Diretrizes para Concepção, Implementação e Uso de Sistemas de Indicadores de Desempenho para Empresas Da Construção Civil PDF

DIRETRIZES PARA CONCEPO, IMPLEMENTAO E USO DE
SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA EMPRESAS DA

CONSTRUO CIVIL
Dayana Bastos Costa
Porto Alegre
maio 2003
DAYANA BASTOS COSTA

SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA EMPRESAS DA
CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia

Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia na
modalidade Acadmico
Porto Alegre
maio 2003
C837d COSTA, Dayana Bastos
Diretrizes para concepo, implementao e uso de
sistemas de indicadores de desempenho para empresas de
construo civil / Dayana Bastos Costa. Porto Alegre :
UFRGS/PPGEC, 2003.
174 p.
Dissertao de Mestrado, Programa de Ps-Graduao
em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul; Mestre. Orientador: Carlos Torres Formoso.
1. Construo Civil. 2. Gerenciamento. 3. Indicadores
de Desempenho. 4. Estratgia I. Ttulo.
CDU 69:658.56(043)
DAYANA BASTOS COSTA

SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AS EMPRESAS
DA CONSTRUO CIVIL
Porto Alegre, 19 de maio de 2003
Prof. Carlos Torres Formoso

Ph.D. pela Salford University, Gr Bretanha
Orientador
Prof. Amrico Campos Filho

Dr. pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Coordenador do PPGEC/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
Prof. Maria Anglica Covelo Silva (NGI)

Dr. pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Prof. Marco Aurlio Stumpf Gonzlez (UNISINOS)

Dr. pela Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Prof. Paulo Fernando Pinto Barcellos (PPGEP-UFRGS)

Dr. pela Marquette University, E.U.A
Dedico este trabalho aos meus pais, ao meu irmo e aos meus
avs pelo apoio durante o perodo do seu desenvolvimento e
pelo amor incondicional durante toda a minha vida.
AGRADECIMENTOS
CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Ensino Superior), pela bolsa de estudos

que possibilitou a minha total dedicao no desenvolvimento dessa dissertao.
FINEP (Financiadora Nacional de Projetos), pelo financiamento ao Projeto GEHIS (Gesto de

Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social).
s cinco empresas, em especial, aos seus diretores, que colaboraram e acreditaram nesse trabalho,
abrindo suas portas realizao dessa dissertao.
Ao professor Carlos Torres Formoso, pela orientao desta dissertao, por me proporcionar grande
crescimento profissional e pessoal e, tambm, por confiar e acreditar no meu trabalho.
Aos professores do NORIE, Denise Dal Molin, Angela Masuero, Miguel Sattler, Lus Carlos Bonin, Carin
Schmitt, pelo apoio para o desenvolvimento das atividades do mestrado.
colega e amiga Elvira Lantelme e aos professores Eduardo Isatto e Jos de Paula Barros Neto pelas
crticas e sugestes que contriburam para dar foco a este trabalho.
Ao doutorando Cristvo Cordeiro e auxiliar de pesquisa Maria Carolina Homrich pelo grande apoio
prestado, especialmente durante a realizao dos estudos empricos.
Aos colegas e amigos do NORIE Henrique Coelho, Luciana Miron, Andra Kern, Renato das Neves,
Marcelo Azambuja, Tiago Marder, Fbio Schramm, Denise Pithan, Fabrcio Cambraia, Diego Minozzo,
Guilherme, Rgis, Geilma, Adriana, Ana Paula entre muitos outros, pela amizade durante estes anos.
Roseli, Betinho Becker e famlia por terem me acolhido como filha e participarem comigo de
momentos importantes durante esses dois anos.
Rosana, Felipe e Bruno Inghes por serem to amigos e generosos, inclusive nos momentos difceis.
Aos meus queridos amigos de Salvador, Clarice, Nina, Zara, Leti, Tati, Reje, Andr, Alex, Elaine, Cira,
Pet e tanto outros, que sempre me deram apoio e cultivaram a nossa amizade, mesmo distncia.
Em especial, ao meu grande amigo Ricardo Codinhoto, por ser meu irmo e companheiro de todas as
horas, tanto no mestrado quanto em todos os outros momentos, e que fizeram com que os meus
primeiros dois anos longe da minha famlia se tornassem mais doces e cheios de descobertas.
Nunca lhe do um desejo sem tambm lhe darem o poder de realiz-lo.
Porm, voc pode ter que trabalhar para conquist-lo.
Adaptado de Richard Bach
RESUMO
COSTA, D.B. Diretrizes para Concepo, Implementao, e Uso de Sistemas de Indicadores de

Desempenho para Empresas de Construo Civil. 2003. 174 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia
Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
Apesar de recentes esforos realizados pela comunidade acadmica e do crescente interesse das
entidades setoriais em disseminar conceitos e prticas da medio de desempenho, o uso dos
indicadores de desempenho no sistemtico em grande parte das empresas de construo. A
ausncia de medidas adequadas associadas s estratgias das empresas tem sido apontada como
uma das maiores deficincias nos sistemas de indicadores das mesmas.
O objetivo dessa dissertao propor diretrizes para a concepo, implementao e uso de sistemas
de indicadores de desempenho que possibilitem tornar transparentes os vnculos entre os indicadores,
os objetivos e aes estratgicas e os processos gerenciais em empresas de construo civil.
A pesquisa foi dividida em duas etapas. Na primeira etapa foi realizado um estudo exploratrio visando
a definir uma abordagem adequada para analisar de forma integrada os objetivos e aes estratgicas
e os indicadores de desempenho. Na segunda etapa foram realizados cinco estudos de caso, divididos
em duas sub etapas: (a) diagnstico dos sistemas de indicadores das empresas, visando a analisar o
estgio de desenvolvimento dos seus sistemas de indicadores existentes; e (b) proposio de
mudanas nos sistemas, visando a vincular estes indicadores com as suas estratgias e processos
crticos. A pesquisa foi realizada em cinco empresas de pequeno e mdio porte da construo civil da
Regio Metropolitana de Porto Alegre no Estado do Rio Grande do Sul.
Os principais resultados dessa pesquisa esto relacionados a: (a) ferramentas para a concepo de
sistemas de indicadores de desempenho vinculados aos objetivos e aes estratgicas e aos
processos gerenciais; (b) melhores prticas e oportunidades de melhoria relativas concepo,
implementao e uso dos sistemas de indicadores nas empresas estudadas; e (c) conjunto de
diretrizes para a concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores de desempenho em
empresas da construo civil.
Palavras-chave: medio de desempenho; estratgia; gesto de processos; empresas de construo

civil.
ABSTRACT
COSTA, D.B. Guidelines for Conception, Implementation and Use of Performance Measurement
Systems in Construction Companies. 2003. 174 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
Despite recent efforts carried out by academics and the growing interest from construction sector
associations to disseminate performance measurement concepts and practices, the use of performance
indicators is not systematic in most construction companies. The lack of measures linked to the
strategies has been pointed out as a major drawback in their performance measurement systems.
The main objective of this research project is to propose guidelines for the conception, implementation
and use of performance measurement systems aiming to establish a clear link between measures,
strategic objectives and actions and managerial processes in construction companies.
The study was divided into two stages. Initially, an exploratory study was carried out, aiming to define an
adequate approach to analyse the link between strategies and measures. In the second stage, five case
studies were carried out. These were divided into two main sub-stages: (a) the evaluation of the
company existing performance measurement system; and (b) a proposal of improvements in the
performance measurement systems. This study was carried out in five medium and small sized
construction companies from the Metropolitan Region of Porto Alegre, State of Rio Grande do Sul.
The main results of this research work are related to: (a) tools to conceive, implement and use a
performance measurement system that is linked to the company strategies and key managerial
processes; (b) best practices and improvement opportunities related to the conception and
implementation of such systems; and (c) a set of guidelines for the conception, implementation and use
of performance measurement systems in construction companies.
Key words: performance measurement, strategy, process management, and construction companies
SUMRIO
1. INTRODUO................................................................................................................................... 12
1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO................................................................................... 12
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................................ 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................................ 20
1.4 DELIMITAES DA PESQUISA.................................................................................................. 20
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................................... 20
2. A MEDIO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTO................................... 22
2.1 A EVOLUO NA MEDIO DE DESEMPENHO ...................................................................... 22
2.2 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE MEDIO DE DESEMPENHO................................. 24
2.2.1 Os papis da medio de desempenho................................................................................. 25
2.2.2 Classificao dos indicadores................................................................................................ 27
2.2.3 Barreiras do processo de medio......................................................................................... 29
2.3 MODELOS, ESTRUTURAS E ABORDAGENS PARA CONCEPO E IMPLEMENTAO DE
SISTEMAS DE INDICADORES.......................................................................................................... 31
2.3.1 Sistema SMART ou Pirmide de Desempenho ..................................................................... 32
2.3.2 Anlise do Sistema Gerencial como mtodo para desenvolvimento de sistemas de
indicadores de desempenho........................................................................................................... 34
2.3.3 Medio de desempenho para a Produo Enxuta ............................................................... 35
2.3.4 Balanced Scorecard............................................................................................................... 38
2.3.5 Definio de sistemas de indicadores de desempenho: uma abordagem estruturada .......... 42
2.3.6 Estrutura para desenvolvimento, implantao e atualizao de sistemas de indicadores de
desempenho ................................................................................................................................... 43
2.3.7 Modelo de Schiemann e Lingle.............................................................................................. 45
2.3.8 Consideraes sobre os modelos, estruturas e abordagens apresentadas........................... 48
2.4 REQUISITOS BSICOS PARA CONCEPO E IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE
INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................................................. 49
3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ESTRATGIAS NAS ORGANIZAES.......................... 51
3.1 CONCEITO DE ESTRATGIA ..................................................................................................... 51
3.2 FORMULAO VERSUS FORMAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS........................... 53
3.2.1 Processo de formulao das estratgias ............................................................................... 54
3.2.2 Processo de formao das estratgias.................................................................................. 57
3.3 NVEIS DE ESTRATGIAS.......................................................................................................... 60
3.3.1Critrios competitivos.............................................................................................................. 62
3.3.2 Contedo das estratgias funcionais ..................................................................................... 64
3.4 CARACTERSTICAS ESTRATGICAS DAS EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL ................ 69
4. MTODO DE PESQUISA .................................................................................................................. 73
4.1 ESTRATGIA DE PESQUISA...................................................................................................... 73
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................................................ 74
4.2.1 Descrio das empresas........................................................................................................ 76
4.2.2 Coleta e anlise dos dados.................................................................................................... 79
4.3 ETAPAS DA PESQUISA .............................................................................................................. 81
4.3.1 Estudo exploratrio ................................................................................................................ 81
4.3.2 Estudos de caso .................................................................................................................... 83
9
5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................... 91

5.1 ESTUDO EXPLORATRIO ......................................................................................................... 91
5.1.1 Explicitao das estratgias e proposta de sistema de indicadores para a Empresa A,
utilizando o Balanced Scorecard (BSC).......................................................................................... 91
5.1.2 Explicitao dos objetivos e aes estratgicas da Empresa A, utilizando os conceitos de
estratgias funcionais ..................................................................................................................... 94
5.2 ESTUDOS DE CASO ................................................................................................................... 96
5.2.1 Empresa A ............................................................................................................................. 96
5.2.2 Empresa B ........................................................................................................................... 104
5.2.3 Empresa C ........................................................................................................................... 110
5.2.4 Empresa D ........................................................................................................................... 118
5.2.5 Empresa E ........................................................................................................................... 121
5.3 DISCUSSO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO........................................................................ 129
5.3.1 Avaliao dos sistemas de indicadores das empresas ........................................................ 129
5.3.2 Identificao dos indicadores mais utilizados pelas empresas ............................................ 134
5.4 DIRETRIZES PARA CONCEPO, IMPLEMENTAO E USO DE SISTEMAS DE
INDICADORES PARA EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL ....................................................... 137
5.4.1 Concepo dos sistemas de indicadores de desempenho .................................................. 137
5.4.2 Implementao dos sistemas de indicadores de desempenho............................................ 139
5.4.3 Uso e atualizao dos sistemas de indicadores de desempenho........................................ 139
6. CONCLUSES E RECOMENDAO PARA ESTUDOS FUTUROS............................................. 141
6.1 CONCLUSES .......................................................................................................................... 141
6.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................................... 146
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................... 147
ANEXO 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA EXPLICITAO DAS ESTRATGIAS .................. 155
ANEXO 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA IDENTIFICAO E ANLISE DOS INDICADORES

............................................................................................................................................................. 157
ANEXO 3 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA A ..................................................... 159
ANEXO 4 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA B ...................................................... 163
ANEXO 5 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA C ...................................................... 167
ANEXO 6 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA D ...................................................... 171
ANEXO 7 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA E ...................................................... 172
Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Sistema de Medio............................................................................................. 25

Figura 2 - Modelo da pirmide de desempenho..................................................................................... 32
Figura 3 Quatro perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................................ 39
Figura 4 Relaes entre as perspectivas do Balanced Scorecard ...................................................... 40
Figura 5 - Fases de desenvolvimento de sistemas de indicadores ........................................................ 44
Figura 6 As quatro fases para desenvolvimento da cultura de gerenciamento a partir da medio.... 47
Figura 7 Estratgias deliberadas e emergentes.................................................................................. 52
Figura 8 Nveis de estratgias............................................................................................................. 60
Figura 9 reas funcionais em termos de sistema................................................................................ 62
Figura 10 Relao entre as estratgias funcionais e as suas categorias de deciso.......................... 69
Figura 11 Delineamento da pesquisa.................................................................................................. 75
Figura 12 - Exemplo de mapa do Balanced Scorecard .......................................................................... 82
Figura 13 - Desenvolvimento do processo de explicitao do mapa das estratgias ............................ 84
Figura 14 Exemplo do processo de discusso das estratgias nas empresas ................................... 85
Figura 15 Exemplo de mapa de explicitao da estratgia ................................................................. 86
Figura 16 Exemplo de mapa do Balanced Scorecard com base no estudo exploratrio ................... 92
Figura 17 - Proposta inicial do sistema de indicadores de desempenho na Empresa A ........................ 93
Figura 18 Exemplo de mapa de explicitao das estratgias ............................................................ 95
Figura 19 Sistema de indicadores da Empresa A e seu vnculo comas estratgias funcionais
explicitadas ............................................................................................................................................ 97
Figura 20 Sistema de indicadores da Empresa A e sua insero nos processos gerenciais.............. 98
Figura 21 Proposta de sistema de indicadores da Empresa A e sua insero nos processos
gerenciais............................................................................................................................................. 104
Figura 22 Sistema de indicadores da Empresa B e sua insero nos processos gerenciais............ 105
Figura 23 Proposta de sistemas de indicadores da Empresa B e a sua insero nos processos
gerenciais............................................................................................................................................. 110
Figura 25 Sistema de indicadores da Empresa C e sua insero nos processos gerenciais............ 112
Figura 24 Sistema de indicadores da Empresa C e seu vnculo com algumas estratgias funcionais
............................................................................................................................................................. 113
Figura 26 Exemplo de planilha de apoio utilizado pela Empresa D para entendimento das estratgias
e concepo do sistema de indicadores .............................................................................................. 119
Figura 27 Proposta de sistema de indicadores da Empresa D vinculado a algumas estratgias
funcionais............................................................................................................................................. 120
Figura 28 - Sistema de indicadores da Empresa E e seu vnculo com algumas estratgias funcionais
............................................................................................................................................................. 122
Figura 29 Atual sistema de indicadores da Empresa E inserido nos seus processos gerenciais...... 123
Figura 30 Proposta de sistema de indicadores da Empresa E inserido nos seus processos gerenciais
............................................................................................................................................................. 128
Figura 31 Elementos que podem ser vinculados aos sistemas de indicadores de desempenho ...... 136
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Nveis para desenvolvimento de sistemas de indicadores................................................... 37

