Modalidade a Distncia. Art. 9 3; dever estar subordinada aos termos do
Art. 10; PDI; as IES devero estabelecer, em seu
Art. 14 1; PDI/PPI, a previso detalhada de reas,
Art. 16; cursos e programas de educao a
Art. 17; distncia; nos processos de
Art. 25 1 credenciamento para EaD dever constar
o PDI.
Fonte: elaborado pelos autores com base na legislao citada.

10
 A partir da Lei n. 9.394/1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional
(LDB), o governo estabeleceu que a autorizao e o reconhecimento de cursos, bem como
o credenciamento de instituies de educao superior, tero prazos limitados, sendo
renovados, periodicamente, aps processo regular de avaliao (art. 46). Assim, aps o
processo de avaliao, as instituies tero um prazo para sanar pontos que possam necessitar
melhoria, e depois desse prazo ser realizada nova avaliao, podendo incorrer na desativao
de cursos e habilitaes (art. 46, 1 e 2).
Depois de trs anos, tem-se o Parecer CES/CNE n. 1.070/1999, que trata dos critrios
para autorizao e reconhecimento de cursos de Instituies de Ensino Superior. Em seu
ttulo 4 (pg. 4), o parecer trata da autorizao de cursos para instituies novas, e coloca o
PDI como um dos documentos que devem ser apresentados para a autorizao de cursos
simultnea ao credenciamento da instituio.
Em dezembro de 2004, a Secretaria de Educao Superior Sesu/MEC publicou as
Diretrizes para Elaborao do PDI, documento que fornece um roteiro de apoio s
Instituies, com o propsito de auxiliar na construo do PDI. Nele, so elencados os eixos
temticos essenciais que devem estar presentes. Ou seja, constam ali as dimenses que sero
analisadas pela SESu/MEC e pela SETEC/MEC. Posteriormente, o Decreto 5.773/2006
(artigos 15 e 16) chama ateno para o fato de o PDI, como instrumento de planejamento
estratgico, constituir requisito imprescindvel para o reconhecimento e a avaliao de
cursos superiores (Decreto 5.773/ 2006, art. 15), que dever conter, pelo menos, os seguintes
elementos:
I - misso, objetivos e metas da instituio, em sua rea de atuao, bem como seu
histrico de implantao e desenvolvimento, se for o caso;
II - projeto pedaggico da instituio;
III - cronograma de implantao e desenvolvimento da instituio e de cada um de
seus cursos, especificando-se a programao de abertura de cursos, aumento de
vagas, ampliao das instalaes fsicas e, quando for o caso, a previso de abertura
dos cursos fora de sede;
IV - organizao didtico-pedaggica da instituio, com a indicao de nmero de
turmas previstas por curso, nmero de alunos por turma, locais e turnos de
funcionamento e eventuais inovaes consideradas significativas, especialmente
quanto a flexibilidade dos componentes curriculares, oportunidades diferenciadas de
integralizao do curso, atividades prticas e estgios, desenvolvimento de materiais
pedaggicos e incorporao de avanos tecnolgicos;
V - perfil do corpo docente, indicando requisitos de titulao, experincia no
magistrio superior e experincia profissional no-acadmica, bem como os critrios
de seleo e contrao, a existncia de plano de carreira, o regime de trabalho e os
procedimentos para substituio eventual dos professores do quadro;
VI - organizao administrativa da instituio, identificando as formas de
participao dos professores e alunos nos rgos colegiados responsveis pela
conduo dos assuntos acadmicos e os procedimentos de autoavaliao
institucional e de atendimento aos alunos;
VII - infraestrutura fsica e instalaes acadmicas, especificando:
a) com relao biblioteca: acervo de livros, peridicos acadmicos e cientficos e
assinaturas de revistas e jornais, obras clssicas, dicionrios e enciclopdias, formas
de atualizao e expanso, identificando sua correlao pedaggica com os cursos e
programas previstos; vdeos, DVD, CD, CD-ROMS e assinaturas eletrnicas; espao

11
 fsico para estudos e horrio de funcionamento, pessoal tcnico administrativo e
servios oferecidos;
b) com relao aos laboratrios: instalaes e equipamentos existentes e a serem
adquiridos, identificando sua correlao pedaggica com os cursos e programas
previstos, os recursos de informtica disponveis, informaes concernentes
relao equipamento/aluno; e descrio de inovaes tecnolgicas consideradas
significativas; e
c) plano de promoo de acessibilidade e de atendimento prioritrio, imediato e
diferenciado s pessoas portadoras de necessidades educacionais especiais ou com
mobilidade reduzida, para utilizao, com segurana e autonomia, total ou assistida,
dos espaos, mobilirios e equipamentos urbanos, das edificaes, dos servios de
transporte; dos dispositivos, sistemas e meios de comunicao e informao,
servios de tradutor e intrprete da Lngua Brasileira de Sinais - LIBRAS;
VIII - oferta de educao a distncia, sua abrangncia e polos de apoio presencial;
IX - oferta de cursos e programas de mestrado e doutorado; e
X - demonstrativo de capacidade e sustentabilidade financeiras.
A Resoluo CNE/CES n.3 de 2010 trata das normas e procedimentos para o
credenciamento e recredenciamento de universidades do Sistema Federal de Ensino. Em
seu artigo 3 destacam-se as condies prvias indispensveis para o requerimento de
credenciamento como universidade: (...) VII - compatibilidade do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) e do Estatuto com a categoria de universidade. J o artigo 6 evidencia a
necessidade de se apresentar o PDI como documento imprescindvel ao processo:
O credenciamento das universidades federais, criadas por lei, ter rito prprio,
caracterizado pelas seguintes exigncias e prazos, observados os termos do art. 46,
1, da Lei n 9.394/1996: (...)
II - at 180 (cento e oitenta) dias aps a posse do primeiro Reitor, as IFES devero
inserir, em formulrio eletrnico prprio, o Estatuto e o PDI da instituio, em
conformidade com o art. 15 do Decreto n 5.773/2006.
O Decreto n. 5.224/2004 dispe especificamente sobre a organizao dos Centros
Federais de Educao Tecnolgica e d outras providncias, fazendo meno ao PDI em seus
artigos 17 e 21. No primeiro, chama ateno para a necessidade de se elaborar o PDI para o
credenciamento e recredenciamento, momento em que sero definidos os limites de
autonomia da IES. O artigo 21, por sua vez, traz a indispensabilidade da elaborao e
submisso do PDI para o credenciamento dos CEFETs.
J a Resoluo CNE/CES 10 de 2002 dispe sobre o credenciamento, transferncia de
mantena, estatutos e regimentos de instituies de ensino superior, autorizao de cursos de
graduao, reconhecimento e renovao de reconhecimento de cursos superiores, normas e
critrios para superviso do ensino superior do Sistema Federal de Educao Superior. Nessa
resoluo, dois artigos devem ser observados: o artigo 6, que trata da necessidade de o PDI
ser desenvolvido conjuntamente entre a mantenedora e a mantida, e apresenta os documentos
que devem ser includos no PDI; e o artigo 7, em que se afirma que o PDI um compromisso
da instituio com o MEC, alm de ser um requisito aos atos de credenciamento e
recredenciamento de instituies de ensino superior. O artigo 7 traz ainda a possibilidade da
exigncia do PDI tambm no mbito das aes de superviso realizadas pela SESu/MEC,
devendo sofrer aditamento no caso de sua modificao.
A lei n. 10.861/2004 institui o Sistema Nacional de Avaliao da Educao
Superior (SINAES), demonstrando uma preocupao maior com a gesto e o controle
12
institucional por meio das avaliaes, trazendo dimenses como misso, polticas de ensino,
pesquisa, extenso, infraestrutura, dentre outras. O art. 3 dessa lei relata que a avaliao das
IES ter por objetivo identificar o seu perfil e o significado de sua atuao, por meio de suas
atividades, cursos, programas, projetos e setores, considerando as diferentes dimenses
institucionais. Entre elas est obrigatoriamente o PDI (inciso I). Em seguida, a portaria n.
2.051 de 09/07/2004, vem regulamentar os procedimentos do SINAES e coloca o PDI como
um dos documentos que devem ser avaliados pelas Comisses Externas de Avaliao das
Instituies.
Complementarmente, a Portaria MEC N. 40, de 12 de dezembro de 2007 (art. 3, art.
15, art. 26, art. 46, art. 57, art. 59 e art. 68), que instituiu o Sistema E-MEC (Sistema
eletrnico de acompanhamento de processos que regulam a educao superior no Brasil),
dispe sobre a utilizao do PDI no processo de avaliao institucional externa e dos cursos
de graduao da Instituio. A legislao brasileira associou os processos de avaliao aos
de reconhecimento e credenciamento visando garantir determinado padro de qualidade como
condio da realizao do ensino. O art. 15, 5 traz que A Comisso de Avaliao, na
realizao da visita in loco, aferir a exatido dos dados informados pela instituio, com
especial ateno ao PDI, quando se tratar de avaliao institucional, ou PPC, quando se tratar
de avaliao de curso.
Outra questo importante que a legislao traz a necessidade de, caso haja
alteraes no PDI, atualiz-las no Sistema SAPIEnS, conforme discorre o art. 1 da Portaria
n. 7 de 19/03/2004, do MEC:
O Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI aprovado, que se constitui em compromisso
da instituio com o MEC, no perodo de vigncia, dever sofrer aditamento no caso de sua
modificao, considerando a incluso ou excluso de cursos, por meio do ingresso no Sistema
SAPIEnS/MEC, em local especfico, identificado como ADITAMENTO DE PDI.
A instituio deve adequar todos os tpicos que possam ser influenciados por tais
modificaes, como previso oramentria, infraestrutura fsica e acadmica, cronograma
geral de implantao, e outros elementos que estejam relacionados. preciso observar ainda o
art. 2:
A aprovao do Plano de Desenvolvimento Institucional, no autoriza, por si, as
IES a implementarem a expanso nele prevista, devendo as mesmas, de acordo com
o cronograma apresentado no PDI, proceder s solicitaes que se fazem
necessrias, encaminhando seus pedidos, pelo Sistema SAPIEnS.
A Portaria n. 4.361 de 2004 do MEC trata sobre os processos a serem protocolados
junto ao Sistema SAPIEnS (art.1), incluindo a o PDI e aditamentos no PDI. Alm disso, o
art. 3 coloca a obrigatoriedade do PDI no momento de protocolar os processos listados no art.
1. O art. 14 desta portaria tambm faz meno ao PDI, referindo-se ao indeferimento ou
arquivamento dos processos protocolizados no MEC.
O PDI tambm est entre os documentos necessrios para o credenciamento da IES
para a oferta de cursos e programas a distncia (Decreto n. 5.622 de 2005): Art. 12 - O
pedido de credenciamento da instituio dever ser formalizado junto ao rgo responsvel,
mediante o cumprimento dos seguintes requisitos: (...) IV - plano de desenvolvimento
institucional, para as instituies de educao superior, que contemple a oferta de cursos e
programas a distncia. Complementarmente, a Portaria Normativa do MEC n. 2 de
13
10/01/2007 dispe sobre os procedimentos de regulao e avaliao da educao superior
na modalidade a distncia. Nessa portaria, o art. 3, pargrafo 6, chama ateno para a
necessidade de os cursos de educao a distncia (EAD) ofertados pelas IES dos sistemas
federal e estadual estarem previstos no PDI apresentado pela instituio no momento do
credenciamento. Mais recente, a Resoluo n.1 de 2016 estabelece as diretrizes e normas
nacionais para a oferta de programas e cursos de educao superior distncia. Vrios artigos
da resoluo evidenciam a necessidade de se apresentar o PDI:
Art. 2 1 - A modalidade educacional definida no caput deve compor a
poltica institucional das IES, constando do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI), do Projeto Pedaggico Institucional (PPI) e dos Projetos
Pedaggicos dos Cursos (PPC), ofertados nessa modalidade, respeitando, para
esse fim, o atendimento s polticas educacionais vigentes, s Diretrizes
Curriculares Nacionais, ao Sistema Nacional de Avaliao da Educao
Superior (Sinaes) e aos padres e referenciais de qualidade, estabelecidos pelo
Ministrio da Educao (MEC), em articulao com os comits de especialistas
e com o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio
Teixeira (Inep).
Art. 5 1- Os polos de EaD, em territrio nacional e no exterior, devem
dispor de recursos humanos e infraestrutura fsica e tecnolgica compatveis
com a misso institucional da IES, apoio pedaggico, tecnolgico e
administrativo s atividades educativas, observando o PDI, PPI, as Diretrizes
Curriculares Nacionais e o PPC, na modalidade EaD, em consonncia com a
legislao vigente.
Art. 5 3- A distino entre polos, de que trata o pargrafo anterior, ser
especialmente considerada a partir dos modelos tecnolgicos e digitais
adotados pela IES, destinados ao aprendizado e descritos no PDI e PPI,
compreendendo nveis diferenciados de atividades, virtual ou eletrnica,
aplicados aos processos de ensino e aprendizagem, tipificao e natureza do
acervo da biblioteca e dos equipamentos dos laboratrios, contedo
pedaggico, materiais didticos e de apoio e interatividade entre professores,
tutores e discentes.
Art. 6 - Os polos de EaD podero abrigar atividades de ensino, pesquisa e
extenso, de acordo com o PDI e o PPI de cada IES
Art. 7 4 - A colaborao, de que trata o caput, dever ser formalizada em
documento prprio, que ser submetido ao processo de avaliao e regulao
do Ministrio da Educao (MEC), devendo, ainda, estabelecer as obrigaes
das entidades parceiras (IES), atendendo ao disposto no PDI e PPI de cada IES
credenciada para a modalidade de educao a distncia
Art. 8 1 - Entende-se como corpo docente da instituio, na modalidade
EaD, todo profissional, a ela vinculado, que atue como: autor de materiais
didticos, coordenador de curso, professor responsvel por disciplina, e outras
funes que envolvam o conhecimento de contedo, avaliao, estratgias

14
 didticas, organizao metodolgica, interao e mediao pedaggica, junto
aos estudantes, descritas no PDI, PPI e PPC.
Art. 9 3 - Para todos os efeitos, a expanso de cursos e polos EaD dever
estar subordinada e obedecer aos termos especficos e gerais do PDI da IES, a
ser homologado no ato de credenciamento e/ou recredenciamento da IES,
dispensada a autorizao de cursos para instituies que gozem de autonomia,
exceto para os cursos referidos no art. 28, 2, do Decreto n 5.773, de 2006,
na forma da legislao
Art. 10 - Para fins de avaliao, as IES que optarem pelo credenciamento
simultneo nas modalidades presencial e a distncia devero formular, de
maneira integrada, o PDI, o PPI e os outros documentos institucionais,
conforme o disposto nesta Resoluo.
Art. 14 1 - As IES devero estabelecer, em seu PDI/PPI, a previso
detalhada de reas, cursos e programas de educao a distncia, em ampla
articulao com as ofertas presenciais, ficando vedada a autorizao de cursos
no constantes do projeto institucional das IES, respeitadas as IES que gozem
de autonomia universitria, nos termos da legislao.
Art. 16 - O pedido de credenciamento para EaD ser instrudo, de forma que
se comprove a existncia de estrutura fsica, tecnolgica e de recursos humanos
adequados e suficientes oferta da educao superior a distncia, conforme os
requisitos fixados pelo Decreto n 5.622, de 2005, e pelos padres e parmetros
de qualidade prprios, com os seguintes documentos: (...) II - formulrio
eletrnico de PDI, no qual devero ser informados os polos de EaD de apoio
presencial, acompanhados dos elementos necessrios comprovao de
estrutura fsica, tecnolgica e de recursos humanos adequados e suficientes
oferta de cursos na modalidade a distncia, conforme os requisitos fixados pelo
Decreto n 5.622, de 2005, e pelos referenciais de qualidade prprios.
Art. 17 - O pedido de novos polos de EaD pode tramitar como processo de
aditamento ao ato de credenciamento. Pargrafo nico. O processo de
aditamento ao ato de credenciamento de polo de EaD, quando da reviso do
PDI, poder ocorrer aps 2 (dois) anos, a partir do ltimo ato de
credenciamento ou recredenciamento institucional, instrudo com todos os
documentos pertinentes.
Art. 25 1 - As IES credenciadas na modalidade EaD, que comprovem alta
qualificao para o ensino e a pesquisa, e que tenham obtido conceitos
positivos superiores aos mnimos satisfatrios, estabelecidos pela legislao
vigente, podero, com base em instrumento normativo prprio do MEC,
expandir cursos e polos de EaD, de acordo com o previsto no PDI, submetendo
o processo de expanso avaliao institucional, quando do seu
recredenciamento.
O Decreto n. 5.622 de 2005, no art. 26, traz a possibilidade de as instituies
credenciadas para oferta de cursos e programas a distncia estabelecerem vnculos por meio
da formao de consrcios, parcerias, celebrao de convnios, acordos, contratos e outros -
15
para ofertarem seus cursos em diferentes bases territoriais, desde que atenda a, alm de
outros quesitos constantes no decreto, a obrigatoriedade de a parceria estar prevista e
explicitada no PDI.
A Portaria do MEC n. 1.466/2001 trata da autorizao de cursos fora das sedes, e
apresenta, no art. 4, a necessidade de se agregar ao pedido de autorizao o PDI da
universidade e planejamento acadmico dos cursos fora de sede, detalhando o projeto de
expanso e melhoria da qualidade do ensino por um perodo mnimo de cinco anos.
J a resoluo CNE/CP 1, de 18/02/2002, institui as diretrizes curriculares nacionais
para a formao de professores da educao bsica, em nvel superior, curso de licenciatura
e de graduao plena, elemento que deve constar no PDI.
Outro tema contemplado pela legislao so os requisitos de acessibilidade de
pessoas portadoras de deficincias. A portaria do MEC n. 3.284, de 07/11/2003, em seu
artigo 1, determina que
sejam includos nos instrumentos destinados a avaliar as condies de oferta de
cursos superiores, para fins de autorizao e reconhecimento e de credenciamento de
instituies de ensino superior, bem como para renovao, conforme as normas em
vigor, requisitos de acessibilidade de pessoas portadoras de necessidades especiais.
Analisando a legislao pertinente percebe-se a importncia de o PDI estar
intimamente articulado com a prtica e os resultados da avaliao institucional. Tal fato fica
mais claro ao se tratar de Instituio j credenciada e/ou em funcionamento, em que os
resultados dessas avaliaes devem balizar as aes para sanar deficincias que tenham sido
identificadas. Se a IES tiver apresentado um PDI quando do Credenciamento, o documento
institucional dever incluir, tambm, uma comparao entre os indicadores de desempenho
constantes da proposta inicial e uma avaliao considerando-se a situao atual. Em outras
palavras, alm de mecanismo de avaliao externa, o PDI deve ser uma exigncia da prpria
IES, de maneira a estabelecer um horizonte em relao ao qual ela dever se orientar num
determinado perodo.
A seo seguinte introduz quatro ferramentas estratgicas que os gestores das IES
podem utilizar no momento de elaborarem os PDIs. Em seguida, apresentam-se os elementos
que devem constar no PDI, enfatizando a possvel sequncia que os gestores podem seguir
para facilitar sua elaborao.

3. PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATGICAS QUE PODEM SER

UTILIZADAS PARA A ELABORAO DO PDI

Nesta seo so apresentadas quatro ferramentas que podem ser utilizadas pelos
gestores no momento de elaborarem o planejamento estratgico da IES: anlise SWOT,
Balanced Scorecard, Planejamento Estratgico Situacional (PES) e Canvas. Buscou-se
apresentar essas ferramentas pois constatou-se, a partir de pesquisa realizada por meio de
questionrio junto 63 Instituies Federais de Ensino Superior (IFES) que fazem parte do
Frum Nacional de Pr-Reitores de Planejamento e Administrao (Forplad), que essas
ferramentas eram as mais utilizadas. De acordo com os resultados da pesquisa, 20 IES

16
utilizam a anlise SWOT, 17 utilizam o BSC, 8 utilizam o PES e uma utiliza o Canvas.
Chama-se ateno para o fato de que algumas instituies combinam mais de uma ferramenta
na elaborao do PDI, como, por exemplo, o emprego da anlise SWOT em conjunto com o
BSC.
Ademais, essas so as ferramentas de gesto estratgica mais utilizadas atualmente, e
alm de serem complementares entre si. A anlise SWOT enfoca no diagnstico interno e
externo, explicitando foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. O BSC, por meio das quatro
perspectivas propostas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento -
busca oferecer o caminho para as organizaes estruturarem estratgias e objetivos para
mensurar o desempenho organizacional. J o PES traz tona as relaes polticas, sociais e
econmicas que influenciam no processo de planejamento estratgico. O Canvas, por sua vez,
possibilita a explicitao do modelo de negcios, por meio do qual a IES ir oferecer valor
para os clientes escolhidos.
Assim, possvel a adoo de mais de uma ferramenta de forma concomitante, j que
cada uma dessas ferramentas contribuir de modo diferente e complementar no processo de
elaborao de um planejamento estratgico adequado. O Quadro 2 apresenta os principais
atributos de cada ferramenta, buscando explicitar a complementaridade entre elas.

Quadro 2: Ferramentas de gesto e caractersticas principais

Ferramenta Principal objetivo

Diagnstico do ambiente interno (foras e fraquezas) e do ambiente externo

Anlise SWOT
(oportunidades e ameaas)

Construo de Analisar possveis situaes futuras da organizao, possibilitando respostas mais

cenrios rpidas

Gesto do desempenho organizacional, baseado em indicadores de quatro

BSC
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento

Elaborao do planejamento estratgico, baseado em quatro momentos: explicativo,

PES
normativo-prescritivo, estratgico e ttico-operacional

Evidenciar como a empresa gera valor para o cliente, baseado em nove

componentes: segmento de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com
Canvas
clientes, fontes de receitas, recursos principais, atividades chave, parcerias
principais e estrutura de custo.
Fonte: elaborado pelos autores

A seguir so apresentadas cada uma das ferramentas, a iniciar-se pela Anlise SWOT.

3.1 Anlise SWOT

Durante a dcada de 60, a anlise SWOT foi proposta pelos professores Kenneth
Andrews e Roland Christensen da Harvard Business School com o intuito de auxiliar as
organizaes na elaborao de seus Planejamentos Estratgicos. Com essa finalidade, a
anlise SWOT, ou anlise FOFA em portugus, permite a identificao de quatro elementos:

17
Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas
(Threats) -Quadro 3

Quadro 3: Anlise SWOT.

Definio de estratgia

Fatores Positivos Fatores Negativos

Fatores Internos Foras Fraquezas

Origem das variveis
Fatores Externos Oportunidades Ameaas
Fonte: adaptado de Colauto et al.[15]

A partir da categorizao de fatores ambientais significativos, tanto internos como

externos organizao, a anlise SWOT permite identificar competncias e formas de
atuao no mercado, o que favorece o estabelecimento de estratgias organizacionais e
planos de ao que foquem no alcance de um ou mais objetivos organizacionais [16]. Por
refletir a situao da organizao de forma global, essa ferramenta utilizada para realizar o
diagnstico estratgico, visando a melhoria contnua. A anlise SWOT tambm conhecida
por sua simplicidade, incentivo colaborao, menor custo, flexibilidade e integrao entre
as diversas reas organizacionais [15]. Ademais, o mapeamento da organizao e do seu
ambiente influencia na harmonia com esse ambiente no qual ela est inserida [17] .Para a
elaborao da anlise SWOT preciso conhecer as variveis que interferem
substancialmente nas aes promovidas pelo gestor, de modo a abarcar todos os elementos
propostos pela anlise no momento da elaborao do planejamento estratgico[15], visto que
eles influenciaro as aes das organizaes. No entendimento de Drucker [18], o
planejamento no deve ser realizado unicamente com base na anlise rotineira e interna da
organizao, mas deve incluir o ambiente externo que abarca as oportunidades de mercado,
de maneira dinmica, e que contm as ameaas que podem impactar no planejamento e na
execuo das aes da organizao.
As fraquezas so definidas com base na anlise de quais habilidades podem
prejudicar ou interferir negativamente em um negcio. necessrio investir nessas reas de
modo a aprimor-las para possibilitar maior competitividade no mercado. A IES deve se
perguntar quais motivos levaram escolha, por parte do cliente, pela concorrncia; se a mo-
de-obra capacitada; e quais reas devem ser reformuladas para alcanar os objetivos da IES
ou mesmo para competir com seu concorrente mais forte. O primeiro elemento, fora,
refere-se s aptides da organizao, seu diferencial em relao aos concorrentes. Como se
trata de um elemento interno organizao, ele est sob o seu controle. Alguns
questionamentos podem facilitar sua identificao por parte da instituio, tais como: Quais
so os recursos mais promissores da IES?; e qual a sua principal aptido?As foras externas
que impactam negativamente a organizao so chamadas de ameaas. Elas podem
prejudicar o planejamento estratgico e os resultados almejados, caso a IES no se atente a
elas. A organizao no capaz de control-las, mas a formulao de planos de contingncia
pode auxili-la. Nesse ponto a IES pode se questionar: Est ocorrendo alguma mudana
significativa nos preos dos fornecedores ou na disponibilidade de recursos importantes para
18
a IES? Houve mudanas no comportamento dos alunos, da sociedade, da economia? Houve
alteraes na legislao, regulamentao do setor? H novas tecnologias ou recursos
inovadores que as IES concorrentes esto adotando?
J as oportunidades so aquelas foras externas que possuem impacto positivo na
organizao. Elas apontam possibilidades para a organizao prosperar. Para explicitar as
oportunidades que possam estar presentes, a IES pode se questionar: quais oportunidades
existem no mercado ou em quais ambientes existem benefcios? Houve crescimento recente
do mercado ou ocorreram outras mudanas que poderiam gerar oportunidade? Houve
mudanas na legislao que podem trazer oportunidades para a IES? uma oportunidade em
curso, ou durar apenas por um curto perodo de tempo?
Nesse contexto, a combinao dos quatro elementos da SWOT gera diferentes
estratgias, como pode ser visto no Quadro 4.

Quadro 4: Posturas estratgicas

Anlise Externa

Oportunidades Ameaas

Desenvolvimento: Manuteno:
de mercado estabilidade
de produtos nicho
Foras financeiro especializao
de capacidade
Anlise de estabilidade
diversificao
Interna
Crescimento: Sobrevivncia:
inovao reduo de custos
Fraquezas internacionalizao desinvestimento
parceria liquidao do negcio
expanso
Fonte: Adaptado de Oliveira [19]

O principal foco da anlise SWOT a definio de estratgias com vistas a manter

pontos fortes, reduzir a ocorrncia de pontos fracos, usufruir das oportunidades e se proteger
de possveis ameaas. A organizao adotar estratgias especficas caso algum dos
elementos domine os demais visando a sua manuteno, sobrevivencia, desenvolvimento ou
crescimento [20].
Assim como as instituies privadas, as organizaes pblicas esto inseridas em um
ambiente competitivo. Dessa forma, a anlise SWOT tambm se aplica a organizaes
pblicas, j que a gesto e os resultados pretendidos pelos gestores pblicos, e esperados pela
populao, so impactados por diferentes variveis internas e externas organizao [15]
Ao contrrio das empresas privadas que objetivam o lucro, a administrao pblica
est focada na realizao da sua funo social, buscando alta eficiencia e qualidade na
prestao dos servios ofertados sociedade. Nesse contexto, e preciso buscar formas de
modernizar a gesto pblica, e, para tal, indispensvel a modernizao do gerenciamento
pblico [21]. , Ocorre uma constante vigilncia por parte de diferentes foras polticas,

19
econmicas e sociais em relao aos gestores pblicos de forma geral [22], o que demanda
que a IES esteja atenta a esses atores e, de alguma forma, considere essas demandas no
momento da elaborao do seu planejamento estratgico. O planejamento estratgico prtica
primordial a ser adotada pelas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Dessa forma, a
anlise SWOT auxilia no levantamento e anlise dos quatro elementos a fim de elaborar e
consolidar o planejamento pblico [15].
A seguir so apresentados os principais pontos relacionados ferramenta do Balanced
Scorecard (BSC), amplamente utilizado por organizaes pblicas e privadas.

3.2 Construo de cenrios

Complementarmente anlise SWOT, possvel construir cenrios que tentem
retratar possveis situaes futuras da organizao e do ambiente em que ela se encontra.
Trata-se de uma ferramenta que contribui para o sucesso do planejamento estratgico, por
meio de uma adequada avaliao do ambiente interno e externo [81]. A construo de
cenrios considerada uma ferramenta valiosa pois auxilia as organizaes a se prepararem
para possveis eventualidades, tornando-as mais flexveis e inovativas [76].
Considerando o atual contexto mercadolgico, caracterizado pela complexidade,
incerteza, mudanas constantes e inovaes recorrentes, a construo de cenrios representa
uma ferramenta bastante til para os gestores [76]. A criao de cenrios propicia reflexo e
ensaios acerca de diferentes futuros possveis, evitando que a organizao se acomode [81].
Alm disso, estimula o pensamento estratgico e auxilia na superao de limitaes,
favorecendo a investigao de novas possibilidades antes no consideradas [76].
Na rea de planejamento estratgico a ferramenta de criao de cenrios tem sido
frequentemente utilizada pelo setor privado e pela administrao pblica, dada a oferta de
diferentes futuros possveis que, por sua vez, dependem tambm das decises que sero
tomadas ao longo do tempo [77]. O crescimento em seu uso d-se, principalmente, pelo fato
de o processo de administrao estratgica ser constante e dinmico, refletindo modificaes
que possam ocorrer nas condies ambientais ou organizacionais [83]. A presena dessas
alteraes requer que ajustes sejam incorridos, e simulaes de possveis cenrios acabam
assumindo destaque medida que minimizam a importncia desses ajustes, bem como a sua
frequncia [81].
Isso porque medida que as incertezas aumentam, se expande a exigncia por
ponderao e por uma observao mais cuidadosa acerca das possibilidades futuras da
realidade em que a organizao se insere e para a qual se prepara. Os mtodos e tcnicas
utilizados para elaborar cenrios, apesar de no eliminarem as incertezas e/ou determinarem
exatamente a trajetria futura, colaboram para a restrio de possveis caminhos para os quais
a realidade analisada pode evoluir. Em outras palavras, a elaborao de cenrios procura
explorar as alternativas que se mostrem mais provveis de ocorrem, visando antecip-las por
meio do exame e da ordenao das diversas probabilidades de tendncias e pontos de
mudana [76, 77].
A existncia de diferentes cenrios possveis, determinados pela organizao com base
em suas expectativas sobre o ambiente, auxilia o gestor a articular distintos modelos mentais,
colaborando para a sua tomada de deciso [76]. As implicaes de futuras descontinuidades
20
so evidenciadas, e podem ser identificadas a natureza e o momento dessas implicaes,
possibilitando a projeo das consequncias de determinada tomada de deciso ou poltica
adotada [80]. Cada cenrio conta uma histria de como vrios elementos podem interagir sob
certas circunstncias [79].
Nesse sentido, criar cenrios um esforo voltado para a realizao de detalhamentos
crveis e coerentes acerca de possveis contextos futuros, e no um trabalho de predio.
Neles so destacados elementos significativos para as decises que devero ser tomadas,
assim como so apresentados os condicionantes da circunstncia atual e cada conjuno
futura [82]. No h apenas uma abordagem para a criao de cenrios mas, sim, diversas
metodologias para a gerao de cenrios com vrias caractersticas comuns. De maneira geral,
essas metodologias enfatizam a definio de problemas, identificao de direcionadores
chaves, stakeholders, tendncias, limitaes e outras questes de maneira sistemtica, alm de
elenca-los por nvel de importncia e incerteza [76].
Entre diversos autores reconhecidos na rea, Schoemaker [79] apresenta uma estrutura
bastante utilizada para a construo de cenrios. O autor chama ateno para o fato de os
cenrios retratarem futuros possveis, mas no apresentam estratgias especficas para lidar
com eles. A inteno ver o futuro de forma ampla e em termos de tendncias e incertezas
[79]. O processo de desenvolvimento de cenrios perpassa 10 etapas, que sero descritas a
seguir [79].
Etapa 1 definir o escopo: determinar o prazo e o escopo da anlise, em
termos de produtos, mercados, reas geogrficas e tecnologias.
Etapa 2 identificar os principais stakeholders: quem tem interesse nas
questes consideradas? Quem ser afetado por elas? Quem poderia influenci-
las? preciso identificar quem so (clientes, fornecedores, concorrentes,
empregados, governo, etc.) e quais os papeis desempenhados por eles, seus
interesses e posies de poder.
Etapa 3 identificar tendncias bsicas: quais tendncias polticas,
econmicas, sociais, tecnolgicas, legais e industriais certamente afetam as
questes identificadas na etapa 1? preciso descrever resumidamente cada
tendncia notada, incluindo como e porque ela exerce influncia sobre a
organizao. Pode-se representa-las em um diagrama, apontando quais so os
impactos positivos, negativos ou incertos dessas tendncias sobre a estratgia
atual. Deve-se chegar a um consenso de que essas tendncias continuaro no
futuro.
Etapa 4 identificar incertezas chave: quais eventos - que os resultados so
incertos - iro significativamente afetar as questes com as quais a empresa
est preocupada? Para cada incerteza, preciso determinar um resultado
possvel. Entretanto importante manter simples: poucas possveis
possibilidades, n mximo. possvel tambm considerar combinaes entre
essas incertezas.
Etapa 5- Construir temas iniciais para os cenrios: de posse das tendncias e
incertezas, j possvel construir cenrios. A gesto deve escolher duas
palavras extremas, colocando elementos positivos de um lado e elementos
21
 negativos de outro. Destaca-se que eles devem ser julgados como positivos e
negativos frente estratgia atual, j que diante de outras estratgias essa
perspectiva pode ser alterada. Uma forma resgatar as duas incertezas mais
importantes e mescl-las para determinar as palavras chave utilizadas nos
extremos.
Etapa 6 checar consistncia e plausibilidade: o que foi alcanado na etapa 5
ainda no um cenrio pronto. preciso verificar inconsistncias internas,
averiguando (a) se as tendncias so compatveis com a estrutura temporal
escolhida; (b) se o cenrio est combinado resultados de incertezas que
realmente esto juntos (ex. pleno emprego e baixa inflao no ocorrem
juntos); (c) se a maior parte dos stakeholders esto em locais ou papeis que
eles no gostam e que h possibilidade de mudana, pois, se sim, o cenrio
pode evoluir para outro. importante, ento, descrever esse cenrio final, que
mais estvel.
Etapa 7 Desenvolvimento de cenrios de aprendizagem: identificar temas
que so estrategicamente relevantes e organizar os resultados e tendncias
envolvidos com eles. Um cenrio uma histria, e preciso captar sua
essncia atravs de seu ttulo. Os ttulos e temas so pontos focais que
permitiro o desenvolvimento e o teste dos cenrios.
Etapa 8 identificao de necessidades de pesquisa: conhecer mais a respeito
daquelas incertezas que so pouco conhecidas pela organizao, realizando
pesquisas a fim de aprofundar o entendimento e ter maior propriedade para
elaborar cenrios mais condizentes com a realidade, mais consistentes.
Etapa 9 desenvolver modelos quantitativos: aps completar as pesquisas
adicionais, preciso reavaliar as consistncias internas dos cenrios e verificar
se alguma das interaes pode ser retratada por meio de modelos quantitativos.
A elaborao desses modelos auxilia a quantificar as consequncias de
diferentes cenrios, como por exemplo, em termos de comportamento de
preos, taxas de crescimento, fontes de recursos, dentre outros.
Etapa 10 evoluir para cenrios de deciso: em um processo iterativo,
preciso convergir todos os elementos levantados nas etapas anteriores para
cenrios que possam ser, eventualmente, usados para testar estratgias e gerar
novas ideias. Reveja todos os passos e avalie se aqueles cenrios estruturados
esto retratando as questes reais enfrentadas pela organizao.
importante que os cenrios sejam como arqutipos: devem descrever genericamente
diferentes futuros e no variaes um deles. Ademais, preciso que conste, em cada um deles,
um equilbrio ou um estado no qual o sistema poderia existir por algum perodo de tempo.

