Gerenciamento de

Projetos em TI

Marcos Maretti Delafina de Oliveira Gerente de Projetos Ninecon Consultores

Alinhando Expectativas
Objetivo trocar experincias e no ministrar uma aula sobre
gerenciamento de projetos;

As experincias vividas ocorreram no ambiente corporativo em empresas

nacionais e multinacionais;

Alguns conceitos de Gerenciamento de Projetos so aplicados para ERP

(Sistema Integrado de Gesto Empresarial) e podem ser aplicados em
projetos de sistemas de menor escala, negcio prprio ou at na vida
pessoal;

Alguns conceitos de Metodologia de mercado (PMI e AIM);

Fiquem livres para interromper com dvidas ou questionamentos a

qualquer momento;
Boas Vindas
Formado pela PUC-Campinas em 1996 em Anlise de Sistemas;

Carreira iniciada na IBM, em Hortolndia, em 1996 como Estagirio, Analista de

Sistemas Jnior e Analista de Sistemas Pleno at 2000;

Na Solectron , de 2000 at 2007 como Analista de Sistemas Snior, Coordenador de

Sistemas de Manufatura e Supervisor de TI, clula ERP , sistemas de exportao e
importao e soluo fiscal;

Ps Graduo na FAAP em Administrao de Empresas com nfase em Marketing;

Na Flextronics, de 2007 a 2008 como Gerente de Contas da Ericsson, LG e Huawai e

Supervisor de Informtica;

Juiz de futebol formado pela Federao Paulista de Futebol em 2000;

Boas Vindas
Na Ninecon Consultores Associados como Gerente de Projetos
eBS / SOA / Hyperion e Synchro, desde 2008 atuando com projetos nos
clientes :

EXTERRAN, FGV, EMERSON PROCESS MANAGEMENT, TRACTEBEL ENERGIA, GOL LINHAS

AREAS, AT&T;

ABRIL S.A.; NEXTEL, PPG TINTAS; DIMED; COOPERATIVA VEILING HOLAMBRA; ELAVON DO
BRASIL
Ninecon Consultores
Maior consultoria brasileira de servios de implementao de Oracle e-
Business Suite e em nmero de consultores certificados;

Fundada em Agosto de 2004;

Certificados :

Gold
Ninecon Consultores
 Oracle e-Bussiness Suite
 Hyperion/ BI
 Solues Fiscais Synchro
 Governana de Dados (MDM)
 Ciclo de Vida dos Produtos (PLM)
 Banco de Dados e Tecnologia
 Middleware BPM/ SOA/ Entrerprise 2.0
 Parceiro Oracle JD Edwards
 Solues em Tesouraria XRT

 Consultores Certificados
 Implantao do Oracle e-Bussiness Suite
 Migrao de verso
 Consultoria e melhorias ao Oracle EBS
 Treinamento

 Agilidade
 Atendimento 24 x 7
 Conhecimento
 Reduo de custos
 Diminuio de riscos
Ninecon Consultores
Definio de um Projeto
Um empreendimento temporrio ou uma
sequncia de atividades com comeo , meio e fim
programados;

Objetivo de fornecer um produto singular;

Produtos Fsicos (tangveis): Ex. Reforma de uma

casa

Produtos Conceituais (intangveis): Ex. Escrever um
livro

Eventos (tarefa, servios ou atividades) : Ex. Jogos
Olmpicos, Copa do Mundo

Dentro de restries oramentrias;

Incerteza de um Projeto
Todo os projetos tem um componente de incerteza;

Incerteza significa desconhecimento do resultado ou

caminho para chegar at ele ou ambos;

Quanto maior o desconhecimento , maiores as incertezas e o

risco;

Projeto de
Projeto de Pesquisas
Organizao mdicas.
De um Ex. Cura do
Congresso Cncer
Complexidade de um Projeto
A complexidade medida pelo nmero de
vriveis que um projeto contm.

Um projeto complexo aquele que apresenta

um grande nmero de vriveis para serem
administradas

Multidisciplinaridade;

Nmero de Pessoas Envolvidas;

Instalaes ocupadas e distncia entre elas;

Diversidade e volume de informaes a serem
processadas;

Durao;
Complexidade x Incerteza

Pequeno nmero de variveis e Grande nmero de variveis e elevada

elvada incerteza ao resultado final; incerteza quanto ao resultado final;

Projetos monodisciplinares de Grandes projetos multidisciplinares de

pesquisa; pesquisa e desenvolvimento;
Incerteza

Pequeno nmero de variveis e

Grande nmero de variveis e pouca
pouco incerteza quanto ao resultado
incerteza quando ao resultado final;
final;
Visita do Papa, Jogos Olmpicos, Copa
Pequenos projetos de engenharia,
do Mundo;
organizao de um congresso;

Complexidade
Programa e Subprojeto
Programa um grupo ou conjunto de projetos administrados de
forma coordenada;

Os projetos de um programa podem andar em paralelo ou em

sequncia;

Ex. : PAC Programa de Acelerao do Crescimento um exemplo de
programa;

Subprojeto uma parte de um projeto de grande porte;

Uma fase de um projeto pode ser considerada como um

subprojeto.

