Referncia para citao:

FETZNER, M. A. M.; FREITAS, H. Implantao de Tecnologia da Informao nas Organizaes os Desafios da

Mudana. RAUSP (Submetido em 07/11/2007, 2007.

Implantao de Tecnologia da Informao nas Organizaes os Desafios da Mudana

Resumo
Este artigo tem como objetivo examinar elementos no mbito conceitual e refletir sobre as formas
de entender e conduzir a implantao de solues em Tecnologia da Informao (TI), a partir da tica
do processo de mudana, como um primeiro passo para pensar a proposio de metodologias e
intervenes nesta rea com maiores chances de sucesso. Para tal usou-se a pesquisa bibliogrfica
como delineamento, caracterizando-se assim um estudo exploratrio. O referencial terico inicialmente
contextualiza a Tecnologia de Informao no mundo do trabalho e na relao com as pessoas,
seguindo-se uma reviso sobre mudana, nos mbitos organizacional e individual. As sees
subseqentes examinam as implicaes do assunto na prtica dos profissionais de TI e as perspectivas
que se apresentam para pesquisa e aes de interveno nas organizaes. As consideraes finais
apontam pressupostos a considerar nos processos de implantao, mas assinala-se a dificuldade para
estabelecer modelos conciliando a imprevisibilidade caracterstica de processos de mudana e a
singularidade das situaes, com a necessidade dos profissionais de terem guias para sua ao.
Palavras-chave: tecnologia de informao, implantao de TI, processo de mudana, profissionais de
TI.

Abstract
This paper intends to use conceptual principles to foster a reflection on the ways of
understanding and dealing with IT in the implementation of solutions, from the point of view of THE
change process. For this reason, author and book research was used as delineation., thus characterizing
the study as exploratory. For this specific topic, whenever thinking of proposing methodologies and
interventions with higher chances of being successful, the theoretical reflection is the first step. The
paper analyzes Information Technology not only at the workplace but also regarding its relationship to
human beings, followed by a review at the level of organizational and individual change. The paper
presents, sequentially, sections discussing the implications of the matter in the DAILY PRACTICE of
IT professionals and presents perspectives for research and interventions in organizations. The final
considerations point out the difficulties in reconciling the unpredictable characteristics of change
processes as well as the singularity of the situations, therefore it is essential to provide these
professionals with guidelines for the necessary actions.
Key-words: Information technology, technology implementation, change process, IT professionals.

1 INTRODUO

Desde meados do Sculo XX as organizaes experimentam um perodo de intensa inovao e

emprego de tecnologias, elementos crticos para a busca de patamares superiores de desempenho e
competitividade. Neste contexto, a Tecnologia de Informao (TI) reconhecida pelo potencial de
contribuio que pode trazer ao sucesso organizacional.
A expectativa de resultados por meio da TI leva as empresas a investirem crescentemente e,
como se sabe, os investimentos por elas realizados so expressivos. Os investimentos em TI no Brasil,
por exemplo, apresentaram um crescimento percentual, calculado sobre faturamento lquido, de 1,3%
em 1988, para 5,1% em 2005 (MEIRELLES, 2005).
Ocorre que muitas implantaes de TI mostram altas taxas de insucesso, seja porque os projetos
no atendem a critrios tradicionais de sucesso (tempo, oramento, atendimento de especificaes),
seja porque falham ao no atrair os usurios pretendidos ou ao no adicionar o valor esperado
(MARTINSONS; CHONG, 1999; RYAN, 2006; STANDING et al.,2006). Dados ilustrativos so
citados por Ryan (2006) em um artigo da revista CIO, apresentando os resultados de uma pesquisa
realizada pelo The Standish Group Consultancy junto a vrias empresas de TI, na qual o ndice de
projetos bem-sucedidos encontrado para o ano de 2004 foi de 29%.
H muitas razes pelas quais os projetos falham. As dificuldades vo desde a escolha de
tecnologias no alinhadas s necessidades de uma empresa descontinuidade de fornecedores. Como j
diziam Markus e Benjamin (1997), bem conhecido o fato de que muitos projetos de mudana,
envolvendo TI, falham por razes no relacionadas com confiabilidade ou possibilidades da tecnologia
e que uma boa implantao e tcnicas de gesto de mudana ampliam as chances de sucesso.
Passados alguns anos da divulgao do texto de Markus e Benjamin (1997) tratando sobre os
motivos pelos quais os profissionais de TI no adotariam melhores prticas na implantao de
tecnologia, observa-se que o assunto continua atual, haja vista o resultado da pesquisa apresentado pela
The Standish Group Consultanc. Projetos continuam a falhar e o desperdcio de trabalho, o
investimento financeiro, emocional e de tempo penalizam tanto as empresas fornecedoras como as
clientes de tecnologia.
 Esta constatao nos leva a pensar que, a despeito da vasta literatura sobre mudana no mbito
dos estudos organizacionais e na rea de sistemas de informao, os problemas vivenciados nos
processos de implantao de TI sugerem a necessidade de novas pesquisas e vises sobre o tema. Neste
sentido, buscamos ampliar a compreenso do tema da Mudana aliando a perspectiva organizacional e
de mudana individual e, tambm, discutindo o tema sob a tica da atuao dos profissionais de TI.
O texto pretende contribuir para a Administrao ao examinar um tema crtico para o sucesso de
processos de implantao de solues, promovendo uma abertura de pensamento e novas idias. Nossa
pretenso pontuar os desafios enfrentados cotidianamente por profissionais e pesquisadores
envolvidos com TI, sem trazer um ponto de vista estritamente prescritivo, mas ao mesmo tempo
fornecendo inspirao e referncia para as suas prticas.
O referencial contextualiza, inicialmente, a TI no mundo do trabalho e na relao com as pessoas.
A seguir apresentada uma reviso de literatura sobre mudana, nos mbitos organizacional e
individual. As sees subseqentes examinam as implicaes do assunto na prtica dos profissionais da
rea e as perspectivas que se apresentam para a pesquisa e intervenes nas organizaes.

