ELaboração Planode Projeto

RENATO DE SOUZA
ELABORAO DE UM PLANO DE PROJETO, COM BASE

NO PMBOK PARA CONVERO DE PROCESSOS
JUDICIAIS FSICOS EM PROCESSOS JUDICIAIS DIGITAIS
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, Nvel de Especializao, do Programa
FGV Management da Fundao Getlio Vargas,
como pr-requisito para a obteno do Ttulo de
Especialista.
Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo
Ana Paula R. B. Arbache

Orientador
So Paulo SP
2015
FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso, ELABORAO DE UM PLANO DE PROJETO,

COM BASE NO PMBOK PARA CONVERO DE PROCESSOS JUDICIAIS
FSICOS EM PROCESSOS JUDICIAIS DIGITAIS, elaborado por RENATO DE SOUZA
e aprovado pela Coordenao Acadmica, foi aceito como pr-requisito para a obteno do
certificado do Curso de Ps-Graduao lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nvel
de Especializao, do Programa FGV Management.
Data da Aprovao: Local, Data
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadmico Executivo
Ana Paula R. B. Arbache
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno RENATO DE SOUZA, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma GEEP42-Paulista do Programa FGV Management, realizado nas dependncias
da instituio conveniada FGV-So Paulo, no perodo de 23/04/2014 a 10/09/2015, declara que
o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado ELABORAO DE UM PLANO
DE PROJETO, COM BASE NO PMBOK 5 ED. 2014 PARA CONVERO DE
PROCESSOS JUDICIAIS FSICOS EM PROCESSOS JUDICIAIS DIGITAIS,
autntico e original.
So Paulo, 10 de novembro de 2015
RENATO DE SOUZA
A minha esposa Ana Paula, que com sua companhia me proporciona uma vida
incrvel, me fazendo acreditar nos meus sonhos e incentivando-me a ser sempre um ser
humano melhor.
Para minha querida filha Isadora, que muitas vezes deixou de brincar comigo para que
eu estudasse para o MBA.
Sonhos determinam o que voc quer. Ao determina o que voc conquista.
AGRADECIMENTOS
A minha adorvel famlia, presente em todas as conquistas.

A Deus que me d sade e sabedoria para percorrer os mais diversos, desafiadores e
emocionantes caminhos da vida.
A minha querida e amada esposa Ana Paula que ao longo desses anos soube me
compreender e aumentar nossa coragem para os novos desafios dessa vida.
A Softplan, pela confiana depositada.
Tambm agradeo a todos os docentes da FGV, que transmitiram o conhecimento
adquirido ao longo de anos de experincia em Gerenciamento de Projetos pelo Brasil.
Sonhos determinam o que voc quer. Ao determina o que voc conquista.
RESUMO
O objeto deste Trabalho de Concluso de Curso (TCC) a elaborao de um Plano de

Projeto, com base nas boas prticas do PMBOK 5 ED. 2014, visando converter Processos
Judiciais fsicos em Processos Judiciais digitais, permitindo identificar os meios adequados de
se utilizar as prticas de PMBOK 5 ED. 2014 na converso do meio fsico para o digital, no
que diz respeito adequao destes processos s ferramentas tecnolgicas disponveis
atualmente. O projeto foi criado para atender a uma demanda do mercado, que devido aos
avanos tecnolgicos dos ltimos anos, necessita que atualmente os Processos Judiciais em
formato fsico passem a ser convertidos em formato digital.
Palavras-chave: Processo Judicial Fsico, Processo Judicial Digital, Judicirio,

Arquivologia, Demanda Mercado
ABSTRACT
The object of this Work Course Conclusion (TCC) is the preparation of a Project Plan,
based on good PMBOK 5 ED. 2014 practices to convert Litigation Physicists in Digital Legal
Proceedings, allowing to identify the appropriate means of using the practices of PMBOK 5
ED. 2014 the conversion of the physical environment to digital, with regard to the suitability of
these processes for technological tools currently available. The project was created to meet a
market demand, which due to the technological advances of recent years, you need that
currently Litigation spend in physical format to be converted to digital format.
Keywords: Judicial Process physical, Judicial Process digital, Judiciary, Archival

Market demand
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fases do Ciclo de vida de um Projeto ...................................................................... 16

Figura 2 - reas do Gerenciamento de Projetos ....................................................................... 16
Figura 3 - Sistema de Controle Integrado de Mudanas .......................................................... 19
Figura 4 - Estrutura Analtica do Projeto.................................................................................. 25
Figura 5 - Solicitao Mudanas .............................................................................................. 28
Figura 6 - Grfico de Gantt ...................................................................................................... 33
Figura 7 - Fluxo Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos ................................. 39
Figura 8 - Fluxo Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos ................................. 40
Figura 9 - Decomposio do oramento do Projeto ................................................................. 44
Figura 10 - Verificao qualidade ............................................................................................ 47
Figura 11 - Sistema de controle de mudanas da qualidade ..................................................... 49
Figura 12 - Avaliao Recursos ............................................................................................... 56
Figura 13 - Cronograma Comunicao .................................................................................... 61
Figura 14 EAP ....................................................................................................................... 62
Figura 15 - Grfico de Gantt..................................................................................................... 63
Figura 16 - Diagrama de rede ................................................................................................... 64
Figura 17 - Risk Breakdown Structure ..................................................................................... 70
Figura 18 - Risk Breakdown Structure ..................................................................................... 70
Figura 19 - Impacto da ameaa................................................................................................. 71
Figura 20 - Sistema de controle de mudanas .......................................................................... 73
Figura 21 - Registro das Partes Interessadas ............................................................................ 80
Figura 22 - Radar Interessados ................................................................................................. 81
Figura 23 - Mapa das Partes Interessadas ................................................................................. 81
Figura 24 - Priorizao das partes interessadas ........................................................................ 82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Cronograma bsico do Projeto ....................................................................... 18

Tabela 2 - Time do Projeto............................................................................................ 20
Tabela 3 - CCB ............................................................................................................ 21
Tabela 4 - EAP ............................................................................................................ 26
Tabela 5 Cronograma ................................................................................................ 30
Tabela 6 Lista de recursos .......................................................................................... 34
Tabela 7 - Percentual Completo ..................................................................................... 35
Tabela 8 - Grfico de Marcos do Projeto ........................................................................ 37
Tabela 9 - Oramento do Projeto por Recurso ................................................................. 42
Tabela 10 - Reserva de Contingncia ............................................................................. 45
Tabela 11 - Atividades por recurso alocado .................................................................... 51
Tabela 12 - Lista de Recursos ........................................................................................ 53
Tabela 13 - Diretrio do time do projeto ......................................................................... 54
Tabela 14 - Acompanhamento do oramento do projeto ................................................... 64
Tabela 15 - Percentual completo da atividade.................................................................. 65
Tabela 16 - Resposta aos Riscos ................................................................................... 72
Tabela 17 Reservas.................................................................................................... 73
SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA ................................................................................................................... 13
1.2 OBJETIVO ..................................................................................................................... 13
1.3 DELIMITAAO DO TEMA.......................................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 14
1.5 METODOLOGIA CIENTFICA .................................................................................... 14
1.5.1 DEFINIO DE PROJETO .................................................................................... 14
1.5.2 CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................ 14
1.5.3 BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................... 15
1.5.4 FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................. 15
1.5.5 REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........ 16
2 DESENVOLVIMENTO........................................................................................................ 17
2.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO .................................................................... 17
2.1.1 TERMO DE ABERTURA ....................................................................................... 17
2.2 DECLARAO DE ESCOPO ...................................................................................... 20
2.2.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) ............................................... 24
2.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .................................................... 27
2.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO ................................................................................. 30
2.3.1 CRONOGRAMA ..................................................................................................... 30
2.3.2 GRFICO DE GANTT ........................................................................................... 33
2.3.3 LISTA DE RECURSOS .......................................................................................... 34
2.3.4 PERCENTUAL COMPLETO ................................................................................. 35
2.3.5 GRFICO DE MARCOS ........................................................................................ 37
2.3.6 GERENCIAMENTO DE TEMPO .......................................................................... 37
2.3.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ...................................................... 38
2.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS ............................................................................... 42
2.4.1 ORAMENTO DO PROJETO POR RECURSO ................................................... 42
2.4.2 DECOMPOSIO DO ORAMENTO DO PROJETO ........................................ 44
2.4.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .................................................... 44
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ....................................................................... 47
2.5.1 LISTA DE VERIFICAO DOS PROCESSOS DE QUALIDADE ..................... 47
2.5.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ............................................ 47
2.6 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 51
2.6.1 RELATORIO DE ATIVIDADES POR RECURSO ALOCADO ........................... 51
2.6.2 LISTA RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ................................................... 53
2.6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ......................... 54
2.7 GERENCIAMENTO DE COMUNICAES ............................................................... 58
2.7.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAES ................................... 58
2.8 GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................................................. 69
2.8.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ..................................................... 69
2.9 GERENCIAMENTO DE AQUISIES ....................................................................... 75
2.9.1 DECLARAO DE TRABALHO CONSULTORIA ............................................ 75
2.9.2 PROGRAMAO DE TRABALHO DE CONSULTORIA .................................. 77
2.9.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES............................................ 77
2.10 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS............................................. 80
2.10.1 PLANO D EGERENCIAMENTO DE PARTES INTERESSADAS .................... 82
3 CONCLUSES ..................................................................................................................... 85
4 POSSVEIS DESDOBRAMENTOS .................................................................................... 86
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 87
13
1 INTRODUO
1.1 PROBLEMA
Atualmente no sistema Judicirio Brasileiro, verificamos que alguns Tribunais de

Justia no oferecem a possibilidade de converter Processos Judiciais Fsicos em Processos
Judiciais digitais, fazendo com que os Processos que tiveram seu incio no formato fsico
fiquem at sua deciso final no mesmo formato.
Conseguiremos atravs de um projeto possibilitar est converso?
1.2 OBJETIVO
O tema do presente trabalho se refere criao de um Plano de Projeto para a converso

de Processos Judiciais fsicos em Processos Judiciais digitais voltado ao seguimento Judicirio
Brasileiro. O objetivo do trabalho desenvolver um Plano de Projeto estruturado contenda as
dez reas do conhecimento que compe o PMBOK 5 ED. 2014.
O presente trabalho tambm servir de espao nas discusses estratgicas do Poder
Judicirio Brasileiro auxiliando na tomada de deciso de viabilidade de projetos neste sentido.
1.3 DELIMITAAO DO TEMA
Tratar da transformao de Processos Judiciais fsicos em digitais como um projeto faz

com que ela seja tratada de forma no corriqueira, com recursos especficos e envolve uma
equipe tcnica especialista. Em contextos mais complexos, onde a gesto do conhecimento se
torna fator de competitividade, trat-la como projeto faz com que os riscos e as incertezas sejam
tratados de forma adequada.
Segundo Tom Peters que afirma, em seu artigo Voc o seu Projeto, que, nos
prximos 20 anos, todo o trabalho dos executivos no planeta ser desenvolvido por meio de
projetos.
14
Cleland tambm afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos ser utilizado para
gerenciar as mudanas em todas as infraestruturas sociais em todos os pases,
desenvolvidos ou no.
1.4 JUSTIFICATIVA
Devido ao avana tecnolgico dos ltimos anos se faz necessria a transformao de

Processos Judiciais fsicos em Processos Judiciais digitais para atender as necessidades da
sociedade.
1.5 METODOLOGIA CIENTFICA
O estudo de carter qualitativo descritivo e ser realizado exclusivamente com

base na anlise bibliogrfica da literatura especfica da rea, a parte metodolgica ser do
Universo de Processos Judiciais do Tribunal de Justia.
1.5.1 DEFINIO DE PROJETO
Segundo o PMBOK 5 ED. 2014 5 Ed, projeto caracterizado por um esforo

temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Vargas (2014) complementa a definio dizendo que os projetos so caracterizados por
uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
1.5.2 CONSIDERAES INICIAIS
Este plano de projeto tem como fundamentao terica as melhores prticas descritas
15
no PMBOK 5 ED. 2014 pelo PMI (Project Management Institute), uma organizao
internacional de profissionais de Gerenciamento de Projetos que promove normas e
certificaes reconhecidas globalmente.
O PMBOK 5 ED. 2014 descreve processos relativos a projetos dentro de 10 reas de
conhecimento (Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies,
Partes Interessadas, Qualidade e Integrao).
1.5.3 BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O principal objetivo do Gerenciamento de Projetos garantir que os objetivos traados

pela empresa em determinado projeto, sejam alcanados dentro dos parmetros definidos
primariamente pela organizao, ou seja, o seu maior benefcio evitar surpresas durante a sua
execuo e/ou entrega final e agilizar as decises relacionadas.
1.5.4 FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
As fases do ciclo de vida de um projeto esto intimamente ligadas sua complexidade

e natureza do projeto, mas de forma genrica os projetos tm as seguintes grandes fases:
Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle finalizando com o
Encerramento.
Fase de Iniciao: fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade

identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido. Nessa fase, a misso
e o objetivo do projeto so definidos, bem como as melhores estratgias so selecionadas.
Fase de Planejamento: fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado
pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos
envolvidos, anlise de custos, etc., para que no final dessa fase, ele esteja suficientemente
detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares
de comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos tambm so desenvolvidos.
Fase de Execuo: fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do
16
oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase.

