EXPERINCIAS COMPARADAS DE IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NO

BRASIL1

Heles Soares Jnior2

Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC Minas) - Belo Horizonte
Victor Prochnik3
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) - Rio de Janeiro

Resumo: O artigo apresenta resultados de uma pesquisa que buscou observar dificuldades
encontradas e ganhos realizados, em onze grandes organizaes que esto implantando o
Balanced Scorecard (BSC) no Brasil. Como norte para o trabalho de campo, procurou-se
identificar se os processos de implantao seguem os denominados, por Kaplan e Norton
(2001), cinco princpios da organizao focalizada na estratgia. Tambm se buscou
analisar as motivaes para implantar o BSC e eventuais desdobramentos de peculiaridades
da cultura brasileira sobre os processos de implantao. Observou-se, em geral, que os
processos de implantao so convergentes com os princpios enunciados pelos autores.
Mas, embora a adoo do BSC ainda esteja comeando, j se notam diversas diferenas na
sua montagem entre as empresas e algumas especificidades relativas cultura nacional.
Por fim, destaque-se que as empresas continuam atribuindo grande importncia ao BSC e
investindo no processo, o que parece garantir sua relevncia como tema de pesquisa no
futuro prximo.

SUMRIO

1 OBJETIVOS E HIPTESES DO ESTUDO __________________________________________________________ 2

2 CARACTERSTICAS DA AMOSTRA DE EMPRESAS ANALISADAS ___________________________________ 4
3 AS EXPERINCIAS DA SIEMENS E OXITENO COM O BSC _________________________________________ 5
3.1 O BSC NA SIEMENS ________________________________________________________________________ 5
3.2 EVOLUO DO PROJETO DE IMPLANTAO DO BSC NA OXITENO ________________________ 7
4 ANLISE COMPARATIVA DAS ONZE EXPERINCIAS DE IMPLANTAO___________________________ 8
5 CONCLUSES________________________________________________________________________________ 18
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _____________________________________________________________ 19

1
Os autores agradecem os valiosos comentrios dos Professores Alexandre Faria (IAG/PUC-Rio), Ana Carolina P. D. da
Fonseca (FACC/UFRJ) e Samuel Cogan (FACC/UFRJ). A responsabilidade pelo artigo, entretanto, apenas dos autores.
2
Professor do Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais e Instituto de Educao Continuada da PUC Minas
3
Professor do Instituto de Economia e Mestrado em Cincias Contbeis da UFRJ
1 OBJETIVOS E HIPTESES DO ESTUDO

Este artigo apresenta os principais resultados de um trabalho de pesquisa que buscou

identificar dificuldades e ganhos observados em onze grandes organizaes que adotaram o
Balanced Scorecard (BSC) ou esto implantando esta ferramenta no Brasil.
A metodologia do BSC vem rapidamente ganhando adeptos no mundo inteiro. Dados
... de uma pesquisa da consultoria Bain & Co. indicam que 50% das empresas americanas
listadas na Fortune 1000 adotaram o Balanced Scorecard. Nos pases da Europa, a taxa de
adoo est entre 40 e 45% (E-MANAGER, jul. 2001). No Brasil, embora no haja uma
estatstica disponvel sobre o grau de adoo do BSC entre as maiores empresas, a
enumerao dos nomes das empresas da amostra ver adiante - um indicador do
potencial de difuso da tcnica.
Apesar de se registrar apenas uma dcada de experincias de implementao do
BSC, a pesquisa bibliogrfica realizada ver Soares Jnior (2003) - indica a existncia de
uma ampla literatura sobre este sistema. Mas esta literatura mais centrada na explicao
do que e para que serve o BSC, isto , na apresentao do seu referencial enquanto
sistema equilibrado de mensurao e gesto estratgica e menos sobre experincias na
fase de implantao. Verifica-se, ainda, uma pequena disponibilidade de estudos que
apontam problemas e solues presentes na implantao dos programas de BSC,
especialmente dentro da realidade das empresas instaladas no Brasil.
A questo no se limita ao BSC. A escassez de estudos sobre a implantao de
estratgias empresariais, em geral, preocupante, pois ainda elevado o percentual de
falhas na implementao. Pesquisa realizada com as 500 maiores empresas brasileiras
concluiu que 90% delas falham na implementao de suas estratgias (E-MANAGER, jul.
2001). De acordo com a mesma fonte, porcentagem semelhante foi verificada entre
empresas americanas, segundo a revista Fortune.
No caso do BSC, problemas na fase de implantao tambm acontecem, como
mencionam os prprios autores - Kaplan e Norton (2001, p. 369 et seq.). Eles identificam
trs tipos de problemas que inibem o desenvolvimento de organizaes focalizadas na
estratgia, apresentados na Tabela 1 (problemas no desenvolvimento de organizaes
focalizadas na estratgia).
Assim, tanto pela importncia que o BSC vem assumindo entre empresas nacionais
como, tambm, devido existncia de potenciais obstculos na sua adoo, cabe pesquisar
e discutir como as empresas esto implantando esta ferramenta.
Tabela 1 Problemas no desenvolvimento de organizaes focalizadas na estratgia
Questes Aps processos de fuses e aquisies, envolvendo mudanas de controle
de e mudanas de liderana, as organizaes, por vezes, retrocedem aos
transiosistemas gerenciais tradicionais, por iniciativa dos novos gestores.
Questes As deficincias no projeto, geralmente, esto associadas adoo de
poucos ou, em outros casos, de um excesso de indicadores, sem equilbrio
de projeto
entre os indicadores de ocorrncia e tendncia.
Normalmente, so organizaes, cujos scorecards no contam a histria da
estratgia. So aplicaes pontuais e localizadas do conceito, sem o
compartilhamento de processos gerenciais de alto nvel, tanto na aplicao
como na reviso e feedback.
Questes Mas as causas mais comuns de fracasso na implementao do BSC no
de so falhas de projeto e, sim, deficincias nos processos organizacionais. Os
processo autores apontam as Seguintes possibilidades:
1- falta de comprometimento da alta administrao;
2- envolvimento de muito poucas pessoas;
3- encastelamento do scorecard no topo;
4- processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de
mensurao de ocasio nica;
5- tratamento do BSC como projeto de rea de sistemas;
6- contratao de consultores inexperientes;
7- implementao do BSC apenas para fins de remunerao. Kaplan e
Norton (2001, p. 369)
Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2001, p. 369 et seq.)