2 O MUNDO DO TRABALHO E A TECNOLOGIA DE INFORMAO

A Tecnologia da Informao (TI) vem revolucionando profundamente as estruturas de trabalho

e da sociedade em geral. Ela est intimamente associada reformulao do sistema capitalista de
produo, que caracterizou as ltimas dcadas do sculo XX e para a qual o desenvolvimento
tecnolgico deu suporte. Ao esboar cenrios no mundo do trabalho, portanto, indispensvel referir
como a tecnologia, sobretudo a partir dos anos 90, impacta profundamente a sociedade e o campo das
organizaes em particular.
Segundo Castells (2000), por volta dos anos 70 o modelo capitalista que levara a um perodo de
prosperidade econmica e estabilidade social aps a Segunda Guerra Mundial atingiu suas limitaes,
gerando uma crise, manifesta por uma inflao desenfreada. Quando houve a ameaa de perda de
controle da inflao pelos aumentos do preo do petrleo em 74/79, as empresas e governos
empreenderam um processo de reestruturao. Desregulamentao, privatizao e alterao de
contratos de trabalho praticados no modelo anterior pautaram as reformas promovidas. Para tal, a
inovao tecnolgica e a transformao organizacional com enfoque na flexibilidade e na
adaptabilidade foram absolutamente cruciais para garantir a velocidade e a eficincia da reestruturao
e o processo de transformao econmica e as mudanas que aconteceram nas organizaes e governos
no teriam tido a magnitude e o impacto que tiveram se no tivesse sido pela tecnologia (Castells,
2000, p. 37).
Cabe ressaltar que a TI, para Castells (2000), inclui um conjunto convergente de tecnologias,
compondo o que temos chamado de Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs). O autor
entende o movimento ocorrido como uma verdadeira revoluo, a chamada Revoluo Digital,
marcada por uma caracterstica em especial: modo como se d a inovao e o seu uso. Neste novo
momento os usurios aprendem a tecnologia fazendo, resultando na reconfigurao das redes e na
descoberta de novas aplicaes (CASTELLS, 2000, p. 51). O ciclo de realimentao entre a
introduo de uma nova tecnologia, seu uso e o desenvolvimento em novos domnios tornou-se muito
mais rpido dentro do novo paradigma tecnolgico. Os usurios apropriam-se da tecnologia e a
redefinem. As novas tecnologias da informao no so simplesmente ferramentas a serem aplicadas,
mas processos a serem desenvolvidos (CASTELLS, 2000, p. 51).
Para Srour (1998) a Revoluo Digital trouxe mudanas tanto em aspectos do trabalho manual e
repetitivo, como no trabalho manual profissional e qualificado, no trabalho intelectual de execuo de
rotinas padronizadas e at no trabalho intelectual de concepo criativa. Dessa forma, "a qualificao
do trabalho passa a ser generalizada, atingindo todos os trabalhadores envolvidos em processos
informatizados" (SROUR, 1998, p. 19).
Os ambientes organizacionais e as prticas de trabalho atuais so ditados pela tecnologia em
interao com uma srie de elemento, tais como decises de gesto, contexto ambiental mais amplo,
polticas governamentais, etc., suscitando muitas formas de organizao e gerenciamento do trabalho.
Entretanto, algumas caractersticas gerais podem ser apontadas, com relao ao modelo de organizao
contempornea, entre as quais a presena de redes de relacionamento e parcerias, ampliao de
mercados num nvel global, uso da tecnologia como ferramenta para aumentar a colaborao e
networks, fora de trabalho diversificada, processo de trabalho interfuncional em redes, etc. (Rodrigues
y Rodrigues, 2002). As organizaes nas ltimas dcadas mostram uma sensvel diferena em relao
aos ambientes de trabalho anteriores, compreendendo mudanas em estilos e prticas de gesto, na
configurao de atividades e nas expectativas sobre o desempenho das pessoas no trabalho (SROUR,
1998; CALDWELL, 2000; BUONO, 2004).
Na abordagem clssica em administrao o modelo burocrtico de organizao, baseado em
autoridade, controle e estabilidade, consistia no modo mais eficaz para as organizaes terem sucesso.
Os cargos eram descritos em detalhe, o desempenho medido cuidadosamente, as recompensas e
castigos distribudos em funo dos resultados. Os funcionrios pouco participavam do planejamento,
programao, coordenao e controle dos esforos operacionais e suas aes e atividades eram
coordenadas por meio de regras, procedimentos e direo contnua da superviso. O papel gerencial era
de instruir, direcionar e controlar os processos de trabalho para que fossem realizados dentro do
planejado (CALDWELL, 2000; BOWDITCH; BUONO, 2004).
Com os modelos ps-fordistas enfatizando a flexibilidade organizacional, aliados aos avanos da
TI, a abordagem gerencial passou a ser orientada por premissas diferentes. Surge, ento, uma
abordagem orientada para o envolvimento, enfatizando a motivao intrnseca e a capacidade de
autogesto e controle dos funcionrios e o entendimento de que a maioria das pessoas tem idias
importantes sobre como as coisas devem funcionar (CALDWELL, 2000, BOWDITCH; BUONO,
2004). As atividades de trabalho so agregadas em processos, com equipes multifuncionais de
trabalhadores se responsabilizando por segmentos ou por processos inteiros e assumindo algumas
funes gerenciais. Descentraliza-se o controle do processo e o maior conhecimento dos trabalhadores
permite a participao em decises tcnicas e na gesto. (SROUR, 1998). Assim, a hierarquia
tradicional cede lugar a estruturas mais niveladas, horizontais e o papel gerencial passa a ser encorajar
o comprometimento e o envolvimento dos funcionrios.
A organizao em processos de trabalho amplia tarefas e demandas de capacitao, e as
exigncias de competitividade requerem empresas com fora de trabalho qualificada e com constante
capacidade de adaptao e mudana, da a nfase sobre o aprendizado, a necessidade de educao
permanente, surgindo a "organizao da aprendizagem". O trabalho mental sobrepuja a fora fsica e
agrega valor, fortalecendo-se o carter estratgico do trabalho humano (SROUR, 1998).
Nesta realidade, interessa gerenciar as condies de ateno, envolvimento mental e aprendizado
dos subordinados com as tarefas (BOWDITCH; BUONO, 2004). Tarefas rotineiras, padronizadas
podem ser automatizadas, aumentando a importncia dos recursos do crebro humano, em termos de
tomada de deciso. No contexto atual, o trabalhador tem de ter certa autonomia, pois a a tecnologia da
informao exige maior liberdade para trabalhadores mais esclarecidos atingirem o pleno potencial da
produtividade prometida (CASTELLS, 2000, p. 63).
Mas a transio das organizaes de um modelo industrial para um ps-industrial, com
redefinio de papis sociais e da poltica de gesto de pessoas no ocorre uniformemente. Segundo
Zarifian (2001, p. 64), o momento caracteriza-se por grande instabilidade e ambivalncia e a
diversidade das situaes reais levam a pensar que as mutaes ocorridas no trabalho, dependendo das
condies em que ocorrem, podem provocar efeitos muito diferentes, mesmo opostos. Para
Vasconcelos, Prestes Motta e Pinochet (2003, p. 95) as mudanas em funo do cenrio atual refletem-
se, muitas vezes, nos modelos professados, mas nem sempre implementados na prtica.
 Portanto, em um cenrio de trabalho instvel, mutante, com as empresas tendo exigncias
permanentes de competitividade e demandando trabalho com nveis crescentes de produtividade,
aprendizado constante e envolvimento mental e emocional dos empregados, que se inserem os
processos de implantao de TI.

