UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO UNEMAT

Flavio Henrique Pereira Rosa

Ricardo Antnio da Silva
Rodnei Santana Azevedo

PERT/CPM

Sinop
2017
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO UNEMAT

Flavio Henrique Pereira Rosa

Ricardo Antnio da Silva
Rodnei Santana Azevedo

PERT/CPM

Trabalho apresentado Disciplina de

Planejamento de Obras e Oramento do Curso de
Engenharia Civil UNEMAT, Campus Universitrio
de Sinop-MT, como pr-requisito para aprovao
na disciplina.
Prof.: Dr. Andr Ferraz.

Sinop
2017
 1

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Atividades, Atividades Precedentes e Durao Estimada............................8
Tabela 2: Caminhos e seus respectivos Comprimentos.............................................10
Tabela 3: Folgas..........................................................................................................16
Tabela 4: Estimativas PERT........................................................................................18
Tabela 5: Caminhos e comprimentos para o pior caso...............................................18
Tabela 6: Tempos e custos normais e intensificados..................................................21
Tabela 7: nalise de Custo Marginal...........................................................................22
 2

LISTA DE EQUAES
Equao 1: ESi = max EF(j)........................................................................................12
Equao 2: EFi = ESi + Di...........................................................................................12
Equao 4: LFi = min LSk...........................................................................................14
Equao 5: LSi = LFi - Di............................................................................................14
Equao 6: Si = LFi - EFi = LSi ESi.........................................................................16
Equao 7: =(o+4m+p)/6..........................................................................................17
Equao 8: ^2=((p-o)/6)^2........................................................................................17
Equao 9: K_=(d- _p)/_p.....................................................................................19
Equao 10:P(T d) = P(Z k ) = 1- P(Z > K ).....................................................19
 3

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Diagrama de rede para o projeto.................................................................10
Figura 2: Caminho crtico............................................................................................11
Figura 3: Valores de Tempo Inicial Mais Cedo e Tempo Final Mais Cedo..................13
Figura 4: Valores de Tempo Inicial Mais Tartde e Tempo Final Mais Tarde................15
Figura 5: Modelo de distribuio de probabilidade.....................................................17
Figura 6: Probabilidade de terminar o projeto em 47 semanas..................................18
Figura 7: Grfico da relao Tempo x.........................................................................20
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SUMRIO
LISTA DE TABELAS..............................................................................................I
LISTA DE EQUAES..........................................................................................II
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................III
1 INTRODUO...................................................................................................5
2 OBJETIVOS DO PERT/CPM............................................................................6
3 UTILIZAO.....................................................................................................7
4 EXEMPLO.........................................................................................................8
4.1 O PROBLEMA 8
4.2 CONSTRUO DA REDE 9
4.3 CAMINHO CRTICO 10
4.4 PROGRAMAO DE ATIVIDADES 12
4.5 INCERTEZA NA DURAO DAS ATIVIDADES 16
4.6 BALANCEANDO TEMPO-CUSTO (TRADE-OFFS) 20
5 CONCLUSES..................................................................................................23
6 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................24
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1 INTRODUO
Durante a dcada de 1950, enquanto ocorria a guerra fria, ocorreu uma
corrida armamentista tendo como protagonistas os EUA e a extinta URSS. Nesta
poca os Estado Unidos realizou um extenso programa de construo de novos
submarinos nucleares e de avies bombardeiros.
Participaram, do projeto da marinha, cerca de 10 mil empresas, desde
projetistas a empreiteiros, de subcontratantes a fornecedores, cujo esforo de
coordenao, comunicao e cumprimento de metas exigiu o estabelecimento de
uma linguagem comum a todos os interessados.
Em 1958, foi desenvolvido o mtodo do PERT Program Evaluation and
Review Technique. Este mtodo permitiu instituir uma linguagem de planejamento e
controle entendvel por todos os atores, metodologia que contribui para o sucesso do
projeto. Nesta mesma poca, desenvolveram o mtodo CPM Critical Path Method
Como os procedimentos operacionais de montagem de redes propostos para os dois
mtodos se mostraram semelhantes, ocorrendo diferena apenas no
estabelecimento da durao do atributo tempo das atividades, atualmente ambos os
mtodos esto abrigados sob a denominao PERT/COM
Assim, a diferena entre os dois mtodos esta adstrita determinao do
atributo tempo das atividades. No mtodo do PERT, a durao das atividades
determinada de forma probabilstica. E, no CPM, de forma determinstica.
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2 OBJETIVOS DO PERT/CPM
O mtodo do PERT/CPM foi desenvolvido com os seguintes
objetivos:
Minimizar problemas localizados de projetos, tais como: atrasos,
estrangulamentos da produo e interrupes de servios;
Conhecer, antecipadamente, atividades crticas cujo cumprimento possa
influenciar a durao total do programa;
Manter a administrao informada quanto ao desenvolvimento, favorvel ou
desfavorvel, de cada etapa ou atividade do projeto, permitindo a
constatao, antecipada, de qualquer fator crtico que possa turbar o
desempenho e permitir uma adequada e corretiva tomada de deciso;
Estabelecer o quando cada envolvido dever iniciar ou concluir suas
atribuies.
Ser um forte instrumento de planejamento, coordenao e controle.
 7