Fase de Monitoramento e Controle: fase que acontece paralelamente ao planejamento
e execuo. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo
projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel
aps a deteco de anormalidades. O objetivo do controle comparar o status atual do projeto
com o status previsto no planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio.
Fase de Encerramento: a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs
de uma auditoria interna (ou externa). A documentao do projeto finaliza e todas falhas
ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares no se repitam
(visando aprendizagem).
Figura 1 - Fases do Ciclo de vida de um Projeto

Fonte: (VARGAS, 2014, p.).
1.5.5 REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Vargas (2014) as reas do gerenciamento de projetos descrevem o

gerenciamento em termo de seus processos componentes e esses processos podem ser divididos
em 10 reas de conhecimento, como podemos ver na figura abaixo.
Figura 2 - reas do Gerenciamento de Projetos

17
1. Gerenciamento da Integrao: engloba os processos requeridos para assegurar que

todos os elementos do projeto sejam coordenados e integrados.
2. Gerenciamento de Escopo: engloba os processos necessrios para assegurar que
esteja includo no projeto todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o
projeto com sucesso.
3. Gerenciamento de Tempo: inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino
pontual do projeto.
4. Gerenciamento de Custos: inclui os processos envolvidos em estimativas,
oramentos e controle de custos de modo que o projeto possa terminar dentro do oramento
previsto.
5. Gerenciamento de Qualidade: engloba os processos requeridos para assegurar que
os produtos ou servios do projeto estaro em conformidade com o solicitado pelo cliente.
6. Gerenciamento das Aquisies: engloba os processos requeridos para adquirir bens
e servios de fora da organizao executora do projeto.
7. Gerenciamento de Recursos Humanos: inclui os processos requeridos para fazer
uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.
8. Gerenciamento das Comunicaes: inclui os processos requeridos para assegurar
que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
9. Gerenciamento de Riscos: inclui os processos de planejamento, identificao,
anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
10. Gerenciamento de Partes Interessadas: A rea criada na 5 Edio do guia que
engloba os processos requeridos para garantir que as partes interessadas do projeto
(fornecedores, equipe, patrocinador, comunidade etc) sejam identificadas avaliadas e
estrategicamente gerenciadas.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
2.1.1 TERMO DE ABERTURA

18
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por SJSouza Verso 1
Aprovado por SJSouza 10/08/2015
Ttulo do Projeto
Converso de Processos Judiciais fsicos em Processos Judiciais digitais
1 - Resumo das condies do projeto

Devido ao avana tecnolgico dos ltimos anos se faz necessria a converso de
sociedade.
2 - Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

RSouza o gerente do projeto. Sua autoridade total na esfera da diviso, podendo
contratar, realizar compras e gerenciar o pessoal de acordo com seus prprios critrios.
No aspecto financeiro, a autoridade do gerente de projeto estar limitada a determinadas
autonomias, a serem definidas no plano de gerenciamento de custos.
No caso de necessidade de relacionamento externo diviso, sua autoridade a
autoridade funcional inerente ao seu posto dentro da organizao.
3 - Descrio do projeto
3.1 Produto do projeto
Desenvolver um Plano de Projeto que viabilize a converso de Processos Judiciais
fsicos em Processos Judiciais digitais.
3.2 Cronograma bsico do projeto

A execuo dos trabalhos ter incio em setembro de 2015 e deve durar
aproximadamente 3 meses.
Tabela 1 - Cronograma bsico do Projeto
Nome da tarefa Prazo
Realizar Kick-off Meeting do Projeto 01/09/2015
Desenvolver Termo de Abertura do Projeto e Declarao do Escopo 01/10/2015
Definir Pblico Alvo 15/10/2015
Desenvolver aes de desenvolvimento 10/11/2015
Apresentar e aprovar o projeto com os stakeholders 01/12/2015
Fonte: Autoria prpria.

19
3.3 Estimativas iniciais de custo

O oramento para este projeto de R$ 100.000,00 de gastos adicionais da diviso
(custos internos no sero considerados).
3.4 Restries iniciais

O oramento limitado.
O projeto deve ser mantido dentro da esfera departamental.
5 - Administrao
5.1. Necessidade inicial de recursos
O gerente ter uma equipe de 3 profissionais, podendo ainda, contratar recursos externos
para o projeto.
5.2. Controle e gerenciamento das informaes do projeto

O gerente de projeto o responsvel pelas informaes. Todas as informaes devem ser
armazenadas em banco de dados e acessadas em https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-
EMxFCLjbJ74kt8sYoW6ljpvKqhXwLje0Rq3A2IFuPE/edit#gid=0.
5.3. Sistema de Controle Integrado de Mudanas

O controle integrado de mudanas a ser utilizado pelo Comit executivo ser realizado
conforme o fluxo de processos a seguir.
Figura 3 - Sistema de Controle Integrado de Mudanas

20
5.4. Registro das Lies Aprendidas no Projeto

As lies aprendidas do projeto sero registradas durante todo o ciclo de vida do projeto.
As reunies semanais do Comit executivo do Projeto iro compilar os registros da
semana e o registro ser anexado ata de reunio do projeto.
APROVAES
SJSouza
Verso 1
Patrocinador
2.2 DECLARAO DE ESCOPO
DECLARAO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Preparado por RSouza Verso 1
Aprovado por SJSouza 10/08/2015
1 - Patrocinador
SJSouza
2 - Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade.

RSouza o gerente do projeto. Sua autoridade total na esfera da diviso, podendo
contratar, realizar compras e gerenciar o pessoal de acordo com seus prprios critrios.
No aspecto financeiro, a autoridade do gerente de projeto estar limitada a determinadas
autonomias, a serem definidas no plano de gerenciamento de custos.
No caso de necessidade de relacionamento externo diviso, sua autoridade a
autoridade funcional inerente ao seu posto dentro da organizao.
3 - Time do Projeto
Tabela 2 - Time do Projeto
Nome Cargo Funo

RSouza Especialista Desenvolver o Projeto com Base no PMBOK 5 ED. 2014 e conceitos de GED
APFLSouza Assistente Projeto Auxiliar o Gestor do Projeto nas atividades
ILSouza Analista de Processos Consultor Tcnico
JSPasin Especialista Financeiro Consultor Tcnico

21
4 - Comit Executivo ou Comit de Controle de Mudanas (CCB)
Tabela 3 - CCB
Nome Descrio
RSouza Gestor do Projeto
APFLSouza Assistente Projeto
SJSouza Patrocinador
5 - Descrio do Projeto
Realizar a converso de Processos Judiciais Fsicos em Processos Judiciais Digitais.
6 - Objetivo do Projeto
Desenvolver um Plano de Projeto que viabilize a converso de Processos Judiciais
fsicos em Processos Judiciais digitais.
7 - Justificativa do projeto
Devido ao avana tecnolgico dos ltimos anos se faz necessria a converso de
sociedade.
8 - Produto do projeto
Metodologia implementada e documentada com aprovao do patrocinador
9 - Expectativa do cliente
Projeto em conformidade com o Termo de Abertura ou Project Charter
Finalizar o projeto dentro do tempo, custo e escopo
10 - Fatores de sucesso do projeto

Comunicao efetiva dentro do time
Apoio integral das reas envolvidas
Suporte permanente do patrocinador
22
11 - Restries
O oramento limitado, no havendo possibilidade de liberao de mais recursos,
alm dos valores previamente aprovados pelos Stakeholders
O prazo-limite o final do ano fiscal da empresa, sob risco de realocao
oramentria
Os membros do time tero dedicao de 30h por semana ao projeto
Time de projeto deve ter conhecimentos bsicos em GED (Gerenciamento Eletrnico
de Documentos)
Equipamentos a serem utilizados como desktops, servidores e scanner so de
propriedade do Cliente
O local fsico para realizao das atividades pertence ao Cliente
12 - Premissas
As pessoas podem mudar seu comportamento se adequadamente estimuladas e
preparadas
A comunicao dentro do time ser realizada atravs do site
https://redbooth.com/a/#!/projects/1486251/tasks
necessrio o apoio irrestrito de todos os envolvidos dentro da diviso
O time do projeto dever ter conhecimento de gerenciamento de projetos e de
informtica
13 - Riscos
No haver engajamento entre os envolvidos
Falta de Comunicao
Perda de documentos
14 - Principais Partes Interessadas

Sociedade
Poder Judicirio
Serventurios
Mercado
Colaboradores
23
15 - Excluses especficas
O projeto no tem como objetivo administrar os projetos aps sua implementao.
O projeto no tem como objetivo criar polticas e processos para projetos inter
divisionais.
A equipe de consultoria atuar apenas como apoio, e no como mo-de-obra.
16 - Principais atividades e estratgias do projeto

16.1 Gerenciamento do Projeto
A metodologia ser a do PMI atravs do Guia PMBOK (j utilizado pela matriz).
16.2 Gesto Documental
Classificao do processo de acordo com a temporalidade
16.3 Tratamento Tcnico
Realizao do tratamento tcnico
16.4 Digitalizao
Realizao da digitalizao
16.5 Indexao
Realizao da indexao
17 - Entregas do Projeto
Documentos classificados
Documentos preparados
Documentos digitalizados
Documentos disponibilizados
18 - Oramento do projeto
O pagamento dos valores orados se efetuar conforme estabelecido no cronograma.
Antecipaes ou atrasos no deslocam o fluxo de caixa do projeto.
REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da Mudana
10/09/2015 RSouza Detalhamento das restries
APROVAES
SJSouza
Verso 1
Patrocinador
24
2.2.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)
1 Projeto Processo Digital

1.1 Inicializao
1.1.1 Realizar Kick-off Meeting do Projeto
1.1.2 Reunir a Equipe do projeto e definir comit
1.1.3 Criar o escopo dos trabalhos
1.1.4 Criar o comit responsvel
1.1.5 Aprovar o comit
1.1.6 Aprovar o esforo dos trabalhos
1.2 Planejamento
1.2.1 Desenvolver Gerenc. Escopo
1.2.2 Desenvolver Gerenc. Tempo
1.2.3 Desenvolver Gerenc. Custos
1.2.4 Desenvolver Gerenc. Riscos
1.2.5 Desenvolver Gerenc. Recursos
1.2.6 Desenvolver Gerenc. Qualidade
1.2.7 Desenvolver Gerenc. Comunicaes
1.2.8 Desenvolver Gerenc. Partes Interessadas
1.2.9 Desenvolver Gerenc. Aquisies
1.2.10 Aprovao do Planejamento
1.3 Execuo
1.3.1 Gesto Documental
1.3.1.1 Identificar temporalidade do Processo
1.3.1.2 Realizar classificao do Processo
1.3.2 Tratamento Tcnico
1.3.2.1 Realizar higienizao dos documentos
1.3.2.2 Realizar tipologia documental
1.3.2.3 Realizar seleo dos documentos
1.3.3 Digitalizao
1.3.3.1 Realizar escaneamento dos documentos
1.3.3.2 Realizar o tratamento das imagens
1.3.3.3 Realizar o arquivamento fsico
25
1.3.4 Indexao
1.3.4.1 Realizar a integrao das imagens
1.3.4.2 Adicionar documentos aos autos
1.3.4.3 Realizar classificao das peas nos autos
1.3.4.4 Realizar liberao das peas nos autos
1.4 Monitoramento e Controle
1.4.1 Revisar Gesto Documental
1.4.2 Revisar Tratamento Tcnico
1.4.3 Revisar Digitalizao
1.4.4 Revisar Indexao
1.4.5 Realizar reunio de acompanhamento
1.5 Encerramento
1.5.1 Obter aceite do Projeto junto ao cliente
1.5.2 Apurar lies aprendidas
1.5.3 Fim do projeto
Estrutura Analtica do Projeto
Figura 4 - Estrutura Analtica do Projeto

26
Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto

Tabela 4 - EAP
Estrutura de tpicos Nome da tarefa Nomes dos recursos
Pacote 1 Realizar Kick-off Meeting do Projeto SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin

Pacote 1 Reunir a Equipe do projeto e definir comit SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Criar o escopo dos trabalhos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Criar o comit responsvel SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Aprovar o comit SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Aprovar o esforo dos trabalhos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Escopo RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Tempo RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Custos RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Riscos RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Recursos RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Qualidade RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Comunicaes RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Partes Interessadas RSouza, APFLSouza

Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Aquisies RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Aprovao do Planejamento SJSouza
Pacote 3 Identificar Temporalidade do Processo NAzevedo
Pacote 3 Realizar classificao do Processo MMSilva
Pacote 4 Realizar higienizao dos documentos ACPoderino
Pacote 4 Realizar tipologia documental ACPoderino
Pacote 4 Realizar seleo dos documentos GFSabino
Pacote 5 Realizar escaneamento dos documentos JPMedeiros
Pacote 5 Realizar tratamento das imagens JPMedeiros
Pacote 5 Realizar arquivamento fsico Maria Snia Silveira
Pacote 6 Realizar integrao das imagens JRosa
Pacote 6 Adicionar documentos aos autos JRosa
Pacote 6 Realizar classificao das peas nos autos MPedrosa
Pacote 6 Realizar liberao das peas nos autos MPedrosa

Pacote 7 Revisar Gesto Documental RSouza
Pacote 7 Revisar Tratamento Tcnico RSouza
Pacote 7 Revisar Digitalizao RSouza
Pacote 7 Revisar Indexao RSouza
Pacote 7 Realizar reunio de acompanhamento RSouza;APFLSouza
Pacote 8 Obter aceite do Projeto junto ao cliente RSouza

Pacote 8 Apurar lies aprendidas RSouza;APFLSouza
Pacote 8 Fim do projeto RSouza

27
2.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

SCOPE MANAGEMENT PLAN
Aprovado por RSouza 10/08/2015
1 - Descrio dos processos de gerenciamento de escopo

O gerenciamento do escopo do projeto ser realizado com base em dois
documentos especficos: Declarao de escopo para o escopo funcional do projeto e WBS para
o escopo das atividades a serem realizadas pelo projeto, com suas devidas entregas.
Todas as mudanas no escopo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de escopo
(Scope Change Control System).
Sero consideradas mudanas de escopo apenas as medidas corretivas
Inovaes e novas caractersticas do produto/projeto no sero consideradas pelo
gerenciamento de escopo.
Todas as solicitaes de mudana no escopo devem ser feitas por escrito ou
atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
2 - Priorizao das mudanas de escopo e respostas