Quadro 2 Principais elementos da estrutura para definio das medidas de desempenho ............... 42
Quadro 3 Diferenas entre as caractersticas do sistema de medio tradicional e o proposto por
Schiemann e Lingle (1999) .................................................................................................................... 46
Quadro 4 Pessoas envolvidas na explicitao da estratgia nas empresas ....................................... 86
Quadro 5 Pessoas envolvidas na identificao e discusso dos indicadores ..................................... 87
Quadro 6 Constructos e variveis utilizadas no estudo....................................................................... 88
Quadro 7 - Proposta de incorporao de indicadores no sistema de indicadores da Empresa A ........ 103
Quadro 8 Agrupamento de indicadores para a Empresa A............................................................... 103
Quadro 9 Proposta de incorporao de indicadores no sistema da Empresa B ............................... 109
Quadro 10 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa B............................... 109
Quadro 11 Proposta de alterao no sistema de indicadores da Empresa C ................................... 117
Quadro 12 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa C............................... 117
Quadro 13 Sugesto de grupos de indicadores para a Empresa C .................................................. 118
Quadro 14 Proposta de alteraes no sistema de indicadores da Empresa E.................................. 127
Quadro 15 Sugesto de grupos de indicadores para a Empresa E ................................................... 128
Quadro 16 Principais pontos positivos e oportunidades de melhoria observadas nas empresas ..... 129
Quadro 17 Avaliao geral dos sistemas de indicadores de desempenho das empresas................ 133
Quadro 18 Indicadores encontrados com maior freqncia nas empresas estudadas ..................... 135
1. INTRODUO
1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
A medio de desempenho um assunto que vem sendo estudado e discutido por diversos autores
(MASKELL, 1991; KAPLAN; NORTON, 1992; SINK; TUTTLE, 1993; NEELY et al., 1994) e em
diferentes indstrias. Esses autores destacam que a medio de desempenho um elemento essencial
para o gerenciamento do desempenho da empresa, pois fornece informaes que ajudam no
planejamento e controle dos processos gerenciais, possibilitando, ainda, o monitoramento e o controle
dos objetivos e metas estratgicas.
Observa-se, no entanto, que muitas empresas, inclusive da construo civil, no possuem sistemas de
medio de desempenho ou, quando possuem, existem graves deficincias (NEELY et al., 1996;
LANTELME, 1999; CORPORACIN DE DESARROLO TECNOLGICO, 2002). Essa situao
decorrente de alguns fatores, destacando-se a dificuldade das empresas em determinar o que medir e
como medir (NEELY, 1999).
Outro problema observado que as medidas de desempenho utilizadas em muitas organizaes so

raramente integradas ou alinhadas com o processo de negcio (LYNCH; CROSS, 1995). Em muitos
sistemas, os indicadores no so selecionados de acordo com os objetivos estratgicos e fatores
crticos da empresa, o que dificulta sua insero nos processos gerenciais da organizao.
Muitas empresas utilizam sistemas de medio tradicionais, nos quais predominam indicadores de
carter contbil, que somente indicam resultados de aes j realizadas (MASKELL, 1991; KAPLAN;
NORTON, 1992; LETZA, 1996; NEELY, 1999). Essas medidas no focam a viso estratgica, no
fornecem informaes que possam permitir aos gerentes obter maior capacidade de resposta e
flexibilidade para resoluo dos problemas, alm de proporcionarem poucas informaes com relao
aos desejos dos clientes e ao desempenho dos concorrentes (NEELY, 1999). Desse modo, atravs do
uso dessas medidas, os gerentes tendem a minimizar desvios em relao ao padro, ao invs de
buscar a melhoria contnua.
Existem tambm barreiras referentes s deficincias no projeto do sistema de indicadores e sua forma
de implementao (NEELY et al., 1997), assim como barreiras comportamentais, relacionadas s
13
formas de pensar e agir dos gerentes, os quais normalmente tomam decises baseadas em intuio,
impulso e experincia (SINK; TUTTLE, 1993).
Em resposta a esses problemas, diversos esforos vm sendo realizados para desenvolver propostas
de sistemas de medio de desempenho mais eficazes, que possam ser efetivamente utilizados pelas
empresas (KAPLAN; NORTON, 1992; SINK; TUTTLE, 1993; NEELY et al., 1994; OLIVEIRA et al.,
1995).
NEELY et al. (1997) sugerem um conjunto de diretrizes para a definio dos indicadores de
desempenho, dentre as quais destacam-se as seguintes: (a) serem derivadas da estratgia, refletindo
seus objetivos e metas; (b) serem simples e de fcil entendimento; (c) serem relevantes e claramente
definidas; (d) serem capazes de fornecer informaes confiveis e retroalimentao rpida; (e) terem
frmula e procedimento de coleta bem definidos e explcitos; (f) serem consistentes; e (g) usarem
dados, quando possvel, que sejam automaticamente coletados como parte do processo.
Baseados nessas consideraes e recomendaes para a definio adequada dos indicadores de

desempenho, alguns autores tm sugerido a integrao dos sistemas de medio de desempenho aos
sistemas de gesto das empresas, sendo a medio o elemento essencial para monitoramento e
controle das estratgias (SINK; TUTTLE, 1993; KAPLAN; NORTON, 1997; NEELY et al., 1994; LEBAS,
1995; KAGIOGLOU et al., 2001; SCHIEMANN; LINGLE, 1999). Esses autores apontam que para definir
os indicadores necessrio, principalmente, o entendimento dos processos que conduzem essas
estratgias.
Os indicadores ou medidas de desempenho, antes tratados como medidas vinculadas especificamente

ao controle de processos, passam a ser referidos como sistemas de medio de desempenho, tambm
vinculados ao gerenciamento estratgico dos negcios (KAPLAN; NORTON, 1997). Esses indicadores
de desempenho possibilitam o estabelecimento de desafios e metas viveis, alm de permitirem
modificaes ao longo do tempo, de modo que atendam s necessidades de informao da empresa
frente s imposies do ambiente e ao desenvolvimento de novas estratgias (LANTELME, 1994).
Desse modo, os indicadores de desempenho esto sendo vistos, atualmente, como parte integrante do
ciclo de controle estratgico, ajudando os gerentes a identificar o seu desempenho, explicitar os trade-
offs entre lucro e investimento e, por fim, ajudar a reconhecer e intervir em casos de mau andamento
dos negcios (NEELY et al.,1994).

14
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Assim como a medio de desempenho vem sendo utilizada em muitas empresas do setor industrial,
tambm de grande importncia a discusso deste tema aplicado s empresas da construo civil.
Nesse sentido, alguns estudos foram realizados visando a levantar dados e gerar informaes sobre a
medio na construo civil e o desempenho do setor (LANTELME, 1994; OLIVEIRA et al., 1995, KEY
PERFORMANCE INDICATORS WORKING GROUP, 2000; ALARCN et al., 2001).
A partir de meados da dcada de 1980, iniciou-se na indstria da construo um crescente interesse

pela gesto da qualidade e, como conseqncia, a implementao de sistemas de medio. Segundo
Lantelme (1994), este movimento reflexo da nfase dada qualidade em outros setores da economia
e em todo o mundo, mas decorre tambm das mudanas que vem afetando o setor, dentre as quais se
destacam: a globalizao da economia, a escassez de recursos para construo, uma maior exigncia
dos clientes quanto qualidade e ao padro das edificaes e, tambm, um maior grau de organizao
e reivindicao da mo-de-obra.
Estas mudanas so responsveis tambm pela introduo de novos conceitos de gesto nas
organizaes, tais como flexibilidade com eficincia, sistemas produtivos, reduo de estoques, foco
nos requisitos do cliente e relaes colaborativas entre organizaes, os quais foram observados,
inicialmente, em empresas automobilsticas japonesas na dcada de 1950 (SHINGO, 1996). Baseados
nesses conceitos, a partir de 1980, surgiram vrias filosofias gerenciais, tais como Just-In-Time (JIT),
Gesto da Qualidade Total (TQM), Reengenharia, Competio Baseada no Tempo, World Class
Manufacturing (WCM), Produo Enxuta e Engenharia Concorrente. Essas filosofias foram
disseminadas tanto para o setor automobilstico, quanto para outros setores industriais, e comearam a
ser adaptadas para a construo civil na dcada de 90. Segundo Koskela (1992), essas filosofias
indicam o surgimento de um novo referencial terico para a construo civil, o qual este autor
denominou de Nova Filosofia de Produo.
No Brasil, vem crescendo a importncia dos sistemas de medio de desempenho em empresas de

construo. Muitas dessas empresas vm investindo em programas formais de melhoria de
desempenho e certificao de seus sistemas da qualidade baseado nas exigncias da srie NBR ISO
9000 ou atravs de programas setoriais da qualidade como o PBQP-H (Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade no Habitat).
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores

de desempenho em empresas da construo civil
15
Com relao medio de desempenho, a norma NBR ISO 9001 (ASSOCIAO BRASILEIRA DE
NORMAS TCNICAS, 2000) estabelece que a organizao deve: (a) medir e monitorar informaes
relativas percepo do cliente sobre o atendimento dos requisitos desse cliente pela organizao; (b)
executar auditorias internas para determinar se o sistema de gesto est conforme, mantido e
implementado eficazmente; (c) demonstrar a capacidade dos processos identificados no sistema de
gesto da qualidade em alcanar os resultados planejados; e (d) medir e monitorar as caractersticas
do produto para verificar se os seus requisitos tm sido atendidos.
Alm da medio e monitoramento, essa norma exige a necessidade de controlar produtos no-
conformes; analisar os dados, fornecendo informaes relativas satisfao do cliente; verificar a
conformidade com os requisitos do produto; controlar as caractersticas e as tendncias dos processos,
incluindo oportunidades para aes preventivas; e, por fim, controlar os fornecedores. A norma
estabelece tambm que a organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto
da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditoria,
anlises de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo (ABNT, 2000).
Por outro lado, os programas e prmios voltados qualidade e produtividade, destacando-se no Brasil
o PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), vm tambm exigindo das empresas o monitoramento, o
controle, a avaliao e a melhoria contnua dos seus sistemas de gesto. O PNQ incentiva a
implementao de um modelo de excelncia que se fundamenta nos seguintes critrios:
comprometimento da alta direo, viso do futuro, gesto centrada nos clientes, responsabilidade
social, valorizao das pessoas, gesto baseada em processos e informaes, foco nos resultados,
ao pr-ativa, resposta rpida e aprendizado (FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2002).
Dentre esses critrios, a medio de desempenho incentivada, principalmente pelo foco nos
resultados. A organizao deve avaliar o seu sucesso por intermdio de um conjunto de indicadores,
que reflitam as necessidades e os interesses de todas as partes interessadas, devendo estar
relacionados s estratgias, planos de ao e metas da organizao.
No entanto, apesar dos esforos empreendidos nos ltimos anos por grupos de pesquisa e do
interesse de entidades setoriais na disseminao desses conceitos, observa-se que o uso dos
indicadores ainda no constituiu uma prtica sistemtica para muitas empresas do setor da
Construo. A ausncia de medidas adequadas tem sido apontada como uma das dificuldades para

16
avaliao do seu desempenho e para elevar o nvel de competitividade do setor (LANTELME, 1994;
OLIVEIRA et al., 1995; ALRCON et al., 2001; LEHTONEN, 2001).
Buscando disseminar princpios e prticas de medio de desempenho associados aos novos

conceitos de gesto para as empresas de construo, em 1993 o NORIE/UFRGS1 iniciou um projeto
de pesquisa para o desenvolvimento de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para
a Construo Civil, denominado SISIND. Nos ltimos anos, tem sido dada continuidade a esta
pesquisa, incluindo a definio de novos indicadores e a sua incorporao nos processos gerenciais
das empresas construtoras, especificamente no processo de planejamento e controle da produo
(OLIVEIRA, 1999) e no processo de desenvolvimento do produto (LANTELME et al., 2001).
Um dos resultados desse projeto foi a publicao de um Manual de Utilizao de Sistema Indicadores
que apresenta um conjunto de 28 indicadores de qualidade e produtividade para o setor da Construo
(OLIVEIRA et al.,1995). Desde o incio dos trabalhos, mais de 80 empresas aderiram ao Sistema de
Indicadores em todo pas. Foram elaborados cinco relatrios contendo dados de mais de 200
empreendimentos e ministrados 10 cursos de treinamento no pas com a participao de cerca de 180
gerentes de empresas construtoras (LANTELME et al., 2001).
Entretanto, a experincia com o SISIND demonstra que apenas um pequeno nmero destas empresas
deu continuidade implantao dos indicadores de desempenho, incorporando-os ao processo de
deciso. De todas as empresas que aderiram ao projeto, apenas 20% delas fizeram alguma coleta de
dados e os enviaram ao NORIE/UFRGS para processamento (LANTELME, 1999).
Em 1999, foi desenvolvido por Lantelme (1999) um estudo visando a compreender as barreiras
implementao de sistemas de medio de desempenho nas empresas do setor da construo, sendo
propostas algumas diretrizes para orientar as empresas a super-las. O trabalho consistiu na
realizao de entrevistas com gerentes de nove empresas, sendo seis do setor da construo de
edificao e trs de outros setores. Nesse estudo podem ser destacadas as seguintes concluses:
(a) as empresas de construo tm dificuldades para identificar quais so os indicadores mais

importantes para a empresa, considerando suas estratgias e fatores crticos de sucesso;
(b) tanto no setor de construo quanto nos outros setores estudados, a motivao para a
continuidade dos sistemas de indicadores depende no s de sua vinculao a uma viso
1 NORIE Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao; UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul

17
estratgica, mas tambm ao estabelecimento de metas desafiadoras. Assim, a realizao do

benchmarking permite que as empresas possam estar continuamente revisando seus
processos;
(c) h grande interesse dos diretores das empresas de construo em comparar seu desempenho
com o de outras empresas. No entanto, quando as empresas verificam que seus resultados
so melhores que os valores de referncia disponveis, estas tendem a diminuir o interesse e
se acomodam;
(d) alguns gerentes de empresas de construo utilizam a medio como uma forma de controlar
o comportamento das pessoas, ao invs de utilizar como uma ferramenta para auxiliar na
comunicao dos objetivos, obter maior participao, dividir responsabilidades e incentivar a
aprendizagem;
(e) alguns gerentes da construo tendem a buscar resultados de curto prazo. No entanto, a
implementao e a consolidao de um sistema de medio requer tempo, at que os
benefcios possam ser percebidos;
(f) comum na construo civil a tomada de decises baseadas em intuio e senso comum, e
em algumas medidas financeiras que so inadequadas ao controle do processo.
Segundo Oliveira e Freitas (2001), no que diz respeito aos indicadores como fonte de informao, as
empresas de construo e os escritrios de projeto visualizam o potencial dos indicadores e os utilizam
em algumas reas, mesmo de forma incipiente. No entanto, no possuem mecanismos que integrem a
percepo dos principais intervenientes quanto seleo dos indicadores para os processos crticos.
Isso se deve ao fato de que algumas empresas optam pela coleta de indicadores mais simples, com
dados de mais fcil acesso ou que forneam resultados em curto prazo, sem avaliar quais informaes
so mais relevantes para a empresa (LANTELME, 1994).
As dificuldades em conceber e em implementar sistemas de indicadores de desempenho em empresas

de construo civil tambm tm sido identificadas em outros pases. Na Austrlia, por exemplo, foi
realizado um estudo para avaliar e determinar o estgio atual dos sistemas de medio da qualidade
na construo e as barreiras relevantes quanto implementao desses sistemas (BHUTA;
KARKHANIS, 1996). Segundo esse estudo, 75% das empresas entrevistadas no tem implementado
sistemas de medio de desempenho. Esse estudo aponta que as principais barreiras so a falta de