3 UTILIZAO
O PERT/CPM pode ser usado em variados tipos de projetos como os
exemplos a seguir:
Construo de uma planta
Pesquisa e desenvolvimento de um produto
Produo de filmes
Construo de navios
Instalao de um sistema de informaes
Conduo de campanhas publicitrias, entre outras

Esta tcnica permite listarmos as atividades necessrias ao desenvolvimento

do projeto, quando elas devem ser realizadas e quais atividades no podem sofrer
atrasos. necessrio ser feita uma estimativa das dependncias e durao das
atividades, para ser possvel desenhar o diagrama.

O que pode ser representado

Uma rede de tarefas do incio ao fim do projeto
A sincronizao de tarefas (atividades)
Se o incio de uma tarefa depende do trmino de outra
Caminho crtico (sequncia de tarefas que determinam a durao do
projeto)
Uma estimativa de durao de tarefas
Os limites de tempo para as tarefas

Perguntas respondidas
Qual o tempo mais cedo para terminar o projeto?
Quais as atividades que influenciam para que o projeto termine na data
marcada?
Qual a interdependncia entre as atividades?
Quais as atividades crticas?
Quando se deve alocar recursos (humanos, materiais, financeiros...)?
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4 EXEMPLO

4.1 O PROBLEMA
Uma empreiteira ganhou uma concorrncia de $5,4 milhes para construir
uma planta industrial. O contrato inclui:
Uma penalidade de $300.000,00 se a empreiteira no completar a
construo em 47 semanas.
Um bnus de $150.000,00 se a empreiteira completar a construo em
40 semanas.
A empreiteira elaborou a seguinte lista para este projeto:
Tabela 1: Atividades, Atividades Precedentes e Durao Estimada

Atividad Atividades Durao Estimada

Descrio
e Precedentes (semanas)
A Escavao - 2
B Fundao A 4
C Paredes B 10
D Telhado C 6
Encanamento
E C 4
Exterior
Encanamento
F E 5
Interior
G Muros D 7
H Pintura Exterior E,G 9
I Instalao Eltrica C 7
J Divisrias F,I 8
K Piso J 4
L Pintura Interior J 5
Acabamento
M H 2
Exterior
Acabamento
N K,L 6
Interior
Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira

Para cada atividade dada, h uma atividade imediatamente predecessor,

quando uma atividade tem mais de uma atividade predecessora, todas estas devem
ser terminadas antes que a referida atividade comece. Por exemplo, a escavao
no precisa esperar por nenhuma atividade, mas deve terminar antes da fundao
comear, consequentemente a fundao deve terminar antes das paredes
comearem a ser levantadas.
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Se as atividades fossem realizadas uma de cada vez a execuo da obra

demoraria 79 semanas, porm existem atividades que podem ser feitas
simultaneamente, assim reduzindo o tempo de durao da obra.