Metodologicamente, optou-se por concentrar as indagaes da pesquisa nas

hipteses mais relevantes para o sucesso do BSC, de acordo com o referencial encontrado
em Kaplan e Norton (2001). Isto , procurou-se comparar as experincias de implantao do
BSC no Brasil com as recomendaes dos prprios autores. Assim, os levantamentos
procuraram identificar, sempre que possvel, comparativamente, se os processos de
implantao estavam levando as empresas na direo do que Kaplan e Norton (2001)
denominaram como sendo os cinco princpios da organizao focalizada na estratgia.
Nesse sentido, procurou-se analisar as seguintes hipteses, sobre o direcionamento
da adoo do BSC:
1) a liderana como princpio das organizaes focalizadas na estratgia;
2) a necessidade e as dificuldades associadas tarefa de inserir a estratgia no centro do
processo gerencial, ou seja, como traduzir a estratgia em termos operacionais. Isso , a
descrio da estratgia e do processo de criao de valor para os clientes atravs dos
mapas estratgicos e balanced scorecards;
3) como o BSC est sendo utilizado para promover o alinhamento da organizao para
criar sinergias;
4) a utilizao do BSC em diferentes processos para alinhar os funcionrios com a
estratgia, ou seja, assegurar sua execuo, transformando a estratgia em tarefa cotidiana
de todos;
5) a necessidade de implementao de um processo de gerenciamento da estratgia, ou
seja, a transformao da estratgia em processo contnuo.
Alm dos levantamentos acerca desses cinco princpios, procurou-se analisar tambm:
6) as motivaes ou objetivos do projeto BSC nas empresas analisadas;
7) os benefcios esperados e/ou proporcionados, para a organizao, at o momento, em
decorrncia da utilizao do BSC;
8) as lies aprendidas at o momento com esse projeto;
9) os problemas no desenvolvimento de organizaes focalizadas na estratgia, identificados,
pelos autores, como: questes de transio, de projeto, e de processo;
10) os ganhos do compartilhamento de informaes e alinhamento dos funcionrios com a
estratgia vis--vis os riscos da explicitao da estratgia;
11) a presso por resultados no curto prazo vis--vis a busca do equilbrio entre diferentes
perspectivas e aspectos presentes no BSC;
12) a existncia de possveis peculiaridades da realidade brasileira e os potenciais
desdobramentos nos projetos de BSC.
Note-se, por ltimo, que a discusso se d dentro da chamada escola do
planejamento e/ou escola do design Mintzberg et all (2000). Este tambm parece ser o
paradigma adotado por Kaplan e Norton (2001). Desta forma, procura-se fazer uma anlise
interna a este marco terico e, no, uma possvel e tambm potencialmente til contribuio
a partir de outras escolas.

2 CARACTERSTICAS DA AMOSTRA DE EMPRESAS ANALISADAS

Foram analisados onze casos de implantao. Entre estes, dois (Siemens e Oxiteno),
foram estudados atravs de entrevistas detalhadas e nove foram analisados a partir de suas
apresentaes e relatos em congressos. As entrevistas, cinco na Siemens e trs na Oxiteno,
foram aplicadas em outubro de 2002. Soares Jnior (2003) apresenta os questionrios
utilizados. Os casos da Siemens e da Oxiteno so apresentados, respectivamente, nas sees
3.1 e 3.2.
Entre os nove casos estudados a partir de depoimentos, oito foram apresentados
durante o I Frum Balanced Scorecard Brasil, realizado em agosto de 2002, em So Paulo e
um no BSC Exhibition, em outubro desse mesmo ano, em Belo Horizonte. Esses nove casos
so: Aracruz Celulose S/A; Banco do Brasil S/A; Companhia Suzano de Papel e Celulose
S/A; Empresa Transmissora de Energia Eltrica do Sul do Brasil S/A Eletrosul; Grupo
Gerdau; Interchange Servios S/A; Petrleo Brasileiro S/A Petrobrs; Servio Nacional de
Aprendizagem Industrial Senai e Unibanco.
Observe-se tambm que dez das onze organizaes selecionadas so clientes da
Symnetics do Brasil (www.symnetics.com.br), firma de consultoria ligada aos autores do
BSC, Robert Kaplan e David Norton. A amostra, portanto, no aleatria. Mas ela tem uma
caracterstica relevante. Pode-se dizer que a pesquisa estuda um grupo de empresas que
procurou implantar o BSC da forma mais ortodoxa possvel, isto , empresas que
procuraram seguir mais de perto a metodologia original.

3 AS EXPERINCIAS DA SIEMENS E OXITENO COM O BSC

3.1 O BSC NA SIEMENS

A subsidiria brasileira do grupo Siemens a maior e mais antiga da Amrica Latina.