18
integrao dos sistemas de medio com sistema de custo da empresa, a inexistncia de um sistema
de medio preliminar e a falta de apoio da direo para coleta de dados.
Na Inglaterra, foi desenvolvido um sistema de indicadores de benchmarking para a indstria da

construo, denominado KPI (Key Performance Indicators). A proposta desse sistema permitir a
medio de desempenho de empreendimentos e organizaes da indstria da construo, de modo
que as informaes possam ser usadas para comparao entre as empresas do setor. Alm disso, o
projeto enfatiza que os indicadores de benchmarking so componentes-chave para qualquer
organizao mover-se em direo ao atendimento das melhores prticas. Esse sistema est focado em
sete principais grupos de medidas: prazo, custo, qualidade, satisfao do cliente, mudanas de cliente,
desempenho do negcio e segurana e sade do trabalho (KPI WORKING GROUP, 2000).
Similar ao trabalho desenvolvido na Inglaterra, o Chile tambm vem desenvolvendo um sistema

nacional de benchmarking para o setor da Construo, o qual j cadastrou dados de cerca de 120
empreendimentos de 22 empresas nacionais. O sistema engloba medidas voltadas ao prazo, ao custo,
segurana, produtividade e qualidade (CDT, 2002).
Os resultados dos estudos na Inglaterra e no Chile mostram que h um nmero considervel de

empresas construtoras que buscam medir e controlar diferentes variveis em suas organizaes e
empreendimentos, mas que no dispem de sistemas adequados para processamento e anlise dos
dados. Segundo o CDT as empresas obtm esses dados e informaes em seus empreendimentos.
No entanto, no conseguem definir indicadores-chave que possibilitem medir e comparar os
desempenhos das empresas, tanto internos quanto externamente.
Segundo Barros Neto (1999), as empresas de construo tambm tm dificuldade em estabelecer e

explicitar a sua estratgia competitiva e os seus objetivos estratgicos em cada um dos segmentos de
atuao. Essas empresas caracterizam-se pela concentrao das decises operacionais e estratgicas
na figura do executivo-chefe, apresentam uma viso imediatista, na qual o curto prazo valorizado em
detrimento ao longo prazo e, como conseqncia, os gerentes, em geral, no conseguem pensar em
um horizonte de tempo muito amplo (BARROS NETO, 1999).
Outra caracterstica das empresas da construo civil que estas trabalham com sistemas de
produo orientados ao empreendimento, em que o produto nico em termos de projeto e condies
locais, e esses empreendimentos esto inseridos em um ambiente dinmico com muitas variveis
externas, difceis de serem analisadas (BARROS NETO, 1999).
19
Baseado nesse contexto, observa-se que, em geral, apesar das empresas de construo civil
identificarem a necessidade de incorporao do processo de medio e a avaliao de desempenho
em seus sistemas de gesto, estas empresas ainda apresentam muitos problemas. De certa maneira,
os avanos obtidos nos ltimos anos quanto concepo, implementao e uso dos indicadores de
desempenho no setor esto defasados em relao a outros setores industriais.
Segundo diversos autores (KAPLAN; NORTON, 1992; SINK; TUTTLE, 1993; NEELY et al., 1997), um
dos requisitos bsicos para concepo e implementao de sistemas de indicadores mais eficazes a
definio dos indicadores associados s estratgias e incorporao desses indicadores nos
processos gerenciais das empresas. No entanto, como afirmado anteriormente, grande parte das
empresas de construo tem dificuldade em estabelecer as suas estratgias.
Dessa forma, a partir da identificao dessa problemtica, foi definida a seguinte questo de pesquisa:
como conceber e implementar sistemas de indicadores de desempenho vinculados aos
objetivos e s aes estratgicas e incorporados aos processos gerenciais nas empresas de
construo civil?
Com a finalidade de estruturar a pesquisa e definir as questes secundrias foi formulada a seguinte
proposio terica: a identificao dos indicadores relevantes empresa pode ser aprimorada se for
desenvolvida uma estrutura de anlise que identifique, explicite e torne transparentes os vnculos entre
os objetivos e as aes estratgicas da empresa e os seus indicadores. A partir dessa proposio,
foram estabelecidas para o estudo as seguintes questes secundrias:
(a) como explicitar e analisar os objetivos e as aes estratgicas das empresas de modo que os
indicadores possam ser vinculados s mesmas?
(b) como identificar e incorporar os indicadores nos processos gerenciais das empresas?
(c) como avaliar os sistemas de indicadores das empresas, destacando os requisitos de vnculo
com os objetivos e as aes estratgicas, a incorporao nos processos gerenciais e
considerando os benefcios que proporcionam?
(d) quais os fatores que contribuem para o sucesso da implantao e o uso dos sistemas de
indicadores das empresas?

20
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
A partir das questes de pesquisa apresentadas, foram propostos os objetivos deste estudo.
O objetivo principal desta dissertao propor diretrizes para concepo, implementao e uso de
sistemas de indicadores de desempenho que possibilitem tornar transparentes os vnculos
entre os indicadores, os objetivos e as aes estratgicas e os processos gerenciais em
empresas de pequeno e mdio porte da construo civil.
So objetivos secundrios desta pesquisa:
(a) desenvolver uma ferramenta para explicitar os objetivos e as aes estratgicas das
empresas;
(b) desenvolver mecanismos para identificar e incorporar os indicadores nos processos gerenciais;
(c) estabelecer critrios para avaliao dos sistemas de indicadores das empresas;
(d) identificar fatores crticos que contribuam para o sucesso da implantao e do uso dos
sistemas de indicadores nas empresas.
1.4 DELIMITAES DA PESQUISA
O presente estudo no contempla:
(a) a formulao das estratgias competitivas das empresas;
(b) o uso de tecnologia de informao para automao da coleta e processamento de dados;
(c) as mudanas de comportamentos da alta gerncia das empresas, quanto medio de

desempenho.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Alm do presente captulo, no qual foram apresentados a contextualizao, o problema, os objetivos e

as delimitaes do trabalho, esta dissertao est composta de mais cinco captulos.

21
No captulo 2, so discutidas as caractersticas do processo de medio, incluindo os modelos,

estruturas e abordagens encontrados na literatura para desenvolvimento de sistemas de indicadores de
desempenho.
No captulo 3, so discutidos os principais conceitos sobre estratgias organizacionais, competitivas e

funcionais, de modo a fundamentar o desenvolvimento da ferramenta para explicitao das estratgias
e identificao dos indicadores relevantes.
No captulo 4, apresentado o mtodo de pesquisa utilizado no trabalho. So descritos a estratgia e o

delineamento da pesquisa, assim como so discutidas as atividades realizadas.
No captulo 5, so apresentados e discutidos os resultados obtidos na pesquisa a partir do estudo

exploratrio e dos estudos de casos realizados em cinco empresas de construo civil do Estado do
Rio Grande do Sul.
Finalmente, no captulo 6, so apresentadas as concluses da pesquisa, so discutidas as

perspectivas de utilizao das diretrizes propostas e so sugeridos novos trabalhos relacionados ao
tema estudado.

2. A MEDIO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTO
Este captulo apresenta uma discusso sobre a medio de desempenho como um instrumento de
gesto. A discusso realizada a partir da reviso da literatura sobre a medio de desempenho em
diferentes indstrias que se encontram em estgio mais avanado de desenvolvimento em relao
construo civil. Nesse sentido, essa reviso da literatura apresenta boas prticas identificadas em
outras indstrias que podem ser aplicadas nas empresas de construo civil.
Inicialmente, apresentado um breve histrico sobre a evoluo das medidas de desempenho e

tambm as principais caractersticas do processo de medio. Em seguida, so apresentados e
discutidos os principais mtodos, estruturas e abordagens encontrados na literatura para o
desenvolvimento e implementao de sistemas de indicadores de desempenho. Na ltima seo, so
apontados os requisitos bsicos para a concepo e a implementao de sistemas de indicadores de
desempenho.
2.1 A EVOLUO NA MEDIO DE DESEMPENHO
Nos ltimos 20 anos, diversas mudanas vm sendo observadas quanto medio de desempenho
nas empresas. Os primeiros indicadores e procedimentos utilizados eram voltados ao controle de
contabilidade e foram desenvolvidos pela DuPont e General Motors durante o incio de 1900
(CHANDLER, 19772 apud NEELY, 1999). At a dcada de 80, observou-se uma predominncia de
utilizao das medidas que buscavam medir o desempenho em termos de produtividade fsica ou
finanas (por exemplo custo e lucratividade) cuja preocupao principal era a eficincia tcnica
(GHALAYINI et al., 1997; BONNELLI et al., 1994). Segundo Bonnelli et al. (1994), a razo para o uso
dessas medidas era a predominncia de paradigmas taylorista e fordista de padronizao em massa e
eficincia que dominaram as prticas gerenciais durante esse perodo.
Segundo Johnson (1990), os dados fornecidos pelos indicadores voltados ao modelo tradicional de
contabilidade de custo no fornecem informaes que possibilitem avaliar o grau de competitividade
das empresas no contexto atual de negcios. Ghalayini et al. (1997) afirmam que essas medidas
apresentam, tambm, elevado custo, rpida desatualizao e dificuldades de quantificao das
melhorias em termos monetrios quanto reduo de lead time, satisfao do cliente e qualidade do
2 CHANDLER, A.D. The visible hand: managerial revolution in american business. Boston: Harvard University Press, 1977.
23
produto. Maskell (1991), por sua vez, argumenta que as medidas utilizadas no modelo tradicional de
contabilidade so inadequadas s novas exigncias dos clientes, que passaram a exigir produtos de
maior qualidade e com menores tempos de entrega.
A insatisfao de algumas empresas, principalmente aquelas que atuam no setor automobilstico,

quanto ao uso de medidas financeiras e contbeis, ocorreu a partir da identificao de mudanas de
mentalidade com relao organizao da produo e ao crescimento da competitividade global.
As necessidades de alteraes na organizao da produo foram decorrentes da introduo de

conceitos voltados flexibilidade com eficincia, reduo de estoques, parcerias com fornecedores,
foco nos requisitos dos clientes, que surgiram, inicialmente, em empresas do Japo durante os anos
50, particularmente na Toyota Motors (SHINGO, 1996). Como conseqncia, algumas empresas,
particularmente no setor automobilstico, observaram a necessidade de introduzir e implantar novas
tecnologias e filosofias de gesto e produo, como a Gesto da Qualidade Total (TQM) e o Just-In-
Time (JIT), para que pudessem estar inseridas nesse novo ambiente competitivo.
Neely (1999) complementa que, devido ao crescimento da competio e mudanas nas estratgias
competitivas, algumas empresas comearam a desviar o foco em termos de competio de custos para
a necessidade de estabelecer estratgias competitivas para diferenciao, flexibilidade e inovao.
Essas mudanas tiveram reflexos nos sistemas de indicadores de desempenho, pois tais empresas
comearam a sentir a necessidade de introduzir medidas quantitativas e qualitativas que pudessem
avaliar os seus desempenhos relativos a essas novas dimenses competitivas.
Schiemann e Lingle (1999) citam outros fatores que vm influenciando o crescimento da competio.
Dentre esses fatores destacam-se: (a) a exploso tecnolgica que criou uma rpida curva de
aprendizagem, possibilitando acessos mais rpidos s melhores prticas e tornando sofisticada a
competitividade pelo conhecimento; (b) a equalizao dos recursos, pois atualmente difcil obter uma
vantagem competitiva somente pelo fcil acesso ou controle dos recursos como capital, matria-prima
e informao; e (c) a introduo de novos valores sociais nas organizaes como participao,
envolvimento, crescimento profissional dos funcionrios.
Nesse sentido, a partir do final de 1970, algumas empresas comearam a manifestar insatisfao
quanto s medidas financeiras e, a partir do final de 1980, comearam a surgir diversos estudos que
buscavam o desenvolvimento de sistemas de medio que enfocavam tanto medidas financeiras
quanto no financeiras, visando a fornecer s organizaes informaes para realizao de previses e

24
tendncias (BERLINER; BRIMSON, 1988; KEEGAN et al., 1989; KAPLAN; NORTON, 1992; LYNCH;
CROSS, 1995).
Segundo Neely (1999), entre 1994 e 1996 foram publicados cerca de 3.615 artigos sobre o tema
medio de desempenho, sendo relativos a estudos e aplicaes tanto por parte de acadmicos
especializados em reas como estratgias de negcios, produo, marketing, finanas e
comportamento organizacional, quanto pelas empresas que visam a melhorar o seu processo de
medio.
No entanto, apesar da recente bibliografia sobre a medio de desempenho, observa-se que muitos
estudos, nas diversas reas do conhecimento e em diferentes indstrias, indicam problemas similares
quanto concepo, implementao e uso dos sistemas de indicadores de desempenho. Estas
questes sero discutidas em maiores detalhes ao longo desse captulo.
2.2 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE MEDIO DE DESEMPENHO
A medio de desempenho um processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta,
acompanhamento e anlise dos dados. Alm do processo de medio, necessrio realizar a
avaliao de desempenho, definido como um processo em que so estabelecidos os padres, as
especificaes, os requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de desempenho que
satisfaz s necessidades e s expectativas dos clientes e processos (SINK; TUTTLE, 1993).
Atravs do processo de medio possvel identificar as capacidades da organizao e os nveis de

desempenho esperados, tanto dos processos quanto do sistema organizacional. Possibilita, tambm,
identificar as necessidades de feedback, o que pode ser melhorado, sobre o que concentrar a ateno
e onde colocar os recursos (SINK; TUTTLE, 1993).
Gregory (1993), Ghalayini et al. (1997) e Manoochehri (1999) discutem a questo da integrao da
melhoria contnua e, tambm, a necessidade de dinamismo dos sistemas de medio. Segundo esses
autores, os sistemas devem ser dinmicos para permitir as revises sistemticas de reas crticas,
medidas de desempenho, dados histricos, decises e resultados. Os mesmos autores indicam,
tambm, a necessidade das medidas serem selecionadas de modo a fornecer informaes preventivas,
ao invs de concentrarem em resultados passados.

25
A figura 1 apresenta o modelo de sistema de medio de desempenho, proposto por Sink e Tuttle
(1993), que envolve a coleta, o processamento e a avaliao dos dados pela gerncia. Nesse modelo,
os dados so transformados em informao, na medida em que os mesmos so processados para uma
forma que significativa para as pessoas envolvidas no processo, adquirindo um valor real ou
interpretativo para as presentes e futuras decises (DAVIS, 1974).
Informao
PROCESSA-
GERNCIA AVALIAO
MENTO
Deciso Dados
INTERVEN-
O COLETA
Ao Medidas
PROCESSO
Fornecedor Cliente
Figura 1 - Modelo de Sistema de Medio (adaptado de SINK; TUTTLE, 1993)
2.2.1 Os papis da medio de desempenho
A medio de desempenho pode exercer vrios papis no processo gerencial (SINK; TUTTLE, 1993).
Um indicador pode ter a funo de visibilidade, ou seja, demonstrar os desempenhos atuais de uma
organizao, indicando seus pontos fortes ou fracos, ou chamando a ateno para suas disfunes.
Este tipo de avaliao permite estabelecer prioridades em programas de melhoria da qualidade,
indicando os setores da empresa nos quais as intervenes so mais importantes ou viveis.
A medio como controle uma das aplicaes mais comuns e bem compreendidas. utilizada para
previso, estimativa e soluo de problemas. Nesse caso, a medio visa a controlar a variao do
desempenho em relao aos padres de comportamento previamente estabelecidos, identificando
desvios e corrigindo a tempo as causas dos mesmos (SINK; TUTTLE, 1993).
A medio tambm tem o papel de orientar a melhoria, indicando sobre o que concentrar a ateno e
onde os recursos devem ser disponibilizados para identificar as oportunidades de melhoria ou verificar
o impacto das estratgias sobre o desempenho do processo ou da organizao. Segundo Sink e Tuttle

26
(1993), o processo de ensinar o que medio e o seu papel na organizao torna-se mais fcil
quando iniciado com uma orientao para melhoria, pois surge uma motivao natural para medir.
Desse modo, os indicadores cumprem tambm um papel fundamental na motivao das pessoas
envolvidas no processo. Sempre que uma melhoria est sendo implantada importante que um ou
mais indicadores de desempenho associados mesma sejam monitorados e sua evoluo seja
amplamente divulgada na organizao (SINK; TUTTLE, 1993).
A medio pode tambm auxiliar a implantao das estratgias. O desenvolvimento de sistemas de

medio ligado s metas, objetivos e estratgias direciona aqueles que devem fazer a implantao das
estratgias a refletir sobre as relaes de causa e efeito e de custo-benefcio e tambm as implicaes
dessas estratgias (SINK; TUTTLE, 1993; SCHIEMANN; LINGLE, 1999). Alm disso, os indicadores
podem gerar informaes para avaliar o posicionamento das empresas em relao ao seu ambiente
interno e externo (ZILBER; FISCHMANN, 2002).
Schiemann e Lingle (1999) ressaltam que para a construo de um sistema de medio necessrio
aumentar a participao das pessoas quanto ao entendimento e uso das informaes atravs da
organizao. Em empresas mais tradicionais, a funo da medio de desempenho o monitoramento,
entretanto, em empresas gerenciadas a partir da medio, a sua funo envolve o alinhamento com as
estratgias e comportamentos, a integrao do desempenho na organizao e o desenvolvimento de
mecanismos de auto-avaliao.
Assim, pode-se afirmar que os sistemas de medio de desempenho vm ampliando seu papel nas
organizaes, incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento do negcio. No passado, esses
sistemas estavam voltados, principalmente, contabilidade das empresas. Atualmente, os mesmos
tornam-se parte integrante da implementao da estratgia e da avaliao de desempenho tanto de
recursos humanos quanto da competitividade das empresas em relao ao seu mercado de atuao.
Alm disso, os indicadores vm se tornando um dos principais instrumentos utilizados pelas empresas
para auxiliar na tomada de deciso. Por fim, Lantelme (1999) aponta que a medio de desempenho
assume novos papis no s no monitoramento e controle de processos, mas tambm como facilitador
da comunicao e da aprendizagem organizacional.