As mudanas de escopo so classificadas em quatro nveis de prioridades
Prioridade 0 (zero) - Mudanas de prioridade zero requerem uma ao imediata por
parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se
trata de mudana urgente, de alto impacto no projeto e em outras reas sobre as quais o gerente
de projeto no tem autonomia.
Prioridade 1 (um) - Mudanas de prioridade um requerem uma ao imediata por parte
do gerente do projeto, independente das reunies de controle previstas devido urgncia,
acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizaes financeiras
fora da alada do gerente de projetos.
Prioridade 2 (dois) - Mudanas de prioridade dois requerem um planejamento da ao
atravs de terceiros ou de equipes que, a princpio, tenham disponibilidade, uma vez que
agregam valor ao sucesso do projeto e so urgentes, porm no tm impacto significativo nos
custos e nos prazos do projeto.
28
3 - Gerenciamento das configuraes (Configuration management)

O sistema de controle de mudanas de escopo (Scope Change Control System) deve
proporcionar com que todas as mudanas no escopo do projeto sejam tratadas segundo o fluxo
apresentado a seguir com seus resultados apresentados na reunio semanal de CCB com suas
concluses, prioridades e aes relacionadas.
Figura 5 - Solicitao Mudanas

4 - Frequncia de avaliao do escopo do projeto

O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunio de CCB
(Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes.
5 - Alocao financeira das mudanas de escopo

As mudanas de escopo corretivas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais
do projeto, na categoria `Òutras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto.
Para mudanas de escopo corretivas prioritrias que estejam fora da alada do gerente de
projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o
patrocinador, j que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a
reserva de contingncia de riscos para mudanas de escopo ou solicitar diretoria da empresa
um aumento nas reservas gerenciais.
29
6 - Administrao do plano de gerenciamento de escopo

1. Responsvel pelo plano
RSouza, membro do time do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de
gerenciamento de escopo.
APFLSouza Lopes de Souza, membro do time do projeto, ser suplente do responsvel
direto pelo plano de gerenciamento de escopo.
2. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo

O plano de gerenciamento de escopo ser reavaliado mensalmente na primeira reunio
mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto
devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos
neste plano.
7 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos

neste plano
Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas a reunio do
CCB (Comit de controle de mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao,
devero ser atualizados o plano de gerenciamento de escopo com o devido registro das
alteraes efetivadas.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
30
2.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO
2.3.1 CRONOGRAMA
Abaixo Cronograma do Projeto separado por:

Nome da Tarefa
Nome dos Recursos
Durao
Incio
Trmino
Predecessoras
Tabela 5 Cronograma
Estrutura
de Nome da tarefa Nomes dos recursos Durao Incio Trmino Predecessoras
tpicos
Projeto Seg Qui
1 90 dias
Processo Digital 03/08/15 10/12/15
Seg Seg
1.1 Inicializao 20 dias
03/08/15 31/08/15
Realizar
Seg Seg
1.1.1 Kick-off Meeting SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs
03/08/15 03/08/15
do Projeto
Reunir a
Equipe do Qui Qui
1.1.2 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 3TI+3 dias
projeto e definir 06/08/15 06/08/15
comit
Criar o
Qua Seg
1.1.3 escopo dos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 3 dias 3TI+2 dias
05/08/15 10/08/15
trabalhos
Criar o
Ter Ter
1.1.4 comit SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 5TI+1 dia
11/08/15 11/08/15
responsvel
Aprovar o Ter Ter

1.1.5 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 6TI+10 dias
comit 25/08/15 25/08/15
31
Aprovar o
Sex Seg
1.1.6 esforo dos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 7TI+3 dias
28/08/15 31/08/15
trabalhos
2,38 Seg Qua

1.2 Planejamento
dias 14/09/15 16/09/15
Desenvolver Seg Ter

1.2.1 RSouza, APFLSouza 1 dia 8TI+1 dia
Gerenc. Escopo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter

Gerenc. Tempo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter

Gerenc. Custos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter

Gerenc. Riscos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter

Gerenc. Recursos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver
Seg Ter
1.2.6 Gerenc. RSouza, APFLSouza 1 dia 8TI+1 dia
14/09/15 15/09/15
Qualidade
Desenvolver
Seg Ter
14/09/15 15/09/15
Comunicaes
Desenvolver
Seg Ter
1.2.8 Gerenc. Partes RSouza, APFLSouza 1 dia 8TI+1 dia
14/09/15 15/09/15
Interessadas
Desenvolver
Seg Ter
14/09/15 15/09/15
Aquisies
Aprovao Qua Qua
1.2.10 SJSouza 3 hrs 18TI+1 dia
do Planejamento 16/09/15 16/09/15
Qui Sex
1.3 Execuo 29 dias
01/10/15 13/11/15
Gesto Qui Qui
1.3.1 5 dias
Documental 01/10/15 08/10/15
Identificar
Qui Seg
1.3.1.1 Temporalidade NAzevedo 2 dias 18TI+12 dias
01/10/15 05/10/15
do Processo
Realizar
Seg Qui
1.3.1.2 classificao do MMSilva 3 dias 22
05/10/15 08/10/15
Processo
Tratamento Qui Ter
1.3.2 7 dias
Tcnico 08/10/15 20/10/15
Realizar
Qui Ter
1.3.2.1 higienizao dos ACPoderino 2 dias 23
08/10/15 13/10/15
documentos
Realizar
Ter Sex
1.3.2.2 tipologia ACPoderino 3 dias 25
13/10/15 16/10/15
documental
32
Realizar
Sex Ter
1.3.2.3 seleo dos GFSabino 2 dias 26
16/10/15 20/10/15
documentos
Ter Qua
1.3.3 Digitalizao 10 dias
20/10/15 04/11/15
Realizar
Ter Sex
1.3.3.1 escaneamento JPMedeiros 3 dias 27
20/10/15 23/10/15
dos documentos
Realizar o
Sex Sex
1.3.3.2 tratamento das JPMedeiros 5 dias 29
23/10/15 30/10/15
imagens
Realizar o
Sex Qua
1.3.3.3 arquivamento Maria Snia Silveira 2 dias 30
30/10/15 04/11/15
fsico
Qua Sex
1.3.4 Indexao 7 dias
04/11/15 13/11/15
Realizar a
Qua Seg
1.3.4.1 integrao das JRosa 3 dias 31
04/11/15 09/11/15
imagens
Adicionar
Seg Ter
1.3.4.2 documentos aos JRosa 1 dia 33
09/11/15 10/11/15
autos
Realizar
Ter Qui
1.3.4.3 classificao das MPedrosa 2 dias 34
10/11/15 12/11/15
peas nos autos
Realizar
Qui Sex
1.3.4.4 liberao das MPedrosa 1 dia 35
12/11/15 13/11/15
peas nos autos
29,5 Qui Seg

1.4 Monitoramento
dias 01/10/15 16/11/15
e Controle
Revisar
Qui Qui
1.4.1 Gesto RSouza 5 dias 22II
01/10/15 08/10/15
Documental
Revisar
Qui Ter
1.4.2 Tratamento RSouza 7 dias 38
08/10/15 20/10/15
Tcnico
Revisar Ter Qua
1.4.3 RSouza 10 dias 39
Digitalizao 20/10/15 04/11/15
Revisar Qua Sex
1.4.4 RSouza 7 dias 40
Indexao 04/11/15 13/11/15
Realizar
Sex Seg
1.4.5 reunio de RSouza;APFLSouza 4 hrs 41
13/11/15 16/11/15
acompanhamento
Qui Qui
1.5 Encerramento 15 dias
19/11/15 10/12/15
Obter aceite
Qui Sex
1.5.1 do Projeto junto RSouza 1 dia 42TI+3 dias
19/11/15 20/11/15
ao cliente
Apurar lies Sex Sex

1.5.2 RSouza;APFLSouza 5 dias 44TI+5 dias
aprendidas 27/11/15 04/12/15
Fim do Qua Qui

1.5.3 RSouza 1 dia 45TI+3 dias
projeto 09/12/15 10/12/15

33
2.3.2 GRFICO DE GANTT
Abaixo Grfico de Gantt com respectiva evoluo
Figura 6 - Grfico de Gantt

34
2.3.3 LISTA DE RECURSOS
Abaixo lista de recursos com respectivos participantes

Tabela 6 Lista de recursos
Estrutura de tpicos Nome da tarefa Nomes dos recursos

Pacote 1 Realizar Kick-off Meeting do Projeto SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Reunir a Equipe do projeto e definir comit SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Criar o escopo dos trabalhos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Criar o comit responsvel SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Aprovar o comit SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 1 Aprovar o esforo dos trabalhos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Escopo RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Tempo RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Custos RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Riscos RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Recursos RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Qualidade RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Comunicaes RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Partes Interessadas RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Desenvolver Gerenc. Aquisies RSouza, APFLSouza
Pacote 2 Aprovao do Planejamento SJSouza
Pacote 3 Identificar Temporalidade do Processo NAzevedo
Pacote 3 Realizar classificao do Processo MMSilva
Pacote 4 Realizar higienizao dos documentos ACPoderino
Pacote 4 Realizar tipologia documental ACPoderino
Pacote 4 Realizar seleo dos documentos GFSabino
Pacote 5 Realizar escaneamento dos documentos JPMedeiros
Pacote 5 Realizar tratamento das imagens JPMedeiros
Pacote 5 Realizar arquivamento fsico Maria Snia Silveira
Pacote 6 Realizar integrao das imagens JRosa
Pacote 6 Adicionar documentos aos autos JRosa
Pacote 6 Realizar classificao das peas nos autos MPedrosa
Pacote 6 Realizar liberao das peas nos autos MPedrosa
Pacote 7 Revisar Gesto Documental RSouza
Pacote 7 Revisar Tratamento Tcnico RSouza
Pacote 7 Revisar Digitalizao RSouza
Pacote 7 Revisar Indexao RSouza
Pacote 7 Realizar reunio de acompanhamento RSouza;APFLSouza
Pacote 8 Obter aceite do Projeto junto ao cliente RSouza
Pacote 8 Apurar lies aprendidas RSouza;APFLSouza
Pacote 8 Fim do projeto RSouza

35
2.3.4 PERCENTUAL COMPLETO
Abaixo percentual completo por atividade

Tabela 7 - Percentual Completo
Estrutura %
Nome da tarefa Nomes dos recursos Durao Incio Trmino
de tpicos concluda
Projeto Processo Seg Qui
1 90 dias 58%
Digital 03/08/15 10/12/15
Seg Seg
1.1 Inicializao 20 dias 100%
03/08/15 31/08/15
Realizar Kick-
Seg Seg
1.1.1 off Meeting do SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 100%
03/08/15 03/08/15
Projeto
Reunir a
Qui Qui
1.1.2 Equipe do projeto SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 100%
06/08/15 06/08/15
e definir comit
Criar o
Qua Seg
1.1.3 escopo dos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 3 dias 100%
05/08/15 10/08/15
trabalhos
Criar o comit Ter Ter

1.1.4 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 100%
responsvel 11/08/15 11/08/15
Aprovar o Ter Ter

comit 25/08/15 25/08/15
Aprovar o
Sex Seg
1.1.6 esforo dos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 100%
28/08/15 31/08/15
trabalhos
2,38 Seg Qua
1.2 Planejamento 100%
dias 14/09/15 16/09/15
Desenvolver Seg Ter
1.2.1 RSouza, APFLSouza 1 dia 100%
Gerenc. Escopo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Tempo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Custos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Riscos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Desenvolver
Seg Ter
1.2.6 Gerenc. RSouza, APFLSouza 1 dia 100%
14/09/15 15/09/15
Qualidade
Desenvolver
Seg Ter
14/09/15 15/09/15
Comunicaes
Desenvolver
Seg Ter
1.2.8 Gerenc. Partes RSouza, APFLSouza 1 dia 100%
14/09/15 15/09/15
Interessadas
Desenvolver
Seg Ter
14/09/15 15/09/15
Aquisies
Aprovao do Qua Qua
1.2.10 SJSouza 3 hrs 100%
Planejamento 16/09/15 16/09/15
Qui Sex
1.3 Execuo 29 dias 52%
01/10/15 13/11/15
Gesto Qui Qui
1.3.1 5 dias 100%
Documental 01/10/15 08/10/15
36
Identificar
Qui Seg
1.3.1.1 Temporalidade NAzevedo 2 dias 100%
01/10/15 05/10/15
do Processo
Realizar
Seg Qui
1.3.1.2 classificao do MMSilva 3 dias 100%
05/10/15 08/10/15
Processo
Tratamento Qui Ter
1.3.2 7 dias 100%
Tcnico 08/10/15 20/10/15
Realizar
Qui Ter
1.3.2.1 higienizao dos ACPoderino 2 dias 100%
08/10/15 13/10/15
documentos
Realizar
Ter Sex
1.3.2.2 tipologia ACPoderino 3 dias 100%
13/10/15 16/10/15
documental
Realizar
Sex Ter
1.3.2.3 seleo dos GFSabino 2 dias 100%
16/10/15 20/10/15
documentos
Ter Qua
1.3.3 Digitalizao 10 dias 30%
20/10/15 04/11/15
Realizar
Ter Sex
1.3.3.1 escaneamento dos JPMedeiros 3 dias 100%
20/10/15 23/10/15
documentos
Realizar o
Sex Sex
1.3.3.2 tratamento das JPMedeiros 5 dias 0%
23/10/15 30/10/15
imagens
Realizar o
Sex Qua
1.3.3.3 arquivamento Maria Snia Silveira 2 dias 0%
30/10/15 04/11/15
fsico
Qua Sex
1.3.4 Indexao 7 dias 0%
04/11/15 13/11/15
Realizar a
Qua Seg
1.3.4.1 integrao das JRosa 3 dias 0%
04/11/15 09/11/15
imagens
Adicionar Seg Ter
1.3.4.2 JRosa 1 dia 0%
documentos autos 09/11/15 10/11/15
Realizar
Ter Qui
1.3.4.3 classificao das MPedrosa 2 dias 0%
10/11/15 12/11/15
peas nos autos
Realizar
Qui Sex
1.3.4.4 liberao das MPedrosa 1 dia 0%
12/11/15 13/11/15
peas nos autos
onitoramento e 29,5 Qui Seg
1.4 58%
Controle dias 01/10/15 16/11/15
Revisar Qui Qui
1.4.1 RSouza 5 dias 100%
Gesto Doctal 01/10/15 08/10/15
Revisar
Qui Ter
1.4.2 Tratamento RSouza 7 dias 100%
08/10/15 20/10/15
Tcnico
Revisar Ter Qua
Digitalizao 20/10/15 04/11/15
Revisar Qua Sex
Indexao 04/11/15 13/11/15
Realizar
Sex Seg
1.4.5 reunio de RSouza;APFLSouza 4 hrs 0%
13/11/15 16/11/15
acompanhamento
Qui Qui
1.5 Encerramento 15 dias 0%
19/11/15 10/12/15
Obter aceite Qui Sex
1.5.1 RSouza 1 dia 0%
do Projeto cliente 19/11/15 20/11/15
Apurar lies Sex Sex
1.5.2 RSouza;APFLSouza 5 dias 0%
aprendidas 27/11/15 04/12/15
Qua Qui
1.5.3 Fim do rojeto RSouza 1 dia 0%
09/12/15 10/12/15