4.2 CONSTRUO DA REDE

A rede do projeto consiste de um nmero de ns tipicamente mostrados como
pequenos crculos ou retngulos e um nmero de arcos mostrados como setas que
conectam dois diferentes ns.
Trs tipos de informao so necessrios para descrever o projeto:
1. Informao sobre a atividade: dividir o projeto em atividades individuais
2. Relaes de precedncia: identificar o predecessor imediato para cada
atividade
3. Informao sobre o tempo: estimar a durao de cada atividade

A rede deve conter todas estas informaes e h dois tipos de redes

disponveis para fazer isso:
Activity-on-arc (AOA): cada atividade representada por um arco. O n
usado para separar a atividade da sua atividade predecessora imediata. O
sequenciamento dos arcos mostra as relaes de precedncia entre as
atividades
Activity-on-node (AON): cada atividade representada por um n. Os arcos
so usados apenas para mostrar as relaes de precedncia que existem entre as
atividades.
As verses originais do PERT e do COM usavam redes AOA, porm a rede
AON tem importantes vantagens sobre a AOA, elas so mais fceis de serem feitas,
mais fceis de serem entendidas e mais fceis de serem revisadas.
A partir da lista de atividades e das relaes de precedncia, a rede pode ser
facilmente construda. Para isto, dado uma atividade (n), basta procurar na lista
quais atividades so suas atividades precedentes. Por exemplo, a atividade J possui
as atividades F e I como precedentes, as quais devem ser conectadas atravs de
arcos orientados (setas), indicando assim, a precedncia.
Usualmente as redes so representadas da esquerda para a direita, mas
neste exemplo foi utilizada uma representao do topo para baixo para melhor
visualizao

Figura 1: Diagrama de rede para o projeto

 10

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010.

4.3 CAMINHO CRTICO

Um caminho atravs de uma rede uma rota seguindo os arcos a partir
do n INCIO at o n FIM. O comprimento de um caminho a soma das
duraes das atividades sobre o caminho.
Na rede deste projeto existem 6 caminhos, que so dados na tabela
abaixo, juntamente com seus respectivos comprimentos:
Tabela 2: Caminhos e seus respectivos Comprimentos

Caminho Comprimento (semanas)

Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31
Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N- 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6
Fim = 43
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N- 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6
Fim = 44
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42
Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira
O caminho crtico todo caminho da rede que corresponder maior
durao na execuo de um projeto e composto por uma sequncia de
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atividades denominadas crticas. Ento, as atividades que compem o caminho

crtico definem a durao total do projeto. Assim, de crucial importncia
reconhecer essas atividades, pois qualquer atraso numa delas acarretar atraso
na durao total do projeto com o consequente aumento dos custos previstos.

O aumento de custos decorre dos seguintes fatos:

1 - do aumento da mo de obra direta necessria para efetuar o trabalho e
do custo dos equipamentos, caso no ocorra perda de material;
2 - aumento dos custos administrativos ou indiretos no previstos poca do
oramento ou do estudo de viabilidade.
3 - Caso haja o interesse em manter o prazo final previsto, necessariamente
ocorrer um incremento de recursos o que causar um aumento nos custos a serem
incorridos.
Figura 2: Caminho crtico

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira

4.4 PROGRAMAO DE ATIVIDADES

O processo de programao comea se determinando quando cada
atividade individual pode comear e terminar se nenhum atraso ocorrer, assim a
real durao de cada atividade vai ser a mesma da durao estimada, cada
 12

atividade vai comear logo que sua atividade predecessora terminar. No

havendo atrasos, o tempo de incio e finalizao de cada atividade so
chamados de Tempo Inicial Mais Cedo (ES) e Tempo Final Mais Cedo (EF).