Ex : Estudo de viabilidade de um empreendimento imobilirio

Um projeto dentro de um programa , como o desenvolvimento de

um fornecedor para um contrato
Gerenciamento de Projeto
Gerenciar um projeto inclui :

Identificao de requisitos;

Adaptao s diferentes necessidades , preocupaes e expectativas

das partes interessadas;

Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem

mas no se limitam a :

o Escopo;
o Qualidade;
o Cronograma;
o Oramento;
o Recursos;
o Risco;
Gerenciamento de Projeto
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

So utilizados os seguintes grupos processos :

o Iniciao;
o Planejamento;
o Execuo;
o Monitoramento e Controle;
o Encerramento;

Nove reas de Conhecimento :

Gerenciamento Integrao

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento dos Custos

Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Gerenciamento da Comunicao

Gerenciamento dos Riscos

Gerenciamento de Aquisies
 Grupo de Processos de Gerenciamento de
Projetos e reas de Conhecimento - PMI
Grupos de Processos

reas de
Conhecimento Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de
Controle e
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Monitoramento

Monitorar e
Dirigir e Controlar o trabalho
Gerenciamento Plano do Plano de Gerenciar a Encerrar o
de Integrao Projeto Gerenciamento Execuo do Controle Integrado projeto ou fase
do Projeto Projeto de Mudanas

Coletar Verificar o
Gerenciamento requerimentos escopo
de Escopo
Definir Escopo Controlar o
escopo
 Grupo de Processos de Gerenciamento de
Projetos e reas de Conhecimento - PMI
Grupos de Processos

reas de
Conhecimento Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de
Controle e
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Monitoramento

Definir e sequenciar
as atividades;
Gerenciamento Estimar as atividades Controlar o
do Tempo por recurso e Cronograma
durao;
Cronograma

Gerenciamento Estimar os custos;

do Custo Controlar os
Determinar o custos
oramento;
 Grupo de Processos de Gerenciamento de
Projetos e reas de Conhecimento - PMI
Grupos de Processos

reas de
Conhecimento Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de
Controle e
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Monitoramento

Executar a Controle de
Gerenciamento Plano de Qualidade Garantia de Qualidade
da Qualidade Qualidade

Montar a Equipe
Gerenciamento
de Recursos Plano de Recursos Desenvolver e
Humanos Gerenciar a
Equipe
 Grupo de Processos de Gerenciamento de
Projetos e reas de Conhecimento - PMI
Grupos de Processos

reas de
Conhecimento Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de
Controle e
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Monitoramento

Distribuir as
Gerenciamento Plano de informaes Reportar o
Identificar os Comunicaes andamento dos
da Stakeholders Gerenciar as projetos
Comunicao Expectativas dos
stakeholders

Plano Riscos;
Gerenciamento Identificar os Riscos; Monitorar e
de Riscos Qualificar os Riscos; Controlar os
Quantificar os Riscos; Riscos
Respostas aos Riscos;
 Grupo de Processos de Gerenciamento de
Projetos e reas de Conhecimento - PMI
Grupos de Processos
Stakeholder = Parte Interessada

Alguns exemplos possveis de stakeholders so:

reas de
Conhecimento Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de
Acionistas Grupo de
Processos de
Processos de Processos de Donos Processos de Processos de
Controle e
Iniciao PlanejamentoInvestidores
Execuo Encerramento
Monitoramento
Empregados
Fornecedores
Sindicatos
Distribuir as
Gerenciamento Associaes
Plano de empresariais ou profissionais Reportar o
informaes
Identificar os Comunicaes andamento dos
da Stakeholders Gerenciar as projetos
Comunicao Comunidades onde a empresa tem operaes:
Expectativas dos
associaes destakeholders
vizinhos
Grupos Normativos
Governos municipais, estatais e federal
Plano Riscos; ONGs
Gerenciamento Concorrentes
Identificar os Riscos; Monitorar e
de Riscos Qualificar os Riscos; Controlar os
Quantificar os Riscos; Riscos
Respostas aos Riscos;
 Grupo de Processos de Gerenciamento de
Projetos e reas de Conhecimento - PMI

Grupos de Processos

reas de
Conhecimento Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de
Controle e
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
Monitoramento

Conduzir os Encerrar os
Gerenciamento Plano de processos de Administrar as processos de
de Aquisies Aquisies aquisies aquisies aquisio
Fatores Crticos de Sucesso em
Projetos TI
1. Pessoal
 As pessoas representam o que h de mais importante num projeto.
 No basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas
falharem.
 Administrar esse recurso o maior desafio do lder do projeto, j que nem
sempre ele pode escolher as pessoas com quem ir trabalhar.