37
2.3.5 GRFICO DE MARCOS
Abaixo Grfico de Marcos

Tabela 8 - Grfico de Marcos do Projeto
Estrutura de
Nome da tarefa Data Outubro Novembro Dezembro
tpicos
1.2.1.0 Aprovao do Planejamento Ter 31/08/15
1.3.1 Gesto Documental Ter 08/10/15
1.3.2 Tratamento Tcnico Ter 20/11/15
1.3.3 Digitalizao Qua 04/11/15
1.3.4 Indexao Ter 13/11/15
1.5.3 Encerramento Ter 10/12/15
2.3.6 GERENCIAMENTO DE TEMPO
O cronograma ser desenvolvido com o auxlio do MS Project, a partir dos entregveis

previstos na Estrutura Analtica de Projeto (EAP), e deve ser aprovado pelo Gerente de Projetos
e Patrocinador.
Os itens definidos como milestones (marcos) do projeto de forma a auxiliar o controle
do cronograma so:
Gesto Documental
Elaborar material especfico para a Equipe de Projeto mais conceitos, cases de outras
companhias
Tratamento Tcnico
Tratamento a ser dado aos Processos Judiciais Fsicos antes da Digitalizao
Digitalizao
Tratamento a ser dado para a correta Digitalizao do Processos Judiciais Fsicos
Indexao
Tratamento a ser dado para a correta indexao das peas escameadas dos Processos
Judiciais.
Controle do Cronograma
As mudanas de escopo sero categorizadas de acordo com a prioridade, conforme segue
abaixo.
38
2.3.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
1 - Descrio dos processos de gerenciamento de tempo

O gerenciamento de tempo ser realizado a partir da alocao de percentual completo
nas atividades do projeto atravs da utilizao do Microsoft Project 2010.
A atualizao dos prazos do projeto ser realizada no Microsoft Project atravs da
publicao no site do projeto dos seguintes relatrios:
o Grfico de Gantt;
o Lista de Recursos;
o Percentual completo;
o Grfico de marcos.
Todas as mudanas no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas
e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de tempo.
Sero considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se
influenciadoras do sucesso do projeto, devero ser integradas ao plano. Inovaes e novos
recursos no sero abordados pelo gerenciamento de tempo e sero passveis de negociao de
prazos ou sero ignorados.
A atualizao da linha de base do projeto somente ser permitida com autorizao
expressa do gerente de projeto e do patrocinador, sendo a linha de base anterior arquivada,
documentada e publicada para fins de lies aprendidas.
Todas as solicitaes de mudana nos prazos previamente definidos devero ser feitas
por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
2 - Priorizao das mudanas nos prazos

As mudanas nos prazos so classificadas em quatro nveis de prioridade:
Prioridade 0 (zero) Atrasos de prioridade zero requerem uma ao imediata por parte
do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador para discusso e anlise,
uma vez que um problema urgente, de alto impacto no projeto e com solues inicialmente
no identificadas.
39
Prioridade 1 (um) - Atrasos de prioridade um requerem uma ao imediata por parte

acionando as medidas de recuperao de prazos disponveis, tais como o Fast Tracking, o
Crashing, o trabalho em horas-extras, banco de horas e mutiro. Os custos que por ventura
decorrerem dessas aes devero ser alocados nas reservas gerenciais, conforme descrito a
seguir.
Prioridade 2 (dois) Atrasos de prioridade dois requerem um replanejamento das
atividades futuras, uma vez que o projeto ainda no completou 25% de concluso.
Prioridade 3 (trs) Atrasos de prioridade trs so atrasos pequenos se comparados
com a durao do projeto e podem ser remanejados sem necessariamente ser preciso replanejar
ou acionar algum tipo de mecanismo de recuperao.
3 - Sistema de controle de mudanas de prazos (Schedule Change

Control System)
Todas as mudanas nos prazos e atrasos/adiantamentos do projeto devem ser tratadas
segundo o fluxo a seguir, com suas concluses, prioridades e aes relacionadas apresentadas
na reunio semanal de CCB.
Figura 7 - Fluxo Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

40
4 - Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

A verificao da utilizao do recurso ser realizada aps terem sido concludos o
clculo da durao das atividades, a alocao de recursos e os inter-relacionamentos entre as
atividades. O processo ir verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao
limite mximo disponvel para aquele perodo.
A verificao ser realizada atravs do Microsoft Project no modo de exibio Gantt de
Redistribuio diariamente como parte do gerenciamento dos prazos do projeto.
No caso de conflitos de recurso o fluxo a seguir evidenciar o processo de escolha da
tcnica de conciliamento a ser utilizada.
Figura 8 - Fluxo Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

5 - Buffer de tempo do projeto

O projeto no prev a criao ou a determinao de uma folga ou margem de atraso no
trmino do projeto baseado nos conceitos de corrente crtica, uma vez que a metodologia
adotada na construo de cronogramas foi baseada no conceito de caminho crtico, e no no
conceito de corrente crtica (Teoria das Restries).
41
6 - Frequncia de avaliao dos prazos do projeto

Os prazos do projeto devero ser atualizados e avaliados diariamente, sendo os
resultados publicados no site do projeto e apresentados na reunio semanal de CCB (Change
Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes.
7 - Alocao financeira para o gerenciamento de tempo

Todas as medidas de recuperao de atrasos no projeto que requererem gasto adicional
devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria `Òutras reservas,
desde que dentro da alada do gerente de projeto.
Para medidas prioritrias para a recuperao de prazos que estejam fora da alada do
gerente de projeto, ou quando no existir mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado
o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia para decidir utilizar a
reserva de contingncia de riscos para a recuperao de atrasos, ou dever ser solicitado
diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.
8 - Administrao do Plano de Gerenciamento de Tempo

gerenciamento de tempo, suas atualizaes e relatrios.
direto pelo plano de gerenciamento de tempo.
2. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo

O plano de gerenciamento de tempo ser reavaliado mensalmente na primeira reunio
mensal do CCB, juntamente com os outros planos do projeto.
neste plano.
9 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do

projeto no previstos neste plano
42
devero ser atualizados o plano de gerenciamento de tempo com o devido registro das alteraes
efetivadas.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
2.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS
2.4.1 ORAMENTO DO PROJETO POR RECURSO
Tabela 9 - Oramento do Projeto por Recurso
Estrutura
Nome da tarefa Nomes dos recursos Durao Incio Trmino Custo
de tpicos
Projeto Processo Seg Qui R$
1 90 dias
Digital 03/08/15 10/12/15 100.000,00
Seg Seg
1.1 Inicializao 20 dias R$ 1.200,00
03/08/15 31/08/15
Realizar Kick-off Seg Seg
1.1.1 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs R$ 200,00
Meeting do Projeto 03/08/15 03/08/15
Reunir a Equipe
Qui Qui
1.1.2 do projeto e definir SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs R$ 200,00
06/08/15 06/08/15
comit
Criar o escopo dos Qua Seg
1.1.3 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 3 dias R$ 200,00
trabalhos 05/08/15 10/08/15
responsvel 11/08/15 11/08/15
Ter Ter
1.1.5 Aprovar o comit SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs R$ 200,00
25/08/15 25/08/15
Aprovar o esforo Sex Seg
dos trabalhos 28/08/15 31/08/15
Seg Qua
1.2 Planejamento 2,38 dias R$ 4.500,00
14/09/15 16/09/15
Desenvolver Seg Ter
1.2.1 RSouza, APFLSouza 1 dia R$ 500,00
Gerenc. Escopo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Tempo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Custos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Riscos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
43
Desenvolver Seg Ter

Gerenc. Qualidade 14/09/15 15/09/15
Desenvolver
Seg Ter
1.2.7 Gerenc. RSouza, APFLSouza 1 dia R$ 500,00
14/09/15 15/09/15
Comunicaes
Desenvolver
Seg Ter
1.2.8 Gerenc. Partes RSouza, APFLSouza 1 dia R$ 500,00
14/09/15 15/09/15
Interessadas
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Aquisies 14/09/15 15/09/15
Aprovao do Qua Qua
1.2.10 SJSouza 3 hrs R$ 0,00
Qui Sex
1.3 Execuo 29 dias R$ 92.700,00
01/10/15 13/11/15
Gesto Qui Qui
1.3.1 5 dias R$ 4.500,00
Documental 01/10/15 08/10/15
Identificar
Qui Seg
1.3.1.1 Temporalidade do NAzevedo 2 dias R$ 2.200,00
01/10/15 05/10/15
Processo
Realizar
Seg Qui
1.3.1.2 classificao do MMSilva 3 dias R$ 2.300,00
05/10/15 08/10/15
Processo
Tratamento Qui Ter
1.3.2 7 dias R$ 27.000,00
Tcnico 08/10/15 20/10/15
Realizar
Qui Ter
1.3.2.1 higienizao dos ACPoderino 2 dias R$ 15.000,00
08/10/15 13/10/15
documentos
Realizar Ter Sex
1.3.2.2 ACPoderino 3 dias R$ 7.000,00
tipologia documental 13/10/15 16/10/15
Realizar seleo Sex Ter
1.3.2.3 GFSabino 2 dias R$ 5.000,00
dos documentos 16/10/15 20/10/15
Ter Qua
1.3.3 Digitalizao 10 dias R$ 32.000,00
20/10/15 04/11/15
Realizar
Ter Sex
1.3.3.1 escaneamento dos JPMedeiros 3 dias R$ 20.000,00
20/10/15 23/10/15
documentos
Realizar o
Sex Sex
1.3.3.2 tratamento das JPMedeiros 5 dias R$ 9.000,00
23/10/15 30/10/15
imagens
Realizar o Sex Qua
1.3.3.3 Maria Snia Silveira 2 dias R$ 3.000,00
arquivamento fsico 30/10/15 04/11/15
Qua Sex
1.3.4 Indexao 7 dias R$ 29.200,00
04/11/15 13/11/15
Realizar a
Qua Seg
1.3.4.1 integrao das JRosa 3 dias R$ 10.000,00
04/11/15 09/11/15
imagens
Adicionar Seg Ter
1.3.4.2 JRosa 1 dia R$ 6.000,00
documentos aos autos 09/11/15 10/11/15
Realizar
Ter Qui
1.3.4.3 classificao das peas MPedrosa 2 dias R$ 12.800,00
10/11/15 12/11/15
nos autos
Realizar
Qui Sex
1.3.4.4 liberao das peas MPedrosa 1 dia R$ 400,00
12/11/15 13/11/15
nos autos
Monitoramento e Qui Seg
1.4 29,5 dias R$ 1.000,00
Controle 01/10/15 16/11/15
Revisar Gesto Qui Qui
1.4.1 RSouza 5 dias R$ 200,00
Documental 01/10/15 08/10/15
Revisar Qui Ter
1.4.2 RSouza 7 dias R$ 200,00
Tratamento Tcnico 08/10/15 20/10/15
Revisar Ter Qua
1.4.3 RSouza 10 dias R$ 200,00
Digitalizao 20/10/15 04/11/15
Qua Sex
1.4.4 Revisar Indexao RSouza 7 dias R$ 200,00
04/11/15 13/11/15
Realizar reunio Sex Seg
1.4.5 RSouza;APFLSouza 4 hrs R$ 200,00
de acompanhamento 13/11/15 16/11/15
44
Qui Qui
1.5 Encerramento 15 dias R$ 600,00
19/11/15 10/12/15
Obter aceite do
Qui Sex
1.5.1 Projeto junto ao RSouza 1 dia R$ 300,00
19/11/15 20/11/15
cliente
Apurar lies Sex Sex
1.5.2 RSouza;APFLSouza 5 dias R$ 300,00
aprendidas 27/11/15 04/12/15
Qua Qui
1.5.3 Fim do projeto RSouza 1 dia R$ 0,00
09/12/15 10/12/15
2.4.2 DECOMPOSIO DO ORAMENTO DO PROJETO
Figura 9 - Decomposio do oramento do Projeto

2.4.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

COST MANAGEMENT PLAN
1 - Descrio dos processos de gerenciamento de custos

A atualizao do oramento do projeto ser realizada na planilha Excel utilizada para
o controle de oramento.
45
O gerenciamento dos custos do projeto ser realizado com base no oramento previsto
para o projeto subdividido por tarefas e recursos.
Todas as solicitaes de verbas devem ser encaminhadas por e-mail diretamente ao
Gerente de Projeto, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
2 - Frequncia de avaliao do projeto e reservas gerenciais