A Siemens uma das empresas lideres do mercado eletroeletrnico brasileiro, com
atividades nas reas de informao e comunicaes, automao e controle, energia,
transportes, mdica e iluminao. No Brasil, o grupo conta com 7.925 funcionrios e treze
unidades fabris. Pelo menos uma delas ocupa destacada posio na organizao mundial: a
fbrica de Manaus um dos trs centros de competncia mundiais da Siemens para a
fabricao dos telefones celulares GSM.
Na Siemens Brasil, o projeto de BSC iniciou-se em janeiro de 2001, com a fase 0
compreendendo: pesquisa de cases de melhores prticas na Intranet e Internet; consulta a
outras unidades Siemens e consultorias e sensibilizao da diretoria para o tema;
Em junho de 2001, foi contratada uma consultoria, selecionada para o
acompanhamento inicial, visando implantar o BSC para divises e unidades de negcios,
centrais e corporativo, utilizando a ferramenta tecnolgica SAP SEM (my SAP TM. Com /
Strategic Enterprise Management), alinhado ao projeto BW (Business Warehosuse).
A fase I, de junho a setembro de 2001, envolveu o treinamento da equipe central e
unidade piloto e a construo do BSC para unidade piloto PDT: Power Transmission and
Distribution), com durao de nove semanas.
Na fase II, setembro a dezembro de 2001, foram treinadas equipes das demais
unidades, abrangendo a capacitao de 86 pessoas na metodologia BSC (equipes
operacionais das demais unidades), sendo realizados dois cursos de dois dias e um curso
de um dia. Tambm foram construdos BSC para outras unidades de negcio: IC
Information and Communications (SBS: Siemens Business Services, ICN: Information and
Communication Networks, ICM: Information and Communication Mobile) e MED (Medical
Solutions), com durao de 13 semanas.
Nessa fase, tambm alcanou-se o estgio de todas as unidades de negcio terem
implantado a ferramenta tecnolgica SAP SEM.
A fase III, durante 2002, compreendeu a implementao do BSC das UNES
(Unidades de Negcios), envolvendo: 1. viabilizao dos indicadores definidos durante o
projeto em 2001 e a realizao de reunies estratgicas, teste e aprimoramento do BSC; 2.
desdobramento para reas de negcio, em que cada rea de negcio constri seu BSC; 3.
implementao dos BSC das reas e realizao de reunies estratgicas, teste e
aprimoramento dos BSC e 4. comunicao e integrao, visando alinhamento dos BSC
gerados, intensificao da comunicao do projeto para toda a organizao.
As entrevistas (outubro/2002) revelaram que algumas reas de negcios conseguiram
avanar mais rapidamente que outras por questes ligadas a processos de reestruturao
interna a que foram ou esto sendo submetidas. O projeto, porm, avana em todas.
A fase IV, para 2003, prev: 1. ampliao do projeto para o Mercosul; 2.
implementao do BSC nas empresas coligadas; 3. desdobramento para os doze escritrios
regionais de vendas e servios no Brasil; 4. automao de indicadores e 5. Vnculao do
BSC com a remunerao dos funcionrios.
Nesse momento (fim de 2002), observa-se a seguinte situao do BSC na Siemens
do Brasil: 1. as primeiras reunies de acompanhamento esto sendo realizadas em diversas
unidades de negcio (SBS: Siemens Business Services, ICN: Information and
Communication Networks, ICM: Information and Communication Mobile, PDT: Power
Transmission and Distribution); 2. o processo de mudana cultural est sendo reforado por
uma forte promoo do tema internamente; 3. ampliao das ferramentas tecnolgicas BW
(Business Warehouse) para automatizao dos indicadores do SAP SEM (Strategic
Enterprise Management); 4. espera-se criar novas ferramentas de uso para o BW 3.0 e SAP
SEM 3.1.b (set./out. 2002) e 5. harmonizao e informatizao do processo Business
Planning (Plano de Negcios) com a ferramenta SEM.
Na Siemens do Brasil, o projeto do BSC est sendo conduzido por duas equipes. A
equipe de coordenao central composta por dois consultores internos seniores e dois
consultores internos plenos, ligados ao diretor da rea de Business Excellence, apoiados por
uma consultoria qualificada. Para as unidades, foram constitudas equipes operacionais,
envolvendo entre dois e 16 participantes. A Siemens Building Technologies (SBT), uma das
unidades de negcio da empresa, participa do projeto, provendo a soluo de TI (tecnologia
da informao) via SAP SEM.
Com essa organizao, o prazo original de realizao do projeto piloto de implantao
(nove semanas) foi reduzido para cinco, nos processos atuais. Em unidades menores, o
BSC pode ser implantado em trs semanas ou, at mesmo, em quatro dias.