3 A TECNOLOGIA DE INFORMAO E AS PESSOAS

Como vimos na seo anterior, o desenvolvimento da TI permitiu novos modelos de negcio e

formatos organizacionais, mudando o modo como as organizaes funcionam e as pessoas realizam os
seus trabalhos. Cada vez mais o trabalho exige aos indivduos intensa interao com tecnologias e esta
pode ter efeitos diferentes sobre diferentes pessoas, ambientes de trabalho e organizaes.
Embora a convico sobre o potencial da tecnologia para melhorar a nossa vida, criando tarefas
mais interessantes e desafiadoras, facilitando a realizao do trabalho e melhorando a eficcia de
processos de trabalho, h tambm receios sobre seus efeitos negativos. Estes seriam, por exemplo,
desumanizao, impactos psicolgicos (depresso, solido), reduo do nvel de emprego, ansiedade da
informao, estresse, leses por esforos repetitivos, excluso digital (TURBAN; McLEAN;
WETHERBE, 2004). Em decorrncia, h muitas reaes contrrias tecnologia, inclusive rejeio.
Mas o desenvolvimento tecnolgico e a inovao empresarial so fatos dados, havendo uma
preocupao crescente voltada a como melhor administrar as tecnologias, isto , como aproveitar o
potencial por elas fornecido, enquanto sua apropriao seja vista pelas pessoas de forma positiva. Neste
sentido, a considerao sobre as pessoas na relao com a TI se mostra fundamental.
A importncia das pessoas como um dos fatores crticos para o sucesso da implantao de
Tecnologias da Informao bem estabelecida e pode ser constatada tanto na literatura acadmica
como na imprensa especializada e na observao diria (LORENZI; RILEY, 2003; MALHOTRA;
GALLETTA, 2004). Atentar para as pessoas em processos de implantao de tecnologia importa
porque so elas, afinal, que usam a tecnologia e por meio delas que se realizam os resultados
organizacionais, bem como pelas caractersticas da tecnologia apontadas por Castells (1999), exigindo
o envolvimento das pessoas para alcance de seu valor potencial. Entretanto, estudos, artigos em geral e
relatos de profissionais aludem freqentemente a problemas na implantao de TI, como o uso
inadequado de sistemas e as muitas dificuldades na conduo do processo, atribudas a pouca
participao de pessoas, resistncias, falta de suporte no aprendizado, etc. Rech (2001), estudando
grandes empresas da regio metropolitana de Porto Alegre/RS, e Albano (2001), pesquisando
cooperativas agropecurias do RS, encontraram como problemas de intensidade mdia na Adoo de
Novas TIs o tempo exigido para se tornar eficiente (produtivo) com elas e o fato de no se tirar delas o
mximo proveito. O primeiro estudo assinalou tambm a conhecida exigncia de treinamento e a
relutncia dos usurios para aceitarem novas TIs.
Como resultados de estudos desta natureza tem-se uma ampla gama de conhecimentos e
perspectivas sugerindo melhores formas de lidar com a TI e de considerar as pessoas em processos de
implantao, como nos estudos de modelos de aceitao de tecnologia (VENKATESH; MORRIS;
DAVIS, 2003), satisfao de usurios (MAHMOOD et al., 2000), cultura sob diferentes enfoques
(LEIDNER; KAYWORTH, 2006), resistncias (VERGARA; GOMES da SILVA, 2002). Neste ensaio
adota-se a perspectiva da gesto da mudana, tida na literatura como um dos elementos a facilitar ou
dificultar a adoo de tecnologias. Nesta abordagem, a proposta associar introduo de tecnologia
um processo de mudana, a fim de promover uma implantao de tecnologia mais rpida e produtiva
(BENJAMIN; LEVINSON, 1993; GARDNER; ASH, 2003; LAWSON; PRICE, 2003).
O sucesso na implantao de novas tecnologias implica vrias mudanas e em diversos nveis da
organizao. Sobre o assunto refere Albano (2001, p. 10):
No basta disponibilizar novos recursos tecnolgicos e de sistemas. As pessoas, os grupos e os
diversos nveis gerenciais que compem a fora de trabalho da organizao devem estar
plenamente comprometidos com os resultados almejados, familiarizados com o processo de
mudana proposto e motivados para a assimilao e o uso efetivo da nova tecnologia. Gerenciar
mudanas, a partir da introduo de novas tecnologias, exige das organizaes uma habilidade
muitas vezes difcil de ser encontrada.
O exame de aspectos humanos da implantao sob o prisma da gesto da mudana possibilita
pensar as pessoas em relao com a tecnologia e o contexto organizacional mais amplo, sem limitar de
pronto os aspectos que podem contribuir para o entendimento da questo. Ou seja, permite conciliar
abordagens sobre cultura, aceitao de tecnologia, etc., tendo presente que iniciativas bem-sucedidas
numa organizao envolvem pessoas, processos e tecnologias articulados em torno da viso estratgica,
necessidades e objetivos do negcio.