27
2.2.2 Classificao dos indicadores
Um sistema de medio de desempenho constitudo por uma srie de medidas (ou indicadores)
utilizadas para quantificar a eficincia ou a eficcia de um processo. A eficcia se refere ao
atendimento dos requisitos do cliente, enquanto que a eficincia uma medida do uso econmico dos
recursos para atingir um determinado grau de satisfao do cliente (NEELY et al., 1996).
A reviso da literatura indica algumas classificaes para os indicadores relativos ao nvel de

agregao. Segundo Tironi et al. (1991), os nveis de setorizao dos indicadores so determinados
em funo do processo ou do produto e dos nveis de controle e avaliao existentes. Assim, conforme
as necessidades de informao da empresa e a sua estrutura de organizao e deciso, as medidas
de desempenho podem estar agregadas de diferentes maneiras.
Segundo Lantelme (1994), os indicadores podem ser agregados em indicadores de desempenho

especficos e indicadores de desempenho global.
Os indicadores de desempenho especficos fornecem informaes para o gerenciamento da

empresa e de seus processos individuais. Esses indicadores esto relacionados s estratgias e s
atividades especficas da empresa, nesse sentido, as informaes fornecidas so utilizadas para o
planejamento, controle e melhoria contnua das estratgias e dos processos.
Os indicadores de desempenho globais possuem um carter mais agregado e visam a demonstrar o

desempenho de uma empresa ou setor em relao ao ambiente em que se insere e, portanto, tem um
carter mais homogneo para permitir a comparao. Esses indicadores podem ser voltados
empresa ou podem ser setoriais, para avaliar o desempenho do setor como um todo.
Kaplan e Norton (1997) classificam os indicadores de desempenho especficos em indicadores de

resultado e vetores de desempenho. Os indicadores de resultado so aqueles que, indicam se os
objetivos maiores da estratgia e as iniciativas de curto prazo esto gerando os resultados desejados.
Os vetores de desempenho, que geralmente so especficos para uma determinada unidade de
negcio, refletem a singularidade da estratgia e fornecem informaes para as empresas sobre
previses e tendncias.
Por outro lado, Alrcon et al. (2001) estabeleceram uma classificao de indicadores associada
realizao de benchmarking: (a) indicadores de resultados, que tentam medir o nvel de sucesso
atingido pelo empreendimento; (b) indicadores de processo, que tem o objetivo de medir o

28
desempenho dos processos mais importantes da empresa e do empreendimento, como projetos,

execuo, planejamento e compras; e (c) indicadores variveis, que indicam as decises estratgicas
e decises que no so referentes aos processos, mas que afetam o desempenho da empresa ou do
empreendimento.
Para Oliveira et al. (1995), os indicadores podem ser classificados em indicadores estratgicos ou
gerenciais, os quais so estabelecidos com o objetivo de acompanhar e impulsionar a implantao de
estratgias, e indicadores operacionais, que so estabelecidos em funo dos objetivos e tarefas
desenvolvidos dentro de cada processo, devendo ser coerentes com objetivos e estratgias adotadas
pela empresa.
Lantelme (1994) faz uma diferenciao entre indicadores de qualidade e de produtividade: o indicador
de qualidade est relacionado medio da eficcia da empresa em atender as necessidades dos
clientes, enquanto o indicador de produtividade representa a eficincia do processo na obteno dos
resultados esperados. Entretanto, essa autora destaca que no h distines rgidas entre esses
indicadores, pois a adoo de um conceito mais amplo da qualidade pode englobar tambm a melhoria
da produtividade.
Hronec (1994) e Lantelme et al. (2001) classificam os indicadores em indicador de produto, que
avalia se as caractersticas do produto atendem aos requisitos do cliente previamente estabelecidos e
indicador de processo, que avalia se as caractersticas do processo atendem as necessidades do
cliente. O indicador de processo estabelecido por Hronec (1994) e Lantelme et al. (2001) se difere do
indicador proposto por Alrcon et al. (2001), pois o primeiro visa a avaliar apenas o atendimento aos
requisitos do processo previamente estabelecido, enquanto que o segundo se refere aos indicadores
para monitoramento de processos crticos da empresa e do empreendimento, seja avaliando
atendimento aos requisitos do processo em si, ou do produto gerado.
A classificao proposta por Hronec (1994) e Lantelme et al. (2001) utilizada para dar empresa uma
melhor viso de como integrar os indicadores ao gerenciamento de seus processos. Segundo esses
autores, a distino entre um indicador de produto e de processo deve ser feita considerando-se
individualmente os diferentes processos a serem avaliados.
Pode-se observar que a diferena entre as classificaes dos indicadores refere-se, essencialmente,
finalidade das informaes para os usurios, na medida em que existem diferentes ngulos de viso
para essas medidas. Desse modo, para este trabalho sero adotados indicadores de desempenho
29
especficos, com a finalidade de analisar a empresa como um todo, porm indicando possibilidades
desses indicadores serem utilizados para comparaes internas e externas. As classificaes utilizadas
esto apresentadas a seguir.
(a) Indicadores estratgicos e operacionais, para vinculao desses indicadores com as

estratgias das empresas.
(b) Indicadores de produto e de processo, para vincular a avaliao do desempenho do produto

ou do prprio processo gerencial.
(c) Indicadores principais e secundrios, para classificar o nvel de importncia do indicador em

relao sua incorporao nos processos gerenciais.
A classificao e a definio dos indicadores em principais e secundrios foi uma proposta desta
pesquisa. Os indicadores principais so indicadores que controlam e monitoram processos crticos
da empresa, precisam ser disponibilizados para a organizao como um todo e as informaes
auxiliam na tomada de deciso estratgica ou gerencial. Os indicadores secundrios controlam ou
monitoram processos de apoio da empresa e o contedo das informaes interessa apenas as
pessoas que esto diretamente ligadas ao processo a ser medido.
2.2.3 Barreiras do processo de medio
Existem diversas barreiras para a concepo, implementao e uso dos sistemas de indicadores de
desempenho que podem dificultar a melhoria contnua do desempenho das empresas (SCHIEMANN;
LINGLE, 1999; SINK;TUTTLE, 1993; LANTELME, 1999).
Em algumas organizaes, a medio de desempenho considerada como um mecanismo de controle

e punio, sendo utilizada para identificao das pessoas que tiveram baixo desempenho, gerando,
ento, um ambiente de intimidao (SINK; TUTTLE, 1993). O uso da medio como uma ameaa
tende a aumentar a resistncia das pessoas para a coleta, processamento e anlise dos dados dos
indicadores e tambm incluso desse processo na rotina do trabalho (LANTELME, 1999). Nesse
sentido, necessrio criar uma cultura de medio que identifique a medio como uma oportunidade
de melhoria
Sink e Tuttle (1993) apontam que algumas organizaes utilizam um nico indicador de desempenho
para explicar e medir o desempenho da organizao, como foco nico de avaliao. O uso de um

30
indicador nico pode dificultar a identificao de problemas importantes em processos especficos,

alm de no estimular o desenvolvimento de uma viso sistmica da organizao, uma vez que
dificulta a compreenso das interaes entre suas partes. Alarcn et al. (2001) argumentam que
medidas isoladas no so suficientes para melhorar o desempenho, sendo necessrio analisar um
conjunto de indicadores com o objetivo de detectar os problemas e suas causas.
Em oposio ao enfoque de uma nica medida, algumas organizaes adotam um nmero

relativamente elevado de indicadores para avaliar o desempenho da organizao. No entanto, o
excesso de indicadores impede o entendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado
prioritariamente, alm de gastar grande quantidade de recursos para a coleta e o processamento dos
dados. O foco no deve ser o nmero de medidas, mas o vinculo dessas medidas com aspectos
importantes, como as estratgias, as necessidades do mercado e as expectativas dos clientes
(SCHIEMANN; LINGLE, 1999; MANOOCHEHRI, 1999).
As medidas tambm so utilizadas, muitas vezes, apenas para identificar resultados passados, ao
invs de antecipar o futuro. O uso de medidas orientadas a resultados passados ocasiona
desmotivao por parte das pessoas envolvidas com o processo de coleta e anlise, pois os resultados
no auxiliam na melhoria de desempenho dos processos, e estas pessoas acabam coletando os dados
apenas por exigncias da direo. O uso de medidas que possibilitam identificar resultados futuros tem
como principal finalidade reviso das estratgias e, tambm, a identificao de que os resultados que
esto sendo atingidos correspondem aos resultados esperados (SCHIEMANN; LINGLE, 1999).
O tempo excessivamente longo entre a coleta e anlise dos dados tambm uma das barreiras no
processo de medio de desempenho, pois quando os dados retornam s pessoas envolvidas no
processo, estes so apenas dados histricos no permitindo a realizao de interveno para melhoria
do processo. Nesse sentido, h necessidade de maior agilidade no processamento da informao
(LANTELME, 1999).
Por outro lado, a centralizao do processo de medio tambm dificulta o envolvimento das pessoas
que esto diretamente envolvidas nas atividades avaliadas. Grief (1991) sugere que o processamento
de dados deve ser realizado de forma descentralizada e prxima do local de trabalho, a fim de dar
visibilidade e permitir que os resultados sejam analisados pelos seus usurios. Alm disso,
importante que a informao seja representada de uma forma clara, que permita a rpida interpretao
dos dados, sugerindo o uso de padres, cores, grficos e smbolos para facilitar a comunicao.

31
Sink e Tuttle (1993) citam que uma boa prtica para a incorporao da medio nos processos o
desenvolvimento de sistemas de apoio gerencial. No entanto, esses autores destacam que muitas
aes e decises so tomadas na organizao sem a utilizao das informaes fornecidas pelos
sistemas j existentes. Segundo Mintzberg (1986), a medio no uma alta prioridade para muitos
gerentes e estes preferem agir baseados na intuio, impulso e experincia a trabalharem para
melhorar a qualidade de seus sistemas de informao.
Para Schiemann e Lingle (1999), o comportamento de deciso dos gerentes uma das mais
complexas barreiras para a implementao de sistemas de medio de desempenho, pois est
relacionada forma como os gerentes percebem os problemas, capturam, analisam e compartilham
informaes, envolvendo aspectos relativos liderana e tomada de deciso. Para esses autores, a
eficcia dos sistemas de medio est relacionada a procedimentos que facilitam o compartilhamento
das informaes e a tomada de deciso mais participativa.
Kaplan e Norton (1997) e Olve et al. (1999) destacam, tambm, que necessrio o envolvimento de
todos os nveis da organizao, pois a participao das pessoas diretamente envolvidas no processo
possibilita a discusso e reflexo sobre a influncia e a contribuio das operaes dirias para atingir
os objetivos estratgicos da organizao.
Para Grief (1991) e Oliveira (1999), uma boa prtica a associao do princpio de transparncia com
relao ao modo como as informaes so organizadas e compartilhadas, a maior participao e
autonomia dos trabalhadores e tambm a descentralizao da tomada de deciso.
Lantelme (1999) destaca que vem sendo observada nas organizaes, inclusive da construo civil, a
vinculao dos sistemas de medio de desempenho aos sistemas de avaliao de desempenho dos
recursos humanos. Algumas empresas tm procurado estabelecer sistemas de recompensa que
vinculem o desempenho das pessoas ao desempenho dos negcios.
2.3 MODELOS, ESTRUTURAS E ABORDAGENS PARA CONCEPO E

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE INDICADORES
Nos ltimos anos, acadmicos vm dando grande ateno para a importncia da seleo de um
conjunto balanceado de medidas que leva em considerao tanto medidas financeiras quanto outras
ligadas satisfao do cliente, motivao, aprendizagem organizacional, eficincia de processos
internos, ao meio ambiente e aos fornecedores. A seguir so apresentados os principais modelos,
32
estruturas e abordagens encontrados na literatura para a concepo, implementao e uso dos

sistemas de indicadores de desempenho.
2.3.1 Sistema SMART ou Pirmide de Desempenho (LYNCH; CROSS, 1995)
Cross e Lynch (1989) propuseram o Sistema SMART (Strategic Measurement and Reporting
Technique), desenvolvido pelos Laboratrios Wang, devido insatisfao dessa organizao com as
medidas tradicionais. Posteriormente, o sistema foi revisado e denominado de Pirmide de
Desempenho (Performance Pyramid) (LYNCH; CROSS, 1995).
O sistema est focado na estratgia geral da empresa, sendo orientado ao cliente externo. Os
conceitos adotados na construo do sistema foram adaptados da engenharia industrial, principalmente
da filosofia do TQM, e da contabilidade. A pirmide de desempenho representa a empresa em quatro
diferentes nveis e fornece uma estrutura de comunicao em duas direes: da alta gerncia para o
nvel operacional e vice-versa (figura 2a)
viso da
viso da empresa
empresa
Unidades de
mercado finanas negcio
Clientes mercado finanas Diretoria
objetivos
indicadores
satisfao flexibilidade produtividade Processo essenciais de

do cliente negcio satisfao flexibilidade produtividade
do cliente
qualidade entrega tempo de perda Departamentos, grupos e
ciclo times de trabalho
qualidade entrega tempo de perda
Sistema de gesto do desempenho Indivduos
ciclo
Eficcia externa Eficincia interna
Funcionrios
(a)
(b)
Figura 2 - Modelo da pirmide de desempenho (adaptado de LYNCH; CROSS, 1995)
No nvel superior est localizada a viso do negcio, que articulada pela direo da empresa. No
segundo nvel, localizam-se os objetivos para cada unidade de negcio, que so definidos em termos
de marketing e finanas. A partir da definio dos objetivos, as estratgias so formuladas,
descrevendo como os mesmos devero ser atingidos. No terceiro nvel, cada um dos processos
essenciais que apoiam os negcios so definidos em termos de satisfao do cliente, flexibilidade e
produtividade. Na base da pirmide, os objetivos so convertidos em critrios operacionais especficos:

33
qualidade, entrega, tempo de ciclo e perda para cada um dos departamentos ou componentes do
sistema de negcios da empresa. A pirmide tambm pode ser vista a partir de trs perspectivas:
clientes, direo e funcionrios (figura 2b).
Segundo Lynch e Cross (1995), a pirmide usada como um sistema que descreve como os objetivos
so comunicados para as equipes e como as medidas podem ser disseminadas para os vrios nveis
da organizao.
Para Lynch e Cross (1995), a medio de desempenho uma importante ferramenta de gesto, que
tem papel crtico no desenvolvimento de vantagem competitiva para a empresa. O desenvolvimento
desse sistema depende de alguns fatores, que esses autores julgam como essenciais:
(a) compreenso da viso e dos objetivos estratgicos da organizao e descrio de mapas com
os fluxos de trabalho e os processos chaves;
(b) criao e adoo da aprendizagem na organizao, atravs de contnuas aes relativas

reviso dos objetivos estratgicos, buscando chegar a um consenso para a introduo de
mudanas;
(c) foco em esforos no lado da pirmide que voltado ao mercado, atravs da identificao
contnua das necessidades dos clientes;
(d) interpretao das foras que dirigem a organizao (satisfao do cliente, flexibilidade ou
produtividade), ao invs de priorizar atividades operacionais dirias;
(e) avaliao das operaes dirias relativas aos critrios de qualidade, tempo de ciclo e perdas
simultaneamente.
Um dos pontos fortes do sistema de Pirmide de Desempenho a integrao de objetivos da

organizao com as medidas de desempenho voltadas ao nvel operacional. Em seus estudos, Lynch e
Cross (1995) destacam, tambm, a necessidade dos sistemas de medio serem dinmicos, buscando
identificar medidas relevantes, que atuem pr-ativamente para mudanas desse sistema. No entanto, o
sistema Pirmide de Desempenho no fornece mecanismos para identificar esses indicadores chaves
de desempenho, nem explicita como integrar os conceitos de melhoria contnua (GHALAYINI et al.,
1997).