O oramento do projeto deve ser avaliado e atualizado semanalmente, e ser
apresentado na reunio quinzenal do comit de projeto.
As reservas gerenciais, os resultados e saldo devem ser avaliados quinzenalmente na
ocasio da reunio do comit de projeto.
3 - Reservas gerenciais
Foi aprovado pelo Patrocinador do Projeto uma reserva gerencial de R$ 15.000,00
(quinze mil reais). Essa reserva compe o custo final do projeto.
Reservas de contingncia So reservas destinadas exclusivamente ao processo de
gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.
Outras reservas, so todas as outras reservas destinadas a outros eventos que no so
contemplados como riscos do projeto.
As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudana provenientes dos
outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e patrocinador.
4 - Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas:
Tabela 10 - Reserva de Contingncia
Aprovador Reservas de Contingncia Reservas Gerenciais

Gerente de Projeto isoladamente At R$ 5.000 At R$ 12.000
Gerente de Projeto com aval do
At R$ 8.000 At R$ 14.000
Patrocinador
Acima de R$ 5.000 e at o limite das Acima de R$ 10.000 e at o limite
Somente o patrocinador
reservas das reservas
Essa autonomia por cada solicitao de mudanas provenientes de outros planos,

podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitaes.
Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar e decidir sobre a
criao de novas reservas.
46
5 - Administrao do Plano de Gerenciamento de Custos

1- Responsvel pelo plano
JSPasin - membro do time do projeto, ser o responsvel direto pelo Plano de
Gerenciamento de Custos.
2 - Frequncia de atualizao do Plano de Gerenciamento de Custos

O plano de gerenciamento de custos ser reavaliado semanalmente e apresentado na
reunio do comit gestor do projeto, juntamente com os outros Planos de Gerenciamento.
6 - Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de Custos no previstos neste plano

Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao
na reunio do CCB ( Comit Gestor do Projeto ) para aprovao. Imediatamente aps a sua
aprovao, o Plano de Gerenciamento de Custos dever ser revisado com as alteraes de
mudana.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
47
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
2.5.1 LISTA DE VERIFICAO DOS PROCESSOS DE QUALIDADE
Figura 10 - Verificao qualidade

2.5.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

QUALITY MANAGEMENT PLAN
1 - Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade

O gerenciamento da qualidade ser realizado com base na norma ISO 9000/2000, no
qual a empresa foi certificada, pois age em conformidade com ela em todos os seus processos.
48
Os procedimentos preconizados pela ISO para os projetos da empresa no esto

descritos neste plano por fazerem parte dos Procedimentos de qualidade da
empresa.
Todas as reclamaes provenientes de clientes, bem como produtos e/ou entregas
no conformes com a declarao de escopo devero ser tratados como medidas corretivas no
plano de gerenciamento da qualidade.
Todas as mudanas nos requisitos de qualidade inicialmente previstas para o projeto
devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de qualidade
(Quality Change Control System).
Sero consideradas mudanas nos padres de qualidade apenas as medidas
corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano.
Inovaes e novos nveis de qualidade no sero considerados pelo gerenciamento da
qualidade.
Todas as solicitaes de mudana na qualidade devem ser feitas por escrito ou atravs
de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
2 - Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas

As mudanas dos requisitos de qualidade so classificadas em quatro nveis de
prioridade:
Prioridade 0 (zero) Mudanas de prioridade zero requerem uma ao imediata por
parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se
trata de mudana urgente, de alto impacto no projeto e em outras reas sobre as quais o gerente
de projeto no tem autonomia.
Prioridade 1 (um) - Mudanas de prioridade um requerem uma ao imediata por parte
acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizaes financeiras
fora da alada do gerente de projetos.
Prioridade 2 (dois) Mudanas de prioridade dois requerem um planejamento da ao
atravs de terceiros ou de equipes que, a princpio, tenham disponibilidade, uma vez que
agregam valor ao sucesso do projeto e so urgentes, porm no tm impacto significativo nos
custos e nos prazos do projeto.
Prioridade 3 (trs) Mudanas de prioridade trs podem ser implementadas por terem
influncia no sucesso do projeto, porm no requerem uma ao imediata por no serem
impactantes ou urgentes.
49
3 - Sistema de controle de mudanas da qualidade (Quality change control system)

Todas as mudanas na qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxo
apresentado a seguir com suas concluses apresentadas na reunio semanal de CCB com suas
concluses, prioridades e aes relacionadas.
Figura 11 - Sistema de controle de mudanas da qualidade

4 - Frequncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto

Os requisitos da qualidade do projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da
reunio de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das
comunicaes.
5 - Administrao do plano de gerenciamento da qualidade

1 - Responsvel pelo plano
APFLSouza Lopes de Souza, membro do time do projeto, ser a responsvel direta
pelo plano de gerenciamento da qualidade.
ILSouza, membro do time do projeto, ser suplente do responsvel direto pelo plano
de gerenciamento da qualidade.
50
2 - Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade

O plano de gerenciamento da qualidade ser reavaliado mensalmente na primeira
reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
neste plano.
6 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do

projeto no previstos neste plano
devero ser atualizados o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das
alteraes efetivadas.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
51
2.6 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
2.6.1 RELATORIO DE ATIVIDADES POR RECURSO ALOCADO
Atividades por recurso alocado
Tabela 11 - Atividades por recurso alocado
Estrutura de
tpicos
Seg Qui
1 Projeto Processo Digital 90 dias
03/08/15 10/12/15
Seg Seg
1.1 Inicializao 20 dias
03/08/15 31/08/15
Realizar Kick-off Seg Seg

1.1.1 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs
Meeting do Projeto 03/08/15 03/08/15
Reunir a Equipe do Qui Qui

projeto e definir comit 06/08/15 06/08/15
Criar o escopo dos Qua Seg

1.1.3 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 3 dias
trabalhos 05/08/15 10/08/15

responsvel 11/08/15 11/08/15
Ter Ter
1.1.5 Aprovar o comit SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs
25/08/15 25/08/15
Aprovar o esforo dos Sex Seg

trabalhos 28/08/15 31/08/15
2,38 Seg Qua

1.2 Planejamento
dias 14/09/15 16/09/15
Desenvolver Gerenc. Seg Ter
1.2.1 RSouza, APFLSouza 1 dia
Escopo 14/09/15 15/09/15

Tempo 14/09/15 15/09/15

Custos 14/09/15 15/09/15

Riscos 14/09/15 15/09/15
52

Recursos 14/09/15 15/09/15

Qualidade 14/09/15 15/09/15

Comunicaes 14/09/15 15/09/15

Partes Interessadas 14/09/15 15/09/15

Aquisies 14/09/15 15/09/15
Aprovao do Qua Qua
1.2.10 SJSouza 3 hrs
Qui Sex
1.3 Execuo 29 dias
01/10/15 13/11/15
Qui Qui
1.3.1 Gesto Documental 5 dias
01/10/15 08/10/15
Identificar
Qui Seg
1.3.1.1 Temporalidade do NAzevedo 2 dias
01/10/15 05/10/15
Processo
Realizar Seg Qui
1.3.1.2 MMSilva 3 dias
classificao do Processo 05/10/15 08/10/15
Qui Ter
1.3.2 Tratamento Tcnico 7 dias
08/10/15 20/10/15
Realizar
Qui Ter
1.3.2.1 higienizao dos ACPoderino 2 dias
08/10/15 13/10/15
documentos
Realizar tipologia Ter Sex
1.3.2.2 ACPoderino 3 dias
documental 13/10/15 16/10/15
Realizar seleo dos Sex Ter

1.3.2.3 GFSabino 2 dias
documentos 16/10/15 20/10/15
Ter Qua
1.3.3 Digitalizao 10 dias
20/10/15 04/11/15
Realizar
Ter Sex
1.3.3.1 escaneamento dos JPMedeiros 3 dias
20/10/15 23/10/15
documentos
Realizar o Sex Sex
1.3.3.2 JPMedeiros 5 dias
tratamento das imagens 23/10/15 30/10/15
Realizar o Sex Qua
1.3.3.3 Maria Snia Silveira 2 dias
arquivamento fsico 30/10/15 04/11/15
Qua Sex
1.3.4 Indexao 7 dias
04/11/15 13/11/15
Realizar a integrao Qua Seg
1.3.4.1 JRosa 3 dias
das imagens 04/11/15 09/11/15
Adicionar Seg Ter

1.3.4.2 JRosa 1 dia
documentos aos autos 09/11/15 10/11/15
Realizar
Ter Qui
1.3.4.3 classificao das peas nos MPedrosa 2 dias
10/11/15 12/11/15
autos
Realizar liberao Qui Sex
1.3.4.4 MPedrosa 1 dia
das peas nos autos 12/11/15 13/11/15
Monitoramento e 29,5 Qui Seg
1.4
Controle dias 01/10/15 16/11/15
1.4.1 RSouza 5 dias
Documental 01/10/15 08/10/15
Revisar Tratamento Qui Ter
1.4.2 RSouza 7 dias
Tcnico 08/10/15 20/10/15
53
Ter Qua
1.4.3 Revisar Digitalizao RSouza 10 dias
20/10/15 04/11/15
Qua Sex
1.4.4 Revisar Indexao RSouza 7 dias
04/11/15 13/11/15
Realizar reunio de Sex Seg
1.4.5 RSouza;APFLSouza 4 hrs
acompanhamento 13/11/15 16/11/15
Qui Qui
1.5 Encerramento 15 dias
19/11/15 10/12/15
Obter aceite do Projeto Qui Sex
1.5.1 RSouza 1 dia
junto ao cliente 19/11/15 20/11/15
Apurar lies Sex Sex

1.5.2 RSouza;APFLSouza 5 dias
aprendidas 27/11/15 04/12/15
Qua Qui
1.5.3 Fim do projeto RSouza 1 dia
09/12/15 10/12/15
2.6.2 LISTA RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Tabela 12 - Lista de Recursos
Nome do recurso Nome Resumido Taxa Padro Pagamento Calendrio
Grupo Gesto Documental

NAzevedo Nelson R$ 0,00/hr Prorated Standard
MMSilva Mrcia R$ 0,00/hr Prorated Standard
Grupo Tratamento Tcnico
ACPoderino Alan R$ 0,00/hr Prorated Standard
GFSabino Gian R$ 0,00/hr Prorated Standard
Grupo Digitalizao
JPMedeiros Juliano R$ 0,00/hr Prorated Standard
Maria Snia Silveira Maria R$ 0,00/hr Prorated Standard
Grupo Indexao
JRosa Joo R$ 0,00/hr Prorated Standard
MPedrosa Magali R$ 0,00/hr Prorated Standard
Grupo Gerncia do Projeto
RSouza Renato R$ 0,00/hr Prorated Standard
APFLSouza Lopes de Souza Ana Paula R$ 0,00/hr Prorated Standard
Grupo Patrocinador
SJSouza Sylvio R$ 0,00/hr Prorated Standard
Grupo Financeiro
JSPasin Juliana R$ 0,00/hr Prorated Standard
Grupo Consultoria
Heraldo Machado Heraldo R$ 0,00/hr Prorated Standard

54
2.6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

STAFF MANAGEMENT PLAN
1 - Organograma do projeto
2 - Diretrio do time do projeto (Team directory)
Tabela 13 - Diretrio do time do projeto
Nome rea E-mail Telefone

NAzevedo Grupo Gesto Documental nelson@projetos.com.br (11) 1234-3454
MMSilva Grupo Gesto Documental marcia@projetos.com.br (11) 1234-2344
ACPoderino Grupo Tratamento Tcnico alan@projetos.com.br (11) 1234-5432
GFSabino Grupo Tratamento Tcnico gian@projetos.com.br (11) 1234-7643
JPMedeiros Grupo Digitalizao juliano@projetos.com.br (11) 1234-5643

Maria Snia Silveira Grupo Digitalizao maria@projetos.com.br (11) 1234-4557
JRosa Grupo Indexao joao@projetos.com.br (11) 1234-8765
MPedrosa Grupo Indexao magali@projetos.com.br (11) 1234-0976
RSouza Grupo Gerncia do Projeto renato@projetos.com.br (11) 1234-8754
APFLSouza Grupo Gerncia do Projeto ana@projetos.com.br (11) 1234-6798

SJSouza Grupo Patrocinador sylvio@projetos.com.br (11) 1234-5689
JSPasin Grupo Financeiro juliana@projetos.com.br (11) 1234-7658
Heraldo Machado Grupo Consultoria heraldo@projetos.com.br (11) 1234-1287
RSouza Grupo Gerncia do Projeto renato@projetos.com.br (11) 1234-8754
APFLSouza Grupo Gerncia do Projeto ana@projetos.com.br (11) 1234-6798

SJSouza Grupo Patrocinador sylvio@projetos.com.br (11) 1234-5689

55
3 - Novos recursos, realocao e substituio de membros do time

O gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanncia de todos os
integrantes da equipe durante o projeto e por isso ser o coordenador deste plano de recursos
humanos.
No caso de realocao do profissional integrante do projeto, caber ao gerente de
projeto, juntamente com o departamento de recursos humanos, a identificao do substituto em
comum acordo com as diretrizes do projeto e as funes a serem exercidas, cabendo a palavra
final ao gerente do projeto.
Novos recursos solicitados para o time devem ser previamente autorizados pelo
patrocinador e sero arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto, mesmo sendo
eles recursos internos da empresa.
4 - Treinamento
No esto previstos treinamentos para a equipe de projeto alm dos treinamentos
descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinria de treinamento deve ser aprovada
previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas gerenciais.
5 - Avaliao de resultados
O resultado do trabalho da equipe ser avaliado mensalmente pelo gerente de projeto
em reunio individual com cada membro do time do projeto e em reunies conjuntas com os
gerentes dos respectivos integrantes do projeto, quando esses se reportarem a outras reas da
empresa, tais como os profissionais de TI e de Compras.
O gerente de projeto ser avaliado tambm mensalmente pelo patrocinador do projeto
da mesma forma como os membros do time so avaliados.
Ao fim do projeto ser realizada uma reunio de avaliao de cada um dos integrantes
do projeto, quando a avaliao final compilada do profissional ser tabulada e encaminhada
para o Departamento de Recursos Humanos para a avaliao anual de performance profissional.
Essa avaliao final compilada ser feita atravs de um modelo circular sob o qual todos
sero avaliados tanto pelas chefias quanto pelos pares e subordinados.
O gerente de projeto se auto avaliar, ser avaliado pelo patrocinador e ser avaliado,
tambm, por todos os membros do time.
Cada membro do time se auto avaliar, ser avaliado pelo gerente de projeto e ser
avaliado por, pelo menos, outros trs membros do time, escolhidos por sorteio.
Todos os resultados sero compilados em uma ficha nica que mostrar a percepo
56
de cada um dos envolvidos no processo de avaliao.