4 A MUDANA COMO PROCESSO

Os estudos sobre mudana organizacional so inmeros, situando-se em diferentes perspectivas

tericas e enfocando aspectos diversos. Este ensaio, de acordo com a classificao proposta por
Armenakis e Badeian (1999), est entre os que analisam a mudana sob a perspectiva de processo.
 Segundo os autores, estudos no ponto de vista de processo lidam com as aes tomadas durante a
realizao de uma mudana intencional e com a natureza das respostas dos empregados. Geralmente
abordam as fases na implantao da mudana, com modelos sugerindo as vrias etapas a serem
seguidas por agentes de mudana numa implantao, ou os estgios no entendimento da mudana,
pelos quais as pessoas passam medida que esta evolui e o efeito geral desta sobre o seu
comportamento. A combinao destes enfoques, o mbito organizacional e individual, promove em
nosso entender uma compreenso ampliada de processos de mudana.
4.1. O MBITO ORGANIZACIONAL

4.1.1 Concepes sobre a mudana

Existem na literatura concepes diferentes sobre a mudana e que, como tal, trazem implicaes
diferentes s prticas de interveno. Uma primeira vertente identifica nas mudanas organizacionais
um padro e tem entre seus mais conhecidos representantes Edgar Schein (1999). Para o autor trs
fases so inerentes a processos de mudana: a) descongelamento, quando criada a motivao e
prontido para a mudana; b) mudana em si ou redefinio cognitiva, quando as pessoas aprendem
novos conceitos e novos significados para velhos conceitos, podendo, portanto, ver e reagir de formas
diferentes no futuro; c) recongelamento, momento em que h a internalizao de novos processos,
levando aos novos comportamentos.
O autor chama de mudana transformadora a situao que envolve desaprender as velhas
crenas, atitudes, valores e certezas, bem como aprender novas (SCHEIN, 1999, p.117). A fase de
descongelamento envolve ter algo desconfirmado, ou seja, as pessoas experimentam a necessidade de
mudana. Esta acompanhada por duas ansiedades, a ansiedade pela sobrevivncia, relacionada
percepo de ameaas exigindo a mudana e a ansiedade do aprendizado, baseada na percepo de
que haver um gap entre desaprender alguma coisa e desenvolver um novo comportamento.
Para haver uma mudana transformadora, preciso que a ansiedade pela sobrevivncia seja
maior do que a ansiedade do aprendizado e que a ltima seja reduzida por meio da criao de segurana
psicolgica. O agente de mudana tem um papel-chave como consultor no processo, diagnosticando e
intervindo medida que so vivenciados os estgios da mudana (SCHEIN, 1999).
Como se depreende do exposto, nesta perspectiva a concepo de que mudanas podem ser
planejadas e gerenciadas, representando, para a organizao, a passagem de uma situao de equilbrio
para desequilbrio e de novo equilbrio. Na rea de TI, as idias de Schein (1999) do suporte a
Luftman (2003) quando este discute a gesto da mudana e ao papel de gestores de TI na implantao
de projetos da rea, muito embora nos parea que Luftman confere rigidez proposta de Schein.
 Orlikowski e Hofman (1997) por sua vez vem a mudana ligada TI como um processo
continuado, no qual as aes so respostas s condies e oportunidades emergentes, no podendo, por
definio, serem previstas com antecedncia. Segundo as autoras (1997), tratar a mudana tecnolgica
como um evento a ser gerenciado durante um perodo especfico pode ser adequado para organizaes
estveis num ambiente estvel, mas imprprio frente turbulncia, flexibilidade e s incertezas de
condies organizacionais e ambientais. Essas condies se acentuam com tecnologias flexveis e
customizveis, cuja experincia no aprendizado leva a novos usos.
Por essa razo, Orlikowski e Hofman (1997) propem um modelo de gesto da mudana,
reconhecendo diferentes tipos de mudanas: a) antecipadas, correspondentes s planejadas
previamente; b) emergentes, que surgem espontaneamente de uma inovao local, sem serem
originalmente antecipadas ou pretendidas; c) oportunistas, introduzidas intencionalmente e com
objetivos definidos, durante um processo de mudana, em resposta a uma oportunidade, acontecimento
ou crise inesperados. As autoras identificam dois grupos de condies dando suporte ao processo de
mudana: a) o alinhamento de dimenses-chave do processo de mudana (tecnologia, o contexto
organizacional e o modelo de mudana usado) e b) a alocao de recursos.
Na relao entre modelo de mudana e tecnologia implementada, as autoras afirmam que o
modelo que apresentam mais apropriado no caso de novas tecnologias, flexveis e customizveis,