2. Envolvimento da organizao
 Todos os executivos envolvidos precisam trabalhar juntos.
 No dficil encontrar projetos nos quais os envolvidos tm vises diferentes
sobre os objetivos.

3. Ter os interlocutores certos

 Para que o projeto siga da forma adequada e consiga o apoio das diversas reas
da organizao necessrio eleger um profissional com capacidade de
entusiasmar as pessoas como o divulgador da iniciativa.
Fatores Crticos de Sucesso em
Projetos TI
4. Engajamento dos usurios
 As pessoas que no dia-a-dia esto envolvidas com o projeto e que sero
afetados por ele contribuem de forma relevante para o sucesso, ou o
fracasso, das iniciativas.
 Elas devem ser informadas de quais as perspectivas de que isso melhore seu
trabalho e se sintam parte integrante;

5. Acompanhamento e Feedback
 Fornecimento peridico de informaes completas de controle em cada
estgio do processo de implantao.
 Reunies de acompanhamento entre os membros da equipe de
implantao, fornecedores, cliente e a alta direo ajudam a antecipar
problemas, avaliar riscos e tomar aes corretivas.

6. Comunicao
 A disponibilidade de dados necessrios a todos os envolvidos na
implantao do projeto.
 A comunicao entre os participantes da implantao do projeto tambm
outro fator crtico.
Fatores Crticos de Sucesso em
Projetos TI
7. Soluo de Problemas
 Habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.
 Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudana inesperada, o lder do projeto,
assessorado pela sua equipe, precisa tomar decises rpidas, ainda que isso incorra em
riscos de outros erros e novos problemas.

8. Escopo limitado
 Para resultados melhores, comece menor !
 Em vez de um grande projeto, separ-lo em pequenas iniciativas, com escopo limitado e
que possam ser implementadas em curto prazo de dois a trs meses.

9. Tarefas Tcnicas
 Disponibilidade da tecnologia e conhecimentos necessrios para completar tarefas
tcnicas especficas.
 A velocidade com que a tecnologia evolui torna cada vez mais difcil a atualizao
profissional
 A disponibilidade de profissionais capacitados no momento certo para no atrasar o
cronograma do projeto no uma tarefa fcil.
 Esses recursos so caros e no podem ficar ociosos, portanto a sua alocao exige muita
coordenao para eles sejam sincronizados com o incio e trmino das tarefas e
projetos.
Gerenciar Projeto ....

Exibir filme
Taxa de Sucesso Projetos TI
O relatrio Chaos Report, do Standish Group apresenta a taxa de sucesso dos
projetos de TI considerando 8000 projetos desenvolvidos por 300 empresas
americanas;

Em 1994, as empresas americanas investiram 250 bilhes de dlares em 175.000

projetos de desenvolvimento de software, estima-se que as empresas americanas
desperdiaram 81 bilhes de dlares em projetos que foram cancelados

Outros 59 bilhes de dlares em projetos que foram entregues, mas no cumpriram

pelo menos um dos requisitos referentes a tempo, custo e qualidade.

% Projetos 1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009

Cancelados 31% 40% 28% 23% 18% 19% 24%

Entregues
com variao
53% 33% 46% 49% 53% 46% 44%
prazo, custo
ou qualidade
Entregues no
Prazo com
16% 27% 26% 28% 29% 35% 32%
custo e
qualidade
Taxa de Sucesso Projetos TI

Taxa de Sucesso - Projetos de TI

100%

90% 16%
27% 26% 28% 29%
35% 32%
80%

70%

60%
53% 33%
50% 46%
49% 44%
53%
40% 46%

30%

20% 40%
31% 28%
10% 23% 24%
18% 19%

0%
1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009

Cancelados Entregues com variao prazo, custo ou qualidade Entregues no Prazo com custo e qualidade
Taxa de Sucesso Projetos TI
De 1994 at 2006, houve uma melhora significativa na taxa de sucesso de projetos de
desenvolvimento de software;

Segundo a pesquisa, trs razes foram determinantes para essa melhoria :

melhor gerenciamento dos projetos,

desenvolvimento iterativo
infra-estrutura da web disponvel.
Essa percepo referendada se observarmos que os 3 maiores fatores crticos de sucesso
desses projetos foram :

Suporte executivo Patrocnio de projetos influencia no processo e no progresso dos

projetos;

Envolvimento dos usurios Tradicionalmente, h uma distncia muito grande entre a

rea de TI e as reas de negcio. Quando essa distncia deixa de existir, a taxa de sucesso
aumenta;

Gerentes de projetos experientes 97% dos projetos, que foram concludos com sucesso,
tinham gerentes de projetos experientes;
Taxa de Sucesso Projetos TI
Em 2009 houve uma queda na taxa de sucesso de projetos (de 35% para 32%) e
aumento na taxa de falhas dos projetos (de 19% para 24%). a primeira vez que h
uma queda significativa na taxa de sucesso de projetos.