Recursos contratados externamente atravs de suprimentos no sero avaliados
atravs desse processo (consultores, instrutores, etc.).
Figura 12 - Avaliao Recursos

6 - Bonificao
Sero destinados, no final do projeto, 20% do saldo contido na reserva gerencial para
serem distribudos para todos os integrantes do time, incluindo o gerente de projeto, em parcelas
iguais de valores, independentemente do cargo.
A bonificao somente ser paga aps o trmino do projeto e para os membros do time
que participaram integralmente dele (ver diretrio do projeto), realizando suas atividades
previstas quando foram inicialmente alocados no projeto.
Membros do time realocados ou substitudos no tero direito bonificao.
O patrocinador e os recursos contratados externamente (consultores, instrutores, etc.)
no participaro da bonificao.
7 - Frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time

Os resultados nas avaliaes mensais do time devem ser compilados e apresentados na
ltima reunio mensal de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento
das comunicaes.
8 - Alocao financeira para o gerenciamento de RH

Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem
gasto adicional devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria
57
`Òutras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto.

Para medidas prioritrias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que
estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existir mais reserva gerencial
disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem
autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos no gerenciamento do time,
ou dever ser solicitado diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.
9 - Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos

RMLemos, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento
de RH.
RGSevero, membro do time do projeto, ser suplente do responsvel direto pelo plano
de gerenciamento de RH.
2. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de RH
O plano de gerenciamento de RH ser reavaliado mensalmente na primeira reunio
devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item `Òutros assuntos no
previstos neste plano.
10 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos neste

plano
devero ser atualizados o plano de gerenciamento de RH com o devido registro das alteraes
efetivadas.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
58
2.7 GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
2.7.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
1 - Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes

O gerenciamento das comunicaes do projeto ser realizado atravs dos processos de
comunicao formal, estando includo nessa categoria
o e-mails,
o publicaes web,
o memorandos,
o documentos impressos,
o reunies com ata lavrada.
Todas as reunies formais sero realizadas s segundas-feiras para disponibilizar
tempo livre para os trabalhos do projeto nos dias subsequentes.
Todas as informaes do projeto devem ser atualizadas de modo constante no site do
projeto, incluindo as atualizaes dirias nos custos e nos prazos.
Todas as solicitaes de mudana no processo de comunicao devem ser feitas por
escrito ou atravs de e-mail e aprovadas pelo gerente do projeto.
2 - Eventos de comunicao
O projeto ter os seguintes eventos de comunicao:
1. Kick Off Meeting
a. Objetivo Dar a partida no projeto, apresentando as informaes quanto ao seu
objetivo e sua importncia para a empresa, aos seus prazos, aos seus custos, etc.
Devem tambm ser apresentadas as principais entregas do projeto e os elementos de alto
nvel no WBS. Outro objetivo do evento motivar e dar suporte gerencial ao gerente de
projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e integrado.
b. Metodologia Apresentao em auditrio com utilizao de projetor, computadores
e sistemas de som.
59
c. Responsvel - RSouza, gerente do projeto.

d. Envolvidos Todos os envolvidos no time do projeto, patrocinador e convidados
(executivos da empresa).
e. Data e Horrio Dia 19/10/2015 s 09:00.
f. Durao 4 horas.
g. Local Auditrio do Departamento de Comunicao Social.
h. Outros Lista de presena requerida.
2. Reunio de CCB (Change Control Board)

a. Objetivo Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo os resultados parciais
obtidos e a avaliao do cronograma, do oramento, das reservas gerenciais e de
contingncia, dos riscos identificados, da qualidade obtida, do escopo funcional
agregado e dos fornecimentos externos ao projeto. Tem como base garantir o
cumprimento do plano do projeto, sendo o processo principal de aprovao das
solicitaes de mudana apresentadas no Sistema de controle integrado de mudanas.
b. Metodologia Reunio com a utilizao de projetor e computadores conectados ao
sistema de informaes do projeto.
d. Envolvidos RSouza, gerente do projeto, responsvel pelo plano de gerenciamento
de tempo e de comunicaes, Julina de Souza, responsvel pelo plano de gerenciamento
de custos e pela administrao das reservas do projeto, e SJSouza (participao
opcional).
e. Frequncia Semanal, s segundas-feiras com incio dia 19/10/2015 e trmino em
07/12/2015.
f. Reunies extraordinrias Podem ser solicitadas reunies extraordinrias de CCB
atravs de um pedido formal do gerente de projeto a partir do fluxo do sistema integrado
de controle de mudanas do projeto.
g. Durao 2 horas, com incio s 09:00.
h. Local Sala de reunies I Bloco A.
i. Outros Ata de reunio (com lista de presena) requerida.
3. Reunio de Avaliao da equipe

a. Objetivo Avaliar o desempenho do time do projeto, conforme previsto no plano de
gerenciamento de RH, na categoria Avaliao de resultados. A pauta da reunio do dia
60
07/12/2015 conter a avaliao final da equipe, quando todos os resultados do

desempenho individual de cada membro do time, incluindo o gerente de projetos, sero
encaminhados para o departamento de recursos humanos.
b. Metodologia Reunies individuais entre os integrantes do time do projeto e os
profissionais do departamento de Recursos Humanos para o preenchimento da avaliao
de desempenho dos profissionais, conforme descrito no plano de RH.
d. Envolvidos Profissional(is) do departamento de Recursos Humanos e os
integrantes do time do projeto.
e. Frequncia Mensal, toda ltima segunda-feira de cada ms, com incio dia
19/10/2015 e trmino em 07/12/2015.
f. Durao 2 horas, com incio s 11:00 (imediatamente aps a reunio de CCB).
g. Local Sala de entrevista profissional Bloco B (Departamento de RH).
h. Outros Ata de reunio (com lista de presena) requerida.
5. Reunio de Avaliao dos planos de projeto

a. Objetivo Avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento do projeto, verificando
se o que est estabelecido como regra no plano est sendo cumprido e se o plano precisa
de atualizao.
b. Metodologia Reunio convencional, onde cada um dos responsveis pelos planos
apresenta os potenciais desvios e necessidades de atualizao para os demais integrantes
do time, que realizam comentrios e sugestes at que o plano seja atualizado e
aprovado pelo gerente do projeto.
c. Responsvel - RSouza, responsvel pelo plano de gerenciamento das comunicaes.
d. Envolvidos Todos os integrantes do time do projeto
e. Frequncia Mensal, toda primeira segunda-feira de cada ms com incio dia
19/10/2015 e trmino em 07/12/2015.
f. Durao 2 horas, com incio s 14:00 (imediatamente aps a reunio de CCB).
g. Local Sala de reunies I Bloco C.
h. Outros Ata de reunio (com lista de presena) requerida.
6. Project Close out

a. Objetivo Apresentar os resultados obtidos no projeto, bem como discutir as falhas
e os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acmulo de experincias sobre
61
o projeto.
b. Metodologia Apresentao dos resultados pelo gerente do projeto, bem como
discusso direta atravs de mapas mentais sobre todos as questes e melhorias possveis
para futuros projetos.
d. Envolvidos Todos os envolvidos no time do projeto, patrocinador e convidados
(executivos da empresa).
e. Data e Horrio Dia 07/12/2015 s 16:00.
f. Durao 4 horas.
g. Local Auditrio do Departamento de Comunicao Social.
h. Outros Lista de presena requerida.
3 - Cronograma dos eventos de comunicao
Figura 13 - Cronograma Comunicao

4 - Atas de reunio
Todos os eventos do projeto, com exceo do Kick-off meeting e do Project Close-out,
devero apresentar ata de reunio com, no mnimo, os seguintes dados:
Lista de presena
62
Pauta
Decises tomadas
Pendncias no solucionadas
Aprovaes
5 - Relatrios do projeto
Os principais relatrios a serem publicados no sistema de informaes do projeto so
apresentados a seguir.
Todos esses relatrios sero gerados diariamente pelos responsveis e publicados no
site do projeto.
Qualquer outra necessidade de relatrios de progresso para as reunies de CCB previstas
dever ser solicitada com antecedncia de 48 horas e por escrito com autorizao do gerente de
projetos.
1. WBS ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

A representao a seguir o padro para a visualizao do WBS durante o progresso do
projeto, onde as atividades concludas so apresentadas em azul (preto), as atividades em
execuo em amarelo (cinza claro) e as no iniciadas em verde (cinza escuro), incluindo
tambm o percentual completo da atividade dentro da caixa da atividade.
Responsvel: RSouza
rea: Gerenciamento de escopo
Figura 14 EAP
63
2. Grfico de Gantt
O grfico de Gantt do projeto ser evidenciado atravs de barras no tempo para todas as
atividades do projeto ao longo de sua execuo.
Responsvel: RSouza
rea: Gerenciamento de tempo
Figura 15 - Grfico de Gantt

3. Diagrama de Rede
O diagrama de rede ser apresentado por elemento do WBS ou da EAP do projeto dentro
de uma escala mensal de trabalho, evidenciando tambm as atividades crticas em vermelho
(cinza) e as no crticas em azul (preto). Cada caixa representa uma atividade com seu nome,
data de incio e trmino.
Cada caixa representa uma atividade com seu nome, data de incio e trmino.
64
Responsvel: RSouza
Figura 16 - Diagrama de rede

4. Acompanhamento do Oramento do Projeto

O oramento do projeto ser acompanhado apresentando o oramento de cada atividade
e o seu custo atualizado, onde o status amarelo(cinza) indica um custo real inferior ao custo
orado em menos de 5%, o status vermelho (preto) indica um custo real superior ao orado.
Responsvel: JSPasin
rea: Gerenciamento de custos
Tabela 14 - Acompanhamento do oramento do projeto
Estrutura de tpicos Nome da tarefa % concluda Oramento Custo real

1 Projeto Processo Digital 58% R$ 100.000,00 R$ 57.700,00
1.1 Inicializao 100% R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
1.1.1 Realizar Kick-off Meeting do Projeto 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.1.2 Reunir a Equipe do projeto e definir comit 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.1.3 Criar o escopo dos trabalhos 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.1.4 Criar o comit responsvel 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.1.5 Aprovar o comit 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.1.6 Aprovar o esforo dos trabalhos 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.2 Planejamento 100% R$ 4.500,00 R$ 4.500,00
1.2.1 Desenvolver Gerenc. Escopo 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.2 Desenvolver Gerenc. Tempo 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.3 Desenvolver Gerenc. Custos 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.4 Desenvolver Gerenc. Riscos 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.5 Desenvolver Gerenc. Recursos 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.6 Desenvolver Gerenc. Qualidade 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.7 Desenvolver Gerenc. Comunicaes 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.8 Desenvolver Gerenc. Partes Interessadas 100% R$ 500,00 R$ 500,00
1.2.9 Desenvolver Gerenc. Aquisies 100% R$ 500,00 R$ 500,00
65
1.2.10 Aprovao do Planejamento 100% R$ 0,00 R$ 0,00

1.3 Execuo 52% R$ 92.700,00 R$ 51.500,00
1.3.1 Gesto Documental 100% R$ 4.500,00 R$ 4.500,00
1.3.1.1 Identificar Temporalidade do Processo 100% R$ 2.200,00 R$ 2.200,00
1.3.1.2 Realizar classificao do Processo 100% R$ 2.300,00 R$ 2.300,00

1.3.2 Tratamento Tcnico 100% R$ 27.000,00 R$ 27.000,00
1.3.2.1 Realizar higienizao dos documentos 100% R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
1.3.2.2 Realizar tipologia documental 100% R$ 7.000,00 R$ 7.000,00
1.3.2.3 Realizar seleo dos documentos 100% R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
1.3.3 Digitalizao 30% R$ 32.000,00 R$ 20.000,00
1.3.3.1 Realizar escaneamento dos documentos 100% R$ 20.000,00 R$ 20.000,00
1.3.3.2 Realizar o tratamento das imagens 0% R$ 9.000,00 R$ 0,00

1.3.3.3 Realizar o arquivamento fsico 0% R$ 3.000,00 R$ 0,00
1.3.4 Indexao 0% R$ 29.200,00 R$ 0,00
1.3.4.1 Realizar a integrao das imagens 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00
1.3.4.2 Adicionar documentos aos autos 0% R$ 6.000,00 R$ 0,00
1.3.4.3 Realizar classificao das peas nos autos 0% R$ 12.800,00 R$ 0,00
1.3.4.4 Realizar liberao das peas nos autos 0% R$ 400,00 R$ 0,00