porque o modelo implica flexibilidade para a organizao se adaptar e aprender por meio do uso mais
adequado. Um modelo de mudana tradicional, entretanto, pode ser efetivo para tecnologias
desenhadas para terem pouca adaptao, bem conhecidas e com impacto razoavelmente bem
estabelecido. Na relao entre modelo de mudana e contexto organizacional, observa-se a sintonia
entre o modelo e o contexto. Assim, um modelo flexvel pode ser problemtico em culturas mais
rgidas, burocrticas, orientadas por controle, embora adequado a culturas cooperativas e informais. Na
relao entre tecnologia e contexto organizacional, o foco a compatibilidade entre as caractersticas
do contexto organizacional e da tecnologia. Trata-se de promover a sintonia entre os papis,
responsabilidades, polticas, incentivos e critrios de avaliao profissional propostos pela organizao
e o uso pretendido da tecnologia e das capacidades por ela aportadas.
A alocao de recursos considera a necessidade de adaptao da organizao e da tecnologia s
mudanas organizacionais que forem ocorrendo, em termos de condies, prticas e capacidades
tecnolgicas. Em suma, a proposta das autoras reconhece que a mudana tecnolgica uma srie
interativa de diferentes mudanas, muitas imprevisveis inicialmente, que evoluem da experincia
prtica com o uso da tecnologia (ORLIKOWSKI; HOFMAN, 1997, p. 14).
 Uma terceira posio compreende uma reao nfase sobre aspectos tcnico-racionais do
conhecimento e da prtica profissional, frequentemente encontrada em Sistemas de Informao (SI), e
pode ser identificada nos estudos ressaltando a importncia do contexto social e do comportamento
poltico dos atores envolvidos em processos de inovao de SI. Nesta linha, Avgerou e Mcgrath (2007)
propem um estudo da racionalidade tcnica frente ao contexto sociopoltico, com bases referenciais no
trabalho de Michel Foucault. A proposio central sobre o efeito mtuo que as tcnicas racionais
empregadas na prtica de SI e a dinmica de poder de uma organizao e de seu contexto social tm
entre si, pois o racional e o poltico so mutuamente constitutivos, mais do que mutuamente
exclusivos (AVGEROU; McGRATH, 2007, p. 297).
til clarificar alguns posicionamentos das autoras. Primeiro, a expresso inovao de Sistemas
de Informao refere-se ao desenvolvimento, difuso e uso de TICs e concomitante mudana
organizacional. Em segundo, as autoras se posicionam na vertente interpretativista, valorizando
percepes e processos sociais que as modelam e entendendo que o poder deriva da capacidade de
manipular significado. essencial tambm o conceito regime de verdade, originado em Foucault, como
a expresso da legitimao de certos conhecimentos por poderes constitudos. Representam tipos de
discurso que a sociedade sanciona como verdadeiros ou como no-verdadeiros, de modo que na
formao de regimes de verdade certos conhecimentos ou racionalidades (isto a argumentao de
modos de agir e meios tcnicos disponibilizados em seu suporte) so desqualificados como
inadequados e ingnuos; so conhecimentos subjugados (AVGEROU; McGRATH, 2007, p. 299).
Na inovao de SI aspectos tcnico-racionais e polticos se entrelaam para constituir regimes de
metas desejveis e de ao conexas. Contudo, as autoras identificam a presena de um terceiro
elemento: a problematizao tica dos indivduos sobre suas aes no contexto de suas circunstncias
de vida, introduzindo um modo diferente de abordar o exerccio da racionalidade tcnica, quando os
indivduos refletem sobre o modo como suas aes impactam a si e a outros no seu contexto social
(AVGEROU e McGRATH, 2007, p.311). Trata-se da racionalidade reflexiva que Foucault caracteriza
como um empenho tico e esttico que pode sustentar, desafiar ou subverter um regime de verdade, que
representa um campo particular de conhecimento e prtica tcnico-racional, como a inovao em SI.
Ainda, outras formas de racionalidade so possveis (como a racionalidade da organizao
burocrtica) e o reconhecimento de modos alternativos de pensar e atuar implica que os mtodos usuais
formando o conhecimento e a prtica de SI (mtodos econmicos, administrativos e de engenharia) no
configuram a nica forma sistemtica de interveno organizacional (AVGEROU; McGRATH, 2007).
Portanto, para AVGEROU e McGRATH, as capacidades tcnico-racionais usadas para guiar a
gesto de intervenes na introduo de TICs em organizaes so um campo de conhecimento dentro
de um regime de verdade da sociedade contempornea e os choques polticos observados no so
complicaes incomuns, mas sim uma condio constante de inovao em SI (2007, p. 312).