ES = Tempo Inicial Mais Cedo (Earliest Start)

EF = Tempo Final Mais Cedo (Earliest Finish)

Ao invs de apontar datas para esses tempos, mais convencional contar o

nmero de perodos desde que o projeto comeou, usualmente contado em
semanas.

Regra do Tempo Inicial Mais Cedo

O tempo Inicial Mais Cedo ESi de uma atividade i igual ao maior Tempo
Final Mais Cedo EFj das atividades precedentes j.
ESi = max EF(j), j (i)
Onde:
i conjunto das atividades precedentes atividade i.

Regra do Tempo Final Mais Cedo

EFi = ESi + Di
Onde:
Di a durao da atividade i.

Assim por exemplo, como a atividade A comea todo o projeto:

ESa = 0;
EFa = 0 + 2
= 2;
A atividade B pode comear logo que a atividade A termina, logo:
ESb = ESa = 2;
EFb = 2 + 4 = 6;

Como a atividade B possui apenas um predecessor, o ES da atividade

igual o EF do seu predecessor imediato.
Agora considerando a atividade H que tem dois predecessores imediatos,
atividades G e E, a atividade H precisa esperar que ambas atividades sejam
finalizadas antes de se comea-la, logo:
Predecessores Imediatos de H:
Atividade G tem EF = 29.
Atividade E tem EF = 20.
Maior EF = 29.
Assim:
ES para a atividade H = 29.
EF para atividade H = 29 + 9 = 38.
Figura 3: Valores de Tempo Inicial Mais Cedo e Tempo Final Mais Cedo
 13

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010.

Procedendo com os clculos, temos a indicao de que o projeto terminar
com 44 semanas, se tudo se manter como o programado, assumindo que as
duraes estimadas vo ser iguais as duraes reais, porm pode ocorrer atrasos
em algumas das atividades, assim o prximo passo determinar quo tarde uma
atividade pode comear sem atrasar o cumprimento do projeto.

LS = Tempo Inicial Mais Tarde (Last Start)

LF = Tempo Final Mais Tarde (Last Finish)

Regra do Tempo Inicial Mais Tarde

LSi = LFi - Di
onde:
LFi como definido abaixo.

Regra do Tempo Final Mais Tarde

O tempo Final Mais Tarde LFi de uma atividade i igual ao menor Tempo
Inicial Mais Tarde LSk das atividades sucessoras k.
LFi = min LSk, k i
onde:
i conjunto das atividades sucessoras atividade i.
 14

Como uma atividade imediatamente sucessora no pode comear at que

sua atividade predecessora termine, as atividades devem terminar em tempo
para que todas suas imediatamente sucessoras comecem no seu tempo mais
tarde.
Por exemplo a atividade M, seu nico sucessor imediato o fim, e ele
deve ser alcanado em 44 semanas, logo:
FIM: LF = EF = 44,
LS = 44 - 0 = 44.

M: LF = LS do FIM
= 44,
LS = 44 2 = 42.
Como a atividade M a nica imediata sucessora da atividade H:
H: LF = LS para M = 42.
LS = 42 9 = 33.
Podemos notar que o procedimento comea das atividades finais e move para
trs em direo as atividades iniciais, em contraste com o procedimento utilizado
para calcular o incio e fim mais cedo, que comea nas atividades iniciais e se
move em direo as atividades finais.
Agora um exemplo com a atividade C que tem 3 sucessores imediatos:
Atividade D tem LS = 20.
Atividade E tem LS = 16.
Atividade I tem LS = 18.
C: LF = 16.
LS = 16 10 = 6.

Figura 4: Valores de Tempo Inicial Mais Tarde e Tempo Final Mais Tarde
 15

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010.

Aps calculados os tempos iniciais e finais mais cedo e mais tardes, podemos
identificar as folgas no projeto, ou seja, o quanto a atividade pode atrasar sem
atrasar o tempo determinado pelo caminho crtico.