3.3 Balanced Scorecard (BSC)

O BSC uma ferramenta de gesto elaborada por Kaplan e Norton, no incio da

dcada de 1990 [23], que traduz a viso de negcio num conjunto abrangente de medidas,
orientadas para o desempenho futuro [24]. Amplamente utilizada pelas empresas para avaliar
22
e gerir o desempenho organizacional [25], tem como base o uso de indicadores de diferentes
perspectivas de anlise do negcio de modo a balancearem-se entre si [23]. O instrumento
enfatiza quais medidas financeiras e no financeiras devem estar presentes no sistema de
avaliao, devendo ser disseminadas em todos os nveis da organizao, de forma a colaborar
para o alcance de resultados mais efetivos.
O modelo do BSC, a partir da viso e misso corporativas, decompem esses
elementos em diferentes pontos de vista perspectivas segundo a viso de acionistas,
clientes, empregados, e outras partes que possam estar interessadas na organizao, alinhando
a linguagem e facilitando o seu entendimento. Ou seja, as perspectivas fornecem uma
estrutura para o BSC por meio da qual possvel traduzir a estratgia em termos operacionais.
O BSC integra, assim, medidas para as estratgias de negcio em pelo menos quatro
dimenses: financeira, cliente, processos internos e conhecimento e crescimento [24]. A
Figura 1 apresenta as quatro dimenses bsicas do BSC.

Figura 1: As quatro reas do BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996, p. 9.

Os objetivos e as mtricas utilizados so derivados de um processo de cima para baixo

(top-down): a partir da misso e da estratgia da unidade de negcio, faz-se o detalhamento,
traduzindo-os em medidas tangveis para toda a organizao. As mtricas representam um
balanceamento entre medidas externas (para os shareholders e clientes) e medidas internas
(processos de negcio crticos, inovao e aprendizado e crescimento), bem como medidas de
resultado consequncias de esforos passados e medidas que dirigem o desempenho futuro
[24]. As quatro reas crticas do BSC so caracterizadas a seguir [24, 26-28]:
a) Perspectiva do cliente para escolher as medidas representativas desta rea, a
organizao deve identificar seu cliente-alvo/segmento de mercado, suas
demandas e expectativas com relao empresa, de forma a propor valor para
servi-los. Ou seja, elaborar uma estratgia para criar valor e diferenciao do

23
 ponto de vista do cliente. A organizao deve desenvolver direcionadores de
desempenho que lidaro com a melhoria desses indicadores e com o alinhamento
das expectativas de ambos os lados. Normalmente, sero escolhidas medidas que
incluem, por exemplo, satisfao do consumidor, lealdade desse consumidor,
fatia de mercado (market share), taxas de reteno e entrada de novos clientes.
b) Perspectiva dos processos internos so identificados e mensurados os
processos chaves que a empresa deve executar com excelncia (custo,
qualidade e tempos de ciclo), de forma a continuar agregando valor para os
clientes e, consequentemente, para seus acionistas. Ademais, esto includas
nessa perspectiva medidas de processos de inovao que criam novos produtos e
servios. importante definir as prioridades estratgicas para os vrios
processos internos, de forma a satisfazer tanto o cliente quanto o shareholder.
As informaes obtidas na perspectiva anterior iro possibilitar a identificao e
o delineamento dos processos chaves para satisfazer s necessidades do cliente,
bem como o desenvolvimento das melhores medidas e objetivos que levem
melhoria desses processos ou, at mesmo, implementao de novos.
c) Perspectiva aprendizagem e crescimento as medidas dessa perspectiva so as
habilitadoras para as outras trs perspectivas. Por isso, representam a base sobre
a qual o BSC est construdo. Faz-se necessria a definio de elementos que
criem um clima que apoie a mudana, a inovao e o crescimento
organizacional. Aqui, so identificadas as medidas que auxiliam a empresa a
solucionar problemas relacionados aos capitais humano, informacional e
organizacional. Medidas tpicas dessa perspectiva esto relacionadas com a
motivao dos funcionrios, reteno, capacidades e alinhamento, bem como
capacidades dos sistemas de informao e a disponibilidade de informao.
d) Perspectiva financeira representa um componente crtico no BSC, uma vez que
deve-se delinear a estratgia para o crescimento, a lucratividade e os riscos sob a
perspectiva do shareholder. Os objetivos e as mtricas escolhidos devem
revelar se a execuo da estratgia traada est levando a melhorias nos
resultados financeiros da organizao. Alm disso, essa perspectiva serve
como foco para os objetivos e as medidas em todas as outras perspectivas.
Podem estar includas aqui mtricas relacionadas lucratividade, crescimento da
receita, aumento da produtividade e melhoria no uso de ativos.
Nesse sentido, o BSC mais que um sistema ttico ou operacional de mensurao: ele
pode ser utilizado como um sistema de gerenciamento estratgico, gerenciando as estratgias
organizacionais no longo prazo [24]. Isso porque para cada uma das perspectivas preciso
definir suas respectivos objetivos, aes e indicadores, que servem para mensurar a evoluo
da organizao em cada uma delas [23]. Kaplan [26] chama ateno para o fato de que as
iniciativas devem existir para auxiliar as organizaes a alcanarem objetivos estratgicos e,
portanto, so meios e no fins. A mensurao da estratgia e do desempenho deveria focar em
quais sadas e resultados a organizao objetiva alcanar, no em que quais programas ou
iniciativas esto sendo implementadas.

24
 Dessa forma, as organizaes, sejam pblicas ou privadas, podem utilizar o BSC para:
clarificar e traduzir a viso e estratgia; comunicar e vincular objetivos estratgicos e
medidas; planejar, especificar alvos e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar feedback
estratgico e o aprendizado [24]. Em suma, pode-se dizer que o BSC pode ser usado,
basicamente, em duas funes: como uma ferramenta de comunicao e como um sistema de
mensurao [27].
oportuno comentar que a estrutura do Balanced Scorecard est baseada em
organizaes privadas. Entretanto, para a implementao em organizaes pblicas, no so
necessrias grandes mudanas [29]sendo a principal delas decorrente do fato de essas
organizaes no visarem a obteno de lucro [23]. Kaplan [26] ressalta que o sucesso para
empresas que no visam o lucro deveria ser mensurado por quo efetivamente e
eficientemente elas satisfazem as necessidades dos cidados. Dessa maneira, consideraes
financeiras podem obter um papel habilitador ou limitador, mas raramente ser o objetivo
primrio da organizao.

Figura 2: Adaptao do framework do BSC s organizaes pblicas

Fonte: adaptado Kaplan e Norton [30]

Nesse formato adaptado, aspectos voltados para a criao de valor assumem maior
importncia comparativamente perspectiva financeira, e a principal finalidade da
perspectiva financeira passa a ser o controle dos custos [23]. Nesse caso, os indicadores de
custos devem abranger elementos das despesas da organizao, bem como os custos
repassados aos cidados por ela, como resultado da sua atuao [30] A criao de valor
assume papel central, identificando os benefcios gerados para os cidados. Uma perspectiva
que surge a do apoio legitimador, que representa o doador das verbas repassadas para a
organizao que, por sua vez, deve esforar-se para alcanar metas e objetivos impostos pela
fonte de financiamento [30]. Um ponto de destaque sobre o BSC que as organizaes
podem escolher as perspectivas que melhor se adequam sua misso e estratgia [31], ou
seja, elas podem alterar o nome das perspectivas para se ajustarem ao contexto em que atuam
[29].
25
 Sua implementao tem obtido sucesso em diferentes organizaes pblicas, de
diversos setores [23]. A aplicao do BSC no setor pblico sugere a perspectiva clientes como
objetivo principal, j que o sucesso das instituies pblicas deve ser medido pelo grau de
eficincia, eficcia e efetividade com que elas atendem s necessidades de seus participantes,
com base na definio de objetivos tangveis para os clientes-cidados. Os rgos do setor
pblico no apresentam a perspectiva financeira como objetivo final, mas um meio para
obteno dos recursos necessrios para o cumprimento de sua funo social[29].
Como uma das possibilidades de se implementar o BSC, pode-se utilizar uma
sequncia de trs grandes etapas distintas: (a) planejamento estratgico, momento em que so
definidas a misso, viso de futuro, onde a empresa quer estar no longo prazo, a anlise de
pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaas da organizao (anlise SWOT), que iro
subsidiar a formulao da estratgia da organizao; (b) estratgia em ao, onde o BSC
utilizado para traduzir a estratgia em objetivos, indicadores, metas e planos de ao; e (c)
monitoramento, onde a estratgia analisada e revisada atravs do BSC [32]. J Niven [31]
aponta os principais passos envolvidos no desenvolvimento do BSC (pg. 70):
I. Desenvolver ou confirmar a misso, valores, viso e estratgia;
II. Confirmar o papel do BSC na estrutura de gesto do desempenho;
III. Selecionar as perspectivas do BSC;
IV. Rever materiais relevantes para as decises;
V. Conduzir entrevistas com gestores;
VI. Criar o mapa estratgico;
VII. Recolher feedbacks;
VIII. Desenvolver medidas de desempenho;
IX. Desenvolver metas e iniciativas;
X. Desenvolver um plano de implementao contnua.
Felix, Felix e Timoteo [33,p. 52] afirmam que o BSC amplamente utilizado na
administrao pblica, e apresentam uma lista de rgos e entes governamentais que j
empregam o BSC como ferramenta para a gesto estratgica: Gabinete de Segurana
Institucional da Presidncia da Repblica (GSI/PR), por intermdio do Departamento de
Segurana da Informao e Comunicaes (DSIC), Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento (MAPA), Ministrio Pblico do Estado de Gois, Prefeitura de Curitiba,
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), Governo do Estado de
Minas Gerais, Governo do Rio de Janeiro.
Dorweiler e Yakhou [34] apresentam um detalhamento das perspectivas e quais
elementos podem constar em cada uma delas, como mostra o Quadro 5.

Quadro 5: perspectivas do BSC relacionadas s IES

Perspectivas Elementos

Estudantes, empregados, faculdades, alunos, pais, inovaes de ensino,

Cliente imagem pblica, reputao das faculdades, qualidade do servio, e
melhoria contnua

Processos internos Excelncia no ensino, qualidade da faculdade, currculo de excelncia,

26
 inovao, eficincia e efetividade do servio, questes estratgicas

Ensino e aprendizado de excelncia e inovao, desenvolvimento de

faculdades, liderana em tecnologia, inovao em ensino/aprendizagem,
inovaes e melhorias no programa e currculo, melhorias pedaggicas,
Inovao e aprendizagem
EAD, aprendizado com valor agregado, aprendizado para a vida,
qualidade das instalaes, sistemas de recompensa, processo direcionado
para a misso

Levantamento de fundos, lucros das operaes, investimento em capital

Financeira
humano, gesto financeira e relaes externas, imagem pblica.
Fonte: elaborado com base em Dorweiler e Yakhou [34]

O BSC j utilizado por algumas IFES na elaborao de seus PDIs, como foi
constatado na pesquisa citada na introduo deste captulo, a exemplo do IFB (Bahia)[35], da
UFPA (Par) [36], da UNIPAMPA (Rio Grande do Sul) [37], e da UFU (Uberlndia) [38].
Cada uma dessas IFES definiu para si aquelas perspectivas mais adequadas, como mostra o
Quadro 6 a seguir:

Quadro 6: Perspectivas do BSC nos PDIs - exemplos

Perspectivas do BSC
IES
Processos Aprendizagem e
Clientes Financeira
internos crescimento

Pessoas e do Oramentria e
IFB Estudantes e Sociedade Mantm o nome
Conhecimento Logstica

Resultados Pessoas e
UFPA Mantm o nome Oramento
Institucionais Tecnologia

Pessoas,
UFU Sociedade Macroprocessos Organizao e Oramento
Infraestrutura

Resultados
UNIPAMPA Mantm o nome Pessoas e recursos
institucionais
Fonte: Elaborado pelos autores baseado nos PDIs das instituies citadas.

A seo a seguir traz os principais aspectos caracterizadores do Planejamento

Estratgico Situacional, outra ferramenta que tambm j foi aplicada no setor pblico e no
momento de elaborao dos PDIs, e representa uma opo para os gestores.

3.3 Planejamento Estratgico Situacional (PES)

Na dcada de 1970, Carlos Matus criou o Planejamento Estratgico Situacional (PES)

a fim de romper com a tica determinstica e superficial das abordagens tradicionais de
planejamento. Procurou construir uma abordagem holstica, que no desprezasse aspectos
importantes da realidade [39]. Tal mtodo um ramo do planejamento estratgico que abarca,
27
durante todo o processo, o jogo poltico, social e econmico, por meio da gesto dos conflitos
e da cooperao dos atores envolvidos na rede. Assim, possvel trabalhar com a
complexidade dos problemas sociais, capacidade esta que no est presente nas metodologias
tradicionais [40]. Ao integrar a anlise poltica e a anlise tcnica em uma metodologia
centralizada na cooperao ativa entre os atores, o PES acaba por romper com distintos
atributos do planejamento tradicional [41] . um modelo indicado para organizaes pblicas
ou para qualquer organizao onde o lucro no seja a finalidade e o jogo poltico esteja
presente.
Nas metodologias tradicionais de planejamento h distino entre o sujeito que planeja
e o objeto (realidade) analisado: este ltimo o domina [42]. Enunciam-se como previsveis as
reaes dos atores, como inexistentes as variveis desconsideradas pelo sujeito que planeja e,
como consequncia, ocorre uma falsa aparncia de governabilidade: que apenas uma teoria
burocrtica de planejamento, descolada da realidade e implementada para cumprir obrigaes
[43].
Independentemente da metodologia designada, [44] o objetivo de qualquer
planejamento reunir uma quantidade suficiente de informaes e de conhecimento acerca da
realidade. Nessa linha de pensamento, seria plausvel prever as possveis formas de alterao,
caso indesejadas, construindo, por conseguinte, objetivos compatveis. Podem ser listadas trs
caractersticas principais do modelo PES [45]: (i) o modo de reunir as informaes
(subjetividade), (ii) a forma de prever as alteraes futuras (futuro incerto) e (iii) a concepo
de realidade indesejada (plano-proposta).
Matus [46] critica os mtodos tradicionais de planejamento por serem centralizados
em nico indivduo, geralmente externo realidade analisada. O autor prope um modelo de
diagnstico interativo e situacional, onde todos os atores envolvidos nesta realidade so
convidados a constru-la. Dessa forma, seria possvel incorporar as demandas e necessidades
de cada ator, assim como a responsabilidade de cada um deles diante dos problemas e das
solues. Em outras palavras, todos os pontos de vistas individuais ao diagnstico [47]. O
PES no a deturpa nem deforma a realidade em sua essncia, pois conserva a criatividade e a
subjetividade dos atores, mesmo ao selecionar apenas problemas considerados mais relevantes
para os atores sociais.
No pensar de Matus [41], assimilar o conjunto de interpretaes significa ter cincia
de sua existncia e traar as estratgias desejadas, que podem incluir a extino destas
interpretaes aps saber de onde elas vm e quais atores as conceberam. Isto ocorre devido
crena de que a realidade s pode ser transformada caso os sujeitos que a constituem sejam
tambm sujeitos do plano que a ir transformar [48].
Ademais, Matus [49] tambm critica o fato das metodologias tradicionais serem
construdas de forma determinstica, ao buscar prever um futuro nico e certo, tentando
reduzir a realidade social a aspectos exatos, positivistas e a leis irrefutveis [48]. Matus [49]
julga ser importante construir estratgias capazes de lidar com todas as possibilidades futuras,
visto que, caso ocorram, j devem existir planos capazes de atuar com agilidade, mesmo em
situaes no previstas. Huertas [39] discorre que o mtodo adepto ao aprendizado com base
nos erros do percurso.