3.2 EVOLUO DO PROJETO DE IMPLANTAO DO BSC NA OXITENO

A Oxiteno, controlada pelo Grupo Ultra, uma das maiores companhias qumicas do
pas, com ampla atuao no mercado interno e externo e quatro diferentes unidades
industriais. Tais operaes se iniciam na segunda gerao petroqumica e se estendem s
especialidades qumicas, atendendo a mais de 30 segmentos de mercado, destacando-se
os de agroqumicos, alimentos, cosmticos, couros, detergentes, embalagens para bebidas,
fios e filamentos de polister, fluidos para freios, petrleo e tintas e vernizes.
A receita lquida da Oxiteno, em 2002, atingiu 956 milhes de reais. Em pesquisa e
desenvolvimento a empresa aloca cerca de 2% da receita anual. As vendas so feitas pela
sua rede de distribuidores autorizados.
Na Oxiteno, segundo documentao do projeto, o BSC iniciou-se em maro de 2001,
compreendendo as seguintes etapas:
Etapa 0 ou pr etapa: planejamento e capacitao;
Etapa I: definio dos objetivos e construo do mapa de relacionamentos. Por meio
de reunies entre diretores e um grupo de gerentes, buscou-se traduzir a estratgia da
empresa em objetivos declaraes de aes que esclarecem como implementar a
estratgia. Definidos os objetivos estratgicos, construiu-se um mapa de causa e efeito,
onde se relacionam os objetivos estratgicos nas perspectivas financeira, de mercado,
interna (processos) e do aprendizado e crescimento.
Etapa II: definio dos indicadores chave de desempenho. Para cada objetivo
estratgico, foram definidos um ou mais indicadores chave de desempenho, que medem e
acompanham o sucesso do alcance da estratgia. Estes foram detalhados em conceito,
perodo de mensurao, fonte de dados, responsvel pela a elaborao e responsvel pela
gesto.
Etapa III: definio de metas. Tendo como ponto principal a meta corporativa de
crescimento de R$ 10.000.000/ano de valor econmico, dado pelo projeto EVA, foram
desdobradas as demais metas para cada indicador chave, levando em considerao o
estgio atual e as perspectivas futuras de taxa de melhoria para alcanar a meta corporativa.
 Etapa IV: priorizao das iniciativas estratgicas.
Nesta fase, foram analisadas as iniciativas estratgicas, em andamento na
organizao, que do suporte aos objetivos estratgicos. Dessa anlise, resultou, em alguns
casos, a confirmao das iniciativas e, em outros, seu redirecionamento e, por vezes, a
concepo de novas iniciativas.
Etapa V: comunicao. O processo de comunicao contnuo de forma a manter os
funcionrios informados sobre as metas, novas iniciativas, indicadores e objetivos
estratgicos alterados. Enfim, toda e qualquer atualizao feita no projeto comunicada,
possibilitando assim que sejam atingidas as metas e que cada funcionrio participe dos
resultados alcanados.
De acordo com o vdeo institucional, o projeto se iniciou em maro de 2001 e teve seu
lanamento em julho do mesmo ano. Nas palavras do diretor superintendente, um
processo interativo e no linear.
A partir do lanamento, esto sendo realizados acompanhamentos mensais da
maioria dos indicadores pela rea de controladoria. O BSC j se inseriu no novo calendrio
de planejamento estratgico e, em agosto de 2002, foram distribudos novos folders com o
mapa de objetivos estratgicos e o mapa de objetivos, indicadores e iniciativas estratgicas
revisados.
Segundo palestra proferida pelo diretor de administrao e controle da empresa no I
Frum Balanced Scorecard Brasil, realizado em agosto de 2002, os estgios da
implementao do BSC Oxiteno e prximos passos so:
1. comunicao externa, abrangendo: apresentao do BSC pela diretoria da
Oxiteno para a diretoria do grupo Ultra; incorporao do BSC no balano anual publicado e
2. reunies estratgicas: acompanhamento mensal das metas; preenchimento de
lacunas; levantamento de indicadores e metas faltantes e alinhamento de todo o processo
de planejamento, desde a fase de concepo da estratgia fase de anlise ttica e
operacional.

4 ANLISE COMPARATIVA DAS ONZE EXPERINCIAS DE IMPLANTAO

Esta seo discute os resultados alcanados pelas onze empresas da amostra no

processo de implantao do BSC e, depois, analisa como estes resultados se relacionam
com as hipteses previamente descritas.
A Tabela 2 (resultado comparativo da implantao do BSC na SIEMENS e na
OXITENO) compara os dois casos mais extensivamente estudados, Siemens e Oxiteno. As
nove empresas da Tabela 3 (resultado comparativo da implantao do BSC em nove
organizaes) so as que apresentaram suas experincias em fruns especializados.

