Todas as pessoas importam

Cultura e Liderana
SHARON VISSER - 06/02/2017

ESTUDO DE CASO A histria de como um lder humilde, que reconhece a

importncia e a contribuio de cada indivduo para o sucesso da empresa,
transformou uma concessionria de carros em Botsuana em um exemplo
fantstico de transformao lean.

Quando a Halfway Toyota adquiriu a Ngami em 2013, nosso pessoal estava

assustado e com raiva: a concessionria de carros tinha sido administrada pelos
mesmos proprietrios durante 25 anos, e de repente uma grande mudana estava
no horizonte.

Eu j tinha visto aquisies antes, e as pessoas lutam contra elas e querem apenas
manter seus velhos hbitos. E isso nunca funcionou. A Halfway queria que ns
introduzssemos o pensamento lean, e eu estava determinado a dar nosso melhor
para tentar mudar esse contexto.

No incio, houve desconfiana e militncia: as pessoas estavam decepcionadas e

no entenderam o novo sistema que estvamos tentando introduzir. O contexto em
torno de ns certamente no ajudou. A vida em Botswana difcil: muitas pessoas
em nosso distrito vivem na pobreza, e aquelas que no vivem assim (porque
trabalham) cuidam de at oito membros da famlia um papel importante na
sociedade de Botswana e uma parte de nossa cultura de respeito. As pessoas
frequentemente vivem em casas com apenas um quarto e sem energia ou gua, e
muitas delas tm membros doentes para cuidar na famlia (nosso pas est
enfrentando uma das mais severas epidemias de HIV/Aids no mundo, com a
terceira maior taxa de prevalncia de HIV entre adultos).

As chances pareciam estar contra ns, e foi preciso muito trabalho, dor e lgrimas
para superar os obstculos que estvamos enfrentando. No entanto, foi no
reconhecimento de que a vida difcil que encontramos a chave para nossa
transformao.

SUPERANDO A RESISTNCIA

Quando Terry O'Donoghue (COO da Halfway e ex-vice-presidente da Toyota na

frica do Sul) e
Dave Brunt (CEO da Lean Enterprise Academy no Reino Unido) vieram a Maun para
nos ajudar a iniciar a transformao do negcio, a Ngami era muito difcil de
controlar costumo compar-la a um drago, que gerava muito ouro, mas no o
entregava facilmente. A gerncia anterior estava convencida de que a nica maneira
de domar a besta era ser assertivo e dizer No.

Decidimos que tentaramos uma abordagem diferente, que reconhecesse a

dificuldade que as pessoas estavam experimentando no trabalho e em casa. Uma
abordagem que tornaria seu trabalho mais fcil de entender e realizar. O trabalho
no precisa ser complicado. Queremos que nosso pessoal seja capaz de faz-lo em
dias ruins to facilmente quanto em dias bons, mesmo quando os medicamentos
que tomam no esto fazendo efeito ou quando passaram a noite toda cuidando de
um familiar doente. Eles precisam do trabalho e precisam fazer direito, no importa
como esto se sentindo.

A transformao real na Ngami comeou quando passamos a respeitar o fato de

que nosso pessoal tinha dificuldades. Por que fazer o trabalho e a vida das pessoas
mais difceis do que j so?

Desesperados para trazer nosso pessoal a bordo, decidimos ter conversas

individuais com todos eles so valiosos para ns como 86 pessoas diferentes, no
como uma fora de trabalho. Descobrimos que suas reclamaes tambm eram
individuais. Demorou semanas para explicar-lhes o que queramos fazer, mas ouvir
suas preocupaes e problemas um por um criou confiana entre ns e
eventualmente convenceu todos a dar uma chance ao lean.

INTRODUZINDO O LEAN NA NGAMI

O tempo que levamos para estabelecer as bases para a mudana fez uma grande
diferena na resistncia implementao. Sabamos desde o incio que a Ngami
seria diferente, e ela realmente foi. Como os livros nos dizem, a implementao lean
situacional. Nossa cultura em Kalahari bastante original e introduz ferramentas
lean e princpios especficos para uma abordagem nica, baseada na simplicidade e
na diverso.
O tempo, por exemplo, parece ter um significado diferente na frica, por isso
tivemos de trabalhar
mais para explicar a nosso pessoal que um servio rpido e eficiente algo que
nossos clientes valorizam. Para mostrar-lhes a importncia do tempo em nosso
planejamento de oficina, usamos um baco, atribuindo 10 minutos para as pedras
brancas e 60 minutos para as vermelhas. Fizemos da forma mais visual possvel.