Si = LFi - EFi = LSi ESi

A folga S de uma atividade a diferena entre seu tempo final mais tarde e
seu tempo final mais cedo, que tambm pode ser a diferena entre o tempo
inicial mais tarde e o tempo inicial mais cedo.
Por exemplo:
Folga para a atividade M = 44 40 = 0.
Isto indica que a atividade M pode atrasar em at 4 semanas aps o tempo
inicial mais cedo previsto sem comprometer a finalizao do projeto em 44
semanas.
Tabela 3: Folgas

No
Atividade Folga caminho
critico?
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A 0 sim
B 0 sim
C 0 sim
D 4 no
E 0 sim
F 0 sim
G 4 no
H 4 no
I 2 no
J 0 sim
K 1 no
L 0 sim
M 4 no
N 0 sim

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo nossa.

Analisando a tabela acima possvel observar que apenas as atividades
fora do caminho crtico tem uma folga, se as atividades presentes no caminho
crtico sofrerem algum atraso o projeto todo ira ser comprometido.

4.5 INCERTEZA NA DURAO DAS ATIVIDADES

A durao deste projeto estimada em 44 semanas, sendo que isto uma

suposio baseada em que a real durao de cada atividade vai ser a mesma
do que a durao estimada, pelo menos para as atividades do caminho crtico,
porm existem muitos fatores que podem adiantar ou atrasar as duraes das
atividades, como por exemplo falta de materiais e mo de obra, intempries
climticas entre outros, ou seja, na realidade, a durao das atividades uma
varivel randmica, que justamente como a metodologia PERT trata das
duraes de cada atividade.

A verso original da metodologia PERT utiliza 3 diferentes tipos de

estimativas da durao de uma atividade para determinar os parmetros da
distribuio de probabilidade:

m = estimativa mais provvel da durao de uma atividade (most likely estimate),

o = estimativa otimista da durao de uma atividade (optimistic estimate),
p = estimativa pessimista da durao de uma atividade (pessimistic estimate)

A metodologia PERT assume que a forma da distribuio de probabilidade a

da distribuio Beta, em que as estimativas otimistas e pessimistas esto nos
extremos do que possvel, e as estimativas mais provveis esto no ponto mais
alto da curva.
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Figura 5: Modelo de distribuio de probabilidade

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010.

Dentro desta distribuio a mdia ( e o desvio padro ( podem ser
calculados com uma boa aproximao pelas seguintes frmulas:
o+4 m+ p
=
6
2
po
2
= ( 6 )
Tabela 4: Estimativas PERT

Atividad Varinci
o m p Mdia
e a
A 1 2 3 2 1/9
B 2 3.5 8 4 1
C 6 9 18 10 4
D 4 5.5 10 6 1
E 1 4.5 5 4 4/9
F 4 4 10 5 1
G 5 6.5 11 7 1
H 5 8 17 9 4
I 3 7.5 9 7 1
J 3 9 9 8 1
K 4 4 4 4 0
L 1 5.5 7 5 1
M 1 2 3 2 1/9
N 5 5.5 9 6 4/9
Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira

Com os valores da tabela 4, pode-se construir o cenrio do caso otimista, ou

o cenrio do pior caso, ou seja, determinar o Caminho Crtico utilizando as
duraes pessimistas, que o que mais interessa se saber.
Tabela 5: Caminhos e comprimentos para o pior caso
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Caminho Comprimento (semanas)