Tabela 2 Resultados da implantao do BSC na SIEMENS e OXITENO

Aspectos/ Organizaes SIEMENS OXITEN
O
1-Identificao de benefcios do BSC:
1.1-Mensurao de desempenho da organizao
1.2-Implementao de estratgias X X
1.3-Modelo de gesto estratgica X X
1.4-Resultados econmico-financeiros do projeto X X
2-Envolvimento da equipe executiva no processo de X X
implantao do BSC
3-Busca de equilbrio entre indicadores financeiros e no X X
financeiros
4-Utilizao de Mapas Estratgicos X X
5-Obteno de sinergias entre unidades, reas e setores I
atravs do BSC
6-Inteno de desdobrar os Mapas Estratgicos e BSC
nvel de reas, equipes e pessoas X X
7-Participao dos nveis intermedirios nas discusses X X
sobre o BSC
8-Uso de recursos de comunicao para divulgao do X X
projeto BSC
9-Utilizao de treinamento dos funcionrios para a X X
participao no projeto BSC
10-Vinculao dos sistemas de incentivos e recompensas da I
organizao ao BSC
11-Ligao do planejamento estratgico com o BSC X X
12-Ligao do oramento anual com o BSC I I
13-Utilizao de soluo de tecnologia da informao X I
14-Utilizao de planilhas eletrnicas e softwares de X X
apresentao
15-Utilizao de consultoria externa X X
16-Ampliao da divulgao de informaes estratgicas da
organizao com o BSC X X
Legendas: X presente no processo; NI no identificado na fonte de pesquisa; I
presente no processo de forma incipiente ou como inteno.
Fonte: entrevistas realizadas em outubro de 2002.
Tabela 3 Resultado comparativo da implantao do BSC em nove organizaes
A BAN CIA E GRU IN PE SE UNI
R CO LE PO TE TR NAI BA
A DO SU TR R O N
C BRA ZA O GER CH BR CO
ASPECTOS / ORGANIZAES R SIL NO SUL DAU AN
UZ GE S
1- Identificao de benefcios do BSC:
1.1- Mensurao do desempenho da
organizao X X X X X X X X X
1.2- Implementao de estratgias X X X X X X X X
1.3- Modelo de gesto estratgica X X X X X X X
1.4- Resultados econmico-financeiros
do projeto
2- Envolvimento da equipe executiva no
processo de implantao do BSC X X X X X X X X X
3- Busca de equilbrio entre indicadores
financeiros e no financeiros X X X X X X X X X
4- Uso de mapas estratgicos X X X X X X X X X
5- Obteno de sinergias entre
unidades, reas, setores, fornecedores
e parceiros via BSC
6- Inteno de desdobrar os mapas
estrateg. e BSC nvel de reas, X X X X X X X X X
equipes e pessoas
7- Participao dos nveis intermedirios
nas discusses em torno do BSC X X X X X X X X X
8- Uso de recursos de comunicao
para a divulgao do projeto BSC X X X X X X X X X
9- Uso de treinamento dos funcionrios
para a participao no projeto BSC X X X X X X X X X
10- Vinculao dos sistemas de
incentivos e recompensas da
organizao ao BSC
11 Ligao do planej. Estrat. com o BSC X X X X X X X X X
12- Ligao do oramento com o BSC I I I I I I I I I
13- Utilizao de soluo de tecnologia
da informao I I I X I I X X X
14- Utilizao de planilhas eletrnicas e
softwares de apresentao NI X NI NI X NI NI NI NI
15- Recurso a consultoria externa X X X X X X X X X
16- Ampliao da divulgao de
informaes estratgicas da X X X X X X X X X
organizao com o BSC
Legenda: X presente no processo; NI no identificado na fonte de pesquisa; I
presente no processo de forma incipiente ou como inteno.
Fonte: palestras apresentadas durante o evento I Frum Balanced Scorecard Brasil, em So
Paulo, em agosto/2002 e BSC Exhibition, em Belo Horizonte, em 11/10/2002.
 Passando a relatar os resultados, inicia-se avaliando a convergncia entre os
processos de implantao observados e os cinco princpios da organizao focalizada na
estratgia, preconizados por Kaplan e Norton (2001) e anteriormente mencionados.
No que se refere ao princpio da mobilizao da mudana por meio da liderana
executiva, as onze experincias observadas neste estudo, ou seja, todos os casos
analisados apontaram para um papel proeminente dos principais executivos para o sucesso
de um projeto de BSC. Quer dizer, trata-se de uma condio fundamental para o xito de um
projeto dessa natureza.
Deve-se ressaltar que, em apenas dois casos, Banco do Brasil e Eletrosul, enquanto
empresas do Governo Federal, devido ao carter transitrio da ocupao dos cargos na alta
administrao, cumpre ao corpo gerencial estvel um papel ativo no lanamento e
continuidade do projeto. Mesmo assim, a implantao do BSC no prescinde do apoio da
alta administrao.
importante apontar tambm que, mesmo dentro de uma corporao j mobilizada
para um projeto de BSC, a liderana de uma unidade ou equipe especfica pode atuar como
um entrave ou facilitador desse projeto, cabendo, portanto, alta administrao, estar
permanentemente reforando a necessidade e os benefcios da utilizao do modelo de
gesto do BSC na organizao.
O exemplo mais eloqente, a esse respeito, foi relatado no caso Siemens Brasil. Por
um lado, um determinado gerente de unidade bloqueou, por algum tempo, a implantao do
BSC na unidade sob sua gerncia. Por outro lado, dentro da mesma empresa, em outra
unidade, o conhecimento prvio do processo e o apoio do gerente foram impulsionadores do
projeto BSC, antes mesmo de sua adoo em nvel da corporao.
Em relao ao princpio da traduo da estratgia em termos operacionais, constatou-
se que a utilizao dos mapas de estratgia e BSC tem se revelado um importante
instrumento para o real entendimento e efetiva comunicao das estratgias das
organizaes. No entanto, algumas dificuldades prticas de sua aplicao devem ser
superadas. No que concerne a esse princpio, pode-se destacar algumas observaes,
vistas a seguir.
As quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (2001) esto presentes em
todos os casos estudados, com variaes, ou no, de denominaes, e com o acrscimo, ou
no, de perspectivas especficas, em funo de necessidades do ambiente competitivo ou
regulatrio. Ilustrativo a esse respeito o caso de uma unidade de negcio da Siemens
Brasil que atua no setor de telecomunicaes, que sofre muita influncia da ANATEL e, por
esse motivo, acrescentou ao seu BSC a perspectiva regulatria. Outro exemplo, tambm no
caso Siemens, de outra unidade de negcio em que a tecnologia muda muito rapidamente
e, por essa razo, acrescentou, ao seu BSC, a perspectiva de tecnologia e inovao.
Entre as quatro perspectivas clssicas do BSC, a de processos emergiu como a mais
trabalhosa para o estabelecimento de mtricas, por ser aquela em que se confunde o que
operacional com o estratgico, tornando difcil, para as pessoas, num primeiro momento,
abstrair-se do operacional, na construo do mapa estratgico. Tambm se deve observar a
grande importncia atribuda perspectiva financeira. Ressalte-se, no entanto, que o
entendimento caminha para realar, cada vez mais, a importncia das outras perspectivas
para os resultados financeiros, entre elas, por exemplo, a de aprendizado e crescimento.
Nos dois casos estudados em maior profundidade (Siemens e Oxiteno), observou-se
que, nos estgios iniciais de um projeto de BSC, durante a construo dos mapas de
estratgia, as pessoas tendem a estabelecer relaes de causa e efeito entre a maioria dos
objetivos. Isso revela, tambm, uma dificuldade das equipes em separar o que estratgico
do que operacional. Ou seja, h uma cultura, ainda presente, de ater-se a aspectos
pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo momento, a discusso das questes
estratgicas para o negcio.
Neste sentido, a equipe de projeto deve estar preparada para apontar e levar os
participantes da formulao e validao dos mapas de estratgia a concentrarem-se nos
aspectos relevantes para o sucesso do negcio. Outra soluo apontada para essa
dificuldade a participao de consultores externos no projeto. Nos dois casos citados, foi
relatado que a consultoria externa pode ser til ao projeto de BSC, uma vez que pode trazer
experincias de outras organizaes e, com iseno, facilitar as discusses de propostas e
pontos de vista que, internamente, poderiam ficar bloqueados ou enviesados.
Adicionalmente, a consultoria contribui para que as equipes possam separar o que
operacional do que estratgico.
Tanto na Siemens como na Oxiteno e, tambm, em grande parte dos outros nove
casos analisados, percebeu-se que os participantes selecionaram um nmero
excessivamente grande de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas fases iniciais da
implantao do BSC. Todavia, observa-se que as empresas esto convergindo, no
desenvolvimento do projeto, para uma maior seletividade e concentrao no que relevante.
A Tabela 4 (composio dos mapas estratgicos de organizaes selecionadas) ilustra a
quantidade de indicadores que as organizaes pesquisadas esto trabalhando em seus
projetos de BSC, refletindo a posio na data das entrevistas ou levantamentos (outubro de
2002, para os casos da Siemens, Oxiteno e Banco do Brasil e agosto do mesmo ano para os
demais casos que compem a Tabela 4)
Tabela 4 Composio dos mapas estratgicos de organizaes selecionadas
Organi- Composio dos mapas de estratgia
zaes
Banco do 20 objetivos e 35 indicadores;
Brasil mdia: 1,75 indicadores / objetivo.
Inter 20 objetivos e 30 indicadores, dos quais 60% ainda no existem na
change empresa; mdia: 1,5 indicadores / objetivo;
reduo de 70% nas iniciativas estratgicas, de 40 para onze, sem
aparente prejuzo de reduo do ritmo de mudana exigido pelo
mercado.
Oxiteno 18 objetivos e 26 indicadores; mdia: 1,44 indicadores / objetivo;
cerca de 10% dos indicadores ainda esto em processo de construo.
Petrobrs 54 painis de desempenho desenvolvidos e 34 painis em fase final de
desenvolvimento, referentes s unidades de negcio, unidade
corporativa, rea financeira e suas unidades, rea de servios e suas
unidades.
Senai Desenvolve 14 painis de desempenho dos departamentos regionais
que sero consolidados no departamento nacional.
Siemens Nas vrias unidades de negcios no Brasil, apresenta uma mdia de
20 objetivos por unidade, o que representa 1,8 a dois indicadores, em
mdia, por objetivo; chegando em uma unidade especfica, a ter 52
indicadores, ou seja, 2, 6 indicadores / objetivo.
Unibanco Cerca de 30 indicadores estratgicos e 400 indicadores operacionais.