4.1.2 Concepes sobre a implantao de TI

Encontram-se vrios estudos e artigos indicando pontos relevantes na implantao de TI.
Malhotra e Galletta (2004) propem a gesto da mudana na implantao de TI para promover o uso
eficaz de sistemas. Consideram importante a gesto da mudana externa para gerar o alinhamento de
processos e modelo de negcios com o ambiente de negcios em transformao e da mudana interna,
objetivando o uso eficaz da TI. Tal uso depende da motivao e comprometimento das pessoas,
relacionados percepo sobre a contribuio que um sistema trar para os objetivos organizacionais
com os quais se identificam.
Bartoli e Hermel (2004) abordam a gesto da mudana numa tica de Qualidade Total no
processo de implantao de TI. Neste sentido, so observados o planejamento e o controle da
implantao, com estabelecimento de indicadores de resultados. O planejamento da mudana para a
qualidade na implantao depende de fatores como anlise de necessidades, clareza sobre finalidades,
contexto socioorganizacional, participao dos envolvidos, enquanto o controle da implantao
considera estratgias para lidar com barreiras mudana.
Wang e Paper (2005) enfatizam que, na introduo de TI, uma abordagem tcnica insuficiente,
sendo preciso aliar uma abordagem humana. So assim apreciados aspectos como o impacto afetivo da
tecnologia sobre as pessoas, alvo da mudana; reaes comportamentais mudana; modificaes
atitudinais que devem ocorrer durante a mudana. Trs fases so consideradas no gerenciamento do
processo de mudana: a) viso clara sobre futuro organizacional e sobre como pode ser modelado; b)
implantao, com estrutura de suporte, consistncia da mudana e ponte entre realidade organizacional
e viso dos estrategistas de mudana; c) ateno s reaes emocionais.
Ruta (2005), por sua vez, relata um caso especifico de implantao de um portal de Recursos
Humanos, a partir do qual prope um modelo para adoo de tecnologia que integra conhecimentos
sobre modelos de aceitao de tecnologia e conhecimentos sobre gesto de mudana. Segundo o autor,
a gesto da mudana enfatiza como as intenes de uso do portal podem ser influenciadas e como
o fenmeno perceptivo se d, enquanto o modelo de aceitao salienta o que prediz a inteno de uso
do portal. Em seu modelo so considerados processos, contexto e aceitao da TI pelos usurios,
conduzindo a resultados satisfatrios de utilizao.
A importncia do contexto tambm apontada por Avgerou (2001). As TICs no implicam
deterministicamente resultados organizacionais , diz a autora, e a anlise do potencial real de inovao
das TICs requer o entendimento de como estas se relacionam com processos de mudana
socioorganizacional e com o contexto de adoo. A autora prope uma anlise contextual para explicar
o sucesso ou a falha em inovaes de TI, observando como princpios: a) entender a tecnologia como
inseparvel dos processos de mudana social; b) analisar o processo sociotcnico de inovao em SI
por meio do contexto (internacional, nacional e organizao local) e c) considerar a inovao em SI
como uma combinao de aes tcnicas/racionais e de foras institucionais.

4.2. O MBITO INDIVIDUAL

As abordagens de mudana no mbito organizacional enfocam genericamente os indivduos.

Mesmo a abordagem de Schein (1999), apontando reaes individuais de ansiedade e resistncias,
nitidamente focada na gesto de aspectos organizacionais. A nfase na organizao tomando
medidas, ponderando as ansiedades, mas sem aprofundar o conhecimento sobre o que se passa com as
pessoas individualmente.
George e Jones (2001), entendendo que as pessoas individual ou coletivamente tm um papel
crucial como criadores e perpetuadores das organizaes, propem um modelo sobre mudana e
resistncia mudana nas organizaes, fundado sobre a maneira como os indivduos constroem e do
sentido ao mundo social e organizacional (GEORGE; JONES, 2001: 420).
Os autores justificam a proposio de um modelo no nvel individual de anlise pela necessidade
de reconhecer que a mudana nas organizaes iniciada e conduzida por indivduos, evitando-se
reific-la, ou seja, dar-lhe vida como uma entidade. Possibilita tambm ver o processo como , um
processo de formao de sentido individual e grupal tendo lugar num contexto social que o produto
da constante produo e interao humanas em curso em ambientes organizacionais (GEORGE;
JONES, 2001, p. 421).
Para a compreenso da mudana e formao de sentido, os autores utilizam o construto
esquemas, tidos como estruturas cognitivas abstratas (GEORGE; JONES, 2001, p.421), que se
referem ao conhecimento sobre algum estmulo ou conceito, seus aspectos ou atributos e relaes entre
estes, desenvolvidos ao longo do tempo. Os esquemas so ativados e usados pelas pessoas nas
organizaes para processar informao, dar sentido ao que ocorre e interpretar a informao a partir
do conhecimento preexistente, mais do que sobre os dados atuais.
Esquemas so centrais no entendimento sobre a mudana individual. Situaes envolvendo
discrepncias ou inconsistncias com esquemas preexistentes podem desencadear uma reao
emocional e esta acionar um processo de mudana. Aspectos cognitivos e afetivos tm estreita
interdependncia, pois a reao emocional leva ao processamento de informao, podendo resultar em
mudanas nos esquemas (alterao em percepes, interpretaes e comportamentos), mas que
ocorrero ou no em virtude da interao entre foras sociais e psicolgicas. Segue-se o modelo dos
autores.

Etapas Natureza do processo de mudana Fontes de resistncias

Discrepncia ou inconsistncia com esquemas Racionalizao das discrepncias.
1 preexistentes encontrada. Resilincia de esquemas.
Desamparo aprendido (resposta de aceitao
2 Reao emocional discrepncia. passiva).
Moderao da ateno: dirigida a
3 preocupaes, problemas ou oportunidades Negao.
mais urgentes.
Processamento de informao de Precedncia de outras preocupaes.
4 preocupaes, problemas ou oportunidades Discrepncias positivas geram complacncia,
mais urgentes. sem processamento de informao.
Desafios so classificados como exceo. No
5 Desafios a esquemas preexistentes. levam a mudana.
O questionamento dos esquemas sustado, se
Processamento de informao substantivo, percebido resultando de evento incontrolvel
6 relativo ao desafio. ou imprevisvel.
Mudana de esquema: os esquemas incluem tanto o conhecimento organizado resultante da
7 etapa anterior, como o afeto associado ao processo de mudana. Este afeto liga-se aos esquemas
alterados e influencia o subseqente processamento de informao sobre esquemas.