3 + 8 + 18 + 10 + 11 + 17 + 3 =
Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim
70
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim 3 + 8 + 18 + 5 + 17 + 3 = 54
Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N- 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 4 + 9
Fim = 66
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N- 3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 7 + 9
Fim = 69
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 4 + 9 = 60
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim 3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 7 + 9 = 63
Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira
Neste exemplo todas as duraes mdias acabaram sendo as mesmas das
estimadas, logo se a durao do projeto ainda seria de 44 semanas, porm essa
informao no muito segura, pois inevitavelmente a durao de algumas
atividades vo ser maiores do que a mdia, podendo ser to grandes quanto a
estimativa pessimista, pela tabela possvel ver que no cenrio do caso
pessimista, a durao do projeto seria de 70 semanas, muito mais do que o
limite de 47 semanas imposto, assim necessrio saber qual a probabilidade
desses casos acontecerem, e para isso algumas simplificaes necessitam ser
feitas: Assumir que o caminho crtico mdio vai ser o maior caminho durante o
projeto, assumir que as duraes de cada atividade no caminho crtico mdio
so estaticamente independentes e por fim assumir que a forma da distribuio
de probabilidade de durao do projeto uma distribuio normal, assim:
p=soma das mdias das duraes das ativdades no caminho crtico mdio
2 =soma das varincias das duraesdas ativdades no caminho crtico mdio

Para este projeto:

p=44
p2 =9
Considerando T como a durao do projeto e d as unidades de tempo
necessria para terminar o projeto, temos:
d p 4744
K = = =1
p 3
Portanto, utilizando uma tabela dos valores da distribuio normal padro (mdia
= 0 e varincia = 1), a probabilidade de completar o projeto em d unidades de
tempo :

P(T d )=P(Z k )=1P(Z> K )=1.0 1587 84

Assim, a probabilidade de terminar o projeto em 47 semanas de 0.84

 19

Figura 6: Probabilidade de terminar o projeto em 47 semanas

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010.

4.6 BALANCEANDO TEMPO-CUSTO (TRADE-OFFS)

O primeiro passo para entender o balanceamento de custos entender o
conceito de intensificao de atividades (crashing). Intensificar uma atividade se
refere a tomar medidas especiais para reduzir uma atividade, consequentemente
aumentando seu custo. Isto pode ser feito contratando mais funcionrios, trabalhar
com horas extras, obter equipamentos especiais e etc. O mtodo de balanceamento
de custos do CPM se preocupa em determinar quanto custa para intensificar cada
atividade a fim de reduzir o tempo total do projeto.
Pode se montar um grfico mostrando o tempo e o custo de uma atividade
normal e uma atividade intensificada, e com isso tambm possvel se determinar
pontos intermedirios, em que uma atividade seria parcialmente intensificada.

Figura 7: Grfico da relao Tempo x Custo

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira

Por exemplo a atividade J, ela tem uma durao estimada de 8 semanas,
porm em condies intensificadas poderia sem completada em 6 semanas,
 20

com uso de mais trabalhadores e horas extras, seu custo normal de $430.000
e o custo intensificado de $490.000, logo:

Condies Normais durao = 8 semanas e custo = $430.000,00

Condies Intensificadas durao = 6 semanas e custo = $490.000,00
Reduo Mxima em Tempo = 2 semanas
$ 490.000$ 430.000
Custo Intensificado por semana reuzida= =$ 30.000
2

Ao se fazer estes mesmos clculos para todas as atividades podemos obter a

seguinte tabela:
Tabela 6: Tempos e custos normais e intensificados

Redu Custo
o Intensificado
Tempo (semanas) Custo ($) Mxima por
Atividad
em semana
e
Tempo reduzida
Intensificad
Normal Intensificada Normal
a
180.000,0
A 2 1 280.000,00 1 100.000,00
0
320.000,0
B 4 2 420.000,00 2 50.000,00
0
620.000,0
C 10 7 860.000,00 3 80.000,00
0
260.000,0
D 6 4 340.000,00 2 40.000,00
0
410.000,0
E 4 3 570.000,00 1 160.000,00
0
180.000,0
F 5 3 260.000,00 2 40.000,00
0
900.000,0 1.020.000,0
G 7 4 3 40.000,00
0 0
200.000,0
H 9 6 380.000,00 3 60.000,00
0
210.000,0
I 7 5 270.000,00 2 30.000,00
0
430.000,0
J 8 6 490.000,00 2 30.000,00
0
160.000,0
K 4 3 200.000,00 1 40.000,00
0
250.000,0
L 5 3 350.000,00 2 50.000,00
0
100.000,0
M 2 1 200.000,00 1 100.000,00
0
330.000,0
N 6 3 510.000,00 3 60.000,00
0
 21