Tambm, nos dois casos estudados em maior profundidade e em grande parte dos
outros nove casos analisados, percebeu-se que as equipes demonstram, nos estgios
iniciais do projeto, pouca confiana na adequao e efetividade dos indicadores escolhidos.
Vale aqui, citar Olve; Roy e Weterr (2001):
O balanced scorecard inclui medidas de vrios aspectos e condies que so
importantes para um negcio. Temos enfatizado que as medidas, em si mesmas, no so o
que interessa. O fato de apenas se colocar algumas medidas no papel no nos dar um
balanced scorecard. A essncia do scorecard o processo de discusso relativos s
medidas antes, durante e depois... (OLVE; ROY; WETERR, 2001, p. 129).
importante que os indicadores sejam claramente definidos e que as
responsabilidades de sua articulao ao projeto sejam bem delineadas, evitando-se trocar
indicadores em curto espao de tempo, sem se ter confirmao mais perene de sua
adequao. Sugere-se, em alguns casos, que o tempo mnimo para a troca de um indicador
deva ser de um ciclo anual de reviso do BSC.
Mesmo nas organizaes que j tinham o costume de trabalhar com indicadores, o
BSC refora a necessidade de se perseguir um conjunto de indicadores com novas
propriedades, isto , que revele um equilbrio entre o curto e o longo prazo, entre medidas
de ocorrncia e de tendncia e entre diferentes perspectivas, no destacando somente a
perspectiva financeira.
Diante da presso por resultados financeiros de curto prazo, o BSC pode revelar-se
um bom instrumento de negociao com os acionistas. Ou seja, o BSC deve ser instrumento
de negociao de desempenho, no apenas top dow, mas tambm bottom up. Isto , ele
pode ser til para que os executivos negociem desempenho com suas equipes e, tambm,
com os acionistas. o que se pretende fazer na Oxiteno.
Em algumas organizaes, o projeto BSC surgiu no contexto da implantao do EVA,
mostrando que se tem perseguido uma gesto de desempenho que consiga harmonizar os
dois modelos. Isso vem ocorrendo nos dois casos estudados em profundidade.
Segundo relato dos gerentes de projetos entrevistados, o BSC tem se revelado
bastante flexvel, isto , ajustvel a diferentes circunstncias. Essa caracterstica tem
contribudo para que as dificuldades iniciais apontadas at o presente, nos projetos, no que
concerne ao princpio em questo, possam ser resolvidas. No entanto, isso exige o
refinamento das discusses durante o exerccio da prtica do modelo. Aponta-se que o
processo de discusso mais importante que o resultado, ou seja, o que se registra ou se
documenta. Portanto, um processo que demanda tempo das equipes gerenciais e
executivas.
No que tange ao princpio da busca de sinergias por meio do alinhamento da
organizao estratgia, observou-se que, no atual estgio em que se encontram as
organizaes estudadas, a utilizao do BSC, para a gerao de sinergias entre as unidades
de negcios, unidades de servios compartilhados, ou entre reas e departamentos ainda
limitada, devendo ser perseguida na medida em que se consiga desdobrar os mapas de
estratgia e BSC para as diferentes unidades, reas e equipes.
No entanto, constatou-se que, na medida em que o modelo de gesto do BSC traduz
e comunica a estratgia da organizao para os funcionrios, ele contribui para que cada
rea, unidade de negcio ou apoio e, at mesmo, cada funcionrio, estejam mais
conscientes do seu papel, facilitando os relacionamentos entre as reas. Mas, registrou-se,
nas entrevistas realizadas, pelo menos um caso em que, num primeiro momento, uma
situao de conflito entre pessoas e setores teve que ser superada, para comear a obter-se
o benefcio proporcionado pela maior clareza dos papis a serem desempenhados.
Pode-se, tambm, apontar o caso de uma organizao em que um BSC especfico
est sendo construdo dentro de uma unidade, para auxiliar no relacionamento dessa
unidade de negcio com um cliente relevante. Ou seja, na Siemens, uma de suas unidades
de negcio est experimentando o BSC para alinhar sua atuao com as demandas do
cliente.
Nos dois casos analisados em maior profundidade e em muitos dos outros nove
casos apresentados, percebe-se que a intensificao da busca de sinergias internas e
externas organizao (com seus fornecedores e parceiros, por exemplo) est, nesse
momento, na dependncia da consolidao dos atuais mapas estratgicos e BSC. Planeja-
se, aps essa consolidao e refinamento, perseguir o desdobramento dos mapas e BSC
para equipes e funcionrios. No entanto, apontou-se a necessidade, para esse propsito, do
apoio de recursos de tecnologia da informao. Na ausncia desses recursos, impe-se
uma barreira aos desdobramentos.
Em relao ao princpio da transformao da estratgia em tarefa de todos, pode-se
observar que, em todas as organizaes estudadas, a capacitao dos funcionrios nos
conceitos e na metodologia do BSC constitui-se num dos primeiros passos do projeto BSC.
Verificou-se, em todos os casos, a contratao de uma consultoria especializada, que pode
trazer conhecimento, experincia e fazer flurem discusses que ficariam inibidas
internamente. Aponta-se, assim, a capacitao prvia das equipes nos diferentes nveis
hierrquicos e o apoio de uma consultoria especializada como fatores crticos para o
sucesso na implantao de um projeto de BSC. Nas organizaes maiores, em que
sobressaem os exemplos do Grupo Gerdau e Siemens, foi relatada, tambm, a prtica de
projetos-piloto, realizados numa determinada unidade, para gerar aprendizado na aplicao
da metodologia e efeito demonstrao para novos adeptos.
A comunicao um elemento essencial desde o incio do projeto e durante todas as
suas fases. Observou-se um esforo, em todas as organizaes estudadas, em direo a
uma comunicao mais aberta, transparente e, sobretudo, dirigida, visando a construo da
conscincia estratgica, em todos os nveis. Nesse quesito, notria a maior abertura das
organizaes estudadas, em relao divulgao e discusso de informaes estratgicas,
valendo-se, para esse fim, desde a utilizao dos meios de comunicao tradicionais e, em
escala crescente, at os recursos de tecnologia de informao, como a Intranet.
Da mesma forma que se revela importante, essa prtica tambm se mostra mais
difcil do que parece. Diferentes depoimentos indicaram que no basta utilizar-se de mdia
impressa, eletrnica ou qualquer outro meio. preciso ir alm. necessrio que a
comunicao seja dirigida e fluda, que os principais executivos tornem vivo o BSC, no dia-a-
dia, para os nveis intermedirios e esses mobilizem os nveis operacionais.
Em relao construo de scorecards de equipes e pessoais, conforme j se
descreveu, no atual estgio em que se encontra a maioria das organizaes estudadas, a
utilizao do BSC nesses nveis ainda praticamente inexistente ou incipiente, em alguns
casos. Essas organizaes indicaram que o desdobramento dos mapas de estratgia e BSC
para as equipes e indivduos deve ser perseguido com mais consistncia, na medida em que
avancem os recursos de tecnologia de informao, para facilitar as diversas conexes e seu