34
2.3.2 Anlise do Sistema Gerencial como mtodo para desenvolvimento de sistemas de

indicadores de desempenho (SINK; TUTTLE, 1993)
O mtodo para desenvolvimento de sistemas de indicadores desenvolvido por Sink e Tuttle (1993)
um processo estruturado que visa melhoria do desempenho. Esse mtodo baseado na anlise de
sistemas gerenciais e est estruturado em cinco etapas principais que, segundo esses autores, podem
possibilitar a organizao a projetar e a desenvolver seus sistemas de apoio gerencial e seus sistemas
de medio e avaliao.
A primeira etapa tem como objetivo a definio do sistema organizacional (ou processo), denominado
pelos autores de sistema-alvo, definindo e delimitando claramente a unidade de anlise. A unidade de
anlise tem relao com as fronteiras ou com a definio do sistema organizacional para o qual o
sistema de medio est sendo desenvolvido.
Para definir o sistema alvo, os autores sugerem duas estratgias. Na primeira, parte-se da maior
unidade de anlise (a organizao como um todo) que decomposta em unidades menores de anlise.
Na segunda, foca-se nos sistemas organizacionais que tm maior necessidade de melhoria, como, por
exemplo, reas com maior incidncia de custo, sistemas de medio mais deficientes ou sistemas que
proporcionam menor possibilidade de controle e de visibilidade.
A segunda etapa do mtodo o processo de auditoria dos sistemas, que visa a analisar o sistema de
medio em toda a organizao e a identificar os meios para melhorar o desempenho do sistema
organizacional que est sendo analisado. Nessa etapa os autores destacam os seguintes aspectos:
(a) clara compreenso da estratgia de negcio do sistema alvo;
(b) identificao das suas dimenses estratgicas3 ;
(c) definio das relaes entre os sete critrios de desempenho4;
(d) identificao das atuais medidas de desempenho do sistema alvo e desenvolvimento de novas
medidas;
3 A literatura no estabelece um termo nico para determinar os critrios chaves inseridos na estratgia. Podem ser
encontrados os termos: dimenses estratgicas, dimenses competitivas e critrios competitivos.
4 Os sete critrios de desempenho representam um conjunto genrico de desempenho para os sistemas organizacionais.
Neste mtodo foram definidos os seguintes critrios de desempenho: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade,
qualidade da vida no trabalho, inovao e lucratividade.
35
(e) anlise do pblico alvo, ou seja, identificam a quem se destinam s medidas.
A terceira etapa visa identificao das necessidades de medio e de informao da equipe

gerencial. Nessa etapa so classificadas as necessidades de informao em relao ao tipo de sistema
organizacional. Alm disso, busca-se identificar o tipo de informao que a equipe gerencial deve obter,
dependendo do sistema especfico. Os autores destacam que as necessidades de informaes so
variveis, dependendo do que est sendo gerenciado.
A quarta etapa tem como finalidade o estabelecimento dos requisitos de dados para prover as
informaes identificadas na terceira etapa. Destaca-se nessa etapa a busca de informaes quanto s
fontes de dados, procedimentos de coleta, mtodo de armazenamento e recuperao dos dados e,
caso necessrio, o desenvolvimento de novos procedimentos para a coleta. Sink e Tuttle (1993)
destacam que esta uma etapa difcil, pois deve haver preocupao com a acessibilidade,
disponibilidade, qualidade e confiabilidade dos dados.
A ltima etapa visa transformao de dados em informaes. Nessa etapa, os autores recomendam
que seja realizada uma pesquisa sobre o que existe disponvel com relao a ferramentas e tcnicas
para coleta, armazenamento, recuperao e processamento dos dados e, a partir dessa pesquisa,
selecionar um conjunto de ferramentas e tcnicas mais adequadas ao sistema organizacional.
Sink e Tuttle (1993) ressaltam que muitas empresas adquirem primeiro as ferramentas para coleta,
armazenamento e processamento dos dados e depois impem a sua implementao. No entanto,
estes autores recomendam que a seleo ou desenvolvimento dessas ferramentas deve ser a ltima
etapa, pois necessrio inicialmente estabelecer um processo estruturado de medio e avaliao que
possibilite a visibilidade e o compartilhamento das informaes para melhorar a qualidade do sistema.
2.3.3 Medio de desempenho para a Produo Enxuta (MASKELL, 1991; 2002)
A estrutura para concepo de sistemas de indicadores desenvolvida por Maskell no incio dos anos 90
surgiu a partir da demanda de empresas envolvidas com a implementao de tcnicas da World Class
Manufacturing (WCM), e que estavam interessadas em medir os efeitos das mudanas requeridas por
essas novas tcnicas para tornar a empresa mais competitiva (MASKELL, 1991), conforme explicado
no item 2.1.
Segundo Maskell (1991), a maioria das medidas sugeridas em sua estrutura no so novas, pois j
vinham sendo usadas pelas empresas h bastante tempo. A diferena, entretanto, est relacionada

36
importncia dessas medidas como ferramenta de gesto, para direcionar a produo e distribuir
processos, substituindo o sistema tradicional, voltado s medidas contbeis e anlise de relatrios.
Maskell (1991) destaca as principais caractersticas das medidas de desempenho ligadas a World
Class Manufacturing:
(a) relao direta com as estratgias de produo;
(b) uso preferencial de medidas no financeiras;
(c) mudanas ao longo do tempo de acordo com as necessidades;
(d) simplicidade e facilidade de uso;
(e) fornecimento de rpida retroalimentao tanto para nvel operacional quanto gerencial;
(f) proposio de melhorias ao invs de apenas desenvolver o monitoramento.
As medidas de desempenho estabelecidas na estrutura que proposta por esse autor esto focadas
nos critrios competitivos da estratgia de produo: qualidade, custo, confiabilidade de entrega, lead
time (tempo de fabricao), flexibilidade e relaes entre funcionrios.
Maskell (1991) ressalta que a empresa deve inicialmente escolher um conjunto de medidas-chave que
monitorem o progresso dos negcios, ressaltando que o excesso de medidas tende a confundir as
pessoas e obscurecer a direo estratgica da empresa. Devido ao ambiente de competitividade no
qual as empresa esto inseridas, necessrio considerar mudanas ao longo do processo e tornar a
melhoria contnua parte do mesmo. O autor recomenda, tambm, o estabelecimento de metas de
desempenho para as medidas.
Maskell (2002) reformulou a sua proposta de sistemas de indicadores de desempenho, evoluindo

quanto s caractersticas e s recomendaes para desenvolvimento e implementao de sistemas de
indicadores de desempenho em empresas que buscam adotar conceitos da World Class
Manufacturing.
O objetivo da reestruturao o estabelecimento de medidas que reflitam o pensamento enxuto e as

estratgias da empresa. Segundo Womack e Jones (1997), o pensamento enxuto baseado no

37
Sistema Toyota de Produo, o qual destaca as atividades bsicas envolvidas no negcio,

identificando, principalmente, as perdas e o valor do produto, a partir da tica dos clientes e usurios.
Maskell (2002) destaca tambm a necessidade das medidas serem pr-ativas e possibilitarem melhor
entendimento dos problemas. O autor estabelece em seu novo modelo trs nveis para a medio:
clula ou processo, cadeia de valor, e por ltimo, estratgico ou organizacional (quadro 1).
Quadro 1 - Nveis para desenvolvimento de sistemas de indicadores (MASKELL, 2002)

NVEIS DE MEDIO FINALIDADE AES DE MELHORIA
Permitir s equipes das clulas monitorar Correo diria para atingir os requisitos
Nvel de clula5 ou
e controlar as suas atividades de da produo. Melhorias locais nos
processo
produo. projetos.
Guiar as equipes para melhoria contnua Projetos direcionados pela equipe de
Nvel da cadeia de
e perseguio da perfeio das suas melhoria contnua para atingir as metas
valor6
atividades. de desempenho da cadeia de valor.
Mudanas nas estratgias
Permitir alta gerncia das empresas,
Nvel estratgico ou organizacionais. Empreendimentos
monitorar o atendimento dos objetivos e
organizacional vistos pelos projetos melhorados.
mudanas de rumos nas estratgias.
Padro atravs da cadeia de valor.
Segundo Maskell (2002), o nvel de clula pode ser composto por medidas que monitorem e controlem
tanto os processos crticos quanto os processos de apoio7. Para os nveis da cadeia de valor e
estratgico esse autor considera apenas as medidas que monitoram e controlam os processos crticos.
Para o desenvolvimento desse sistema de indicadores de desempenho, o autor recomenda as

seguintes etapas:
(a) estratgia: definio da estratgia de negcios, aspectos importantes relacionados produo

enxuta e aos objetivos e metas estratgicas;
(b) cadeia de valor: listagem das cadeias de valor existentes na unidade de negcio, seleo e
mapeamento da cadeia mais importante e definio dos seus objetivos;
5 Maskell (2002) no deixa claro o conceito adotado, quando se refere clula de produo. Entende-se que este autor
considera clula de produo como unidade de produo, ao invs do conceito clssico, como, por exemplo, aquele
apresentado por Hyer e Brown (1999) como um ambiente de produo que estabelece equipamentos e materiais para
famlias de partes, componentes ou produtos com requisitos de processamento similares.
6 Maskell (2002), tambm, no deixa claro o conceito adotado para cadeia de valor. Entende-se que esse autor utiliza a
definio de Womack e Jones (1997), que considera a cadeia de valor como um conjunto de aes necessrias para a
concepo de produto especfico no mbito da cadeia produtiva, separando os processos que agregam valor, processos
que no agregam valor, mas que so importantes para a manuteno da qualidade, e, por fim, processos que no agregam
valor e podem ser eliminados.
7 Maskell (2002) considera como medidas de apoio, aquelas medidas relativas segurana e meio ambiente do trabalho e
recursos humanos.
38
(c) medidas da cadeia de valor: definio dos objetivos que devem ser atingidos na cadeia;
fatores crticos de sucesso e os indicadores de desempenho que devem medir esses objetivos
e fatores crticos;
(d) comparao das medidas da cadeia de valor: comparao entre as atuais medidas da
empresa e as medidas que foram selecionadas para a cadeia, e definio dos requisitos
necessrios para a sua implementao;
(e) medidas da clula de produo: comparao entre as atuais medidas da empresa e as

medidas que foram selecionadas para a clula, e definio dos requisitos necessrios para a
sua implementao;
(f) definio das medidas de desempenho: para cada medida selecionada (estratgico, cadeia
de valor e clulas) necessrio definir os procedimentos de coleta, frmula, fonte dos dados,
periodicidade, responsveis pela coleta e anlise dos dados.
O modelo inicial proposto por Maskell (1991) focava na definio dos indicadores, tomando como base
os conceitos da World Class Manufacturing, porm voltados aos critrios competitivos da estratgia de
produo (qualidade, custo, confiabilidade de entrega, tempo, flexibilidade e aspectos sociais). O
modelo evoluiu para a identificao das necessidades do gerenciamento da empresa como um todo,
tornando, ento, possvel uma anlise desde a estratgia de negcio at as clulas ou processos de
produo, buscando alinhar os nveis de estratgias (organizacional e competitivo) ao longo da
organizao. Outro aspecto importante do modelo a introduo do conceito de cadeia de valor para
enfatizar a melhoria contnua.
2.3.4 Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1992; 1997)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido inicialmente por Kaplan e Norton em 1992 e, desde
ento, vem sendo freqentemente aplicado em diferentes organizaes. uma das abordagens mais
citadas na literatura. Seu foco consiste em traduzir a viso da organizao em possveis aes
concretas, atravs do estabelecimento de metas e indicadores de desempenho.
Kaplan e Norton (1992; 1997) apontam que o sistema de medio do Balanced Scorecard deve
apresentar um conjunto balanceado de medidas financeiras e no financeiras, vinculadas a quatro

39
perspectivas importantes para o negcio da empresa: finanas, clientes, processos internos,

aprendizagem e crescimento (figura 3).
Financeira
Cliente Processos internos
Aprendizado e
Crescimento
Figura 3 Quatro perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997)
A perspectiva financeira deve estabelecer os objetivos financeiros de longo prazo da empresa e serve
de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas. Segundo Kaplan e Norton (1997), as
estratgias e as iniciativas devem permitir que a unidade de negcio alcance seus objetivos financeiros.
A perspectiva dos clientes avalia a capacidade da empresa em prover produtos e servios que
atendam a necessidade do cliente. O objetivo principal a identificao dos segmentos de clientes e do
mercado em que a empresa deseja atuar. As medidas podem estar associadas : participao de
mercado, satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997).
A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos crticos nos quais a empresa
deve alcanar a excelncia. Kaplan e Norton (1997) recomendam uma cadeia de valor genrica para
estes processos internos. A cadeia inicia com um processo de inovao atravs da identificao das
necessidades atuais e futuras dos clientes, desenvolvimento de novas solues para essas
necessidades, seguidas dos processos de operao atravs da entrega dos produtos e prestao de
servios aos clientes existentes, finalizando com o servio ps-venda.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve

construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. Nessa perspectiva analisam-se a
motivao e a capacitao dos recursos humanos, a qualidade dos sistemas de informao, as
tecnologias e as capacidade para mudana e inovao.
Porm, muitos autores citam a necessidade do BSC indicar outras perspectivas, como fornecedores,
colaboradores e empreendimento. Letza (1996) aponta que o BSC muito genrico e as perspectivas

40
podem ser diferentes nos diversos ambientes de negcios. Alm disso, um grande nmero de
organizaes e em particular, a indstria da construo, trabalha com grande nmero de colaboradores
e fornecedores e, para essas empresas, a perspectiva de empreendimento e fornecedores poderiam
ser incorporadas (Kagioglou et al., 2001). Neely e Adams (2001) destacam tambm que o BSC no
analisa as perspectivas de outros intervenientes no processo como a cadeia de suprimentos e a
comunidade.
Segundo Kaplan e Norton (1997), no existe uma frmula que determine o nmero de perspectivas a
serem incorporadas no BSC e as mesmas podem variar de acordo com as circunstncias do setor e da
estratgia da unidade de negcios.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre
objetivos e medidas nas vrias perspectivas. Esses autores destacam que a cadeia de causa e efeito
pode ser criada como uma reta vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC: partindo da
perspectiva de aprendizagem e crescimento, passando pelos processos internos, clientes at a
perspectiva financeira (figura 4). Esses autores apontam que a construo dessas relaes de causa e
efeito gera um raciocnio sistmico dinmico, que permite aos intervenientes da organizao a
compreenso de como as peas se encaixam.
Financeira Retorno sobre capital investido
Do Cliente Lealdade dos clientes
Entrega e Pontualidade
Dos Processos de Negcio

Qualidade dos Ciclos dos
processos processos
Do Aprendizado e Crescimento
Capacidades dos
funcionrios
Figura 4 Relaes entre as perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON,

1997)

41
Norreklit (2000), no entanto, aponta que a organizao dinmica, e por isso faz uma crtica quanto
interdependncia das perspectivas do BSC. Segundo essa autora, a interdependncia existe quando a
performance de uma atividade afeta os custos ou a performance de outra. No caso do BSC, conforme
pode ser observado na figura 4, a perspectiva de aprendizagem e crescimento apenas direciona a
perspectiva dos processos internos que, por sua vez, direciona a perspectiva da satisfao dos clientes
e, por ltimo, a perspectiva financeira. Porm, os objetivos das perspectivas podem influenciar uns aos
outros, no havendo, desse modo, rigidez no direcionamento das mesmas.
Richmond (2001) aponta tambm que o BSC apresenta uma representao da dinmica organizacional
atravs de um modelo linear das relaes de causa-e-efeito. Contudo, sabe-se que uma organizao
um sistema complexo e dinmico, sendo seus resultados no decorrentes de uma seqncia linear e
simples de eventos, mas sim dos inter-relacionamentos contnuos e simultneos (BASTOS et al.,
2001). Richmond (2001), por sua vez, afirma que a concepo dos mapas estratgicos do BSC, por ser
esttica e linear, incapaz de capturar os efeitos decorrentes do tempo, sendo portanto ineficaz para
mostrar as conseqncias dos objetivos estratgicos na organizao ao longo do tempo.
Apesar de algumas crticas, o Balanced Scorecard vem sendo adotado para viabilizar a gesto
organizacional como: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da empresa; comunicar e associar
objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratgico (KAPLAN; NORTON,1997).
Segundo Olve et al. (1999), uma das principais vantagens do BSC o seu processo de construo,
pois permite s pessoas envolvidas entenderem a atual situao da organizao e o que deve ser feito
para atingir os objetivos necessrios para ser competitiva em longo prazo. Esses autores recomendam
que o BSC seja usado como uma ferramenta adaptvel a diferentes situaes, para que possibilite a
discusso e a comunicao da viso e das estratgias organizao.
Nesse sentido, a oportunidade da discusso e da comunicao da estratgia da empresa, em

diferentes funes, atravs de uma sistemtica de reunies um dos principais pontos positivos do
Balanced Scorecard. Isso possibilita aos gerentes aprenderem e revisarem suas estratgias,
desenvolvendo, ento, sistemas de controle mais eficazes. Como conseqncia, este tipo de
abordagem estabelece uma linguagem para discusso dentro da organizao, incentivando e
facilitando o processo de aprendizagem organizacional.