Figura 2: Modelo de processo de mudana individual nas organizaes

Fonte: adaptado de George; Gareth, 2001.

importante atentar que uma mudana organizacional, mesmo se intencional, no pode ser vista
apenas como modificao de estratgias, processos ou tecnologia, significando tambm uma mudana
de relaes: do indivduo com a organizao, do indivduo com os seus pares, da organizao com a
sociedade, do indivduo com a sociedade, do indivduo consigo mesmo (VERGARA; SILVA, 2002,
p.3). Por isto, situaes de mudana afetam profundamente as pessoas e requerem a construo de
novas identidades e de uma nova relao com o mundo. E a construo destas identidades s possvel
se o indivduo puder ter espao para compreender e manifestar seus sentimentos, elaborar os medos e
as angstias gerados pela mudana e passar por um processo de subjetivao.
Os autores, baseados em pesquisa por eles realizada, afirmam que pessoas de um mesmo
contexto organizacional e, at um mesmo indivduo ao longo do tempo, no interpretam de maneira
comum eventos que caracterizam as mudanas. Entretanto, a criao de sentido um processo coletivo,
que se faz quando a pessoas se situam no contexto e compartilham com os demais, possibilitando-lhes
se constiturem como sujeitos e darem significado a sua atuao no novo ambiente.
As resistncias mudana, em vez de serem vistas como obstculos, devem ser entendidas como
manifestaes de emoes, tais como ansiedade, medo, angstia, raiva, nostalgia (VERGARA;
SILVA, 2002, p.13). Por isto, as organizaes no devem impossibilitar aos indivduos manifestarem
os seus reais sentimentos, pois, ao faz-lo, acabam por incentivar a formao de mecanismos de defesa,
tais como a represso, a projeo ou a negao, podendo com isso dificultar ou at impedir que os
indivduos possam resolver efetivamente suas ansiedades e, desse modo, reconstruir as suas
identidades.

5 A TAREFA NADA FCIL DOS PROFISSIONAIS DE TI

Examinando-se as condies associadas mudana, nos mbitos organizacional ou individual,

no de estranhar as dificuldades e insucessos em casos de implantao de TI e a tarefa nada fcil
colocada aos profissionais da rea. Alm das exigncias de conhecimento tcnico prprio ao campo, os
profissionais se vem frente necessidade de lidarem com complexidades reveladas nos processos de
introduo de tecnologia, nem sempre tendo referenciais para suportar adequadamente a prtica.
Podemos identificar algumas fontes para essas dificuldades.
Conhecimento no campo da mudana e gesto da mudana. Encontra-se extensa literatura sobre
mudana e aes de gesto na introduo de tecnologia. Entretanto, a diversidade de enfoques com que
o assunto tratado mostra a dificuldade para compor um campo de pesquisa unificado, cumulativo e
objetivo na rea, refletindo-se na falta de referenciais consolidados na formao dos profissionais. Este
fator leva ao despreparo dos profissionais, uma vez que no mbito do ensino o assunto, alm de tratado
por alto, pode ser visto sob inmeros enfoques. Em outras palavras, a formao dos profissionais de TI
no os prepara suficientemente para terem o conhecimento e as competncias necessrias para lidar
com situaes de mudana envolvendo aspectos tcnicos e humanos, interagindo num contexto
organizacional dinmico.
 Viso sobre a tecnologia em si. Outra dificuldade se origina da tendncia encontrada na rea de
TI de ver o fenmeno da tecnologia priorizando suas condies materiais e minimizando a importncia
de condies institucionais modelando a tecnologia. Por isso, Orlikowski e Barley (2001, p. 158)
preconizam pesquisa aliando expertise em tecnologia e em dinmica social de organizao, que aceite
a importncia do entendimento simultneo do papel da agncia humana incrustada em contextos
organizacionais, assim como das limitaes e affordances das tecnologias como sistemas materiais.
O conceito de affordances citado pelos autores originalmente foi usado por Gibson (1971) para
explicar como, durante o ato perceptivo, no so as qualidades ou propriedades do ambiente que so
captadas, mas as possibilidades de ao. O termo affordance refere-se tanto ao sujeito, um
observador em particular, como a um objeto, com sua existncia fsica. O que uma coisa e o que
significa no so separadas. Assim, o significado e o valor de algo consistem naquilo que ele
affords. Explicando o conceito, Oliveira e Rodrigues (2006, p. 121) dizem:
so exatamente as possibilidades oferecidas pelo ambiente a um agente em particular que o
autor denominou affordances superfcies possibilitam locomoo, alguns objetos possibilitam
manuseio, e outros animais possibilitam interaes sociais. Quando um agente percebe
superfcies, objetos e animais, ele percebe affordances.
Capacidade de mudana da TI. Boa parte dos profissionais da rea formou-se numa tradio que
considerava a TI, por si, muito poderosa e capaz de promover mudanas. Segundo Markus e Benjamin
(1997) esta seria uma das razes da dificuldade dos profissionais da rea para empregar melhores
prticas em projetos de mudana viabilizada por TI. Ademais, os profissionais tenderiam a no
entenderem a responsabilidade pela mudana como afeta a todos, deixando de se responsabilizar por
ela. Orlikovski e Barley (2001) tambm identificam na nfase posta na capacidade da TI provocar
mudanas, aliada ao no-reconhecimento de influncias institucionais, motivo para o insucesso de
iniciativas. Para ambos, a maneira de definir a tecnologia abstrata e deterministicamente (como causa
material da estrutura organizacional e sem considerar o papel da agncia humana no seu uso e design),
encontrada nos estudos organizacionais (EO), origina-se em algumas teorias do campo.
Viso sobre as pessoas. Sabe-se que tradicionalmente se separam as Cincias Naturais, onde se
encontram as razes da Tecnologia de Informao e as Cincias Humanas. Tratar sobre pessoas e suas
emoes no algo que faa parte da formao dos profissionais e, por isso, se torna difcil e tende a
ser posto de lado. O pensamento sistmico, com muita influncia terica na rea, tambm contribuiu
para a tendncia a no incluir as pessoas, ao trat-las de forma descritiva, como elementos que fazem
parte do sistemaorganizao. Embora o potencial deste enfoque para explicar a dinmica do fenmeno
da implantao de tecnologias, sobretudo no que tange ao relacionamento das organizaes com seus
ambientes e s interaes intra e interorganizaes, nesta abordagem a realidade vista sob uma tica
externa aos sujeitos individuais. Estuda-se a organizao e quando as pessoas so reconhecidas no
contexto organizacional, essas perspectivas ocupam-se em descrever padres e situaes, no se atendo
ao sentido individual que as pessoas atribuem aos contextos e que repercute sobre suas aes
intencionais. A nfase sobre os papis dos indivduos manter o equilbrio do sistema.
Viso sobre a mudana. Outra dificuldade, segundo Orlikowski e Hofman (1997), decorre da
inconsistncia entre uma abordagem preconcebida sobre como a mudana ocorre e o que se encontra na
prtica. A idia de que a mudana sempre se d em etapas previsveis pode ser inadequada, uma vez
que muitas situaes apresentaro resultados no-antecipados e requerero improvisao, sobretudo
dependendo do contexto e tipo de tecnologia enfocada. Reconhecendo igualmente o aspecto no-
antecipado presente em situaes de mudana, Markus e Benjamin (1997, p. 66) propem que
executivos e especialistas em TI mudem suas idias para mudar seus comportamentos relacionados
gesto da mudana, pois:
(1) enquanto o bom design importante, mudana bem sucedida requer planejamento da
implementao, execuo e improvisao para lidar com resistncias e eventos no
antecipados, e (2) atribuir a responsabilidade de uma mudana complexa a um nico grupo (ou
algo) uma receita para o insucesso.
Mesmo concordando em parte com Markus e Benjamim, Avgerou e Mcgrath (2007) identificam
na perspectiva desses autores o suposto de que relaes de conflito podem ser controladas por meio da
racionalidade tcnica, opinio da qual divergem, como visto em seo anterior. Apontam a necessidade
de uma atitude crtica e reflexiva com relao s abordagens scio-tcnicas, de desenvolvimento de
sistemas, porque estas, embora reconheam a existncia de conflito e mltiplas perspectivas e
interesses, abordam o tema por meio de um design racional. Essas abordagens tendem a conduzir a
cursos de ao profissional negligenciando a dinmica do poder e carecem da capacidade de apreciar a
dinmica do contexto mais amplo, que pode criar um regime de verdade e que, por sua vez, pode
legitimar e sustentar (ou desafiar) a inovao de SI (AVGEROU; McGRATH, 2007, p. 312).
Todas essas ponderaes representam vises de mundo e pressupostos condicionando o
entendimento do fenmeno da interao entre pessoas e tecnologia. O que nos cabe questionar se no
preciso olhar os processos de introduo de tecnologia sob novos ngulos, possibilitando-nos
desenvolver novas formas de interveno.