28
 O problema pblico [50] conhecido como realidade indesejada concebido nas
metodologias tradicionais mediante a anlise setorial [39], ou seja, aquela que desconstri a
realidade por meio de setores e os analisa separadamente. Por no levar em conta a
interdependncia dos setores, essa abordagem incapaz de lidar com problemas complexos
que permeiam diversos ambientes. Dessa forma, Matus [41] prope uma abordagem com
enfoque nos problemas e no nos setores. Cria-se um plano-proposta para cada problema
presente na realidade, e no em torno de setores criados apenas teoricamente. Esse o plano
de ao ou a poltica pblica proposta pelo autor.
A estrutura do PES pode ser dividida em quatro momentos[40]: (i) momento
explicativo, (ii) momento normativo-prescritivo, (iii) momento estratgico e (iv) momento
ttico-operacional. Essa separao em momentos realizada apenas para fins didticos. Matus
[46] salienta que a interdependncia entre os momentos no desconsiderada, sendo o
momento definido como um processo contnuo, sem comeo nem fim, que se entrelaa e no
estabelece nenhuma relao hierrquico-temporal. Eles podem ocorrer concomitantemente
[43]. Mesmo sendo denominado como planejamento, o PES contempla a formulao e a
programao de polticas pblicas [51].
O primeiro momento refere-se compreenso da realidade, visto que o conjunto de
explicaes e interpretaes dos problemas existentes levantado pelos atores envolvidos a
fim de compreend-la, no apenas em seu momento presente, mas, tambm, no processo de
construo do presente (o que ela foi) e de construo do futuro (o que ela tende a ser)
visando construir um quadro explicativo do problema [52]. necessrio que os atores saibam
diferenciar as causas, os sintomas e os efeitos dos problemas levantados, alm da
responsabilidade e do papel de cada ator diante deles [42]. O problema explicado de forma
objetiva por meio do Vetor de Descrio do Problema (VDP), definido por Matus [52] como
um conjunto de descritores do problema, que retira qualquer ambiguidade interpretativa
acerca do mesmo, garantindo a organizao do plano [43]. Por meio de um fluxograma
explicativo, essas informaes so apresentadas com vistas a transparecer quais so os ns
crticos. Em outros termos, a raiz de cada problema. Por conseguinte, cria-se um novo
fluxograma simplificado, que contm as relaes causais entre os ns crticos deliberados
como prioritrios pelos os atores[40]. Teixeira e Paim [51] mostram que quanto maior a
pluralidade de subjetividades contidas no diagnstico inicial, maior ser a qualidade do plano.
O segundo momento, o normativo, busca extirpar o problema que cada n crtico
origina por meio da elaborao de aes estratgicas que sero direcionadas ao enfrentamento
de cada um desses ns crticos [46]. Para os trs tipos de situao, as melhores condies
futuras, as piores condies futuras e as condies mais provveis, o plano de enfrentamento
estabelecer modos de ao. Para cada ao so definidos: metas, prazo de execuo e
recursos (econmicos, polticos e institucionais), que so responsveis pelas metas e
indicadores que permitem o monitoramento e a avaliao [40].
No momento estratgico realiza-se uma discusso a respeito da viabilidade dos planos
criados no momento anterior. Cabem alguns questionamentos para a realizao dessa anlise:
quais planos so inviveis? Quais estratgias faro com que no futuro os planos inviveis
ganhem viabilidade? Qual a sequncia e o tempo a ser dedicado com cada ator ou situao
que represente um empecilho viabilidade do plano? [46]. Busca-se diagnosticar, tanto o

29
ambiente quanto os atores, e equalizar os recursos e o jogo de interesses, de maneira que os
atores conduzam os planos estabelecidos e estejam em mesma sintonia [40] .
Por fim, o quarto momento designado como execuo, ao concreta na realidade,
enfrentamento dos problemas, por meio da efetivao dos planos de ao. Nesse ponto de
suma importncia analisar a estrutura, a cultura e o modus-operandi da organizao, visando
verificar se toda esta conjuntura ir suportar a ao [42]. Matus [49]destaca o cuidado em
avaliar o plano e os ns crticos durante toda a sua execuo, e reformul-lo ou adapt-lo
diante dos gaps ou de novos problemas que venham a surgir, realizando, assim, um
monitoramento contnuo de todos os planos. Enquanto o plano existir, a mediao entre
conhecimento e ao perene em virtude da imprevisibilidade e das discrepncias entre o que
se espera e o que se tem como resultado [43]. Trs variveis que garantiro um bom governo,
chamado tringulo de governo [52], devem ser analisadas com cautela, sendo elas [43]: o
programa de governo em si, ou seja, a qualidade do plano que se criou; a capacidade de
governo, sendo esta composta por suas competncias tcnicas; e a governabilidade do
sistema, em outras palavras, a capacidade do governo de articular os atores, equilibrar o jogo
de interesses e mobiliz-los na direo do plano.
O PES faz com que o planejamento se torne uma ferramenta de liberdade, ao
interpret-lo como um meio de se construir o futuro, visto que a investigao das
possibilidades futuras amplia o campo de escolha dos indivduos, sem limit-los a nica
prospeco ou baseado em nico diagnstico [39]. Ao agregar as prticas de aceitao das
interpretaes divergentes da realidade e da ampliao do campo de escolha, o PES se torna
uma ferramenta de fomento democracia dentro das organizaes, no permitindo que haja o
monoplio da construo do futuro por nenhum dos entes [42]. Isto torna-se mais claro no
dizer de Matus[46], que expe ser de igual importncia o conhecimento das diversas respostas
que os atores tm para as perguntas e a pergunta que eles tm a fazer acerca da realidade. Isso
demonstra que o PES se preocupa com uma participao proativa e no aquela reduzida s
exigncias legais ou burocrticas.
Teixeira e Pain [51] recomendam a utilizao do PES por todas as organizaes que
possuem problemas intersetoriais, com base em quatro caractersticas do mtodo: (i) a
concepo do objeto do planejamento como um problema real e no uma fragmentao da
realidade em setores; (ii) a concepo do processo, no por fases isoladas, mas por momentos
que se emaranham; (iii) a concepo do produto do planejamento de forma modular,
organizando o plano por meio de mdulos que resumem e organizam os atores e recursos,
diante de cada fase do processo (objetivos, atividades, produtos e resultados, responsveis,
participantes e prazos); e (iv) fundamentar-se em uma teoria de governo baseada na
comunicao e nas relaes democrticas.
Outras concepes positivas acerca do PES foram apresentadas por De Toni [42]: (i) a
possibilidade de mediar o presente e o futuro, devido ideia de que possvel construir o
futuro, partindo do presente; (ii) a possibilidade de prospectar quando no se pode predizer;
(iii) a capacidade de lidar com surpresas, uma vez que elas so aceitas como parte do plano;
(iv) a capacidade de mediar o passado e o futuro, por meio da gesto do erro e do
aprendizado; e (v) a capacidade de mediar o conhecimento e a ao, visto que o plano prev
desde o diagnstico situacional, at sua execuo.

30
 O PES um modelo eficiente ao lidar com a implantao de modelos de gesto
comunicativos e reformas administrativas que visem descentralizao, racionalidade e
responsabilizao [53]. O modelo uma ferramenta de grande auxlio ao processo decisrio,
j que permite que se tomem decises futuras baseando-se nas informaes do presente,
lindando no apenas com a escassez de recursos econmicos, mas tambm polticos,
cognitivos e organizacionais [43] O PES ainda capaz de conviver com outros mecanismos
de planejamento, sem que isto prejudique os seus resultados [54]. Jesus e Teixeira [54] citam
como exemplo a utilizao do PES junto ao Plano Plurianual (PPA) do governo do Estado da
Bahia, na implementao de polticas pblicas da Secretaria da Sade.
Apesar do menor uso em comparao com outras ferramentas, observa-se a utilizao
desse modelo em diferentes organizaes, por meio de polticas pblicas educacionais [55],
na gesto de materiais de Tribunais de Justia [43]), na coordenadoria de Administrao
Tributria [56], na anlise das polticas de segurana pblica [57], na execuo de oramentos
participativos [58], na criao de Planos Plurianuais [59] e na criao de Planos de
Desenvolvimento Universitrios [45].
A prxima seo caracteriza a ltima ferramenta de gesto considerada no presente
documento: o CANVAS. Dentre tantos outros instrumentos disponveis na literatura, os aqui
apresentados buscam fornecer uma viso geral das diferentes possibilidades que o gestor
possui no momento de escolher qual o mtodo ir utilizar para a elaborao do planejamento
estratgico da IES, visando facilitar tal processo decisrio.

3.4 CANVAS

O modelo de negcio Canvas uma ferramenta estratgica de gesto e

empreendedorismo. Ela auxilia o gestor a descrever, desenhar, desafiar, inventar e articular
seu modelo de negcio [60] ou, simplesmente, descrever a lgica com que uma organizao
gera receita [61]. Por modelo de negcio entende-se a forma como a organizao faz seu
negcio, a traduo das questes e objetivos estratgicos em um modelo conceitual que
explicita como o negcio funciona [62]. O conceito de negcio em anlise pode se tornar uma
linguagem comum que permite aos gestores descreverem e manipularem de forma
simplificada modelos de negcios para criar novas estratgias [63, 64].
O modelo de negcio Canvas oferece benefcios ao facilitar conceituaes de novos
espaos de projeto, mapear relaes complexas com os stakeholders, identificar estruturas de
agregao de valor complexas, e abordar os servios pela abordagem dos clientes e do
prestador dos servios [65]. Ademais, o Canvas possui uma grande vantagem, que permitir a
comunicao visual dos elementos considerados fundamentais para o modelo de negcios
proposto, viabilizando melhor compreenso do negcio da empresa e maior eficincia no
momento de elaborar o plano de negcios, o planejamento estratgico e demais planos de
ao. Assim, essa fermenta se torna um importante instrumento de comunicao a ser
utilizado pela gesto, facilitando o entendimento pelos responsveis pela organizao, pelos
clientes e para o mercado, de forma geral [66].
O Canvas um instrumento baseado em nove componentes bsicos que abrangem
quatro reas principais de qualquer negcio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade
31
financeira. Esses elementos buscam evidenciar a lgica de como uma organizao pretende
gerar valor [63, 64]. Os nove componentes so evidenciados na Figura 3.

Figura 3: Os nove componentes do Canvas

Fonte: elaborado pelos autores.

O componente segmentos de clientes o primeiro que deve ser observado pela

organizao, e chama ateno para a necessidade de definir, de forma consciente, quais
segmentos de mercado sero servidos e quais sero ignorados [63]. Os clientes podem ser
agrupados de diferentes maneiras, podendo seguir critrios psicogrficos, geogrficos,
comportamentais ou demogrficos [66]. A variedade de tipos de clientes que a organizao
poder atender cria, por sua vez, uma gama diversificada de estratgias que podero ser
utilizadas frente a cada um deles. Para auxiliar nessa definio, o gestor deve responder a
perguntas como: Para quem a organizao ir criar valor? Quem so os clientes mais
importantes da organizao? Assim, a organizao pode escolher mais de um segmento de
cliente, mas deve saber o que oferecer para cada um deles [63].
Para determinar o que ser ofertado aos segmentos de clientes, passa-se para a fase
proposta e valor, elemento que incita a descrio do pacote de bens e servios que iro criar
valor - gerar benefcios - para os clientes definidos na fase anterior. o momento em que a
organizao explicita o motivo pelo qual os clientes iro escolh-la e no outra [63]. Essa
definio de grande importncia para o sucesso de qualquer negcio [66], sendo interessante
verificar as diversas possibilidades que se abrem para a empresa em conjunto com o perfil dos
clientes. Algumas questes que podem auxiliar na preparao desse ponto so as seguintes:
qual valor ser entregue ao cliente? Qual problema do cliente a organizao est tentando
auxiliar a solucionar? Quais necessidades estaro sendo satisfeitas? Qual grupo de produtos e
servios sero ofertados a cada segmento de clientes? [63]
Definidos os segmentos de mercado e o que ser ofertado a cada um deles (proposta
de valor), passa-se anlise dos canais de comunicao, distribuio e venda, elementos
que representam o ponto de contato da organizao com os seus clientes. Algumas questes
que podem nortear a definio desse ponto so: por meio de quais canais os clientes desejam
ser contatados? Como alcanar os clientes? Como promover a integrao entre os canais?
Como integr-los rotina dos clientes? A organizao pode escolher entre canais particulares,
canais em parceria ou uma mistura de ambos os tipos [63].

32
 O Canvas estabelece que, nesse momento de definio dos canais, a organizao deve
trabalhar seguindo cinco fases: (1) conhecimento (como alavancar o conhecimento sobre os
produtos e servios oferecidos?); (2) avaliao (como auxiliar os clientes na avaliao da
proposta de valor?); (3) compra (como ser estruturado o processo de compra/venda de
servios especficos?); (4) entrega (como a proposta de valor ser entregue ao cliente?); e (5)
como ser oferecido apoio ps-venda aos clientes?) [63].
Aps estruturar os canais, os gestores devem partir para o componente
relacionamento com clientes, visando descrever os tipos de relao que a organizao
estabelecer com seus segmentos de clientes. Aqui possvel variar desde relaes pessoais
at as automatizadas, podendo tambm variar de acordo com o segmento. importante
considerar o relacionamento que se deseja estabelecer com o cliente uma vez que tal
componente influencia diretamente a experincia de cada indivduo. Podem auxiliar questes
como: qual o tipo de relacionamento esperado por cada segmento de clientes? Quais j esto
estabelecidos? Quais os custos envolvidos para cada um deles? Como possvel integr-lo
aos demais componentes do modelo de negcio? [63].
Agora o momento de se pensar nas fontes de receitas, ou seja, o montante de
dinheiro que a empresa ir arrecadar junto a cada um dos segmentos de clientes. preciso que
os gestores se perguntem: quais valores os clientes esto dispostos a pagar? O que eles j
pagam atualmente e pelo o qu? Qual a forma de pagamento? Quanto cada fonte de receita
contribui para a receita total da organizao? Qual a importncia relativa de cada uma delas?
Cada segmento pode gerar mais de uma fonte de receita, apoiadas em diferentes mecanismos
de precificao (p. ex. preo de lista, preo dependente de volume, leiles, negociao) [63].
Tomadas as decises relacionadas s fontes de receitas, passa-se anlise dos
recursos principais. So aqueles recursos indispensveis para o funcionamento do modelo
de negcios e que permitem a criao e entrega de valor para os clientes. Estes recursos so
fsicos, intelectuais, humanos ou financeiros, podendo ser prprios da organizao, alugados
ou terceirizados. Para definir esse componente, possvel pensar em respostas para questes
como: quais recursos so demandados por cada um dos componentes (proposta de valor,
canais, relacionamento com clientes, fontes de receita)? [63].
Deve-se atentar tambm para as atividades - chave da organizao, atividades que
so imprescindveis para o seu funcionamento e que faro com que o servio ou o bem
ofertado seja entregue aos clientes. Alguns questionamentos podem facilitar sua identificao,
tais como: quais atividades-chave so demandadas por cada um dos componentes do modelo
de negcios (proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita)? [63].
Aps a definio dos 7 componentes supracitados, inicia-se a descrio da rede de
fornecedores e parceiros que possibilitaro o funcionamento do modelo de negcio que est
sendo elaborado. As parcerias podem ser estruturadas buscando otimizao e economia de
escala, reduo de riscos e incertezas e/ou aquisio de recursos ou atividades especficas.
Alm disso, possvel visualizar alguns tipos de parcerias, como alianas entre no
competidores, parcerias com concorrentes, joint ventures para desenvolver novos negcios, e
relaes de longo prazo com fornecedores - clientes. Quem so os principais parceiros da
organizao? Quem so os principais fornecedores? Quais recursos esto sendo adquiridos

33
desses parceiros? Quais atividades-chave so realizadas pelos parceiros? So questes que
podem auxiliar no delineamento desse componente [63].
Finalmente, passa-se ao ltimo componente do modelo: estrutura de custo. Nesse
ponto a organizao deve descrever os custos mais importantes que esto envolvidos na
operacionalizao do modelo de negcio definido. Aqui, perguntas como as apresentadas a
seguir so teis para direcionar a definio desse componente: quais so os custos mais
expressivos e importantes? Quais so os recursos mais caros? Quais so as atividades mais
caras? [63]
Todos os nove componentes podem ser impressos e disponibilizados em uma rea
especfica da organizao, de modo que vrios funcionrios possam contribuir para sua
elaborao, incentivando a criatividade e discusso entre os participantes.

Figura 4: modelo de negcio Canvas

Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur [63]

Rocha e Meirelles [67], ao analisarem a estratgia e o modelo de negcio Canvas de

uma empresa de consultoria, concluram que o modelo de negcio funciona como uma ponte
que conecta recursos estratgia, alinhando esses aspectos para transformar a declaraes
estratgicas em atividades. Rytknen [68] buscou identificar os prs e contras de uma
abordagem de modelo de negcios para a gesto de um campus universitrio. De acordo com
os resultados alcanados, o autor prope que o modelo deve ser modificado para melhor se
adequar s necessidades da universidade, tais como uma estrutura mais especfica e a incluso
de medidas com valor concreto.

34
4. PROCESSO DE ELABORAO DO PDI

Baseado nas ferramentas citadas, na legislao pertinente (por exemplo, o Decreto n.