1.4 Monitoramento e Controle 58% R$ 1.000,00 R$ 500,00
1.4.1 Revisar Gesto Documental 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.4.2 Revisar Tratamento Tcnico 100% R$ 200,00 R$ 200,00
1.4.3 Revisar Digitalizao 50% R$ 200,00 R$ 100,00
1.4.4 Revisar Indexao 0% R$ 200,00 R$ 0,00
1.4.5 Realizar reunio de acompanhamento 0% R$ 200,00 R$ 0,00
1.5 Encerramento 0% R$ 600,00 R$ 0,00
1.5.1 Obter aceite do Projeto junto ao cliente 0% R$ 300,00 R$ 0,00
1.5.2 Apurar lies aprendidas 0% R$ 300,00 R$ 0,00
1.5.3 Fim do projeto 0% R$ 0,00 R$ 0,00
5. Percentual completo
Relatrio que apresenta o percentual completo de cada uma das atividades previstas (de
0 a 100), identificando as atividades concludas, as em andamento e as atividades a iniciar. A
data apresentada no relatrio a data projetada para o incio e trmino do projeto.
Responsvel: RSouza
Tabela 15 - Percentual completo da atividade
Estrutura %
de tpicos concluda
Projeto Processo Seg Qui
1 90 dias 58%
Digital 03/08/15 10/12/15
Seg Seg
1.1 Inicializao 20 dias 100%
03/08/15 31/08/15
Realizar Kick-
Seg Seg
1.1.1 off Meeting do SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 100%
03/08/15 03/08/15
Projeto
Reunir a
Qui Qui
1.1.2 Equipe do projeto SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 100%
06/08/15 06/08/15
e definir comit
66
Criar o escopo Qua Seg

1.1.3 SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 3 dias 100%
dos trabalhos 05/08/15 10/08/15

responsvel 11/08/15 11/08/15
Aprovar o Ter Ter

comit 25/08/15 25/08/15
Aprovar o
Sex Seg
1.1.6 esforo dos SJSouza;RSouza;APFLSouza;JSPasin 2 hrs 100%
28/08/15 31/08/15
trabalhos
2,38 Seg Qua
1.2 Planejamento 100%
dias 14/09/15 16/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Escopo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Tempo 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Custos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Riscos 14/09/15 15/09/15
Desenvolver Seg Ter
Desenvolver Seg Ter
Gerenc. Qualidade 14/09/15 15/09/15
Desenvolver
Seg Ter
14/09/15 15/09/15
Comunicaes
Desenvolver
Seg Ter
1.2.8 Gerenc. Partes RSouza, APFLSouza 1 dia 100%
14/09/15 15/09/15
Interessadas
Desenvolver
Seg Ter
14/09/15 15/09/15
Aquisies
Aprovao do Qua Qua
1.2.10 SJSouza 3 hrs 100%
Qui Sex
1.3 Execuo 29 dias 52%
01/10/15 13/11/15
Gesto Qui Qui
1.3.1 5 dias 100%
Documental 01/10/15 08/10/15
Identificar
Qui Seg
1.3.1.1 Temporalidade do NAzevedo 2 dias 100%
01/10/15 05/10/15
Processo
Realizar
Seg Qui
1.3.1.2 classificao do MMSilva 3 dias 100%
05/10/15 08/10/15
Processo
Tratamento Qui Ter
1.3.2 7 dias 100%
Tcnico 08/10/15 20/10/15
Realizar
Qui Ter
1.3.2.1 higienizao dos ACPoderino 2 dias 100%
08/10/15 13/10/15
documentos
Realizar
Ter Sex
1.3.2.2 tipologia ACPoderino 3 dias 100%
13/10/15 16/10/15
documental
Realizar
Sex Ter
1.3.2.3 seleo dos GFSabino 2 dias 100%
16/10/15 20/10/15
documentos
Ter Qua
1.3.3 Digitalizao 10 dias 30%
20/10/15 04/11/15
67
Realizar
Ter Sex
1.3.3.1 escaneamento dos JPMedeiros 3 dias 100%
20/10/15 23/10/15
documentos
Realizar o
Sex Sex
1.3.3.2 tratamento das JPMedeiros 5 dias 0%
23/10/15 30/10/15
imagens
Realizar o
Sex Qua
1.3.3.3 arquivamento Maria Snia Silveira 2 dias 0%
30/10/15 04/11/15
fsico
Qua Sex
1.3.4 Indexao 7 dias 0%
04/11/15 13/11/15
Realizar a
Qua Seg
1.3.4.1 integrao das JRosa 3 dias 0%
04/11/15 09/11/15
imagens
Adicionar
Seg Ter
1.3.4.2 documentos aos JRosa 1 dia 0%
09/11/15 10/11/15
autos
Realizar
Ter Qui
1.3.4.3 classificao das MPedrosa 2 dias 0%
10/11/15 12/11/15
peas nos autos
Realizar
Qui Sex
1.3.4.4 liberao das MPedrosa 1 dia 0%
12/11/15 13/11/15
peas nos autos
Monitoramento 29,5 Qui Seg
1.4 58%
e Controle dias 01/10/15 16/11/15
Documental 01/10/15 08/10/15
Revisar
Qui Ter
1.4.2 Tratamento RSouza 7 dias 100%
08/10/15 20/10/15
Tcnico
Revisar Ter Qua
Digitalizao 20/10/15 04/11/15
Revisar Qua Sex
Indexao 04/11/15 13/11/15
Realizar
Sex Seg
1.4.5 reunio de RSouza;APFLSouza 4 hrs 0%
13/11/15 16/11/15
acompanhamento
Qui Qui
1.5 Encerramento 15 dias 0%
19/11/15 10/12/15
Obter aceite do
Qui Sex
1.5.1 Projeto junto ao RSouza 1 dia 0%
19/11/15 20/11/15
cliente
Apurar lies Sex Sex
1.5.2 RSouza;APFLSouza 5 dias 0%
aprendidas 27/11/15 04/12/15
Qua Qui
1.5.3 Fim do projeto RSouza 1 dia 0%
09/12/15 10/12/15
6 - Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes

Os custos relativos ao gerenciamento das comunicaes sero considerados, para fins
de projeto, como despesas administrativas e no sero includos nos custos do projeto, uma vez
que o plano de gerenciamento de custos prev a contabilizao de apenas gastos adicionais ao
projeto.
No caso de necessidade de despesas no processo de comunicao, essas despesas podem
ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria `Òutras reservas, desde
que dentro da alada do gerente de projeto.
68
Para necessidades prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou

quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, j que
o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de
contingncia de riscos no gerenciamento das comunicaes ou solicitar junto a diretoria da
empresa um aumento nas reservas gerenciais.
7 - Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes

gerenciamento das comunicaes.
direto pelo plano de gerenciamento das comunicaes.
2. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes

O plano de gerenciamento das comunicaes ser reavaliado mensalmente na primeira

devero ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no item `Òutros assuntos no
8 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto no

previstos neste plano
Todas as solicitaes no previstas neste plano devem ser submetidas a reunio do CCB
(Comit de controle de mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao devem
ser atualizadas no plano de gerenciamento das comunicaes com seu devido registro de
alteraes.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
69
2.8 GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.8.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

RISK MANAGEMENT PLAN
1 - Descrio dos processos de gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos previamente
identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem no ter
sido identificados oportunamente.
Todos os riscos no previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do
sistema de controle de mudanas de riscos (Risk Change Control System).
Os riscos a serem identificados sero apenas os riscos internos ao projeto e os riscos
provenientes de flutuaes monetrias. Riscos relacionados ao mercado, ao ambiente macro da
empresa ou sociedade sero automaticamente aceitos sem anlise e sem uma resposta prevista
(aceitao passiva).
As respostas possveis aos riscos identificados pelo projeto sero as aceitaes passiva
e ativa (atravs de contingncias), a atenuao e a transferncia atravs de seguro. No ser
aceito como uma possvel resposta ao risco o ato de evit-lo (avoidance), uma vez que no
sero aceitas alteraes no escopo que no sejam de carter corretivo no produto final do
projeto.
A identificao, a avaliao e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito
ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
2 - RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos

O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto ser o proposto por
Wideman, porm abordando apenas os Riscos internos no tcnicos, os Riscos legais e os
Riscos tcnicos. Riscos externos no sero considerados, conforme j apresentado
anteriormente. O modelo a seguir foi utilizado como base para a identificao dos riscos do
projeto.
70
Figura 17 - Risk Breakdown Structure

Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente
apresentada esto listados na estrutura a seguir.
Figura 18 - Risk Breakdown Structure

Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a rea de

compras e de TI), utilizando-se do RBS atravs da tcnica de Brainstorming, da Tcnica do
Grupo Nominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford.
71
3 - Qualificao dos riscos

Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e impacto
ou gravidade dos seus resultados
Probabilidade
Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada pequena
ou imperceptvel (menor do que 20%).
Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco
(probabilidade entre 20 e 60%).
Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%).
Gravidade
Baixa O impacto do evento de risco irrelevante para o projeto, tanto em
termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.
Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e necessita de
um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.
Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso de no
existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados
sero seriamente comprometidos.
Figura 19 - Impacto da ameaa

72
4 - Registro dos Riscos
Tabela 16 - Resposta aos Riscos
Status
Descrio do Grau de Tipo de Descrio
ID Tipo do Fase Responsvel Resposta
Risco Impacto Resposta Resposta
Risco
Gestor do
Falta de
Projeto
Conehcimento
1-B- realizar visita
dos Gerenciamento
1.1 Ameaa Aberto RSouza Muito Opcional Mitigar a projetos
integrantes do do Projeto
Baixo similares
time do
antes do
projeto
inicio
Classificao Realizar
Gesto 2-B-
2.1 Ameaa Aberto mal NAzevedo Opcional Mitigar avaliao
Documental Baixo
elaborada prvia
Obrigar
Erro na apresentao
Tratamento 2-B-
3.1 Ameaa Aberto preparao ACPoderino Opcional Mitigar do atestado
Tcnico Baixo
das matrizes comprovando
experincia
Risco no
ser
respondido e
M utilizao Maria Snia 2-B- verba de
4.1 Ameaa Aberto Digitalizao Opcional Mitigar
do maquinrio Silveira Baixo contingncia
ser utilizada
em caso de
necessidade
Obrigar
Erro na apresentao
1-B-
5.1 Ameaa Aberto integrao das Indexao JRosa Opcional Mitigar do atestado
Baixa
imagens comprovando
experincia
5 - Quantificao dos riscos

Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos sero avaliados, optou-se
por analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito qualitativo
de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados.
Portanto, no ser feita, neste plano, a anlise quantitativa dos riscos.
6 - Sistema de controle de mudanas de riscos (Risk change control system)

Toda a identificao de riscos e alteraes nos riscos j identificados (variao na
probabilidade e impacto dos riscos devem ser tratados segundo o fluxo apresentado a seguir
com suas concluses apresentadas na reunio semanal de CCB com suas concluses,
prioridades e aes relacionadas).
73
Figura 20 - Sistema de controle de mudanas

7 - Reservas de contingncia
Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingncia
so reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos
de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos no identificados de modo
preliminar no projeto.
As aes de contorno do projeto (respostas no planejadas aos riscos) devem utilizar
exclusivamente as reservas de contingncia do projeto.
As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos
outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas:
Tabela 17 Reservas
Aprovador Reservas de Contingncia Reservas Gerenciais
Gerente de Projeto isoladamente At R$ 5.000 At R$ 12.000
Gerente de Projeto com aval do

At R$ 8.000 At R$ 14.000
Patrocinador
Acima de R$ 5.000 e at o limite das Acima de R$ 10.000 e at o limite

Somente o patrocinador
reservas das reservas
Essa autonomia por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda
a reserva, desde que em diversas diferentes eventos.
74
Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar a criao de novas
reservas conforme ser apresentado a seguir nesse plano.
8 - Frequncia de avaliao dos riscos do projeto

Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunio
de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes.
9 - Alocao financeira para o gerenciamento de riscos

As necessidades relacionadas a identificao, qualificao, quantificao e
desenvolvimento de respostas aos riscos que no estiverem listados neste documento deve ser
alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingncia, desde
que dentro da alada do gerente de projeto.
Para aes prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no
existe mais reserva de contingncia disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez
que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar o capital disponvel
em Outras reservas para gerenciar
10 - Administrao do plano de gerenciamento de riscos

gerenciamento de riscos.
direto pelo plano de gerenciamento de riscos.
2. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos ser reavaliado mensalmente na primeira reunio
Necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto
devem ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no item `Òutros assuntos no
11 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto no previstos

neste plano
Todas as solicitaes relacionadas aos riscos do projeto no previstas neste plano
75
devero ser submetidas a reunio do CCB (Comit de controle de mudanas) para aprovao.
Imediatamente aps sua aprovao devero ser atualizadas no plano de gerenciamento de riscos
com seu devido registro de alteraes.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
2.9 GERENCIAMENTO DE AQUISIES
2.9.1 DECLARAO DE TRABALHO CONSULTORIA
1 - Propsito do documento
Este documento tem como objetivo detalhar as necessidades de trabalho de consultoria
a serem utilizadas no Projeto Transformao de Processos Judiciais Fsicos em Processos
Judiciais Digitais, bem como os padres requeridos pela empresa e pelos consultores
contratados.
2 - Descrio das atividades de consultoria

As atividades a serem realizadas pela consultoria so as seguintes:
Apoio na definio do comit durante o diagnstico do projeto;
Apoio na solicitao e na identificao dos potenciais sistemas de gesto de
documentos disponveis;
Definio junto equipe do projeto dos padres de relatrios a serem criados;
Apoio definio, ao planejamento, execuo e s aes corretivas do projeto;
3 - Quantitativos aproximados do trabalho de consultoria

Estima-se um total de 50 (cinquenta) horas de trabalho de consultoria no projeto, a
serem distribudas conforme necessidade.
76
Os trabalhos no sero contnuos ao longo de todo o projeto e, portanto, no necessria

a participao em horrio integral dos consultores no projeto.
4 - Qualificao dos consultores alocados no projeto