O gargalo que estvamos experimentando na estao de lavagem tornou-se visvel

para todos quando comeamos a usar modelos de carros pequenos em duas
prateleiras com pedaos de papel ilustrando intervalos de tempo de meia hora. Ao
mesmo tempo, comeamos a mapear o movimento do veculo atravs da
concessionria usando uma Placa de Controle de Veculos e chips magnticos.

Aps entenderem o mecanismo fundamental do processo, introduzimos um trabalho

padro para construir qualidade em nossos servios outra importante maneira
pela qual fornecemos valor a nossos clientes. Uma maquete com trs bonequinhos
de massinha: um vermelho, um laranja e um amarelo (que ns apelidamos de Halfie
Vermelho, Halfie Laranja e Halfie Amarelo) e com carrinhos de brinquedo foi usada
para dividir o trabalho em nossa Estao de Lavagem e atribuir tarefas especficas
para cada uma das pessoas (voc pode ver um exemplo disso na tirinha abaixo).

Tudo tem a ver com comunicar de uma forma que as pessoas possam entender:
usar brinquedos para explicar a finalidade, o movimento e as direes fez toda a
diferena para as pessoas que no estavam familiarizadas com diagramas e
esquemas. Tambm melhorou a criatividade e a capacidade deles de solucionar
problemas. Uma vez que as pessoas sejam permitidas e habilitadas a participar, a
energia e o engajamento explodem. Funcionrios explicando o pensamento e as
mudanas para outros membros da equipe foi uma dimenso totalmente diferente
com a utilizao dos brinquedos.

Fazemos muito pouco treinamento em sala de aula na Ngami e focamos no

aprender no gemba. O que as pessoas veem em uma apresentao de slides de
PowerPoint elas esquecem; o que elas aprendem usando blocos de montar fica com
elas para sempre. Fale com as pessoas da maneira correta, e o desejo de aprender
delas ser muito grande.

Logo aps o trabalho padro, introduzimos o conceito de kaizen, consciente do fato

de que ele s pode ser feito depois de assistir e compreender plenamente o
trabalho. Ao longo do tempo, Dave filmou dezenas de horas ( to fcil com os
celulares hoje em dia): os vdeos nos permitem ver juntos, aprender juntos e agir
juntos. nesse momento que a aprendizagem real acontece. Assistir a um carro
sendo lavado, por exemplo, reala problemas no processo, e, uma vez que
sabemos qual o problema, podemos comear a pensar sobre as contramedidas
potenciais.

Fazer melhorias no um bicho de sete cabeas, e kaizen pode ser to simples (e

barato) quanto calhas de plstico sendo usadas para drenagem de filtros de leo
veja a imagem esquerda. Voc quer outro exemplo? Costumvamos empacotar os
rolamentos manualmente, mas, depois que comeamos a usar o lean, nosso
pessoal projetou nossa prpria ferramenta (usando suprimentos de encanamento)
para embal-los, o que resultou em uma economia de 20 minutos no tempo
necessrio para concluir o processo. A lio crtica que aprendemos aqui que
o kaizen deve ser feito pelas pessoas que fazem o trabalho: quando elas esto
envolvidas, elas prosperam; quando no esto, simplesmente acenam com a
cabea e continuam fazendo as coisas maneira delas.

Mais tarde, ensinamos-lhes sobre o fluxo, introduzindo mudanas importantes na

maneira como trabalhamos. A lgica por lotes que empregamos por tanto tempo
costumava levar 31 minutos em mdia para lavar um veculo, e a qualidade do
servio era ruim. Hoje, lavamos carros em uma nica pista ao redor da estao de
lavagem, completando uma lavagem a cada 16 minutos com qualidade
consistente. Aprendemos que uma automao simples reduz um tempo precioso do
processo: isso aconteceu quando construmos uma estao de drive-
through (usando componentes baratos comprados em uma loja de ferragens), que
nos economiza cinco minutos para cada veculo que lavamos.