6 IMPLICAES PARA A PRTICA

 Apresentamos neste texto uma reviso terica sobre mudana, em geral, e na implantao de TI.
A reviso no foi exaustiva e pretendeu unicamente situar o entendimento e as complexidades e
aspectos que tem pautado o interesse no tema. Para tal, o mtodo usado foi construir o entendimento a
partir de caminhos que a reviso foi apontando, assinalando nas abordagens aspectos como viso sobre
a mudana e a tecnologia, nvel de abordagem, etc. A reviso assim realizada sugere algumas
constataes genricas sobre a gesto da mudana, apontadas a seguir.
9 Implantaes exigem abordagens flexveis e abertas mudana.
9 O conhecimento terico sobre mudana pode ser mais bem utilizado.
9 Vises de mundo condicionam escolhas metodolgicas e levam a caminhos bem distintos de
interveno.
9 Cada situao ser singular e preciso reconhec-la como tal.
9 Implantaes so dinmicas e qualquer ao pode reconfigurar a situao.
9 A compreenso do processo se d na relao do profissional com o campo em que est inserido.
9 Uma compreenso mais ampla de processos de mudana obtida aliando-se considerao
conjunta do mbito individual e o organizacional.
9 A natureza do fenmeno mudana complexa e o seu entendimento requer associar
contribuies tericas de campos complementares.
Mas a abordagem da mudana numa situao real representa desafio significativo. Ambientes de
trabalho marcados por complexidades e dinamismo no podem ser entendidos puramente por meio de
uma viso racional. A descentralizao, a autonomia, a flexibilidade na composio de ambientes e da
fora de trabalho e a constatao da influncia de foras internas e externas nas organizaes atuais
tornam o gerenciamento de mudanas extremamente complexo. Entretanto, considerar que cada caso
um caso acentua a dificuldade para construir conhecimento acumulado no campo e para definir
prticas de interveno que, contemplando as circunstncias variveis da dinmica organizacional e do
fenmeno, indiquem caminhos a seguir.
No momento atual parece haver uma encruzilhada entre a possibilidade de entender a mudana
na sua situao concreta e realidade especfica e entendimentos insuficiente para dar conta da
complexidade encontrada na implantao de tecnologia, mas que at certo ponto podem orientar aes
futuras. Em decorrncia, a atitude mais sensata reconhecer a diversidade apresentada em processos de
implantao de tecnologia e considerar que pesquisas com enfoques e encaminhamentos diversos
podem contribuir para o entendimento de aspectos que influem sobre projetos de TI. Neste sentido,
sugerem-se alguns direcionadores de pesquisa:
 9 Considerar as pessoas e o mbito da mudana individual, ampliando o entendimento sobre
processos de implantao de tecnologia.
9 Determinar o tipo de teoria adequada ao problema, tendo em vista o estado do conhecimento na
rea, conforme sugerido por Gregor (2006). Segundo a proposio da autora, os tipos seriam,
sobretudo, Teorias analticas, em que a nfase posta sobre as relaes entre atributos de
fenmenos e entre fenmenos, e no sobre causalidade, bem como as Teorias para explicao,
que por sua vez, tratam sobre como e porque algo acontece, com o propsito de poder
explicar algo ainda no perfeitamente entendido e trazer novos insights.
9 Definir a metodologia de pesquisa e abordagem epistemolgica adequadas ao tipo de teoria que
se pretende, mais do que situ-las num paradigma particular.
Enfim, esforos de pesquisa e construo terica so requeridos para prover referenciais que
dem suporte mais consistente atuao de profissionais de TI.

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