Os consultores alocados no projeto devero ter as seguintes qualificaes obrigatrias:
Formao universitria completa em Administrao, Cincia da Computao ou
Engenharia;
Ps-graduao, especializao, MBA ou mestrado em engenharia, administrao,
cincia da computao ou gerenciamento de projetos, certificao pelo Project Management
Institute como Project Management Professional (PMP);
Mnimo de 5 anos de experincia em implementao de escritrios de projeto;
Experincia comprovada em projetos no ramo de negcios da empresa (mnimo de 3
atestados);
Experincia em Microsoft Project 2002 atravs da certificao Microsoft Office User
Specialist;
Experincia comprovada em implementao de sistemas de gerenciamento de
documentos;
Experincia comprovada em projetos de grande porte pelo menos no ltimo ano
utilizando plataforma Microsoft Project. Entende-se por grande porte, projetos que envolvam
uma equipe direta de pelo menos 15 profissionais e 500 cronogramas de trabalhos;
Conhecimentos de informtica aplicada;
Domnio na utilizao de correio eletrnico;
Fluncia em ingls;
Vnculo empregatcio comprovado com a empresa de consultoria contratada.
5 - Qualificao da empresa contratada

A empresa contratada para os servios de consultoria do projeto dever ter as seguintes
qualificaes obrigatrias:
Ser qualificada ou parceira do PMI como Registered Education Provider (REP), de
modo a evidenciar a pratica e utilizar metodologia de gerenciamento de projetos do PMI,
sendo reconhecida como centro disseminador do processo metodolgico estabelecido no
PMBOK , editado pelo PMI;
A empresa deve apresentar os currculos dos consultores antes do incio do trabalho,
comprovando a qualificao apresentada no item anterior dessa declarao de trabalho.
77
Os currculos apresentados devem ser de Profissionais registrados na respectiva

empresa, evitando a alocao de profissionais autnomos e/ou a apresentao de currculos
que no sejam os currculos dos respectivos profissionais a serem alocados.
A empresa deve apresentar Atestados de Capacidade Tcnica em Projetos dessa
envergadura, utilizando a Plataforma Microsoft Project e comprovando que a empresa
prestadora capacitada para implementao desse tipo de soluo com sucesso.
6 - Modelo contratual
O contrato a ser firmado ser de Preo Unitrio Fixo e Irreajustvel, onde o custo/hora
dos servios ser fixado em contrato e o nmero de horas previstas ser baseado nas
necessidades oradas para o projeto.
O responsvel pela autorizao e medio dos trabalhos de consultoria ser RSouza,
Gestor do Projeto.
7 - Avaliao dos trabalhos da consultoria

Ser realizada mensalmente uma reunio interna do projeto para a avaliao dos
resultados dos trabalhos de consultoria na 2 segunda-feira de cada ms em seguida reunio
de CCB. O objetivo da reunio ser verificar o cumprimento de prazos, preos e qualidade dos
servios de consultoria.
Nos casos de no cumprimento dos itens de contrato por parte da empresa de
consultoria, as seguintes medidas podem ser tomadas:
Advertncia para desvios leves que no comprometam o sucesso no cumprimento
dos prazos e escopo do projeto;
Suspenso para desvios mdios que comprometam parte do escopo do projeto ou
para fornecedores j advertidos anteriormente;
Cancelamento para desvios graves que comprometam o projeto e que necessitem
de interveno direta do gerente do projeto e do patrocinador ou para casos anteriores de
suspenso.
2.9.2 PROGRAMAO DE TRABALHO DE CONSULTORIA
2.9.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

78
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIES

PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
1 - Descrio dos processos de gerenciamento das aquisies

O gerenciamento das aquisies ter basicamente 1 foco principal, a saber o
contratao e administrao dos contratos com os consultores;
A autonomia sobre os contratos de exclusiva competncia do gerente do projeto, que
ir assinar todos os contratos e medies de servios previstos no oramento.
Quaisquer infraes a esses aspectos sero consideradas faltas gravssimas pelo
gerente do projeto, pelo patrocinador e pela empresa.
Sero consideradas para o gerenciamento das aquisies apenas as aquisies
diretamente relacionadas ao escopo do projeto. Inovaes e novos recursos no sero abordados
pelo gerenciamento das aquisies e sero passveis de novas negociaes.
Quaisquer solicitaes de mudana no processo de aquisies ou nos objetos a serem
adquiridos (previamente definidos) devem ser feitas por escrito ou atravs de e-mail, conforme
descrito no plano de comunicaes do projeto.
2 - Gerenciamento e tipos de contratos

Todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela rea jurdica da
empresa.
Todas as clusulas contratuais pactuadas devem ser rigorosamente respeitadas,
principalmente no que diz respeito ao cumprimento de prazos de entrega e atendimento aos
requisitos solicitados.
A elaborao dos contratos de responsabilidade da rea jurdica da empresa, sob
superviso do gerente do projeto.
Todos os contratos deste projeto so do tipo Preo Unitrio Fixo e Irreajustvel, onde
os valores unitrios das mercadorias e o custo/hora dos servios sero fixados em contrato, e o
nmero de horas previstas ser baseado nas necessidades oradas para o projeto.
3 - Avaliao de fornecedores
Ser realizada mensalmente uma reunio interna para a avaliao dos resultados dos
fornecedores na 2 segunda-feira de cada ms em seguida reunio de CCB. O objetivo da
reunio ser verificar o cumprimento de prazos e qualidade dos servios fornecidos por
79
terceiros ao projeto.
Nos casos de no cumprimento dos itens de contrato por parte do fornecedor, as
seguintes medidas podem ser tomadas:
Advertncia ao fornecedor, para desvios leves que no comprometam o sucesso no
cumprimento dos prazos e escopo do projeto;
Suspenso do fornecedor, para desvios mdios que comprometam parte do escopo do
projeto ou para fornecedores j advertidos anteriormente;
Cancelamento do contrato, para desvios graves que comprometam o projeto e que
necessitem de interveno direta do gerente do projeto e do patrocinador ou para fornecedores
j suspensos anteriormente.
4 - Frequncia de avaliao dos processos de aquisies

Os processos de aquisies devem ser avaliados semanalmente e apresentados na
reunio semanal de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das
comunicaes.
5 - Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies

Qualquer necessidade de aquisio no prevista no oramento e que requeira gasto
adicional do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria
6 - Administrao do plano de gerenciamento das aquisies

gerenciamento das aquisies, suas atualizaes e relatrios.
direto pelo plano de gerenciamento das aquisies.
2. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das aquisies

O plano de gerenciamento das aquisies ser reavaliado mensalmente na primeira
Necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de CCB do projeto
devem ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no item `Òutros assuntos no
80
7 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das aquisies do projeto no previstos

neste plano
Todas as solicitaes no previstas neste plano devem ser submetidas a reunio do CCB
(Comit de controle de mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, devero
ser atualizados o plano de gerenciamento das aquisies com o devido registro das alteraes
efetivadas.
APROVAES
RSouza
12/09/2015
Gerente do Projeto
2.10 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Registro das Partes Interessadas
Figura 21 - Registro das Partes Interessadas

81
Radar Interessados
Figura 22 - Radar Interessados

Mapa das Partes Interessadas
Figura 23 - Mapa das Partes Interessadas

82
2.10.1 PLANO D EGERENCIAMENTO DE PARTES INTERESSADAS
PLANO D EGERENCIAMENTO DE PARTES INTERESSADAS

STAKEHOLDERS MANAGEMENT PLAN
1 - Descrio dos processos de gerenciamento das partes interessadas

O gerenciamento das partes interessadas visa definir as necessidades de comunicao
e engajamento de cada um dos principais stakeholders no projeto.
As partes interessadas sero agrupados por afinidade e interessados relevantes ao
projeto.
Os interessados com influncia e/ou interesse negativo sero tratados em separado
pelo comit do projeto.
2 - Identificao das partes interessadas

O gerente do projeto responsvel por desenvolver a lista das partes interessadas do
projeto. A lista deve incluir interessados internos e externos ao comit.
3 - Priorizao das partes interessadas

As partes interessadas sero qualificadas segundo 5 critrios bsicos relacionados a poder e
interesse no projeto, conforme mapa a seguir:
Figura 24 - Priorizao das partes interessadas

83
A priorizao ser dada atravs de notas de 1 a 5 que, em seguida, sero ponderadas

para formar a nota final da parte interessada avaliada.
4 - Solicitao de mudanas
Caso mudanas no projeto sejam solicitadas pelas partes interessadas, elas devem ser
tratadas dentro do sistema integrado de controle de mudanas do projeto e imediatamente
refletidas nos demais documentos caso sejam implementadas.
5 - Frequncia de avaliao das partes interessadas

As partes interessadas no projeto devem ser avaliadas semanalmente dentro da reunio
do Comit executivo (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das
comunicaes.
6 - Alocao financeira para o gerenciamento das partes interessadas

As aes relacionadas ao gerenciamento das partes interessadas, quando no previstas
no escopo do projeto, podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria
Para aes prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no
existir mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, j que o gerente
de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia para
aes relacionadas a partes interessadas. Outra opo solicitar diretoria da empresa um
aumento nas reservas gerenciais.
7 - Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das partes interessadas

O plano de gerenciamento das partes interessadas ser reavaliado mensalmente na
primeira reunio mensal do Comit executivo, juntamente com os outros planos de
gerenciamento do projeto.
As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio de Comit executivo
do projeto devero ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item `Òutros assuntos
no previstos neste plano.
84
8 - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das partes interessadas do projeto no

previstos neste plano
Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao
na reunio do Comit executivo. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o
plano de gerenciamento das partes interessadas com o devido registro das alteraes efetivadas.
85
3 CONCLUSES
O objetivo deste trabalho foi de utilizar a gesto de projetos, para viabilizar a converso
de Processos Judiciais fsicos em Processos Judiciais digitais.
O conhecimento em Gesto de Projetos atravs das boas prticas do PMI utilizando-se
do PMBOK 5 ED. 2014 foi fundamental para efetivao do projeto.
Atravs da metodologia do gerenciamento de projetos, ser possvel a aderncia do
Planejado x Realizado bem como atender as expectativas dos Stakeholders quanto a tempo,
custo e qualidade.
Este plano de projeto ir de forma bastante pratica, mas abrangente auxiliar na
converso de Processos Judiciais fsicos em Processos Judiciais digitais.
86
4 POSSVEIS DESDOBRAMENTOS
O projeto de converso de Processos Judiciais fsicos em Processos Judiciais digitais

aps a sua implementao, abre caminhos para a padronizao e consolidao da metodologia
para aplicao em outras reas.
Acreditamos que este foi o primeiro passo importante de muitos outros projetos que
sero geridos a partir das melhores prticas adotadas pelo PMBOK 5 ED. 2014.
87
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamentos de

Projetos PMBOK, 5a edio. Pensilvania: Saraiva, 2014. 496p.
VARGAS, Ricardo Viana, Manual prtico do plano de projeto: utilizando o PMBOK@Guia
5 Edio Rio de Janeiro, Brasport, 2014
CLELAND, David I, IRELAND, Lewis R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro, LTC,
2007.
PETERS, Tom. Voc = Seus Projetos; Voc o seu Projeto. Voc S.A. So Paulo, Editora
Abril, ano 2, n. 14, Agosto/1999.

ELaboração Planode Projeto

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RENATO DE SOUZA

ELABORAO DE UM PLANO DE PROJETO, COM BASE

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Edmarson Bacelar Mota

Ana Paula R. B. Arbache

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso, ELABORAO DE UM PLANO DE PROJETO,

Data da Aprovao: Local, Data

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo

Ana Paula R. B. Arbache

O aluno RENATO DE SOUZA, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

So Paulo, 10 de novembro de 2015

A minha adorvel famlia, presente em todas as conquistas.

O objeto deste Trabalho de Concluso de Curso (TCC) a elaborao de um Plano de

Palavras-chave: Processo Judicial Fsico, Processo Judicial Digital, Judicirio,

Keywords: Judicial Process physical, Judicial Process digital, Judiciary, Archival

Figura 1 - Fases do Ciclo de vida de um Projeto ...................................................................... 16

Tabela 1 - Cronograma bsico do Projeto ....................................................................... 18

Atualmente no sistema Judicirio Brasileiro, verificamos que alguns Tribunais de

O tema do presente trabalho se refere criao de um Plano de Projeto para a converso

1.3 DELIMITAAO DO TEMA

Tratar da transformao de Processos Judiciais fsicos em digitais como um projeto faz

Devido ao avana tecnolgico dos ltimos anos se faz necessria a transformao de

1.5 METODOLOGIA CIENTFICA

O estudo de carter qualitativo descritivo e ser realizado exclusivamente com

1.5.1 DEFINIO DE PROJETO

Segundo o PMBOK 5 ED. 2014 5 Ed, projeto caracterizado por um esforo

1.5.2 CONSIDERAES INICIAIS

1.5.3 BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O principal objetivo do Gerenciamento de Projetos garantir que os objetivos traados

1.5.4 FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

As fases do ciclo de vida de um projeto esto intimamente ligadas sua complexidade

Fase de Iniciao: fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade

oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase.

Figura 1 - Fases do Ciclo de vida de um Projeto

1.5.5 REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo Vargas (2014) as reas do gerenciamento de projetos descrevem o

Figura 2 - reas do Gerenciamento de Projetos

1. Gerenciamento da Integrao: engloba os processos requeridos para assegurar que

2.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

2.1.1 TERMO DE ABERTURA

1 - Resumo das condies do projeto

2 - Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

3.2 Cronograma bsico do projeto

Fonte: Autoria prpria.

3.3 Estimativas iniciais de custo

3.4 Restries iniciais

5.2. Controle e gerenciamento das informaes do projeto

5.3. Sistema de Controle Integrado de Mudanas

Figura 3 - Sistema de Controle Integrado de Mudanas

5.4. Registro das Lies Aprendidas no Projeto

2.2 DECLARAO DE ESCOPO

2 - Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade.

Tabela 2 - Time do Projeto

Nome Cargo Funo

Fonte: Autoria prpria.

4 - Comit Executivo ou Comit de Controle de Mudanas (CCB)

Fonte: Autoria prpria.

10 - Fatores de sucesso do projeto

14 - Principais Partes Interessadas

16 - Principais atividades e estratgias do projeto