Existem opinies que durante o perodo de sucesso houve

Valorizao muito grande da parte de gesto de projetos
Focada na documentao e no registro formal do projeto.
Esse foco inicial j esgotou a sua capacidade de aumentar a taxa de sucesso de projetos e, por essa razo,
preciso um novo salto.

Esse salto deve vir do investimento no desenvolvimento de competncias no

tcnicas dos lideres de projetos como liderana, negociao, comunicao, estratgia
e gesto de conflitos.

Isso vai ao encontro da tendncia de adquirir tecnologia como servio, o papel da

rea de tecnologia deve sofrer grandes mudanas, deixando de ter um papel reativo,
que s atua sob demanda, e passe a ter um papel mais ativo na definio dos modelos
de negcios ;

Muito se fala que as reas de TI devem estar alinhadas as reas de negcio e

preciso muito mais do que isso, preciso que a TI esteja dentro do negcio, que ela seja
O NEGCIO, participando das definies como consultora de alternativas de solues
tecnolgicas e atuando ativamente na definio das estratgias do negcio.
Realidade ou Fico ?!

? ? ? ? ?

? ? ? ? ?
Realidade ou Fico ?!
Metodologia Oracle

AIM = Application Implementation Method

Metodologia Oracle

Concepo Homologao (CRP3)

Realizao do assessment para
entendimento das necessidades e
suas caractersticas relevantes para
estimar esforo do projeto
Fase de preparao, configurao e
Desenho (CRP1) treinamento para a entrada da soluo
Fase em que a soluo desenhada em produo
para atender s necessidades de
negcio do Cliente atravs da anlise
de aderncia dos processos definidos

P0 P1 P2 P3 P4 P5
Planejamento Construo (CRP2) Transio e Produo
Planejamento do projeto, Fase destinada construo da Fase que representa a entrada
aprofundamento da anlise do escopo soluo para atender s necessidades do da Soluo do Oracle em
tratado e validao dos itens negcio tendo como base os processos produo, substituindo a
apresentados na fase P0 Concepo definidos na fase P2 Desenho soluo implementada.
Representa o evento de GO-
LIVE da soluo.
Case Projeto Abril
O Grupo Abril uma das maiores empresas do segmento de
comunicao e educao da America Latina. Possui atualmente
mais de 9000 funcionrios e fatura mais de R$ 3 bilhes.

Reimplementao do Oracle eBusiness Suite na nova verso

R12.1.3;

Integrando atravs do SOA Suite 11g, 40 sistemas legados da

Abril, com hosting na Oracle ON DEMAND (Oracle eBusiness) e HP
(SOA e sistemas legados);
Nmeros do projeto:

80 empresas do Grupo ABRIL fazem uso da soluo;

230 integraes via SOA (BPEL, Web Services, etc);

Aproximadamente 40 sistemas legados;

ISVs Oracle: 3 (GF Alliance - Fiscal, XRT-Tesouraria e NSI-Comrcio Exterior)

Aproximadamente 250 GAPs (customizaes);

2.000 objetos desenvolvidos;

100 pessoas envolvidas diretamente com o projeto

Mdia de 35 consultores onsite com picos de 70 consultores .
Case Projeto Abril
Principais Desafios:

Durante o projeto a Estrutura Organizacional da empresa,

inclusive TI, mudou muito;

Durante o projeto houve muita instabilidade da infraestrutura,

principalmente na camada SOA ;

Cultura da Arquitetura SOA incipiente na ABRIL;

O projeto teve durao de 20 meses (4 CRPs), durante esse

perodo a verso do Oracle eBusiness mudou uma vez e a do
SOA mudou 3 vezes;

O escopo do projeto, assim com a prpria verso atual R11i,

mudou muito desde o incio do projeto;

No havia documentao atualizada sobre a soluo

construda e implantada na R11i;
Referncias
Instituto PMI www.pmi.org
Referncias
Oracle Brasil www.oracle.com.br
Agradecimentos

Marcos Delafina
+55 (19) 9179 9436 marquinhos.delafina

@marcosdelafina amdelafina@hotmail.com

https://www.facebook.com/marcos.delafina

http://www.linkedin.com/in/marcosdelafina