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira

A soma dos custos normais de $4.55 milhes com um tempo de projeto de
44 semanas, a soma dos custos intensificados de $6.15 milhes e tempo de
projeto de 28 semanas porm este um preo proibitivo, a empreiteira vai
receber o valor de $5.4 milhes para realizar este projeto e se conseguir
terminar em at 40 semanas um bnus de $150.000, ento necessrio definir
quais atividades podem ser intensificadas a fim de reduzir o tempo do projeto
sem ultrapassar o valor do bnus.
Uma forma de se de fazer esta deciso utilizando a Anlise de Custo
Marginal, que verifica o custo intensificado por semana de cada atividade para
definir o caminho mais barato para se reduzir a durao do projeto. Como o caminho
mais longo dura 44 semanas, a nica maneira reduzir a durao de alguma das
atividades do caminho crtico, que so: A-B-C-E-F-J-L-N. Dentre elas, a atividade
mais barata a se reduzir o tempo a atividade J, porm esta reduo no ir afetar
apenas o caminho crtico, mas sim todos os caminhos que incluem a atividade J,
logo necessrio fazer uma tabela comparando todos os caminhos e como eles so
afetados pela intensificao das atividades:
Tabela 7: nalise de Custo Marginal

Atividade Custo
Comprimento do Caminho (semanas)
Intensificad Intensificad
a o ABCDGHM ABCEHM ABCEFJKN ABCEFJLN ABCIJKN ABCIJLN
40 31 43 44 41 42
J $30.000,00 40 31 42 43 40 41
J $30.000,00 40 31 41 42 39 40
F $40.000,00 40 31 40 41 39 40
F $40.000,00 40 31 39 40 39 40

Fonte: Hillier; Lieberman, 2010, traduo Nogueira

Cada linha representa reduzir a durao do projeto em uma semana, sendo

que a primeira mostra os caminhos para condies normais. Aps a elaborao da
tabela 6, observa-se que a reduo da durao do projeto de 44 semanas para 40
semanas ir aumentar o custo do mesmo em $140.000,00 ($30.000,00 + $30.000,00
+ $40.000,00 + $40.000,00).
Sendo o bnus de $150.000,00 e o Custo Intensificado de $140.000,00,
conclui-se que a Intensificao vivel, porm, um sobre lucro de $10.000,00
no algo muito significativo quando comparado ao lucro ($5.400.000,00 -
 22

$4.550.000,00 = $850.000,00) que a empreiteira ir obter executando o projeto

nas Condies Normais apenas.
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5 CONCLUSES
O mtodo PERT/CPM apesar de ter mais de 60 anos continua sendo uma das
tcnicas de organizao de projetos mais usada, uma ferramenta bsica para
gerentes de projeto. Seu sucesso se deve a slida estrutura que este mtodo
disponibiliza para planejar projetos, ele se concentra em problemas que so muito
importantes como o planejamento, agendamento, como lidar com incertezas,
balanceamento e controle de custos e etc.

O PERT/CPM continua evoluindo para cumprir com novas necessidades, no

incio ele era extensamente executado manualmente, porm com o advento dos
computadores, o mtodo se tornou altamente computadorizado, existindo
atualmente um alto nmero de pacotes de software que utilizam o mtodo.
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6 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
HILLIER, Frederick S; LIEBERMAN, Gerald J. RICERCA OPERATIVA
FONDAMENTI. Italia: McGraw-Hill, 2010.

NOGUEIRA, Fernando. Pesquisa operacional - pert/cpm. 2010. Notas de Aula.

AVILA, Antonio Victorino. Planejamento: O Mtodo PERT- CPM. Notas de Aula.

ZANINI, Romel. O que Planejamento PERT - CPM?. Em <

http://romelzanini.blogspot.com.br/2007/07/planejamento-pert-cpm.html>. Acesso
em: 16 de Junho 2017.