5.773, de 9 de maio de 2006), e em levantamento realizado junto a diferentes PDIs
disponibilizados pelos Institutos e Universidades Federais em seus sites da internet,
proposto um processo de elaborao para o PDI, envolvendo diversas etapas.
Destaca-se a importncia da IES, na elaborao do PDI, considerar como princpios, a
clareza e a objetividade do texto, bem como a coerncia, de forma a expressar a adequao
entre todos os seus elementos, e a factibilidade, de forma a demonstrar a viabilidade do seu
cumprimento integral [69]. Ademais, tais princpios trabalham a favor da simplificao da
identificao e do monitoramento do cumprimento das metas institucionais estabelecidas. Os
eixos temticos propostos pela legislao devero estar todos presentes, uma vez que sero
tomados como referenciais das anlises subsequentes por parte do MEC.
O processo de elaborao do PDI pode ser composto por trs grandes grupos de
atividades (Figura 5):

Figura 5: Processo de elaborao do PDI e suas fases

Fonte: elaborado pelos autores.

Na fase de Preparao, pensa-se em todas as atividades e recursos que sero

necessrios para a elaborao do PDI. Previamente ao incio das atividades de elaborao do
PDI, define-se a abrangncia e o perodo de vigncia do PDI, indicando a equipe responsvel
por sua elaborao. Nesse momento interessante preparar as pessoas para receberem e
realizarem o projeto: estruturam-se as equipes de execuo e apoio para a elaborao do PDI,
e realizam-se atividades voltadas para o engajamento dessas equipes e de outros pblicos que
possam, de alguma forma, influenciar no processo de criao. A comunicao entre as
equipes deve ser reforada por meio de canais de comunicao que assegurem a troca de
informaes de forma eficiente. A divulgao do processo de criao do PDI para os diversos
pblicos pode ser feita por meio do site da instituio, e-mails para os docentes, discentes e
servidores, exposio de cartazes nos murais das faculdades, dentre outras aes que se
julgarem eficientes, de acordo com o perfil de cada instituio.
Aps essas definies iniciais, parte-se para atividades de descrio da metodologia de
elaborao do PDI, consolidao dos documentos de referncia que sero utilizados (leis,
regulamentos, outros PDIs, etc.), e a identificao da misso, viso e valores da IES. Todos
esses elementos devero compor a proposta de trabalho inicial da equipe.
Nota-se a importncia de se registrar todas as informaes e documentos que possam
surgir em cada uma das etapas, de modo a compor, ao final, um documento em que constem
35
lies aprendidas e pontos de aprimoramento no processo de desenvolvimento do PDI. A
Figura 6 apresenta, sucintamente, as principais atividades preparatrias a serem executadas
antes do incio do processo de elaborao do PDI propriamente dito.

Figura 6: Sequncia de atividades preparatrias

Fonte: elaborado pelos autores.

Feitos os preparativos para a elaborao do PDI, parte-se para a segunda fase de

Diagnstico, momento em que se busca compreender a situao atual da IES para identificar
as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo, bem como as foras e fraquezas
presentes no ambiente interno e, a partir desse resultado, estruturar as aes futuras. Dessa
forma, nesse ponto do trabalho pode(m) ser utilizada(s), para isso, alguma(s) ferramenta(s)
citada(s) no captulo anterior, escolha da IES. Essa fase demanda grande interao com os
departamentos da IES, visto que objetiva coletar dados e analisar documentos pertencentes a
diferentes reas.
Dentre as atividades que devero ser realizadas esto: a anlise do PDI anterior e seus
resultados, anlise SWOT da IES, inventrio das necessidades e a consolidao das
necessidades e pontos de melhoria nos diferentes eixos temticos que sero avaliados a partir
do PDI. Ao elencar as necessidades, no preciso elaborar uma lista exaustiva, mas
identificar aquelas que so as mais relevantes para cada contexto. A Figura 7 explicita a
sequncia de atividades que pode ser realizada pela equipe de elaborao do PDI.

Figura 7: Sequncia de atividades de diagnstico para a elaborao do PDI

36
 Anlise do PDI
Construo de Inventrio das
anterior e seus Anlise SWOT
cenrios necessidades
resultados

Consolidao
das necessidades

Fonte: elaborado pelos autores

Como atividade inicial, preciso que as equipes de trabalho voltem ao PDI anterior
da IES e realizem uma anlise aprofundada, buscando falhas e pontos de melhoria que
poderiam ser aprimorados e inseridos no novo PDI. Aqui consideram-se tanto aspectos
relacionados forma do documento, quanto aspectos relacionados ao seu contedo. preciso
analisar ainda o andamento dos projetos propostos que foram implantados e ainda esto em
andamento, visando averiguar sua continuidade ou excluso no PDI subsequente; analisar
projetos que foram previstos, mas ainda no iniciados; e projetos que foram propostos mas
descartados ao longo da vigncia do PDI, de forma a evidenciar os pontos que levaram a essa
deciso.
Em seguida, sugere-se o levantamento e anlise dos aspectos internos e externos IES
que podero interferir na definio das estratgias e na forma como elas sero implementadas.
Baseado nos preceitos da anlise SWOT, parte-se para a observao das demandas internas
IES, tais como:
Demandas setoriais: realizar um levantamento das necessidades, de cunho estratgico,
dos diversos setores, visando aprimorar as competncias internas e o servio prestado
aos interessados; e
Demandas da comunidade academica: realizar um levantamento das necessidades e
sugestes da comunidade acadmica (docentes e discentes) visando a formulao de
aes voltadas para o desenvolvimento da IES.
As demandas e sugestes podem ser colhidas por meio de uma consulta pblica: via
internet, por meio de questionrios online; presencialmente, por meio da disponibilizao de
questionrios em locais de grande circulao dos pblicos relacionados ou nas secretarias de
cada curso, ou mesmo pela aplicao do questionrio em sala de aula, no caso dos discentes.
Esse levantamento pode considerar os aspectos evidenciados durante a ltima autoavaliao
institucional realizada pela IES, aproveitando as informaes coletadas durante esse
momento.
Em seguida ou paralelamente, realiza-se o levantamento voltado para aspectos
externos IES. Nesse ponto a instituio deve buscar, junto comunidade externa (por
exemplo, comunidade do municpio e regio, empresas), suas necessidades, expectativas e
carncias que podem, de alguma forma, ser total ou parcialmente satisfeitas pela IES.
Ademais, pertinente avaliar o nvel de satisfao desses pblicos com os servios j
prestados, de modo a averiguar possveis pontos de melhoria. Tal levantamento pode ser
realizado via internet ou pela aplicao de questionrios, presencialmente ou online, junto

37
queles que j recebem algum tipo de atendimento ou j se relacionam diretamente com a IES
(ex. empresas).
preciso considerar tambm diretrizes e recomendaes gerais que possam
influenciar no planejamento, em termos de programas, polticas pblicas, regulao,
legislao, dentre outros. O PNE - Plano Nacional da Educao (Lei n. 13.005, de 24 de junho
de 2014) um exemplo que deve ser considerado no momento de traar os objetivos e metas
estratgicos da IES.
Finalizada a anlise SWOT, para tornar a compreenso do ambiente mais
aprofundada, a IES pode partir para a construio de cenrios de acordo com o mtodo
relatado em captulo anterior. Em seguida, todas as anlises e o levantamento de necessidades
realizadas nessa fase de diagnstico devem ser consolidadas para serem analisadas na etapa
seguinte.
Partindo dos resultados levantados na fase de Diagnstico, passa-se para o
planejamento estratgico efetivo: o Planejamento do atendimento s necessidades,
estabelecendo os planos e as aes necessrias para o alcance dos objetivos esperados. Nesse
momento devem ser priorizadas as necessidades, bem como devem ser traadas as metas e
aes para cada uma delas, contemplando aspectos relacionados a recursos humanos, recursos
oramentrios, infraestrutura fsica, e outros aspectos que se julgarem necessrios para
abarcar as especificidades da IES e as demandas da legislao. Como resultado desta etapa,
espera-se um documento consolidado em que constem todos esses pontos. A Figura 8
explicita essa sequncia de atividades.

Figura 8: Sequncia de atividades de planejamento da elaborao do PDI

Identificao Planejamento
Definio dos Priorizao
Definio das dos fatores das aes de
critrios de das
metas e aes crticos de recursos
priorizao necessidades
sucesso humanos

Planejamento Planejamento
Planejamento Elaborao do
das aes de do processo de Consolidao
dos aspectos documento
infraestrutura controle do dos resultados
oramentrios final
fsica PDI

Aprovao do Publicao do
PDI PDI

Fonte: elaborado pelos autores.

Com base no diagnstico, passa-se elaborao dos critrios de priorizao das

necessidades levantadas e, em seguida, inicia-se o processo de priorizao dessas
necessidades. Priorizadas as necessidades, preciso, ento, elaborar os objetivos e metas que
sero buscados pela IES. Deve-se descrev-los e quantific-los, definindo os indicadores,
prazos de implementao bem como quem sero os responsveis por isso. Sugere-se a
elaborao de um quadro sntese, que ser mostrado mais adiante.

38
 Complementarmente, preciso estabelecer um planejamento das aes que sero
empreendidas a fim de controlar o andamento da implementao do PDI. O processo de
controle do planejamento estratgico uma etapa fundamental para que seja possvel o
alcance das metas traadas, sendo ele caracterizado como cclico e repetitivo [70]. Dentro
desse processo, preciso avaliar o desempenho, levantando os resultados que esto sendo
obtidos e quais as correes devem ser feitas, no caso de desvios. Com base nesse
levantamento, faz-se a comparao do que j foi realizado com a meta planejada. Visto que o
objetivo manter as aes dentro das metas e objetivos traados, as variaes, erros ou
desvios devem ser corrigidos, buscando assegurar que o planejado seja realizado [11, 70] de
forma contnua.
Findada a elaborao do PDI com a sua publicao, inicia a prxima fase de
implementao e controle: indispensvel acompanhar a sua implementao durante seu
perodo de vigncia, enfocando na mensurao do desempenho da IES nos tpicos sinalizados
no documento. O objetivo monitorar e avaliar a implementao das aes, o uso dos
recursos e a entrega dos servios, tendo em vista a misso, a viso, os valores e as estratgias
definidas para a IES. A adoo de medidas e aes voltadas para o controle visam a correo
de desvios que possam ocorrer durante a execuo do planejado no PDI. A inteno
alcanar o melhor desempenho possvel, com o mnimo de desvios.

5. EXECUO E GESTO DO PDI

Traado todo o planejamento, que o prprio PDI, parte-se para a sua implementao.
O PDI pode ser gerido pela IES como um projeto e, para isso, cabe usar os conceitos e
mtodos trazidos pelo PMBOK Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos -
como referncia. A seguir sero apresentados os principais pontos, concernentes execuo
de um projeto, que podem orientar e auxiliar os gestores nessa etapa. Maiores detalhes podem
ser consultados no prprio guia.
De acordo com o PMBOK [78] um projeto um empenho temporrio realizado para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Ser temporrio no quer dizer que de curta
durao, mas que quando os objetivos forem atingidos ou o projeto no for mais necessrio,
ento ele ser encerrado. Mas os resultados dele advindos intenciona-se que sejam
duradouros, podendo ter impactos sociais, econmicos e ambientais com durao mais longa
que os prprios projetos. Um projeto pode criar vrios resultados, entre eles produtos,
capacidades e documentos (o caso do PDI).
Definido o que projeto, esclarece-se o gerenciamento de projetos: basicamente, trata-
se do emprego de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas voltadas para as
atividades do projeto de modo a atender aos seus requisitos. Assim, o PMBOK estipula 5
grupos de processos que devem ser realizados:
(a) Iniciao: so os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o
projeto ou a fase. No caso, o PDI;

39
 (b) Planejamento: os processos realizados para definir o propsito do projeto, refinar
os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos
para os quais o projeto foi criado parte j definido no PDI;
(c) Execuo: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do mesmo;
(d) Monitoramento e controle: assegurar que os objetivos do projeto esto sendo
atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso, tomando aes
corretivas quando necessrias;
(e) Encerramento: formalizar a aceitao do projeto ou fase e fazer o seu
encerramento de forma organizada.
Para que o a implementao do PDI ocorra da forma adequada, preciso definir um
planejamento. Assim, a primeira atividade desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto que ser a fonte primordial de referncia sobre como o mesmo ser planejado,
executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano refere-se documentao das
aes exigidas para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Em
seguida, parte-se para a elaborao da estrutura analtica do projeto (EAP) do PDI, que
nada mais do que elaborar um documento constando as entregas e o trabalho do projeto
subdividido em componentes menores e de gerenciamento mais simples. Assim, a partir dos
objetivos e metas traados para cada eixo estratgico do PDI, juntamente com os recursos
disponveis para tal, so definidas e sequenciadas as atividades especficas que devem ser
executadas.
De posse dessas informaes e das atividades que devem ser realizadas, os gestores
devem estimar as duraes das atividades, ou seja, o perodo de tempo necessrio para
execut-las. Em seguida, elabora-se um cronograma, envolvendo todos os elementos
anteriormente descritos. importante, ainda, estipular uma poltica de comunicao entre os
diversos atores envolvidos no processo de implementao do PDI, visando a atualizao de
informaes e estgios de desenvolvimento do projeto. As demais atividades constantes no
PMBOK referentes ao grupo de processos de planejamento j tero sido realizadas quando da
elaborao do PDI (estimativa de custos e fontes de recursos, atribuio de papeis, e anlise
de riscos).

Figura 9: sequncia de atividades de planejamento da execuo do PDI

Elaborao da
Plano de Definio da
estrutura Definio das Elaborao do
gerenciamento sequncia das
analtica do atividades cronograma
do projeto atividades
projeto

Estruturao
da poltica de
comunicao

Fonte: elaborado pelos autores com base no PMBOK

A fase de execuo do projeto envolve coordenar pessoas e recursos, bem como

integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento

40
do mesmo. A partir das definies feitas no momento do planejamento da execuo, procede-
se ao cumprimento efetivo do que foi determinado no PDI. Chama-se ateno para a
possibilidade de, durante a execuo do projeto e de acordo com os resultados que esto
sendo obtidos, haver a necessidade de atualizar o planejamento e serem empreendidas
mudanas nas linhas de base. Essas mudanas podem abranger alteraes nas duraes
previstas para as atividades, na disponibilidade de recursos e a presena de riscos no
previstos anteriormente. Nesse momento tambm importante seguir a poltica de
comunicao estruturada durante o planejamento.
O grupo de processos relativos ao monitoramento e controle consiste nos processos
necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
detectar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as alteraes
correlatas. O principal ganho advindo das atividades deste grupo de processos que o
desempenho do projeto averiguado e mensurado de forma peridica e uniforme para
detectar variaes em relao ao planejamento feito. Ressalta-se que as mudanas devem ser
aprovadas pela equipe responsvel, comunicadas aos interessados, e ento executadas. Dessa
forma, o grupo de processos de monitoramento e controle coordena as fases do projeto para
implementar aes corretivas ou preventivas, a fim de que o projeto mantenha a conformidade
com o plano de gerenciamento do mesmo.
Durante a execuo dos processos desse grupo de monitoramento e controle, passa-se
pelo processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto, quando devem ser
elaborados relatrios que forneam informaes sobre o desempenho do projeto com relao
a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco, que podem ser usadas como entradas
para outros processos. Notada a necessidade de mudanas, realiza-se o controle integrado de
mudanas, avaliando as solicitaes de alterao, aprovando as alteraes e gerenciando as
mesmas. Essas mudanas devem ser sempre documentadas pelas equipes. Ademais, ao longo
da execuo das atividades definidas no planejamento, sero feitas entregas (resultados
esperados de cada atividade) que devem ser formalmente aceitas, devendo constar na
documentao do projeto.
Outra atividade de grande importncia nesse momento o controle do cronograma,
em que feito o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu
progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. Juntamente,
faz-se necessrio o controle dos custos, por meio da atualizao do oramento e
gerenciamento das mudanas realizadas. Por fim, necessrio reportar o desempenho,
processo em que so coletadas e distribudas informaes sobre a performance, incluindo
relatrios de andamento, medies do progresso e previses.

Figura 10: sequncia de atividades de planejamento da execuo do PDI

Monitorar e Controlar os
Controlar as Controlar o
controlar o custos e fontes de
mudanas cronograma
trabalho do projeto receita

Fonte: elaborado pelos autores com base no PMBOK

41
 Como comentado anteriormente, aqui esto elencados apenas alguns pontos que
acredita-se serem interessantes para auxiliar no momento da implementao do PDI. Outras
atividades podem ser realizadas pelas IES de modo a facilitar esse momento, bem como
outras estratgias podem ser utilizadas. Ao seguir as consideraes aqui feitas, possvel
realizar a implementao do PDI de maneira efetiva. preciso bastante ateno e dedicao
dos gestores e atores participantes visando esse resultado. A seo seguinte apresenta a
proposta de estrutura para a documentao do PDI.

6. PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA A DOCUMENTAO DO PDI

A partir das quatro fases de trabalho abordadas no captulo anterior, prope-se uma
estrutura para a elaborao do PDI. Para que o documento seja submetido ao MEC, preciso
conter, alm de elementos textuais bsicos, os elementos que constam dos eixos temticos
colocados pelo Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006. Por se tratar de uma sugesto, aqui
constam apenas os elementos mnimos que devem estar presentes no documento final. A IES
pode adequar seu modelo, incluindo captulos e temas que se mostrem relevantes para seu
contexto. O Quadro 8 apresenta, de forma resumida, os elementos que no podem ser
deixados de fora quando da elaborao do PDI. Em seguida so apresentados esses elementos
de forma detalhada.