Outra melhoria surpreendente veio depois de transformarmos nosso servio

expresso de uma etapa em um servio expresso de duas etapas. O antigo tinha
resultado em uma melhoria de 122% na eficincia, enquanto o novo, que usava uma
abordagem baseada em fluxo, nos levou a uma melhoria de 280% na eficincia com
a adio de apenas um membro na equipe.

E tem mais. Para lidar com o trabalho imprevisvel que muitas vezes interrompia o
fluxo em nossos processos de servio e reparao, criamos uma estao de pr-
diagnstico, onde os veculos so inspecionados antes do processo formal
comear. Os veculos saem da estao com uma lista de verificao que indica
todos os problemas detectados, o que nos permite obter cotaes, peas e
aprovaes antes do tempo. Toda a estagnao que ocorria anteriormente nos
elevadores foi eliminada, e os tcnicos podem agora fazer o trabalho do incio ao fim
sem qualquer interrupo ou atraso experimentamos uma melhoria de 20% na
eficincia em toda a oficina. No sabemos de qualquer outro revendedor que tenha
tentado isso, mas teve um efeito dramtico sobre a produtividade de nossa
operao.

Nossas experincias com o fluxo trouxeram enormes benefcios para a Ngami, mas
atingimos um obstculo quando chegamos ao marco de 30 veculos por dia. O
motivo? A administrao no conseguiu acompanhar o aumento do volume de
veculos.

Assim, comeamos a mapear o nvel de competncias de nosso pessoal no

escritrio e, para cada veculo, atribumos tarefas s pessoas certas com base em
seu conhecimento e na quantidade de tempo necessrio para concluir cada
uma. Depois disso, fomos capazes de colocar o trabalho da administrao em um
fluxo de mo nica (no consigo nem dizer quo importante foram os 5S) que teve
um impacto imediato. Agora somos capazes de processar at 50 carros em um dia
sem uma interrupo geral.

Nossa maneira tradicional de trabalhar significava que s poderamos utilizar, na

melhor das hipteses, no mais do que quatro ou cinco carros por dia em um
elevador. Com a introduo do lean e do fluxo, fomos capazes de produzir at cinco
vezes esse nmero em um nico elevador. O impacto em nosso desempenho
financeiro tambm tem sido notvel: entre 2013 e 2015, nosso faturamento mdio
mensal cresceu 57%, nosso lucro mensal excedeu em 111% e nosso capital
disponvel aumentou 161%.

LIDERANA E RESPEITO, AS CHAVES PARA O SUCESSO

Apesar de ter iniciado sua jornada lean trs anos aps a maioria das outras
concessionrias da Halfway (a maioria delas esto localizadas na frica do Sul), a
Ngami foi capaz de alcanar e at mesmo ultrapassar muitas delas em menos de
dois anos. Estamos muito orgulhosos do que conseguimos.
O sucesso da Ngami no seria possvel sem a participao ativa de nosso pessoal,
o que, por sua vez, no conseguiramos fazer sem demonstrar respeito. Para mim,
como lder, isso parecia ser uma maneira natural de abordar a mudana,
provavelmente porque me esforo para lidar com grandes quantidades de
informaes. No sou um pensador particularmente rpido e tambm preciso
classificar e organizar as informaes. Percebi logo no incio como eu poderia
esperar que meu pessoal entendesse o trabalho se eu no o entendia?

Aprendi que o lean muitas vezes tem a ver com transformar nossas fraquezas em
foras, mas, para isso, precisamos primeiro ser humildes o suficiente para
reconhecer que todos temos nossos limites. Infelizmente, isso muito difcil no
mundo tradicional de negcios (em Botswana e em outros lugares), que
recompensa os lderes por mostrarem o quo inteligentes eles so, em vez de
tornar o trabalho o mais fcil possvel para seu pessoal.

No somos nada sem nosso pessoal. Torne o cuidado por eles seu foco, e o lean
vai honr-lo e recompens-lo. Na Ngami, vemos exemplos do impacto significativo
da oferta de emprego o tempo todo: uma colaboradora recm-contratada passou
recentemente por seu perodo de estgio e se tornou uma colaboradora
permanente, o que significava que ela poderia trazer o filho para casa para viver
com ela, enquanto antes ela tinha que morar com sua av, que vivia a 500km de
distncia. E isso, em minha opinio, o tipo de coisa que realmente importa.