42
2.3.5 Definio de sistemas de indicadores de desempenho: uma abordagem

estruturada (NEELY et al., 1997)
A estrutura proposta por Neely et al. (1997) tem como objetivo estabelecer um conjunto de
recomendaes que esto relacionadas aos elementos que definem as medidas de desempenho, de
forma que estas sejam melhores definidas e que o processo de desenvolvimento dos sistemas de
indicadores de desempenho seja simplificado.
O conjunto de recomendaes foi selecionado a partir de uma reviso da literatura na rea de medio
de desempenho e, a partir dessas recomendaes, foi construda uma estrutura para desenvolvimento
dos sistemas de indicadores. Essa estrutura consiste em uma planilha que contm os seguintes
elementos para definio das medidas: ttulo, finalidade, relao com o objetivo do negcio, meta,
frmula, periodicidade, responsvel pela coleta, fonte da coleta, responsvel pelo processamento e
diretrizes de aes para o processamento, responsvel pela anlise e diretrizes de ao para a anlise,
e por fim, notas e comentrios. Para cada um dos elementos da estrutura, so relacionadas algumas
recomendaes para que esses elementos sejam adequadamente definidos (quadro 2).
Quadro 2 Principais elementos da estrutura para definio das medidas de desempenho

(adaptado de NEELY et al., 1997)
Elemento da medida Recomendaes para a definio das medidas
! ser simples de entender
Ttulo ! estar claramente definido
! representar exatamente o que est sendo medido
! ter relevncia
Finalidade
! ter uma finalidade explcita
! ser derivado da estratgia
Relao com o objetivo
! estar relacionado com metas especficas
do negcio
! focar na melhoria
! ter finalidade explcita
! fazer parte do ciclo de reviso gerencial
Meta
! focar na melhoria
! fornecer informao relevante
! fornecer retroalimentao em tempo adequado e com confiabilidade
Periodicidade ! ser reportado num formato simples e consistente
! fornecer informaes
! ser simples para entender
! refletir o processo a ser medido
Frmula ! estar claramente definida
! adotar taxas ao invs de nmeros absolutos

43
Quadro 2 Principais elementos da estrutura para definio das medidas de desempenho

(adaptado de NEELY et al., 1997) (cont.)
Elemento da medida Recomendaes para a definio das medidas
! quando possvel, usar dados que so automaticamente coletados como
Responsvel pela coleta
parte do processo
! ter frmula e fonte de dados explcitos
! empregar taxas ao invs de nmeros absolutos
Fonte dos dados ! quando possvel, usar dados que so automaticamente coletados como
parte do processo a ser reportado, num formato simples e consistente
Responsvel pela anlise
! ter impacto visual
dos dados
! fornecer informaes relevantes
Diretrizes para anlise ! ter impacto visual
! fornecer informaes relevantes
A utilidade dessa estrutura foi validada e melhorada atravs de estudos empricos com cerca de 200
gerentes em diferentes empresas (NEELY et al., 1997). Segundo esses autores, essa abordagem
estruturada para definio dos indicadores vem facilitando e incentivando as pessoas envolvidas com a
sua concepo a analisar e considerar implicaes tanto na definio de medidas, quanto nos aspectos
comportamentais do processo de medio.
2.3.6 Estrutura para desenvolvimento, implantao e atualizao de sistemas de

indicadores de desempenho (BOURNE et al., 2000)
A estrutura para desenvolvimento e implementao de sistemas de indicadores de desempenho

proposta por Bourne et al. (2000) foca no apenas o desenvolvimento das medidas alinhadas s
estratgias das empresas, mas tambm o processo de implantao e uso dessas medidas, utilizando
ciclos de reviso e atualizao.
A estrutura apresenta quatro fases distintas: concepo do sistema de indicadores, implementao das
medidas, uso das medidas para avaliao da implementao das estratgias e uso das medidas para
analisar o contedo das estratgias (figura 5).
A concepo do sistema de indicadores visa identificao dos objetivos-chave a serem medidos e a

definio das medidas. Para a concepo, Bourne et al. (2000) utilizaram a abordagem proposta por
Neely et al. (1997). Alm disso, os sistemas de indicadores foram discutidos com as equipes gerenciais
atravs da realizao de workshops.
44
A implantao tem como objetivo a definio dos procedimentos para coleta, processamento e anlise
dos dados, tanto atravs da incorporao em sistemas de informao da empresa, quanto atravs de
procedimentos escritos.
Concepo do sistema Implementao das Uso das medidas para Uso das medidas para
medidas avaliar a implementao analisar o contedo das
das estratgias estratgias
Reflexo
Medidas
Reviso
Ao
Procedimentos
Processamento/Anlise
Distribuio
Definindo as medidas
Identificando
os objetivos-chave
Figura 5 - Fases de desenvolvimento de sistemas de indicadores (BOURNE et al., 2000)
A fase de uso das medidas foi dividida em duas etapas. Inicialmente, os autores buscaram avaliar o
sucesso da implantao das estratgias, pois os indicadores foram selecionados a partir dessas
estratgias. Na segunda etapa esses autores buscaram usar as informaes e a retroalimentao
obtida com as medidas para testar, validar e analisar o contedo dessas estratgias. Essas fases foram
realizadas atravs de reunies mensais entre os facilitadores e pessoas envolvidas com a medio nas
empresas, com a finalidade de revisar as medidas e discutir os resultados e as aes necessrias para
melhoria.
Bourne et al. (2000) destacam que, apesar desta estrutura apresentar uma seqncia para o
desenvolvimento e a implantao do sistema, as etapas tendem a ficar sobrepostas, pois o processo
no linear. Na medida em que os indicadores so definidos e implantados, surgem demandas ao
longo de todo o processo para reviso dos mesmos ou definio de novos indicadores.
O processo de atualizao do sistema de indicadores utilizado nessa estrutura ocorre atravs de quatro
mecanismos: reviso das metas dos indicadores; reviso das medidas atuais; desenvolvimento de

45
novas medidas; e, por fim, reavaliao das estratgias e identificao do seu alinhamento com o
sistema de indicadores.
A partir do desenvolvimento e da implantao desse modelo, os autores identificaram trs principais

obstculos para implantao dos sistemas de indicadores de desempenho: a resistncia medio,
identificada tanto na fase de concepo das medidas quanto na implantao; a dificuldade em
incorporar e adaptar os procedimentos de coleta, processamento e anlise dos dados nos sistemas de
informao durante a fase de implantao e, por fim, a falta de comprometimento da alta gerncia,
durante as fases de concepo e implementao dos indicadores (BOURNE et al., 2000).
Bourne et al. (2002) afirmam que o comprometimento da alta gerncia o fator que mais influncia na
implementao dos sistemas de indicadores, destacando que este comprometimento pode ser alterado
ao longo do processo de concepo e implementao dos sistemas. Hacker e Brotherton (1998)
reforam a mesma concluso: os gerentes afirmam quererem melhorar seus sistemas de medio, no
entanto, ao serem identificados os primeiros problemas, seja na implantao ou relativo resistncia
das pessoas, muito deles tendem a recuar.
Desse modo, Bourne et al. (2002) entendem que o comprometimento gerencial apresenta-se como
uma varivel dependente e dinmica que deve ser estudada e analisada sob uma nova percepo, de
modo a identificar fatores que influenciam o comportamento da gerncia.
Como concluso dos estudos, Bourne et al. (2000; 2002) destacam que o processo de
desenvolvimento do sistema de indicadores , principalmente, um exerccio cognitivo, pois necessrio
transformar a viso dos clientes, intervenientes internos e externos em estratgias para a empresa e
selecionar medidas de desempenho adequadas para essas estratgias. Por outro lado, o processo de
implantao um exerccio que tende a ser mecnico, pois sustentado pelo uso de ferramentas
gerenciais que so mais concretas para as pessoas envolvidas. No entanto, para o uso eficaz das
medidas necessrio que as pessoas envolvidas desenvolvam senso crtico e aprendizado quanto ao
potencial das informaes fornecidas pelas medidas.
2.3.7 Modelo de Schiemann e Lingle (SCHIEMANN; LINGLE, 1999)
O modelo de Schiemann e Lingle (1999) tem como objetivo criar um sistema estratgico de medio
que oriente as mudanas e os resultados do negcio. Segundo Schiemann e Lingle (1999, p. 02), a
construo do modelo baseia-se no seguinte paradoxo: se as medies de desempenho so

46
universalmente reconhecidas como cruciais para o sucesso dos negcios, por que os executivos no
esto medindo de forma gil e eficaz aquilo que importante?
Schiemann e Lingle (1999) identificaram quatro pontos chaves para o desenvolvimento de empresas
com sistemas de medio integrados aos processos gerenciais: (a) transformao do modelo de
liderana; (b) institucionalizao de um novo tipo de sistema de medio; (c) alinhamento da infra-
estrutura da organizao para apoiar as estratgias e o sistema de medio; e (d) foco no
comportamento.
Quanto ao desenvolvimento de um novo modelo para liderana, os autores destacam os

comportamentos relativos forma como as informaes fluem atravs da organizao e como so
usadas. Em organizaes tradicionais, as informaes para auxiliar na tomada de deciso movem-se
com dificuldade, atravs de uma estrutura formal, de modo lento e fragmentado. No entanto, esses
autores destacam que no atual cenrio competitivo, as pessoas que puderem compartilhar e, tambm,
facilitar o fluxo dessas informaes diretamente entre pontos crticos de deciso podero ter maior
vantagem competitiva.
No quadro 3, Schiemann e Lingle (1999) compararam as diferenas entre as caractersticas de

sistemas de medio tradicional e o sistema de medio proposto por esses autores, buscando a
integrao aos sistemas gerenciais das empresas.
Quadro 3 Diferenas entre as caractersticas do sistema de medio tradicional e o

proposto por Schiemann e Lingle (1999)
SISTEMA DE MEDIO TRADICIONAL SISTEMA DE MEDIO PROPOSTO
! Usado para controle e poder ! Usado para conhecimento
! Centralizado ! Descentralizado
! Usado para auditar e impor avaliao ! Usado como retroalimentao e auto-avaliao
! Acesso s necessidades bsicas ! Acesso aberto s informaes
! Predomnio de informaes financeiras e ! Informaes balanceadas para os diversos
operacionais intervenientes
! Predomnio de medidas de resultados ! Equilbrio entre medidas de resultados e pr-
! Informaes so dirigidas por funo ativas
! Informaes so ligadas s funes, processos e
intervenientes
Para a concepo dos sistemas de medio, esses autores propem para as organizaes um modelo
para desenvolvimento de uma cultura gerenciada pela medio. O desenvolvimento dessa cultura

47
significa mudanas nas prticas das lideranas, compartilhamento das informaes e formas de auto-
avaliao.
Esse modelo estabelece quatro fases para concepo e implantao do sistema de medio: definio
da estratgia, concepo das medidas, desdobramento das medidas e fixao do sistema de medio
(figura 6).
Definio Concepo Desdobramento Fixao
Marcos Marcos Marcos Marcos

1. Processo claro de 1. Teste da teoria de 1. Determinao da 1. Integrao do
formulao dos negcio estrutura de processo de gesto
objetivos 2. Identificao de cascata 2. Integrao do
2. Concordncia na medidas confiveis 2. Comunicao da sistema de recursos
estratgia 3.Conjunto de metas estratgia humanos
3. Definio da de desempenho 3.Ligao do sistema 3. Integrao do
teoria de negcio 4. Desenvolvimento de medidas sistema de
4. Comprometimento do processo de 4. Ligao da informao
da alta direo liderana medio de 4. Refinamento da
comportamentos teoria de negcio
Figura 6 As quatro fases para desenvolvimento da cultura de gerenciamento a partir da

medio (SCHIEMANN; LINGLE, 1999)
A primeira etapa a definio da estratgia e envolve o desenvolvimento por partes das lideranas da
empresa de uma estratgia focada, que represente um consenso entre a direo da organizao, tanto
em relao aos objetivos quanto s estratgias nas reas de desempenho. Os autores discutem seis
reas desempenho chaves: mercado, finanas, pessoas, operao, ambiente e fornecedores.
A segunda etapa a concepo das medidas e tem como finalidade estabelecer uma forma de medir
as estratgias das reas de desempenho chaves, identificando as medidas adequadas e construindo
um comprometimento da organizao sobre o que ser medido.
A terceira etapa consiste no desdobramento das medidas e comunicao da estratgia da organizao

para os departamentos ou unidades da organizao, de modo que essas unidades possam
desenvolver suas prprias medidas, refletindo a execuo das tarefas que contribuem estratgia da
organizao.
A ltima etapa a fixao do sistema de medio e envolve a integrao de programas voltados a

recursos humanos como avaliao de desempenho, treinamento e sistemas de informao para
facilitar o apoio no uso das medidas, alm de avaliaes para melhoria contnua das medidas.

48
Por fim, os autores sugerem que os obstculos implementao de sistemas de medio de

desempenho esto relacionados forma como os indivduos percebem e interpretam as informaes e
viso dos gerentes de que deter a informao representa poder e de que erros no so admitidos.
2.3.8 Consideraes sobre os modelos, estruturas e abordagens apresentadas
Analisando os modelos, estruturas e abordagens apresentados nessa seo, observa-se que os

problemas iniciais referentes medio de desempenho apresentados na reviso da literatura, esto
relacionados necessidade de selecionar medidas financeiras e no financeiras integradas aos
sistemas de gesto da empresa para avaliao do seu desempenho (CROSS; LYNCH, 1989;
MASKELL, 1991; KAPLAN; NORTON, 1992).
Os resultados desses estudos mostraram que um dos meios para assegurar que as medidas de
desempenho selecionadas so as mais adequadas atravs do alinhamento e seleo das medidas a
partir das estratgias das empresas (SINK; TUTTLE, 1993; KAPLAN; NORTON, 1997; NEELY, 1999).
Por outro lado, identificou-se a necessidade de estabelecer abordagens dinmicas para medio, que
envolvam medidas pr-ativas em relao s mudanas no sistema (GREGORY, 1993; LYNCH;
CROSS, 1995; GHALAYINI et al., 1997).
Apesar dos diversos estudos realizados, foi identificado que um dos problemas que ainda persistem na
medio de desempenho como gerenciar a implantao dos sistemas de indicadores (NEELY, 1999),
e, tambm, como integrar as medidas e atualizar de forma racional e sistemtica os sistemas de
indicadores das empresas de acordo com as mudanas ocorridas no ambiente (GREGORY, 1993;
GHALAYINI et al., 1997).
Nesse sentido, alguns trabalhos foram desenvolvidos visando a compreender o gerenciamento dos
sistemas de indicadores de desempenho, tanto relativos aos fatores internos e externos que
influenciam as mudanas nos sistemas de medio (WAGGONER et al., 1999), quanto fatores que
influenciam a implantao, fixao e manuteno dos sistemas de indicadores nas organizaes
(SCHIEMANN; LINGLE, 1999; NEELY, 1999; BOURNE et al., 2000; KENNERLEY; NEELY, 2002).
Por fim, pode-se destacar que os estudos j realizados sobre medio de desempenho levam a
reflexo de trs aspectos que esto relacionados entre si. Observa-se inicialmente que h uma
necessidade de melhoria no uso das informaes para tomada de deciso, incluindo a anlise e
extrao do mximo de valor dos dados, de modo que essas informaes sejam confiveis e
49
precisas o suficiente para auxiliar na tomada de deciso (BOURNE et al., 2002). No entanto, a coleta
das informaes e das medidas somente ser usada se estas informaes forem relevantes e se as
pessoas envolvidas nesse processo conseguirem perceber, entender e interpretar a relevncia e o
significado das mesmas (MANOOCHEHRI, 1999; SCHIEMANN; LINGLE, 1999). Alm disso, para o
uso eficaz dessas informaes, necessrio o comprometimento gerencial e participao das
pessoas envolvidas, que depende tambm de uma mudana na cultura da medio na organizao
(SCHIEMANN; LINGLE, 1999).
2.4 REQUISITOS BSICOS PARA CONCEPO E IMPLEMENTAO DE SISTEMAS

DE INDICADORES DE DESEMPENHO
A partir da reviso bibliogrfica foi possvel identificar os requisitos bsicos para a concepo,
implementao, uso e atualizao dos sistemas de indicadores de desempenho mais eficazes, os quais
podem ser resumidos como apresentado a seguir.
(a) Concepo dos sistemas de indicadores
! Compreenso dos objetivos e estratgias da empresa e identificao dos processos

gerenciais chaves (SINK; TUTTLE, 1993; MASKELL, 1991).
! Identificao dos critrios competitivos ou fatores crticos de sucesso (MASKELL, 2002,

SCHIEMANN; LINGLE, 1999).
! Identificao dos objetivos e processos a serem medidos (MASKELL, 2002).
! Identificao do pblico alvo a quem se destina s medidas (SINK; TUTTLE, 1993).
! Identificao das necessidades de informao (SINK; TUTTLE, 1993; SCHIEMANN;

LINGLE, 1999).
! Definio das medidas quanto s necessidades dos dados, fontes de dados,

procedimentos de coleta, mtodo, armazenamento e recuperao dos dados (SINK;
TUTTLE, 1993).
! Definio das caractersticas das medidas, que devem ser objetivas, simples, de fcil
entendimento e pr-ativas, alm de fornecerem informaes relevantes, confiveis e em
tempo adequado (NEELY et al., 1997).
50
! Definio das ferramentas para processamento e converso dos dados em informao

(SINK; TUTTLE, 1993).
(b) Implementao dos sistemas de indicadores de desempenho
! Comunicao das estratgias e indicadores para todos os nveis organizacionais (KAPLAN;

NORTON, 1997).
! Desenvolvimento do clima e cultura para a medio (SCHIEMANN; LINGLE, 1999).
! Comprometimento gerencial e motivao para coleta sistemtica dos dados (SCHIEMANN;

LINGLE, 1999).
! Educao e treinamento das pessoas envolvidas, principalmente os gerentes, quanto ao

significado das informaes e seu uso (MANOOCHEHRI, 1999).
(c) Uso e atualizao dos sistemas de indicadores de desempenho
! Compartilhamento e acesso facilitado s informaes (SCHIEMANN; LINGLE, 1999).
! Identificao do fluxo das informaes (BOURNE et al., 2000).
! Desenvolvimento de mecanismos de reviso e atualizao das estratgias, medidas e

metas (BOURNE et al., 2000).
! Reavaliao das estratgias e identificao do seu alinhamento com o sistema de

indicadores (BOURNE et al., 2000).
A partir dessas consideraes finais, levanta-se como o ponto inicial para a concepo dos sistemas de
indicadores a necessidade de uma maior compreenso sobre os principais elementos e caractersticas
que devem ser observados para o entendimento das estratgias nas empresas. O entendimento
desses elementos busca facilitar a identificao de indicadores relevantes e a auxiliar no processo de
tomada de deciso. Esses tpicos sero discutidos no captulo seguinte.