Quadro 8: Elementos que devem constar no PDI

Elemento Itens que devem constar/ breve descrio Justificativa

Logotipo e nome da IES, ttulo do documento,

Capa Parte externa (NBR 10719:2011)
perodo de vigncia, cidade/estado

Folha de rosto Nome da instituio, ttulo do documento, Elemento pr-textual (NBR

anverso perodo de vigncia, ms/ano, cidade/estado 10719:2011)

Ficha tcnica com nomes dos gestores da IES

Folha de rosto Elemento pr-textual (NBR
e membros da equipe tcnica que elaborou o
verso 10719:2011)
PDI, dados para catalogao

Histrico de Registro das alteraes realizadas no Controle de verses (aspecto

alteraes documento tcnico)

Lista de Elencar todos os termos e abreviaes

Elemento pr-textual (NBR
abreviaturas e utilizadas ao longo do documento.
10719:2011)
siglas

Sumrio contendo os ttulos dos captulos/ Elemento pr-textual (NBR

Sumrio
sees e as respectivas pginas 10719:2011)

Finalidade do documento, fatores motivadores

da elaborao do PDI, alinhamento do PDI Elemento textual (NBR 10719:2011)
Apresentao com as aes da IES, objetivos do PDI, breve Aspecto tcnico (introduo ao
descrio do contedo tratado, descrio da tema)
abrangncia do trabalho e perodo de vigncia

Mtodo utilizado para a elaborao do PDI, Aspecto tcnico (compreenso dos

Mtodo
ferramentas empregadas, boas prticas. aspectos metodolgicos utilizados)

42
 Elemento Itens que devem constar/ breve descrio Justificativa

Documentos relevantes utilizados para a Aspecto tcnico (Identificar e reunir

Documentos de elaborao do PDI os documentos que sero utilizados
referncia como referncia para a elaborao
do PDI)

Anlise e descrio dos resultados alcanados Aspecto tcnico (Identificar

Resultados do durante o perodo de vigncia do PDI anterior, necessidades no atendidas, pontos
PDI Anterior identificar lacunas e metas no cumpridas de melhoria e anlise de lies
aprendidas).

Histrico da IES, finalidade, misso, rea de Decreto n. 5.773, de 9 de maio de

Perfil
atuao acadmica 2006 [14]/ Diretrizes para
Institucional
elaborao do PDI [71]

Insero regional, princpios filosficos e

tcnico-metodolgicos gerais, organizao
didtico-pedaggica da instituio, polticas de Decreto n. 5.773, de 9 de maio de
PPI
ensino, polticas de extenso, polticas de 2006 [14]
pesquisa, polticas de gesto, responsabilidade
social

Cronograma de Oferta de cursos Decreto n. 5.773, de 9 de maio de

Implantao 2006 [14]

Composio, plano de carreira, critrios de

Perfil do corpo seleo e contratao, procedimentos para Decreto n. 5.773, de 9 de maio de
docente substituio, cronograma e plano de expanso 2006 [14]
do corpo docente

Perfil do corpo Composio, plano de carreira, critrios de

Aspecto tcnico (averiguar
tcnico seleo e contratao, procedimentos para
necessidades e pontos de melhoria)
administrativo substituio, cronograma e plano de expanso

Estrutura organizacional, instncias de

Organizao
deciso, organograma institucional e Decreto n. 5.773, de 9 de maio de
administrativa da
acadmico, rgos colegiados, rgos de apoio 2006 [14]
IES
s atividades acadmicas

Polticas de Programas de apoio pedaggico e financeiro,

Decreto n. 5.773, de 9 de maio de
atendimento aos estmulos permanncia, organizao
2006 [14]
discentes estudantil, acompanhamento dos egressos.

Infraestrutura fsica, biblioteca, laboratrios,

recursos tecnolgicos e audiovisuais, plano de
promoo de acessibilidade e de atendimento
Decreto n. 5.773, de 9 de maio de
Infraestrutura diferenciado a portadores de necessidades
2006 [14]
especiais, cronograma de expanso da
infraestrutura para o perodo de vigncia do
PDI.

Avaliao e Autoavaliao institucional

acompanhamento Decreto n. 5.773, de 9 de maio de
do 2006 [14]/ Lei n 10.861/2004
desenvolvimento
institucional

Aspectos Demonstrao da sustentabilidade financeira, Decreto n. 5.773, de 9 de maio de

financeiros e incluindo os programas de expanso previstos 2006 [14]
43
 Elemento Itens que devem constar/ breve descrio Justificativa

oramentrios no PDI

Processo de Planejamento das atividades de controle que

monitoramento, ocorrero durante a vigncia do PDI Aspecto tcnico (controle do PDI e
controle e reviso sua implementao)
do PDI

Plano para gesto Identificao dos riscos e proposio de Aspecto tcnico (gesto de riscos
de riscos possveis caminhos alternativos. para implementao do PDI)

Explicitar a importncia do PDI para o alcance Aspecto tcnico (fechamento do

dos objetivos da IES documento e sensibilizao para
importncia da execuo e controle
Concluso do PDI)

Elemento ps-textual (NBR

10719:2011)

Para as IES que esto propondo novos cursos,

Decreto n. 5.773, de 9 de maio de
deve inserir o projeto pedaggico do (s) curso
Anexos* 2006
(s) solicitado (s) para primeiro ano de vigncia
do PDI

Textos ou documentos elaborados a fim de Aspecto tcnico (complementao

complementar a argumentao da IES, sem de material/ contedo)
Apndices prejuzo de sua unidade nuclear
Elemento ps-textual (NBR
10719:2011)
Nota: *Apenas para aquelas IES que esto propondo novos cursos que ainda dependem de autorizao.
Fonte: elaborado pelos autores com base na documentao citada.

A iniciar pelos elementos pr-textuais, na capa do documento devem constar: o nome

da instituio; o ttulo do documento (Plano de Desenvolvimento Institucional) e o perodo de
vigncia. Na folha de rosto, alm das informaes constantes na capa, devem ser includos: os
nomes que compem a equipe de elaborao do PDI (coordenador, integrantes,
colaboradores) e os nomes dos responsveis pela aprovao do documento. Na pgina
seguinte, devem constar os dados para catalogao e, em outra pgina, deve ser inserido o
sumrio do PDI. Uma seo deve ser dedicada aos Termos e abreviaes que constem no
documento.
Aps a insero da lista de termos e abreviaes, passa-se Apresentao, onde
devem constar os objetivos do PDI, descrio breve do contedo tratado no documento,
descrio da abrangncia do documento e do perodo de vigncia. Alm disso, preciso
descrever o perodo de reviso do PDI. Na Introduo os gestores devem tecer consideraes
sobre a finalidade do documento, descrevendo os fatores motivacionais para a elaborao do
PDI e o alinhamento entre o PDI e demais instrumentos de planejamento da IES que possam
existir.
Em seguida, deve-se descrever, brevemente, o Mtodo utilizado para a elaborao do
PDI, sem deixar de mencionar o uso de ferramentas especficas que subsidiaram seu
desenvolvimento. Devem ser citados, tambm, os Documentos de referncia, ou seja,

44
aqueles documentos mais relevantes que foram utilizados para a elaborao do PDI, como
leis, portarias, resolues, PDI vigente, regimento interno, instrues normativas, dentre
outros que se mostrem teis.
Outro captulo que importante estar presente dedicado aos Resultados do PDI
anterior. Baseado na anlise realizada sobre o PDI anterior, deve-se descrever sucintamente
os resultados alcanados, identificando quais metas foram e quais no foram cumpridas, os
motivos para no terem sido cumpridas, os fatores que de alguma forma interferiram nesse
resultado, bem como uma reflexo sobre a exequibilidade das metas traadas. Por fim, deve-
se explicitar o que seria necessrio para tornar a IES capaz de alcanar efetivamente as metas,
buscando evidenciar possveis falhas e lacunas no processo de implementao do PDI
anterior.
Em seguida, passa-se a focar nos eixos temticos que devem compor o documento
final, sendo eles, no necessariamente nessa ordem: perfil institucional; plano pedaggico
institucional (PPI); organizao administrativa da IES; perfil do corpo docente; polticas de
atendimento aos discentes; avaliao e acompanhamento do desenvolvimento institucional;
infraestrutura; aspectos financeiros e oramentrios; cronograma de implantao e
desenvolvimento da instituio e dos cursos. A seguir, cada um desses eixos temticos
apresentado com maior detalhamento, chamando ateno para os elementos que devem contar
em cada um deles. Cada um desses eixos temticos deve formar um captulo no PDI.
Aps a introduo, o primeiro captulo do documento o Perfil Institucional,
momento em que a IES deve explorar elementos como: histrico da IES, finalidade, misso,
objetivos e metas, bem como rea de atuao acadmica (Quadro 7).

Quadro 7: Elementos do PDI no eixo temtico Perfil Institucional

Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Realizar uma anlise da

Breve histrico da trajetria histrica da IES, Decreto n. 5.773, de 9
IES abarcando desde a sua criao de maio de 2006
at os dias atuais

Descrio da finalidade da IES,

que pode ser baseada na Diretrizes para
Finalidade
legislao pertinente e no elaborao do PDI [71]
estatuto da prpria instituio

Realizar anlise da misso

(define o propsito da
Perfil institucional Decreto n. 5.773, de 9
instituio), viso (onde a
de maio de 2006
instituio quer estar no futuro,
Misso
o que pretende ser) e valores
Conceitos relacionados
(conjunto de princpios que
gesto estratgica
guiam a atuao da instituio e
a conduta de seus membros)

Descrio dos objetivos e

Decreto n. 5.773, de 9
Objetivos e Metas quantificao das metas com
de maio de 2006
cronograma

rea (s) de atuao Descrio das modalidades de Decreto n. 5.773, de 9

45
 Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

acadmica ensino ofertadas, reas de de maio de 2006

conhecimento dos cursos de
graduao e ps graduao,
dentre outras informaes
pertinentes.
Fonte: elaborado pelos autores com base nas fontes citadas na ltima coluna direita.

Aps a elaborao do primeiro captulo do PDI, parte-se para a elaborao do segundo

captulo, dedicado ao Projeto Pedaggico Institucional (PPI). Esse projeto estabelece
polticas gerais para o desenvolvimento de aes acadmicas - polticas de ensino, pesquisa e
extenso, bem como a criao de projetos e aes estratgicas, articuladas com as
necessidades do contexto em que a IES est inserida (relao com a sociedade e a
comunidade). O objetivo atuar no planejamento de curto e longo prazo. Nesse momento a
IES deve se preocupar em analisar os aspectos elencados no Quadro 9.

Quadro 9: Elementos do PDI no eixo temtico Projeto Pedaggico Institucional

Eixo
Elemento do PDI Descrio Fonte
temtico

Decreto n. 5.773,
Descrever como a IES se insere no contexto
de 9 de maio de
cultural, cientfico, econmico, educacional
2006
e social da regio em que est localizada;
apresentar as possiblidades de formao de
Insero regional Presena em
redes junto aos diferentes atores presentes
diferentes PDIs
nesse contexto, tais como outras IES,
analisados
administrao pblica, empresas,
(ex. UFSM,
comunidade, etc.
IFMS, UFPA)

Princpios
Princpios que norteiam as prticas
filosficos e Decreto n. 5.773,
acadmicas da IES, visando o
tcnico- de 9 de maio de
desenvolvimento de diferentes nveis de
metodolgicos 2006
formao dos indivduos.
gerais
PPI Plano para atendimento s diretrizes
pedaggicas, estabelecendo os critrios
gerais para definio de:
a. Inovaes consideradas significativas,
Organizao especialmente quanto flexibilidade
Decreto n. 5.773,
didtico- dos componentes curriculares;
de 9 de maio de
pedaggica da b. Oportunidades diferenciadas de
2006
instituio integralizao curricular;
c. Atividades prticas e estgio;
d. Desenvolvimento de materiais
pedaggicos;
e. Incorporao de avanos tecnolgicos.

Descrio das polticas de ensino adotadas Decreto n. 5.773,

Polticas de Ensino pela IES, enfatizando aspectos relacionados de 9 de maio de
formao de indivduos e aos processos de 2006

46
 Eixo
Elemento do PDI Descrio Fonte
temtico

ensino e aprendizagem desenvolvidos nos

cursos PDIs consultados
(ex. UFSC)

Descrio das polticas de extenso adotadas Decreto n. 5.773,

pela IES, enfatizando aspectos relacionados de 9 de maio de
Polticas de s aes de incentivo ao desenvolvimento 2006
Extenso de projetos de extenso, e de continuidade
funo bsica das IES como produtoras e PDIs consultados
socializadoras do conhecimento (ex. UFMS)

Descrio das polticas de pesquisa adotadas Decreto n. 5.773,

pela IES, enfatizando aspectos relacionados de 9 de maio de
Polticas de ao fomento e acompanhamento das 2006
Pesquisa* atividades relacionadas, visando o
desenvolvimento da cincia, da tecnologia, PDIs consultados
do conhecimento e da cultura. (ex. UFMS)

Decreto n. 5.773,
de 9 de maio de
Descrio das polticas de gesto adotadas
2006
Polticas de Gesto pela IES, enfatizando aspectos relacionados
organizao institucional e administrativa.
PDIs consultados
(ex. UFSJ)

Decreto n. 5.773,
Enfatizar a contribuio incluso social e
de 9 de maio de
ao desenvolvimento econmico e social da
Responsabilidade 2006
regio, destacando aes orientadas para o
Social da IES
bem-estar da coletividade, de seu pblico
PDIs consultados
interno e externo.
(ex. UnB)
Nota: *Para as IES que propem desenvolver essas atividades acadmicas
Fonte: elaborado pelos autores com base nas fontes citadas na ltima coluna direita.

Traado o Perfil Institucional e preparado o PPI, parte-se para a elaborao do

Cronograma de Implantao e Desenvolvimento da Instituio e dos Cursos. Nesse
momento as IES devero apresentar dados sobre o nmero de vagas, dimenses das turmas,
turno de funcionamento e regime de matrcula de seus cursos. Complementarmente, devem
informar a situao atual dos cursos (em funcionamento, em fase de autorizao ou de futura
solicitao), incluindo o cronograma de expanso na vigncia do PDI conforme detalhamento
no Quadro 7 (Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006).

Quadro 10: Elementos do PDI no eixo temtico Cronograma de Implantao e Desenvolvimento da Instituio e
dos Cursos
Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Cronograma de As Instituies devero apresentar

Implantao e dados relativos ao nmero de
Decreto n. 5.773, de 9
Desenvolvimento da Oferta de Cursos vagas, dimenses das turmas,
de maio de 2006
Instituio e dos turno de funcionamento e regime
Cursos de matrcula de seus cursos.

47
 Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Informar ainda a situao atual

dos cursos (em funcionamento,
em fase de autorizao ou de
futura solicitao), incluindo o
cronograma de expanso na
vigncia do PDI conforme
detalhamento a seguir:
Graduao (Bacharelado,
Licenciatura e Tecnologia);
Sequenciais (formao
especfica, complementao de
estudos);
Programas Especiais de
Formao Pedaggica;
Ps-Graduao (lato sensu);
Ps-Graduao (stricto sensu);
Polos de EAD (atender
Portaria Normativa n 2 de 10
de janeiro de 2007);
Campi e cursos fora de sede.
Fonte: elaborado pelos autores com base nas fontes citadas na ltima coluna direita.

Nesse ponto sugere-se a apresentao dos dados de acordo com o agrupamento

traado pela legislao (graduao, sequenciais, ps-graduao, etc.) e por tipo, explicitando
as informaes solicitadas, como no exemplo a seguir (Tabela 1):

Tabela 1: Exemplo de tabela para apresentao de dados sobre os cursos de graduao

Nome do Habilitao Modalidade N de N de Alunos Turno de Situao
Curso turmas por turma funcionamento Atual*

Notas: *em funcionamento, em fase de autorizao ou de futura solicitao

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006; PDI da UFPA.

A fim de facilitar a visualizao das informaes, a IES pode elaborar mais de uma
tabela de acordo com o campus (caso haja mais de um) e com o grau de formao (curso
tcnico, graduao, ps-graduao, etc.), ou mesmo dividir a sequncia do texto com
subttulos para cada um deles (ex. PDI da UnB, IFMS). Em seguida, a IES deve apresentar o
cronograma de implantao e desenvolvimento dos cursos que j oferta ou que pretende
ofertar, podendo seguir as divises propostas anteriormente. Alm de colocar a situao atual
do curso, a IES pode optar por acrescentar uma coluna em que conste o semestre/ano previsto
para oferta do curso, j inserindo a o cronograma de ofertas. Ressalta-se a importncia de se
adequar as tabelas de acordo com o perfil de curso.

48
Tabela 2: Exemplo de tabela para apresentao de dados sobre os cursos que sero expandidos ou abertos no
futuro
Nome Habilitao Modalidade Turno(s) N de vagas N de Ano previsto
do Funcionamento autorizadas vagas a para
curso solicitar solicitao

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006; PDI da UFPA.

Nesse momento parte-se para a anlise do Perfil do corpo docente da IES. Os

gestores devem se preocupar em apresentar o perfil atual do corpo docente, e traar o perfil
desejado no futuro, baseado em aes que iro propici-lo. Nesse captulo preciso apresentar
os seguintes elementos (Quadro 11):

Quadro 11: Elementos do PDI no eixo temtico Perfil do corpo docente.

Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Perfil do corpo Composio Descrio da titulao, regime de Decreto n. 5.773, de 9 de

docente trabalho, experincia acadmica maio de 2006
no magistrio superior e
experincia profissional no
acadmica

Plano de carreira Apresentar o plano de carreira de Decreto n. 5.773, de 9 de

magistrio*, bem como as maio de 2006
polticas de capacitao de
docentes. Lei N 12.772, de 28 de
Dezembro de 2012

Critrios de seleo e Apresentar os critrios de seleo Decreto n. 5.773, de 9 de

contratao e contratao de professores maio de 2006
utilizados pela IES
Lei N 12.772, de 28 de
Dezembro de 2012

Procedimentos para Descrio dos procedimentos Decreto n. 5.773, de 9 de

substituio adotados pela IES, visando maio de 2006
(definitiva e eventual) recomposio e substituio de
dos professores do professores do quadro.
quadro

Cronograma e plano Devero ser apresentados Decreto n. 5.773, de 9 de

de expanso do corpo requisitos de titulao e regime maio de 2006
docente de trabalho, detalhando perfil do
quadro existente e pretendido
para o perodo de vigncia do
PDI

49
Notas: *de acordo com a legislao (para Institutos e Universidades Federais)
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Sugere-se a elaborao de tabelas que comportem as informaes solicitadas pela

legislao, como as apresentadas a seguir (Tabela 3, Tabela 4 e Tabela 5).

Tabela 3: Evoluo no Quadro Permanente de Docentes por Classe/ano

Ano Auxiliar Assistente Adjunto Associado Titular Total

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Tabela 4: Evoluo no Quadro Permanente de Docentes por Titulao

Ano Graduao Especializao Mestrado Doutorado Ps-doutorado Total

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006
Tabela 5: Evoluo no quadro permanente de docentes por regime de trabalho
Ano Dedicao exclusiva 40h 20h Total

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Elaborada a parte dedicada ao perfil dos docentes, passa-se anlise e elaborao do

captulo concernente ao Perfil do Corpo Tcnico Administrativo em que devem constar
informaes similares s apresentadas para o corpo docente, com as devidas adaptaes.
Em seguida, deve-se elaborar um captulo que trate sobre a Organizao
administrativa da IES. Os elementos que devem ser considerados esto elencados no
Quadro 12.

Quadro 12: Elementos do PDI no eixo temtico Organizao Administrativa da IES.

Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Estrutura Organizacional, Descrever a estrutura organizacional Decreto n. 5.773,

Organizao
Instncias de Deciso e da IES, evidenciando os cargos, de 9 de maio de
administrativa da
Organograma responsabilidades, bem como as 2006
IES
Institucional e competncias atribudas a cada

50
 Acadmico instncia. Apresentar o organograma.

Descrever as competncias e Decreto n. 5.773,

rgos Colegiados composio de cada rgo colegiado. de 9 de maio de
2006

Descrever as competncias e Decreto n. 5.773,

rgos de apoio s
composio de cada rgo de apoio. de 9 de maio de
atividades acadmicas
2006
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Sugere-se que seja elaborado um texto corrido, descrevendo as caractersticas de cada

um dos elementos que devem estar presentes nessa seo. Pode-se utilizar como referncia o
regimento interno da IES, de modo que as informaes estejam alinhadas e no haja grande
dispndio de tempo com esse tpico.
Nesse ponto, diversas IES (ex. UNIR[72], UFSM [73], UFSJ [74]) apresentam em
seus PDIs o perfil do corpo tcnico administrativo, evidenciando aspectos como composio
do quadro, escolaridade, plano de carreira, regime de trabalho, critrios de seleo e
contratao, critrios para substituio, programas de capacitao e qualificao, dentre outros
pontos que se julgarem pertinentes. Pode-se tomar como base os dados solicitados sobre o
perfil do corpo docente, como fez a UFSJ [74] em seu PDI 2014 2018, utilizando-se dos
pontos que so pertinentes a esse perfil profissional.
Passa-se, ento, elaborao do captulo dedicado s Polticas de Atendimento aos
Discentes. O Quadro 13 apresenta todos os elementos que devem estar presentes nesse item
do PDI.

Quadro 13: Elementos do PDI no eixo temtico Polticas de Atendimento aos Discentes.
Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Descrio de todos os programas de

Programas de apoio apoio pedaggico e financeiro
Decreto n. 5.773, de
pedaggico e financeiro voltados para o atendimento aos
9 de maio de 2006
(bolsas) estudantes, evidenciando dados
quantitativos.

Descrio dos programas de

nivelamento e de atendimento psico- Decreto n. 5.773, de
Estmulos permanncia
Polticas de pedaggico, critrios de participao 9 de maio de 2006
atendimento aos e anlise quantitativa.
discentes
Descrio dos espaos para
participao e convivncia estudantil, Decreto n. 5.773, de
Organizao estudantil
bem como dos rgos de 9 de maio de 2006
representatividade discente.

Descrio de programas, mecanismos

Acompanhamento dos Decreto n. 5.773, de
e/ou sistemas utilizados pela IES para
egressos 9 de maio de 2006
estabelecer relao com os egressos.
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006
51
 As polticas de atendimento aos discentes podem ser descritas individualmente em
texto corrido. Sugere-se a elaborao de quadros que possam evidenciar a quantidade de
alunos contemplados com cada um dos programas implementados pela IES.
Concludo o captulo dedicado s polticas de atendimento aos discentes, parte-se para
a anlise da Infraestrutura da IES. preciso considerar todos os elementos listados no
Quadro 14.

Quadro 14: Elementos do PDI no eixo temtico Infraestrutura.

Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Detalhar salas de aula, biblioteca,

Decreto n. 5.773,
laboratrios, instalaes
Infraestrutura fsica de 9 de maio de
administrativas, sala de docentes,
2006
coordenaes, rea de lazer e outros.

Quantificar acervo por rea de

conhecimento (livros e peridicos,
assinatura de revistas e jornais, obras
clssicas, dicionrios, enciclopdias,
vdeos, DVD, CD Roms e
Decreto n. 5.773,
assinaturas eletrnicas);
Biblioteca de 9 de maio de
Espao fsico para estudos;
2006
Horrio de funcionamento;
Pessoal tcnico-administrativo;
Servios oferecidos;
Formas de atualizao e cronograma
de expanso do acervo.

Instalaes e equipamentos
existentes e a serem adquiridos,
Infraestrutura
indicando sua correlao
pedaggica com os cursos e
Decreto n. 5.773,
programas previstos;
Laboratrios de 9 de maio de
Recursos de informtica
2006
disponveis;
Relao equipamento/aluno;
Descrio de inovaes
tecnolgicas significativas.

Descrio dos recursos tecnolgicos

Decreto n. 5.773,
Recursos tecnolgicos e presentes na IES (por exemplo:
de 9 de maio de
de udio visual microfones, mesas de som, quadros
2006
interativos, retroprojetores, etc.).

Aes planejadas para promover Decreto n. 5.773,

Plano de promoo de
acessibilidade aos portadores de de 9 de maio de
acessibilidade e de
necessidades especiais. 2006
atendimento diferenciado
a portadores de
Decreto n 5.296/04
necessidades especiais
e Decreto n

52
 Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

5.773/06

Cronograma de expanso Apresentar o cronograma de Decreto n. 5.773,

da infra-estrutura para o implementao das aes voltadas para de 9 de maio de
perodo de vigncia do a infraestrutura. 2006
PDI.
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Considerados os tpicos relacionados Infraestrutura, passa-se Avaliao e

Acompanhamento do Desenvolvimento Institucional. Nesse ponto do PDI a IES deve
elaborar um texto descrevendo os procedimentos utilizados para a realizao da autoavaliao
institucional. A autoavaliao deve ser um processo voltado para a reflexo permanente, por
parte da IES, sobre as aes realizadas nas diferentes dimenses em que atua. Para tanto,
preciso alcanar todos os diferentes segmentos da comunidade acadmica e contar com a
participao de representantes da sociedade civil. Esta avaliao pode ser realizada em
momento conjunto ao levantamento das necessidades da comunidade interna e externa IES,
relatado na seo dedicada ao Perfil Institucional.
A viabilizao da autoavaliao d-se por meio da coleta de dados, processamento e
anlise, divulgao dos resultados encontrados e uso desses resultados como insumo para a
elaborao de estratgias e aes de melhoria das diversas atividades da IES. Segundo o
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (INEP) [75],
Cada instituio realizar uma autoavaliao, que ser o primeiro instrumento a ser
incorporado ao conjunto de instrumentos constitutivos do processo global de
regulao e avaliao. A autoavaliao articula um auto-estudo segundo o roteiro
geral proposto em nvel nacional, acrescido de indicadores especficos, projeto
pedaggico, institucional, cadastro e censo.
O relatrio da autoavaliao deve conter todas as informaes e demais elementos
avaliativos constantes do roteiro comum de base nacional, anlises qualitativas e
aes de carter administrativo, poltico, pedaggico e tcnico-cientfico que a IES
pretende empreender em decorrncia do processo de autoavaliao, identificao
dos meios e recursos necessrios para a realizao de melhorias, assim como uma
avaliao dos acertos e equvocos do prprio processo de avaliao.
A autoavaliao deve ser coordenada pela Comisso Prpria de Avaliao (CPA) de
cada IES e pelo roteiro da autoavaliao institucional proposto pela CONAES - Nota Tcnica
INEP/DAES/CONAES N065 [75]. Segundo este documento, o relatrio dever conter cinco
partes: introduo, metodologia, desenvolvimento, anlise dos dados e das informaes e
aes previstas com base nessa anlise, abrangendo diferentes dimenses, conforme os
diferentes eixos temticos do PDI:
Eixo 1: Planejamento e Avaliao Institucional - Dimenso 8 do PDI:
Planejamento e Avaliao;
Eixo 2: Desenvolvimento Institucional - Dimenso 1: Misso e Plano de
Desenvolvimento Institucional; Dimenso 3: Responsabilidade Social da
Instituio;

53
 Eixo 3: Polticas Acadmicas - Dimenso 2: Polticas para o Ensino, a
Pesquisa e a Extenso; Dimenso 4: Comunicao com a Sociedade;
Dimenso 9: Poltica de Atendimento aos Discentes;
Eixo 4: Polticas de Gesto - Dimenso 5: Polticas de Pessoal; Dimenso
6: Organizao e Gesto da Instituio; Dimenso 10: Sustentabilidade
Financeira;
Eixo 5: Infraestrutura Fsica - Dimenso 7: Infraestrutura Fsica.
Dessa forma, a IES deve basear sua autoavaliao nos parmetros utilizados para a
elaborao do relatrio que deve ser entregue por meio do Sistema e-MEC.

Quadro 15: Elementos do PDI no eixo temtico Avaliao e Acompanhamento do Desenvolvimento

Institucional
Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Decreto n. 5.773, de 9 de maio

de 2006
Avaliao e Descrever os
acompanhamento do Autoavaliao procedimentos utilizados Lei n 10.861/2004
desenvolvimento institucional para a realizao da
institucional autoavaliao da IES. Nota Tcnica
INEP/DAES/CONAES N065 -
2014
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

So vrias as ferramentas que podem ser utilizadas para a elaborao da autoavaliao

institucional. Entre os diferentes mecanismos que so utilizados para realizar tal ao, se
encontram: seminrios, painis de discusso, sesses plenrias, reunies tcnicas, debates,
palestras, entrevistas, preenchimento de questionrios avaliativos presencialmente ou online,
grupos focais, frum de discusso online, sistematizao de demandas, ideias e sugestes,
entre outros que viabilizem a troca de informaes entre a comunidade acadmica e os
participantes da elaborao da avaliao interna.
importante que a IES, aps a realizao da autoavaliao, efetue uma anlise crtica
acerca das ferramentas utilizadas, das dificuldades encontradas na operacionalizao do
mtodo escolhido, e os pontos fortes que foram percebidos nesse processo. Essa anlise
permitir que os gestores da IES planejem aes futuras com maior propriedade, escolhendo
caminhos que se mostraram mais eficientes.
O ltimo eixo temtico, e ltimo item obrigatrio para todas as IES, trata dos Gesto
financeira e oramentrias. Nesse ponto preciso demonstrar a sustentabilidade financeira
da instituio, incluindo os programas de expanso que foram abordados nos eixos temticos
anteriores. Ou seja, preciso explicitar a vinculao das receitas s aes propostas ao longo
do PDI, demonstrando a solidez e a factibilidade do planejamento proposto. Ademais, faz-se
necessrio apresentar aes relacionadas melhoria da gesto financeira da IES. O Quadro 16
detalha os elementos que devem constar nesse captulo. Sugere-se a elaborao de um texto
corrido, incluindo as estratgias de gesto que sero adotadas pela IES, que seja apoiado com
quadros e tabelas que demonstrem os elementos solicitados.

54
Quadro 16: Elementos do PDI no eixo temtico Aspectos Financeiros e Oramentrios
Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Estratgia de gesto
Demonstrao da
econmico-financeira;
sustentabilidade
Gesto financeira e Planos de investimentos; Decreto n. 5.773, de 9
financeira, incluindo os
oramentria Previso oramentria e de maio de 2006
programas de expanso
cronograma de execuo (5
previstos no PDI
anos)
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Pode-se criar tabelas para cada um dos itens constantes na coluna descrio, de
modo a tornar a visualizao dos aspectos financeiros e oramentrios mais fcil. Sugere-se,
aps as consideraes feitas em texto corrido, iniciar com a apresentao de uma tabela em
que conste a previso oramentria para os prximos 5 anos, seguida de uma outra tabela em
que sejam includas as principais fontes de custos da IES, projetando as despesas que estaro
presentes no perodo em anlise. Complementarmente, interessante apresentar os
gastos/despesas que sero incorridos com os projetos e aes estabelecidas nos demais eixos
temticos do PDI, juntamente com a origem das receitas, j que para sua operacionalizao
ser preciso dispor de recursos financeiros. preciso, portanto, consolidar os valores
necessrios para as aes traadas.
Aps finalizar os captulos relacionados aos eixos temticos, necessrio elaborar um
captulo especfico voltado para o Processo de monitoramento, controle e reviso do
PDI. Nesse captulo devem constar informaes sobre a periodicidade das revises que
ocorrero durante o perodo de vigncia do PDI, estipulando os responsveis por essas aes,
e os motivos que podem causar atualizaes no documento. Isso porque indispensvel, para
o bom andamento da implementao das estratgias traadas, que haja um processo
estruturado de controle. Esse processo se caracteriza por ser cclico e repetitivo, como visto
anteriormente, devendo ser realizado mais de uma vez ao longo do perodo de vigncia do
PDI. Sugere-se a adoo do software ForPDI, que uma plataforma aberta para gesto e
acompanhamento do PDI para as IFES.
Antes de adentrar o captulo dedicado concluso, faz-se necessrio elaborar um
plano para gesto de riscos, onde devem constar riscos identificados, probabilidade de
ocorrncia desses riscos, o impacto que eles podem gerar na implementao do PDI, possveis
respostas no caso de ocorrncia, bem como as pessoas que devem cuidar deles. Esse plano
servir para auxiliar na melhor implantao do PDI, j que auxiliar os gestores na tomada de
deciso no caso de eventos no previstos. Sugere-se a elaborao de uma tabela que sumarize
todos esses pontos.
Um captulo de Concluso deve ser elaborado, explicitando a importncia do PDI
para o alcance dos objetivos da IES. preciso, tambm, descrever o mrito de se executar o
PDI conforme o planejado, sensibilizando os interessados acerca da relevncia do seu controle
contnuo para o efetivo alcance dos objetivos e metas traados.

55
 Os Anexos devero constar para aquelas IES que esto propondo novos cursos que
ainda dependem de autorizao, como detalha o Quadro 17.

Quadro 17: Elementos do PDI no item Anexos

Eixo temtico Elemento do PDI Descrio Fonte

Anexos Projeto pedaggico do Os projetos dos cursos aqui Decreto n. 5.773, de 9

(s) curso (s) solicitado elencados, para os quais est de maio de 2006
(s) para primeiro ano de sendo solicitada autorizao de
vigncia do PDI funcionamento, embora
integrando o PDI, devero
constituir arquivos especficos
anexados em local apropriado,
nas Pastas Eletrnicas da
Instituio, no sistema
SAPIEnS/MEC.
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Complementarmente, caso se faa necessrio, a IES pode acrescentar o |(s)

Apndice(s), elemento ps-textual destinado insero de textos ou documentos voltados
para a complementao da argumentao apresentada ao longo do PDI.
Finalizados todos os tpicos dos diferentes eixos temticos, a IES deve submeter o
documento ao E-MEC. Segundo o INEP (2016), o arquivo deve ser em formato PDF,
limitado a 5mb, e o seu nome no pode ser muito extenso, orientando-se nome-lo com no
mximo 15 caracteres. Deve-se observar a padronizao da formatao do documento,
inserindo o sumrio e outros elementos que se julguem pertinentes melhor organizao do
texto.
No captulo 6 apresentado um modelo de referncia para a elaborao do PDI pelas
IFES.