permanente monitoramento, conforme j se antecipou.
A utilizao de contracheques equilibrados (sistemas de incentivos e recompensas)
ainda no uniforme nas organizaes estudadas. Embora a maioria disponha de sistemas
de remunerao varivel e programas de participao nos lucros e resultados e, at mesmo,
algumas estejam avanadas na gesto de competncias, nenhuma das onze organizaes
analisadas conectou plenamente esses sistemas com o BSC. Embora seja uma inteno, a
explicao para a no adoo reside no fato de a maioria dessas organizaes est,
atualmente, na fase de refinamento dos seus BSC. Ou seja, iniciando ou consolidando a
utilizao de softwares de apoio com mais recursos. Alm disso, uma vinculao mais direta
do BSC com os sistemas de remunerao passa por um aprendizado que consome algum
espao de tempo na utilizao desse modelo de gesto, porque qualquer retrocesso nesse
campo pode acarretar elevado nus.
No que diz respeito ao princpio que trata da converso da estratgia em processo
contnuo, pode se observar que a conexo entre oramentos e estratgias, embora seja um
dos motivos apontados, por muitas das organizaes estudadas, para a implantao do
BSC, com destaque para o caso Siemens, como no princpio discutido anteriormente, ainda
depende da superao da fase de refinamento dos BSC e da consolidao da utilizao de
softwares de apoio com mais recursos. Uma vinculao mais direta entre BSC e oramento,
portanto, tambm passa por um aprendizado que consome algum espao de tempo na
utilizao desse modelo de gesto.
Em relao aos sistemas de informao, anlise, feedback e aprendizado estratgico,
as organizaes e suas unidades j comeam a colher os benefcios de uma melhora
qualitativa do tempo alocado s discusses estratgicas, em todos os nveis da hierarquia.
Ocorre uma mudana na pauta e encaminhamento das reunies estratgicas que hoje
contribuem para concentrar o foco da organizao em questes relevantes para o sucesso
competitivo atual e futuro do negcio. Dessa forma, as discusses se tornam mais
produtivas e motivadoras, porque passam a ter o BSC como guia. No entanto, apesar de
registrar-se um ganho qualitativo de tempo dos executivos, no se pode esquecer que o
BSC, enquanto modelo de gesto estratgica da organizao, demanda tempo e dedicao
das pessoas que devem comprometer-se com a perenidade da empresa.
 Percebe-se, exatamente nesse ponto, um caminho para que a pesquisa nesse campo
possa evoluir. Cumpridas as etapas de implantao do BSC que, em linhas gerais, so
muito semelhantes nas organizaes estudadas, sobressai, a partir de ento, o desafio de
gerenciar a rotina do BSC, pela acomodao diante de bons resultados, ou por dificuldades
geradas por sobressaltos conjunturais. Os levantamentos bibliogrficos realizados indicam
que muitos estudos ainda tero que ser realizados, para que se possa avanar no
conhecimento do gerenciamento do BSC em diferentes organizaes.
Em relao s peculiaridades que devem ser observadas, na realidade brasileira,
para implantao do BSC, sobressaram as de natureza econmica e cultural, dentre as
quais destacam-se, a partir dos casos estudados, as seguintes: por um lado, na cultura do
brasileiro, pode se ter a tendncia de ver o processo como mais uma burocracia que inibe a
criatividade. Isso pode ser um entrave disciplina necessria implantao do BSC,
principalmente no que se refere s rotinas dos sistemas informatizados. Por outro lado, o
brasileiro revela-se mais aberto novidade e experimentao, o que agiliza a
disseminao do projeto BSC. As duas peculiaridades, mais uma vez, remetem para o papel
da comunicao, que deve estar continuamente realando a importncia e os benefcios do
processo.
Foi apontado que a volatilidade da taxa de cmbio e uma constante instabilidade
econmica dificultam o processo de estabelecimento de objetivos, metas e iniciativas de
mdio e longo prazo. Ou seja, diante de um maior grau de incerteza quanto ao cenrio
econmico, com claras repercusses sobre o mercado das empresas, os executivos e
gerentes relutam em estabelecer compromissos de mdio e longo prazo. Tal peculiaridade
foi apontada como um obstculo ao desenvolvimento do BSC. Mas justamente diante das
incertezas dos cenrios que o BSC tem se revelado mais necessrio. Isso porque essa
incerteza crescente demanda da organizao o desenvolvimento da capacidade de
antecipao, propiciando, assim, a discusso de alternativas de ao e reao s diferentes
mudanas no seu ambiente.
Abre-se, nesse contexto, mais uma oportunidade para novos estudos que busquem
aprofundar o entendimento das razes das diferenas culturais e seus impactos nos
processos de gesto. No menos importante procurar entender, ao longo do tempo, como
o comportamento instvel da economia brasileira pode ser um obstculo ao
acompanhamento dos indicadores e metas no BSC.
No foi possvel mensurar monetariamente os custos associados ao projeto de BSC.
Mas, segundo os relatos, estes custos esto associados s horas das pessoas que
participam do projeto, investimentos em consultoria, material de divulgao, logstica para os
workshops de equipes e, sobretudo, aos gastos em recursos de tecnologia de informao.
Em relao a esse ltimo ponto, investimento em softwares especficos para o
projeto, observou-se que as organizaes no apresentam um comportamento homogneo.
Algumas iniciaram os investimentos em tecnologia de informao no comeo do projeto, a
despeito de ainda utilizarem, em grande escala, os recursos de planilhas eletrnicas e
softwares de apresentao de slides. Outras organizaes, conscientemente, nos estgios
iniciais, fizeram a opo pelos recursos de planilha e apresentao, auxiliadas, ou no, na
medida em que o projeto ganhava consistncia, por alguma adaptao de sistemas j
utilizados. Elas deixaram a escolha e implantao de softwares especficos para o momento
em que o projeto vier a precisar de apoio para seu crescimento. Os recursos de tecnologia
de informao mais citados so: MS Excel, MS Power Point, alm dos sistemas ERP, CRM
e BI.
Sobre os benefcios mais relevantes do BSC, houve uma convergncia de opinies
entre os casos estudados, indicando que, at esse momento, seu maior valor para a
empresa a clareza para permitir s pessoas priorizarem. Ou seja, o alinhamento e direo,
em que todas as foras so usadas para competir l fora e no dentro da organizao. As
palavras-chave para descrever os benefcios so: transparncia, pr-atividade, focalizao,
alinhamento e relacionamento.
Por ltimo, deve-se ressaltar que todas as organizaes estudadas deram preferncia
por associar ganhos de natureza qualitativa ao projeto. Evitaram, assim, at o momento, o
recurso a padres e mtodos de anlise econmico-financeira tradicionais para avaliar a
viabilidade do investimento no projeto BSC. Isso ocorre, principalmente, porque as
implantaes esto ainda no incio. Mas pode-se dizer que o BSC visto como til, entre os
entrevistados, para mobilizar pessoas, integrar processos e auxiliar a perseguir os
direcionamentos j preconizados.