3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ESTRATGIAS NAS ORGANIZAES
Este captulo tem como objetivo apresentar e analisar alguns conceitos sobre a formulao e formao
das estratgias nas organizaes, de modo a auxiliar na explicitao das estratgias das empresas,
envolvidas nos estudos de caso. Nessa pesquisa, a explicitao da estratgia a primeira etapa
realizada e visa a auxiliar na identificao de indicadores relevantes nas empresas estudadas.
3.1 CONCEITO DE ESTRATGIA
O conceito de estratgia tem sido amplamente discutido na literatura, mas no existe uma definio
universalmente aceita. De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (1992), estratgia um
conjunto de aes e decises coerentes e consistentes que visam ao sucesso competitivo da empresa
frente aos concorrentes, assumindo um posicionamento em relao ao mercado e levando em
considerao as percepes, crenas e princpios dos membros da empresa.
Segundo Andrews (2001), a estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa, que
determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, e produz as principais polticas e planos para a
obteno dessas metas. Para esse autor, a estratgia define, tambm, a escala de negcios que a
empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza
das contribuies econmicas e no-econmicas que pretende proporcionar aos seus acionistas,
funcionrios, clientes e a comunidade em geral.
Quinn (2001) define estratgia como o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e
seqncias de aes de uma organizao de forma coerente. Segundo esse autor, uma estratgia bem
formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e
vivel, com base em suas competncias e deficincias internas, mudanas no ambiente e providncias
contingentes realizadas por oponentes.
Quinn (2001) afirma que as estratgias formais bem sucedidas contm trs elementos essenciais: (a)
as metas ou os objetivos, que podem ser vistos como os alvos a serem perseguidos e estabelecem
os resultados esperados quando estes precisam ser alcanados; (b) as polticas, que so regras ou
diretrizes e que expressam os limites dentro dos quais a ao deve ocorrer; e (c) os programas ou
52
planos de ao, que estabelecem a seqncia das aes necessrias para atingir os principais
objetivos.
Para Mintzberg (2001d), a estratgia um conceito mais amplo ao qual podem ser atribudas cinco
definies que se complementam e se inter-relacionam. A estratgia pode ser considerada como um
plano, na medida em que determina um conjunto de aes planejadas para lidar com uma determinada
situao. Pode ser, tambm, considerada como uma manobra, isto , a empresa deve estar
consciente de que existem outras empresas interessadas no mesmo mercado em que ela atua, e que
devem ser feitas vrias manobras para manter ou expandir este mercado.
A terceira definio que a estratgia pode ser considerada como um padro, na medida em que
construda a partir de uma seqncia de aes dentro das organizaes, com base em um conjunto
consistente de comportamentos ao longo do tempo. A quarta definio a estratgia como uma
posio dentro do ambiente competitivo no qual a empresa est inserida. E por fim, a quinta definio
destaca que a estratgia determinada a partir da perspectiva dos membros da organizao,
baseando-se em suas crenas, percepes e vises de mundo (MINTZBERG, 2001a).
Mintzberg (2001d) aponta que as definies de estratgia como plano e como padro podem ser
independentes uma da outra, destacando que a primeira est associada a uma estratgia pretendida e
a segunda est associada a uma estratgia realizada (figura 7). Segundo esse autor, possvel
distinguir estratgias deliberadas, nas quais as intenes que existiam anteriormente foram realizadas,
de estratgias emergentes, nas quais os padres se desenvolveram na ausncia de intenes.
Estratgia
Estratgia Deliberada Estratgia
Pretendida Realizada
Estratgia No Estratgia
Realizada Emergente
Figura 7 Estratgias deliberadas e emergentes (MINTZBERG, 2001d)
A estratgia puramente deliberada existe quando a estratgia realizada exatamente igual estratgia
pretendida. No entanto, para que isso ocorra, necessrio que sejam definidos com preciso os
desejos e as intenes da empresa e que se tenha controle total sobre o ambiente externo. Por outro

53
lado, a estratgia puramente emergente ocorre quando h ausncia total de inteno (MINTZBERG,
2001d).
Mintzberg (2001b) enfatiza que a estratgia puramente deliberada dificulta o aprendizado, enquanto
que a estratgia emergente o fomenta, pois as pessoas agem, uma de cada vez, e reagem s
estratgias, de modo que padres acabam se formando. Contudo, a estratgia puramente emergente
tambm tem desvantagens, na medida em que dificulta o controle. Levando em conta estas duas
situaes extremas, Mintzberg (2001d) esclarece que as estratgias empresarias normalmente situam-
se num continuum entre ambas, sendo parcialmente deliberados e emergentes.
3.2 FORMULAO versus FORMAO DAS ESTRATGIAS NAS EMPRESAS
Mintzberg et al. (2000) discutem dez escolas de pensamento sobre estratgia, sendo estas
classificadas em trs grupos:
(a) escolas de natureza prescritiva (incluindo as escolas de design, planejamento e

posicionamento): essas escolas estabelecem maneiras de formular explicitamente uma
estratgia e enfatizam mais como as estratgias devem ser formuladas do que como elas
necessariamente se formam;
(b) escolas de natureza descritiva (incluindo as escolas empreendedora, cognitiva, aprendizado,

poder, cultural e ambiental): essas escolas consideram aspectos especficos do processo de
formulao de estratgias e tm se preocupado menos com a prescrio de comportamento
estratgico ideal e mais com a descrio de como as estratgias, de fato, so formadas;
(c) escola da configurao: busca a integrao relativa ao processo de formulao das

estratgias, ao contedo das mesmas, s estruturas organizacionais e aos contextos,
descrevendo o processo de formulao da estratgia como sendo de transformao e
incorporando conceitos e prticas sobre mudanas estratgicas.
A partir da discusso dessas escolas, Mintzberg et al. (2000) buscam estabelecer um melhor
entendimento sobre os diferentes pontos de vista sobre o pensamento estratgico, identificando as
contribuies e as inadequaes de cada uma dessas escolas.

54
3.2.1 Processo de formulao das estratgias
Grande parte das publicaes sobre estratgia ressalta que a mesma deve ser desenvolvida ou
conscientemente formulada. Andrews (2001), Ansoff (1991) e Porter (1991) foram dois importantes
autores das escolas de design, planejamento e posicionamento, respectivamente. Para Andrews
(2001), h uma distino clara entre formulao das estratgias e implementao das mesmas. Esse
autor destaca as principais atividades do processo de formulao das estratgias como: a identificao
das oportunidades e ameaas no ambiente externo empresa; a identificao da capacidade; e a
avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa.
Segundo Mintzberg et al. (2000), as premissas bsicas da escola de design foram quase todas aceitas
pela escola de planejamento. Esses autores destacam as seguintes premissas:
(a) a formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente;
(b) a responsabilidade pelo controle e percepo dessas estratgias deve ser do executivo
principal (o estrategista);
(c) o modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e informal;
(d) as estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual;
(e) o processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas;
(f) essas estratgias devem ser explcitas;
(g) somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so
totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.
A partir dessas premissas, a escola de design sofre algumas crticas por parte de Mintzberg et al.
(2000). Segundo esses autores, esta escola valoriza muito a estratgia como um plano, esquecendo,
muitas vezes, as competncias especficas das empresas que, se bem aproveitadas, podero vir a
suportar os seus movimentos estratgicos.
Mintzberg et al. (2000) criticam, tambm, o processo estruturado de pensamento preconizado por essa
escola pois, para eles, isto provoca a inibio da criatividade e da intuio dos participantes. Alm
disso, esses mesmos autores criticam a questo da explicitao e conseqente formalizao da

55
estratgia que a torna inflexvel. Esse procedimento induz os participantes do processo a pensarem
que o sucesso competitivo da empresa somente ser alcanado se a estratgia formalizada for seguida
rigorosamente, criando assim resistncias s mudanas e dificultando, por conseguinte, o processo de
reavaliao de metas e decises do planejamento.
Por fim, a ltima crtica se refere definio de duas fases distintas dentro do processo: a formulao e
a implementao, significando que existe a separao entre o processo de pensamento e o de
execuo da estratgia. Essa separao pode dificultar o uso do planejamento estratgico, pois os
executores podem no se sentir comprometidos com um plano que no desenvolveram e que foi
imposto pela diretoria. Alm disso, o contnuo processo de aprendizagem que deve existir dentro de
uma organizao pode ficar prejudicado.
Porter (1991) enquadra-se na escola de posicionamento e defende a anlise competitiva e industrial,

em que a meta do estrategista empresarial encontrar uma posio na indstria na qual a empresa
pode melhor se defender das foras competitivas (ameaa de novos participantes, poder de
negociao dos fornecedores, poder de negociao dos compradores, ameaa de substitutos,
intensidade da rivalidade) ou influenci-las a seu favor.
A escola do posicionamento estabelece trs conceitos bsicos para a formulao das estratgias. O
primeiro conceito refere-se estratgia competitiva, que, de acordo com Porter (1996), define as
tomadas de decises sobre o desempenho de um conjunto de atividades, de modo que sejam
diferentes dos desempenhos dos concorrentes e que possibilitem criar valor para as suas atividades.
O segundo conceito relativo ao posicionamento estratgico, que pode emergir, segundo Porter
(1996), a partir de trs origens: (a) baseado em escolhas de variedades de produtos e servios
diferentes dos concorrentes; (b) baseado em produzir produtos e servios usando um conjunto de
atividades diferentes dos concorrentes; e (c) baseado em atender grupos de clientes com diferentes
necessidades que o seu conjunto de atividades deve satisfazer.
O ltimo conceito refere-se aos trade-offs, que so essenciais para a estratgia, na medida em que cria
as necessidades de escolhas e, propositadamente, limita o que a empresa tem a oferecer (PORTER,
1996). Os trade-offs reforam a necessidade de priorizar critrios competitivos, pois uma empresa em
geral no consegue ter o melhor desempenho em todos os critrios escolhidos simultaneamente, em
virtude de algumas escolhas terem reflexos negativos sobre outras. Alm disso, os trade-offs no so

56
estticos e vo mudando continuamente com o tempo e com as circunstncias (CORBETT;

WASSENHOVE, 19938 apud BARROS NETO, 1999).
Para Porter (1991), o conhecimento das escolhas de posicionamento determina as atividades que a
empresa ir desempenhar, como as atividades individuais iro ser configuradas, e como essas
atividades estaro relacionadas entre si. Alm disso, o conhecimento das foras fundamentais de
presso competitiva tambm proporciona a base para uma agenda estratgica de ao, possibilitando
destacar os pontos fortes e pontos fracos da empresa, estabelecer o seu posicionamento em relao
ao segmento de atuao, identificar as suas capacidades que proporcionam a melhor defesa contra as
foras competitivas e revelar as reas nas quais as mudanas estratgicas podero dar melhores
resultados.
Segundo Mintzberg et al. (2000), as premissas bsicas da escola de posicionamento so:
(a) as estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado;
(b) o mercado (contexto) econmico e competitivo;
(c) o processo de formao da estratgia a seleo dessas posies genricas, com base em
clculos analticos;
(d) os analistas desempenham um papel de transmitir os resultados dos seus clculos aos
gerentes que controlam as opes;
(e) as estratgias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e
implementadas.
Mintzberg et al. (2000) tambm fazem crticas escola do posicionamento. Segundo esses autores,
assim como as escolas de design e planejamento, a escola do posicionamento separa a formulao e a
implementao da estratgia, o que pode tornar o processo de criao excessivamente deliberado e,
assim, prejudicar o aprendizado estratgico. Esses autores tambm apontam que o foco dessa escola
estreito, pois orientado para o econmico. Por fim, Mintzberg et al. (2000) afirmam que a estratgia
vista como uma posio genrica que selecionada a partir de uma lista restrita de situaes.
8CORBETT, C. WASSENHOVE, L. V. Trade-offs? Competence and competitiveness in manufacturing strategy. California

Management Review, Summer, 1993.
57
Em resumo, existe uma forte tendncia na literatura sobre estratgia em definir os fatores que devem
ser includos em uma estratgia planejada sistematicamente. Quinn e Voyer (2001) comentam que o
uso do planejamento estratgico, de acordo com as premissas das escolas prescritivas, enfoca fatores
quantitativos e no destaca fatores qualitativos, organizacionais e de poder. Nesse sentido, esses
mesmos autores apontam que as escolas prescritivas apresentam contribuies, porm tm poucas
caractersticas que auxiliam nas mudanas do ambiente que podem criar uma estratgia
organizacional.
3.2.2 Processo de formao das estratgias
Dentre as escolas de pensamento estratgico que buscam compreender o processo de formao da

estratgia, podem ser destacadas as escolas de aprendizagem, a cognitiva e a empreendedora. Alm
dessas escolas, a mais recente tentativa de entender e delimitar esse processo de formao das
estratgias a abordagem da configurao.
A escola empreendedora teve origem na economia e um dos seus principais pensadores foi Joseph
Schumpeter. Essa escola est situada entre as escolas descritivas, mas tambm apresenta algumas
caractersticas das escolas prescritivas. Ela foca no processo de formao das estratgias,
exclusivamente no lder nico, ao mesmo tempo em que enfatiza a intuio, o julgamento, a sabedoria,
a experincia e o critrio. A idia central dessa escola a viso que serve como inspirao para aquilo
que precisa ser feito, o que possibilita que a estratgia empreendedora seja simultaneamente
deliberada e emergente (MINTZBERG et al., 2000).
De acordo com Mintzberg et al. (2000), a escola empreendedora enfatiza aspectos crticos da formao
da estratgia como a natureza pr-ativa, o papel da liderana personalizada e a viso estratgica. No
entanto, esses autores criticam essa escola porque consideram que essa formao estratgica est
baseada no comportamento de um nico indivduo e que essas idias permanecem numa caixa preta
e enterrada na cognio humana.
A escola cognitiva surgiu devido necessidade de compreender a formao da estratgia no mbito da

mente do estrategista. Os primeiros estudiosos nessa rea foram James March e Herbert Simon. Essa
escola tem como premissa que a formao de estratgia um processo cognitivo que se forma na
mente do estrategista e que essas estratgias emergem como perspectivas, na forma de conceitos,
mapas e esquemas representando como as pessoas lidam com as informaes vindas do ambiente
(MINTZBERG et al., 2000).
58
Segundo Mintzberg et al. (2000), a escola da cognio apresenta uma importante contribuio, pois
reconhece que existe um ambiente externo e que os estrategistas so influenciados por esses fatores
para conceberem o pensamento estratgico.
A escola do aprendizado tem como premissa bsica que as estratgias emergem, quando as pessoas,
algumas vezes atuam individualmente, mas, na maioria dos casos, atuam coletivamente e aprendem a
respeito de uma situao tanto quanto da capacidade de sua organizao lidar com essa situao
(MINTZBERG et al., 2000).
Quinn e Voyer (2001) desenvolveram um estudo para formulao de estratgia em organizaes da

Amrica do Norte e Europa baseado em grande nmero de entrevistas com gerentes de empresas.
Nesse estudo, os autores identificaram que o planejamento no capta a essncia da formao da
estratgia, embora exera um papel importante no desenvolvimento de novos dados e nas estratgias
originadas de outros meios.
Alm disso, Quinn e Voyer (2001) retratam a formao da estratgia como um processo de
aprendizagem interativo, no qual o estrategista lder desenvolve gradativamente a estratgia em sua
mente e dissemina ao longo do tempo pela organizao. Por outro lado, esses mesmos autores
observaram que, apesar das estratgias em si emergirem de um processo incremental, elas possuem
muitas caractersticas das estratgias altamente deliberadas, citadas, por Andrews (2001).
Esse estudo desenvolvido por Quinn e Voyer (2001) foi um dos principais trabalhos que impulsionou a
escola de aprendizado e que promoveu uma srie de debates que se estendem at os dias atuais.
Essa escola criticou as premissas bsicas das escolas prescritivas, pois buscou entender, de fato,
como as estratgias se formam nas organizaes, ao invs de estabelecer como elas so formuladas.
Para Mintzberg (2001b), as estratgias podem se formar como podem ser formuladas. Uma estratgia
realizada pode emergir em resposta a uma questo evolutiva, ou pode acontecer deliberadamente,
atravs de um processo de formulao seguido de implementao. Porm, quando essas intenes
planejadas no produzem os efeitos desejados, as organizaes acabam ficando com as estratgias
no-realizadas.
De acordo com Mintzberg (2001b), observa-se, atualmente, que muitas estratgias no so realizadas.
Usualmente, este problema atribudo falha na implementao, ou seja, negligncia da
administrao, baixos controles e falta de comprometimento. Contudo, esse autor cita que o problema