56
7. MODELO DE REFERNCIA DO PDI PARA AS IFES

[CAPA]

<Logotipo da IFES>

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

<Perodo de vigncia do PDI>

<Cidade/Estado>

57
 [FOLHA DE ROSTO - ANVERSO]

<Nome da instituio>

Plano de Desenvolvimento Institucional

<Perodo de vigncia>

<Ms/Ano>
<Cidade/Estado>

58
 [FOLHA DE ROSTO - VERSO]

<Ficha tcnica informando os nomes dos gestores da IES, membros da equipe tcnica,
colaboradores, coordenao geral, dentre outros que sejam pertinentes. O ttulo e a
qualificao ou a funo podem ser includos (opcional)>

<Dados internacionais de catalogao-na-publicao, deve conter os dados de catalogao-na-

publicao, conforme o Cdigo de Catalogao Anglo-Americano vigente>

59
 [Histrico de alteraes]

< Registrar o controle de alteraes (verses) do documento>

Data Verso Descrio Autor

60
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
< Listar todas as abreviaturas e siglas utilizadas ao longo do PDI>

61
 SUMRIO
< Inserir o sumrio do documento>

62
 1. APRESENTAO

< Deve conter aspectos como: finalidade do documento, fatores motivadores da elaborao do
PDI, alinhamento do PDI com as aes da IES, texto descrevendo os objetivos do PDI, breve
descrio do contedo tratado, descrio da abrangncia do trabalho e perodo de vigncia. >

2. MTODO

< Descrio do mtodo utilizado para a elaborao do PDI, ferramentas empregadas, boas
prticas. >

3. DOCUMENTOS DE REFERNCIA

< Listar documentos mais relevantes utilizados para a elaborao do PDI, como leis,
diretrizes, decretos, instrues normativas, etc.>

4. RESULTADOS DO PDI ANTERIOR

< Descrio dos resultados alcanados durante o perodo de vigncia do PDI anterior,
identificar lacunas e metas no cumpridas>

5. PERFIL INSTITUCIONAL

5.1 Histrico da IES

< Realizar uma anlise da trajetria histrica da IES, abarcando desde a sua criao at os
dias atuais No caso de possuir mais de um campus, apresentar o perfil histrico deles
tambm>

63
5.2 Finalidade
< Descrio da finalidade da IES, que pode ser baseada na legislao pertinente e no estatuto
da prpria instituio>

5.3 Misso
< Realizar anlise da misso (define o propsito da instituio), viso (onde a instituio quer
estar no futuro, o que pretende ser) e valores (conjunto de princpios que guiam a atuao da
instituio e a conduta de seus membros) >

5.4 rea(s) de atuao acadmica

< Descrio das modalidades de ensino ofertadas, reas de conhecimento dos cursos de
graduao e ps graduao, dentre outras informaes pertinentes >

6. PROJETO PEDAGGICO INSTITUCIONAL (PPI)

6.1 Insero regional

<Descrever como a IES se insere no contexto cultural, cientfico, econmico, educacional e
social da regio em que est localizada; apresentar as possiblidades de formao de redes
junto aos diferentes atores presentes nesse contexto, tais como outras IES, administrao
pblica, empresas, comunidade, etc>

6.2 Princpios filosficos e tcnico-metodolgicos gerais

<Descrever os princpios que norteiam as prticas acadmicas da IES, visando o
desenvolvimento de diferentes nveis de formao dos indivduos.>

6.3 Organizao didtico-pedaggica da instituio

<Apresentar o plano para atendimento s diretrizes pedaggicas, estabelecendo os critrios
gerais para definio de:
Inovaes consideradas significativas, especialmente quanto flexibilidade dos
componentes curriculares;
Oportunidades diferenciadas de integralizao curricular;
Atividades prticas e estgio;
Desenvolvimento de materiais pedaggicos;
Incorporao de avanos tecnolgicos.>

6.4 Polticas de Ensino

< Descrio das polticas de ensino adotadas pela IES, enfatizando aspectos relacionados
formao de indivduos e aos processos de ensino e aprendizagem desenvolvidos nos cursos>

6.5 Polticas de Extenso

64
<Descrio das polticas de extenso adotadas pela IES, enfatizando aspectos relacionados s
aes de incentivo ao desenvolvimento de projetos de extenso, e de continuidade funo
bsica das IES como produtoras e socializadoras do conhecimento>

6.6 Polticas de Pesquisa (Para as IES que propem desenvolver essas atividades
acadmicas)
< Descrio das polticas de pesquisa adotadas pela IES, enfatizando aspectos relacionados ao
fomento e acompanhamento das atividades relacionadas, visando o desenvolvimento da
cincia, da tecnologia, do conhecimento e da cultura.>

6.7 Polticas de Gesto

<Descrio das polticas de gesto adotadas pela IES, enfatizando aspectos relacionados
organizao institucional e administrativa.>

6.8 Responsabilidade Social da IES

< Enfatizar a contribuio incluso social e ao desenvolvimento econmico e social da
regio, destacando aes orientadas para o bem-estar da coletividade, de seu pblico interno e
externo.>

7. CRONOGRAMA DE IMPLANTAO E DESENVOLVIMENTO DA

INSTITUIO E DOS CURSOS

7.1. Descrio da situao atual

Nmero de vagas
Dimenses das turmas, turno de funcionamento e regime de matrcula de seus cursos.
Informar ainda a situao atual dos cursos (em funcionamento, em fase de autorizao ou de
futura solicitao), incluindo o cronograma de expanso na vigncia do PDI conforme
detalhamento a seguir:
Graduao (Bacharelado, Licenciatura e Tecnologia);
Sequenciais (formao especfica, complementao de estudos);
Programas Especiais de Formao Pedaggica;
Ps-Graduao (lato sensu);
Ps-Graduao (stricto sensu);
Polos de EAD (atender Portaria Normativa n 2 de 10 de janeiro de 2007);
Campi e cursos fora de sede

Sugere-se a elaborao de tabelas como as apresentadas a seguir:

Tabela XX: Exemplo de tabela para apresentao dados sobre os cursos de graduao
Nome do N de N de Alunos Turno de Situao
Habilitao Modalidade
Curso turmas por turma funcionamento Atual*

65
Notas: *em funcionamento, em fase de autorizao ou de futura solicitao

Tabela XX: Exemplo de tabela para apresentao dados sobre os cursos que sero expandidos ou abertos no
futuro
Nome N de Ano previsto
Turno(s) N de vagas
do Habilitao Modalidade vagas a para
Funcionamento autorizadas
curso solicitar solicitao

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006; PDI da UFPA.

66
7.2. Objetivos, indicadores e metas

Metas
ORAMENTO Indicadores
Perspectiva ms/ano
Eixo estratgico Objetivos
do BSC
Planejado Planejado Realizado Realizado rgo Espe- Mini- Maxi- Realiza-
Nome Clculo
Capital Custeio Capital Custeio Responsvel rado mo mo do

ms/ano

Cronograma de
implantao e Aes
desenvolvimento
da instituio e Data Data
dos cursos Descrio Responsvel de de
Incio fim

Nota: tabela deve ser ampliada de acordo com o nmero de objetivos e metas para cada objetivo. Essa tabela pode ser acrescida em qualquer eixo temtico que se mostre
pertinente.
Fonte: Elaborado pelos autores.

67
8. PERFIL DO CORPO DOCENTE

8.1. Composio
<Descrio da titulao, regime de trabalho, experincia acadmica no magistrio
superior e experincia profissional no acadmica. Sugere-se a elaborao das seguintes
tabelas para esse propsito:

Tabela XX: Evoluo no Quadro Permanente de Docentes por Classe/ano

Ano Auxiliar Assistente Adjunto Associado Titular Total

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

Tabela XX: Evoluo no Quadro Permanente de Docentes por Titulao

Ano Graduao Especializao Mestrado Doutorado Ps-doutorado Total

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006
Tabela XX: Evoluo no quadro permanente de docentes por regime de trabalho
Ano Dedicao exclusiva 40h 20h Total

Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006

8.2 Plano de carreira

< Apresentar o plano de carreira de magistrio, bem como as polticas de capacitao de
docentes.>

8.3 Critrios de seleo e contratao

< Apresentar os critrios de seleo e contratao de professores utilizados pela IES>

8.4 Procedimentos para substituio (definitiva e eventual) dos professores do

quadro

68
< Descrio dos procedimentos adotados pela IES, visando recomposio e substituio
de professores do quadro.>

69
8.5 Objetivos, indicadores e metas

Eixo Objeti Perspect ORAMENTO Indicadores Metas

estratg vos iva do
ico BSC ms/ano

Planeja Planeja Realiza Realiza Nome Clculo rgo Espera Mini Maxi Realiza
do do do do Respons do mo mo do
Capital Custeio Capital Custeio vel

Perfil
do
corpo ms/ano
docente

Aes

Descri Respons Dat Dat

o vel a de a
Inc de
io fim

Nota: tabela deve ser ampliada de acordo com o nmero de objetivos e metas para cada objetivo. Essa tabela pode ser acrescida em qualquer
eixo temtico que se mostre pertinente.
Fonte: Elaborado pelos autores.

70
8.6 Cronograma e plano de expanso do corpo docente
< Devero ser apresentados requisitos de titulao e regime de trabalho, detalhando perfil
do quadro pretendido para o perodo de vigncia do PDI>

9. PERFIL DO CORPO TCNICO ADMINISTRATIVO

9.1. Composio
<Descrio da titulao, regime de trabalho, experincia acadmica e profissional>.

9.2 Plano de carreira

< Apresentar o plano de carreira, bem como as polticas de capacitao de tcnicos
administrativos.>

9.3 Critrios de seleo e contratao

< Apresentar os critrios de seleo e contratao de tcnicos administrativos utilizados
pela IES>

9.4 Procedimentos para substituio (definitiva e eventual) dos professores do

quadro
< Descrio dos procedimentos adotados pela IES, visando recomposio e substituio
de tcnicos administrativos do quadro.>

71
9.5 Objetivos, indicadores e metas

Eixo Objetiv Perspecti ORAMENTO Indicadores Metas

estratgico os va do
BSC ms/ano

Planeja Planeja Realiza Realiza Nome Clculo rgo Esp Min Max Realiz
do do do do Respons e- i-mo i-mo a-do
Capital Custeio Capital Custeio vel rad
o

Perfil do
corpo
tcnico ms/ano
administrat
ivo
Aes

Descri Respons Dat Dat

o vel a de a
Inci de
o fim

Nota: tabela deve ser ampliada de acordo com o nmero de objetivos e metas para cada objetivo.
Fonte: Elaborado pelos autores.

72
9.6 Cronograma e plano de expanso do corpo tcnico-administrativo
< Devero ser apresentados requisitos de titulao e regime de trabalho, detalhando perfil
do quadro existente e pretendido para o perodo de vigncia do PDI>

10. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA IES

10.1 Estrutura Organizacional, Instncias de Deciso e Organograma Institucional e

Acadmico
< Descrever a estrutura organizacional da IES, evidenciando os cargos,
responsabilidades, bem como as competncias atribudas a cada instncia. Apresentar o
organograma>.

10.2 rgos Colegiados

<Descrever as competncias e composio de cada rgo colegiado.>

10.3 rgos de apoio s atividades acadmicas

<Descrever as competncias e composio de cada rgo de apoio.>

11. POLTICAS DE ATENDIMENTO AOS DISCENTES

11.1 Programas de apoio pedaggico e financeiro (bolsas)

< Descrio de todos os programas de apoio pedaggico e financeiro voltados para o
atendimento aos estudantes, evidenciando dados quantitativos.>

11.2 Estmulos permanncia

< Descrio dos programas de nivelamento e de atendimento psico-pedaggico, critrios
de participao e anlise quantitativa.>

11.3 Organizao estudantil

< Descrio dos espaos para participao e convivncia estudantil, bem como dos
rgos de representatividade discente.>

11.4 Acompanhamento dos egressos

< Descrio de programas, mecanismos e/ou sistemas utilizados pela IES para estabelecer
relao com os egressos.>

73
11.5 Objetivos, indicadores e metas

Eixo Objetiv Perspecti ORAMENTO Indicadores Metas

estratgic os va do
o BSC ms/ano

Planeja Planeja Realiza Realiza Nome Clculo rgo Esp Min Max Realiz
do do do do Responsv e- i-mo i-mo a-do
Capital Custeio Capital Custeio el rad
o

Polticas
de
atendime ms/ano
nto aos
discentes
Aes

Descri Respons Dat Dat

o vel a de a
Inci de
o fim

Nota: tabela deve ser ampliada de acordo com o nmero de objetivos e metas para cada objetivo.
Fonte: Elaborado pelos autores.

74
 12. INFRAESTRUTURA

12.1 Infraestrutura fsica

< Detalhar salas de aula, biblioteca, laboratrios, instalaes administrativas, sala de
docentes, coordenaes, rea de lazer e outros.>

12.2 Biblioteca
<Quantificar:
acervo por rea de conhecimento (livros e peridicos, assinatura de revistas e jornais,
obras clssicas, dicionrios, enciclopdias, vdeos, DVD, CD Roms e assinaturas
eletrnicas);
Espao fsico para estudos;
Horrio de funcionamento;
Pessoal tcnico-administrativo;
Servios oferecidos
Formas de atualizao e cronograma de expanso do acervo.>

12.3 Laboratrios
< Descrever:
Instalaes e equipamentos existentes e a serem adquiridos, indicando sua
correlao pedaggica com os cursos e programas previstos;
Recursos de informtica disponveis;
Relao equipamento/aluno;
Descrio de inovaes tecnolgicas significativas.>

12.4 Recursos tecnolgicos e de udio visual

<Descrever os recursos presentes na IES, e o planejamento de melhorias nessa rea. >

12.5 Plano de promoo de acessibilidade e de atendimento diferenciado a

portadores de necessidades especiais
< Aes planejadas para promover acessibilidade aos portadores de necessidades
especiais.>

75
12.6 Objetivos, indicadores e metas

Eixo Objetiv Perspecti ORAMENTO Indicadores Metas

estratgico os va do
BSC ms/ano

Planeja Planeja Realiza Realiza Nome Clculo rgo Esp Min Max Realiz
do do do do Respons e- i-mo i-mo a-do
Capital Custeio Capital Custeio vel rad
o

Infraestrut
ura
ms/ano

Aes

Descri Respons Dat Dat

o vel a de a
Inci de
o fim

Nota: tabela deve ser ampliada de acordo com o nmero de objetivos e metas para cada objetivo.
Fonte: Elaborado pelos autores.

76
12.7 Cronograma de expanso da infraestrutura para o perodo de vigncia do PDI.
< Apresentar o cronograma de implementao das aes voltadas para a infraestrutura.>

13. AVALIAO E ACOMPANHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO

INSTITUCIONAL
< Descrever os procedimentos utilizados para a realizao da autoavaliao da IES.>

14. GESTO FINANCEIRA E ORAMENTRIA

< Nesse tpico os gestores devem apresentar aes relacionadas melhoria da gesto
financeira da IES, bem como demonstrar a sustentabilidade financeira, incluindo os
programas de expanso previstos no PDI:
Estratgia de gesto econmico-financeira;
Planos de investimentos;
Previso oramentria e cronograma de execuo (5 anos).
preciso explicitar a vinculao das receitas s aes propostas ao longo do PDI,
demonstrando a solidez e a factibilidade do planejamento proposto. >.

15. PROCESSO DE MONITORAMENTO, CONTROLE E REVISO DO PDI

< Apresentar o planejamento das atividades de controle que ocorrero durante a vigncia do
PDI. Sugere-se que a avaliao do desempenho do PDI seja feita anualmente, de modo a
favorecer a correo de desvios que possam ocorrer durante sua implementao. Nesses
momentos de avaliao preciso realizar um levantamento concernente a cada um dos
objetivos e metas estipulados.
Aqui interessante voltar tabela resumo das estratgias (de eixos temticos, objetivos e
metas), avaliando cada um dos tpicos ali presentes, e quantificando-os conforme os
indicadores estabelecidos. A comparao entre o que foi executado (real) e o planejado
servir de base para aes corretivas que se mostrarem necessrias. >

16. PLANO PARA GESTO DE RISCOS

< Deve abranger riscos identificados pelos gestores, a probabilidade de ocorrncia desses
riscos, o impacto que eles podem gerar na implementao do PDI, possveis respostas nos
caso de sua ocorrncia, responsveis por cada um dos riscos listados. >

17. CONCLUSO
< Explicitar a importncia do PDI para o alcance dos objetivos da IES, sensibilizando a
comunidade da IES sobre a necessidade de estarem todos alinhados na busca por melhores
resultados no desempenho. >

18. ANEXOS
< Para as IES que esto propondo novos cursos, deve inserir o projeto pedaggico do (s)
curso (s) solicitado (s) para primeiro ano de vigncia do PDI

77
19. APNDICE(S)

Apndice 1 - Quadro estratgico sinttico do PDI

Metas
ORAMENTO Indicadores
ms/ano
Objetivo Perspectiv
Eixo estratgico
s a do BSC Espe
Planejad Planejad Realizad Realizad rgo Mini Maxi Realiza
Nome Clculo -
o Capital o Custeio o Capital o Custeio Responsvel -mo -mo -do
rado

ms/ano

Aes
Polticas de
atendimento aos Data
discentes Dat
Descri Respon de
a de
-o -svel Inci
fim
o

Cronograma de
Implantao e
Desenvolvimento da
Instituio e dos

78
 Cursos

Perfil do Corpo
Docente

Perfil do corpo tcnico

administrativo

Infraestrutura

Novo eixo estratgico

Nota: Para cada objetivo traado, deve-se elaborar indicadores e aes. Portanto, preciso replicar as informaes que s foram inseridas uma vez nessa tabela base. essa
tabela pode ser acrescido qualquer eixo temtico que se mostre pertinente colocao de objetivos.
Fonte: elaborado pelos autores com base no Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006 e na ferramenta BSC

79
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