5 CONCLUSES

Este artigo apresentou os principais resultados de uma pesquisa que teve como
objetivo central verificar como onze grandes organizaes brasileiras, de diferentes setores
econmicos, esto implantando o BSC para ajud-las a superar dificuldades na
operacionalizao do planejamento estratgico e na gesto do desempenho, num ambiente
instvel, com crescente importncia dos ativos intangveis Soares Jnior (2003).
 A pesquisa discute as respostas das organizaes a doze grupos de questes, entre
os quais cinco procuram saber se est havendo convergncia nos processos de implantao
do BSC na direo dos cinco princpios da organizao focalizada na estratgia, conforme
preconizados por Kaplan e Norton (2001). Adicionalmente, buscou-se identificar as principais
dificuldades, custos e benefcios observados nessas organizaes, a fim de verificar, luz
das particularidades inerentes realidade brasileira, as potenciais solues desenvolvidas.
Observou-se, em geral, que os processos de implantao so convergentes com os
princpios enunciados pelos dois autores. Mas, embora a adoo do BSC ainda esteja
comeando, j se notam diversas diferenas na sua montagem entre as empresas e
algumas especificidades relativas cultura nacional. Por fim, destaque-se que as empresas
continuam atribuindo grande importncia ao BSC e investindo no processo, o que parece
garantir sua relevncia como tema de pesquisa no futuro prximo.

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. (1997). - A estratgia em ao: Balanced Scorecard,

Editora Campus, Rio de Janeiro.
______ (2001). - Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que
adotaram o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios,
Campus, Rio de Janeiro.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. (2000). - Safri de estratgia: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico, Bookman, Porto Alegre.
OLVE, NILS-GORAN; ROY, JAN; WETTER, MAGNUS (2001). - Condutores da
performance: um guia prtico para o uso do balanced scorecard, Qualitymark,
Rio de Janeiro.
SOARES JNIOR, H. (2003). - Experincias de Implantao do Balanced Scorecard:
como as empresas esto implantando o BSC no Brasil, Dissertao de mestrado,
Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), Rio de Janeiro.