59
no se refere apenas s falhas na implementao ou na concepo de estratgias mais engenhosas,

mas que necessrio que as estratgias sejam concebidas e desenvolvidas gradativamente, atravs
das aes e das experincias da organizao.
A ltima escola destacada por Mintzberg et al. (2000) a escola da configurao. Esta tem como
premissa ser sustentada para a estabilidade ou mudanas estratgicas adaptveis na maior parte do
tempo, reconhecendo a necessidade de transformao e sendo capaz de gerenciar esses processos
de ruptura sem destruir a organizao.
Segundo os mesmos autores, nessa escola o processo de gerao de estratgia pode ser de
concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica, aprendizado
cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a
simples resposta s foras do ambiente. Cada um destes elementos deve ser encontrado em seu
prprio tempo e contexto.
A escola da configurao tambm sofre crtica. Para Ansoff (1991), em ambientes turbulentos, como os
atuais, difcil utilizar estratgias emergentes desenvolvidas a partir de tentativa e erro, pois no se
sabe se as empresas tero tempo para se adaptar e sobreviver a estas mudanas.
Para finalizar a discusso de formulao e formao das estratgias, alguns autores admitem a
importncia das caractersticas de vrias escolas de pensamento estratgico, tanto descritivas quanto
prescritivas, e que a incorporao da estratgia na organizao vai depender do tipo de organizao e
do contexto qual est inserida.
Assim, McGinnis (19849 apud BARROS NETO, 1999) aponta que o desenvolvimento de qualquer
estratgia inclui tanto aspectos de anlise (plano) quanto de intuio (padro), e que a integrao dos
dois a melhor forma de se tirar o proveito do planejamento estratgico. Para esse autor, o uso de
processos analticos define e amplia a busca de informaes ambientais, alm de auxiliar no processo
de discusso que identifique as alternativas estratgicas a serem consideradas. J o uso da intuio
permite a explorao de insights, desenvolvidos a partir do processo analtico, criando oportunidades
para o desenvolvimento de estratgias inovadoras surgidas a partir do processo de discusso,
realizada durante a fase analtica.
9McGinnis, M. A. The key to strategic planning: integrating analysis and intuition. Sloan Management Review, p. 45-52,
1984.
60
Mintzberg (1974) sugere um modo de tomada de deciso adaptativo planejado, o qual se inicia com a
definio de objetivos especficos e de alternativas estratgicas atravs de planos estruturados de
formulao. No entanto, esse plano flexvel, de forma a permitir que as organizaes ajustem-se s
mudanas do ambiente.
3.3 NVEIS DE ESTRATGIAS
A literatura normalmente indica trs nveis de estratgias nas organizaes: corporativa ou

organizacional; competitiva ou de negcio; e funcional (WHEELWRIGHT, 1984). Essas estratgias
devem ser coerentes entre si para que a empresa obtenha o desempenho desejado (figura 8).
ESTRATGIA
CORPORATIVA
Estratgia de Estratgia de Estratgia de

Negcio A Negcio B Negcio C
Estratgia de Estratgia de Estratgia de Estratgia de

Marketing Finanas Recursos Humanos Produo
Figura 8 Nveis de estratgias (WHEELWRIGHT, 1984)
A estratgia corporativa ou empresarial procura gerenciar os recursos utilizados para aquisies,

organizar os vrios objetivos estratgicos da corporao e definir os negcios nos quais a empresa vai
participar (WHEELWRIGHT, 1984). Complementando esta definio, Porter (2001) afirma que
contedo da estratgia empresarial alm de definir os negcios, tambm estabelece como a diretoria
deve administrar as unidades de negcio.
Segundo Barcellos (2002), a partir do nvel corporativo ou empresarial que partem as estratgias de
linhas gerais e que tem como caracterstica serem deliberadas. Essas estratgias se disseminam pelas
empresas do grupo ou pelas unidades de negcio e, tambm, pelas diversas reas funcionais. Esse
autor aponta que, ao longo da implantao, emergem estratgias devido ao desenvolvimento gradativo
das aes e experincias da organizao.

61
A estratgia de negcios ou competitiva, por sua vez, define o limite de cada negcio, busca novas
oportunidades, analisa as mudanas ambientais e esclarece como a empresa deve manter uma
vantagem competitiva em cada um dos negcios (WHEELWRIGHT, 1984).
Para Porter (1996) o nvel de estratgia competitiva define, principalmente, como criar vantagem
competitiva em cada um dos negcios que a empresa atua e est relacionada com o posicionamento
estratgico das empresas em relao ao ambiente competitivo. Porter (1991) estabelece em seus
estudos trs tipos de estratgias genricas competitivas (liderana no custo total, diferenciao e
enfoque) que podem ser usadas para criar uma posio defensvel em longo prazo e superar os
concorrentes em uma indstria.
Barros Neto (1999) aponta que em empresas de pequeno e mdio porte, a estratgia de negcios
muitas vezes se confunde com a estratgia corporativa e que essa considerao se aplica s empresas
de construo civil.
A estratgia funcional especifica como uma determinada funo auxiliar a vantagem competitiva
desejada pela estratgia de negcios e apoiar as outras estratgias funcionais para consecuo dos
objetivos empresariais (WHEELWRIGHT, 1984). Os exemplos mais comuns de estratgias funcionais
so: produo, marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos. Para ser efetiva,
cada estratgia funcional deve apoiar, atravs de categorias de deciso, a estratgia competitiva e os
critrios competitivos (WHEELWRIGHT, 1984).
Barcellos (2002) aponta que, no nvel das reas funcionais, importante identificar como desempenhar
a funo de modo a criar e oferecer valor para o cliente. Esse mesmo autor destaca que sendo as
diversas reas funcionais inter-relacionadas, a estratgia de uma determinada rea no pode ser
considerada isoladamente. Alm disso, a eficcia da estratgia da organizao ser ditada pela
homogeneidade das tarefas executadas pelas diferentes reas funcionais.
Mintzberg (2001c) classifica as estratgias funcionais segundo a sua finalidade: estratgias de fontes,
estratgias de projeto e processamento, estratgias de entrega e todas estas reforadas por um
conjunto de estratgias de apoio (figura 9).
As estratgias de fontes tm como finalidade prover recursos necessrios e determinantes para que
sejam realizadas as estratgias de projeto e de processamento. Dentre as estratgias de fontes,
indicadas por Mintzberg (2001c), destaca-se a aquisio de recursos, de pessoas e financeira. Esse
mesmo autor estabelece que as principais estratgias de projeto esto relacionadas com a pesquisa de
62
produto e o desenvolvimento do mesmo. interessante notar que o desenvolvimento do produto

discutido por alguns autores como parte das estratgias de marketing (KOTLER, 1998).
As estratgias de entrega, citadas por Mintzberg (2001c), correspondem s estratgias de marketing

que so realizadas para definio do mercado de atuao, estabelecimento de preo, vendas,
distribuio e atendimento. No entanto, discutvel a finalidade das estratgias de marketing serem
voltadas apenas entrega, na medida em que essas estratgias tambm podem ser definidas como
estratgias para concepo e execuo do produto. Por fim, as estratgias de suporte tm como
finalidade apoiar a realizao das demais estratgias.
ESTRATGIAS DE SUPORTE
! Jurdico
! Controle
! Treinamento
! Etc.
ESTRATGIAS DE FONTE ESTRATGIAS DE ENTREGA

! Aquisio ! Marketing
! Pessoas ! mercado/canal
! estabelecimento de preos
! Financeiro ! promoo
! Vendas
! Distribuio
! Servio (atendimento)
ESTRATGIAS DE PROCESSAMENTO
! Desenvolvimento de processos
! Operaes
! Fabricao
! Montagem
ESTRATGIAS DE DESIGN
! Pesquisa de produto
! Desenvolvimento de
produto
Figura 9 reas funcionais em termos de sistema (MINTZBERG, 2001c)
3.3.1Critrios competitivos
Os critrios competitivos so elementos importantes da estratgia competitiva da empresa. Podem ser

definidos como um conjunto consistente de prioridades que a empresa deve valorizar para competir no
mercado (BARROS NETO, 1999). Estes critrios devem permear toda a organizao, mas podem ser
identificados mais intensamente em uma ou outra funo da empresa.

63
Os critrios competitivos so selecionados em funo das competncias internas da empresa, do tipo

de mercado que ela quer atuar, do grau de concorrncia deste mercado e do tipo de produto que ela
produz. A empresa ter de priorizar alguns critrios competitivos, aproveitando, de tal forma, os seus
recursos, capacidades e oportunidades de mercado com o intuito de se tornar competitiva (BARROS
NETO, 1999).
Desse modo, dependendo dos recursos humanos, fsicos e tecnolgicos e da observao das
necessidades dos clientes e desempenho dos concorrentes da empresa, deve-se definir os critrios
competitivos mais adequados. Alm disso, deve-se estruturar a funo, da melhor maneira possvel,
para que ela seja capaz de apoiar a esta escolha. Dentre os critrios competitivos apontados na
literatura, vale destacar os seguintes:
(a) custo, que est relacionado ao desenvolvimento de produtos com menores custos que a
concorrncia, possibilitando, desta forma, oferecer menores preos finais aos consumidores.
Este critrio est associado, principalmente, eficincia da empresa em produzir mais,
utilizando menos recursos, ou seja sendo mais produtiva (BARROS NETO, 1999);
(b) desempenho na entrega, que est relacionado capacidade de criar dependncia entre
empresas (cliente e fornecedor), atravs da entrega de produtos dentro do especificado e no
prazo estipulado. Esse critrio pode ser dividido em velocidade de produo (ou entrega) e
confiabilidade de entrega. A velocidade de produo caracteriza-se pela capacidade de uma
empresa fazer determinada atividade mais rpido do que a concorrncia, enquanto que a
confiabilidade de entrega a capacidade da empresa entregar o produto no prazo prometido
(PIRES, 1995; SLACK, 1993);
(c) flexibilidade, que est relacionada capacidade que um determinado sistema produtivo tem
em responder s mudanas circunstanciais internas e externas empresa (GERWIN10, 1993
apud BARROS NETO, 1999). Existem diferentes classificaes da flexibilidade, dentre elas
pode-se destacar: flexibilidade de produto, mix, entrega, volume, resposta rpida, faixa e
atendimento (CORRA; SLACK, 1994);
(d) qualidade, que est diretamente ligada ao fornecimento de produtos, de modo a atender s
necessidades explcitas e implcitas de utilizao requeridas pelos clientes. Assim como a
flexibilidade, o critrio qualidade apresenta algumas categorias de qualidade que servem para
10 GERWIN, D. Manufacturing flexibility: a strategic perspective. Management science, v.39, n.4, Apr. 1993.
64
a anlise das estratgias. As categorias de qualidade apresentadas por Garvin (1987) so:
desempenho, conformidade, confiabilidade, durabilidade, esttica, qualidade percebida e
assistncia tcnica;
(e) capacidade de inovao, que a capacidade que a empresa possui de implementar novas
idias, grandes ou pequenas, com um potencial de contribuio para melhoria de seus
objetivos competitivos (CARVALHO JUNIOR, 1997). A inovao um processo contnuo de
acmulo de conhecimento ao longo do tempo, mas que precisa de um plano bem estruturado e
abrangente para aproveitar todas as suas potencialidades (BARROS NETO, 1999).
3.3.2 Contedo das estratgias funcionais
A literatura sobre estratgia no discute com muita freqncia o conceito, as caractersticas e os

componentes das estratgias funcionais. Em geral, a literatura apenas aponta as principais estratgias
funcionais de uma organizao como sendo voltadas ao marketing, produo, pesquisa e
desenvolvimento, a finanas e aos recursos humanos. Nesse sentido, devido a existirem poucas
referncias bibliogrficas que discutem em detalhes essas estratgias funcionais, foi necessrio buscar
informaes adicionais sobre essas estratgias na literatura especializada em cada uma dessas
funes.
Nesse trabalho so apresentadas as estratgias funcionais relacionadas ao marketing, produo, a

finanas e aos recursos humanos. Para cada uma das estratgias so apresentados os conceitos e
tambm foram identificadas, com base na literatura, as suas principais categorias de decises.
Essas categorias de deciso referem-se a um conjunto consistente de decises individuais que incidem
sobre uma determinada funo da empresa, com intuito de cooperar para atingir os critrios
competitivos desejados (BARROS NETO, 1999). Segundo esse mesmo autor, a separao destas
categorias tem o objetivo de organizar, sistematizar e facilitar a tomada de deciso.
3.3.2.1 Estratgia de marketing
A estratgia de marketing refere-se a observao das necessidades do consumidor e as habilidades da

empresa em satisfaz-las, possibilitando aos estrategistas identificar as oportunidades de mercado e
utilizar o potencial da empresa para tirar vantagem dessas oportunidades (KOTLER, 1998).

65
Segundo Corey (1992) e Kotler (1998), a estratgia de marketing composta por diversos elementos
que esto inter-relacionados. A seguir so apresentados cinco principais elementos, denominados, no
presente trabalho, de categorias de decises.
(a) Seleo do mercado alvo: envolve a mensurao e previso de demanda e a definio dos
mercados que a empresa deseja atuar e o seu posicionamento.
(b) Planejamento do produto: inclui a especificao do produto de venda da empresa, execuo

do mesmo e o projeto das propostas individuais da linha desse produto.
(c) Distribuio: envolve a escolha dos canais de distribuio que iro direcionar o produto para
as pessoas interessadas em compr-lo.
(d) Comunicao: consiste em passar informaes do produto para os potenciais consumidores,

atravs de diversas formas de comunicao, tais como: rdio, televiso, internet, propaganda
personalizada entre outros. Essas informaes devem mostrar para os potenciais
consumidores que h um produto diferenciado para ele e que est disponvel em um
determinado local por um determinado preo.
(e) Preo: refere-se no somente expresso monetria, mas tambm forma de pagamento
(prazos, tipo de financiamento, valor das parcelas, ndice de reajuste) e envolve os conceitos
de valor e utilidade para o usurio.
Corey (1992) aponta que, dependendo da natureza do produto e do seu mercado, a estratgia de
marketing pode incluir outras categorias de decises como atendimento e assistncia tcnica do
produto. Para esse autor, o fornecimento desse servio para os clientes pode ser um fator crtico para o
sucesso da estratgia de marketing.
A formulao da estratgia pode ser vista como um mix de escolhas de marketing, que corresponde a
um grupo de variveis controlveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no
mercado alvo e consiste, tambm, nas aes que a empresa pode fazer para direcionar a demanda de
seu produto (KOTLER, 1998).
Nesse sentido, as estratgias de marketing devem ser baseadas nas necessidades dos consumidores,
na posio da empresa em relao ao seu nicho de mercado e setor e nos recursos disponveis em
relao aos concorrentes (KOTLER, 1998). Assim como as estratgias corporativas e competitivas, as

66
estratgias de marketing devem ser ajustadas de acordo com as dinmicas mudanas do ambiente e
as foras que agem sobre os mercados (COREY, 1992).
3.3.2.2 Estratgia de produo
A estratgia de produo uma seqncia de decises que, ao longo do tempo, capacita as unidades
de negcio da organizao a desenvolverem as suas estruturas e infra-estruturas de produo
(WHELLWRIGHT, 1984). Complementando esta definio, Platts et al. (1996) afirmam que a estratgia
de produo deve determinar a capacidade do sistema de produo e especificar como esse sistema
ir operar para encontrar um conjunto de objetivos de produo que sejam consistentes com os
objetivos do negcio.
Para Barros Neto (1999), a estratgia de produo est relacionada a um padro de decises
referentes funo produo, que devem ser tanto coerentes com a estratgia competitiva da empresa
quanto com as outras funes administrativas que a compe (marketing, recursos humanos, financeiro,
entre outros), considerando tambm as competncias internas da funo produo.
A literatura na rea de estratgias de produo indica que necessrio estabelecer um conjunto

coerente de decises nessa funo que devem apoiar a estratgia competitiva e os critrios
competitivos definidos pela organizao.
Wheelwright (1984) agrupa este conjunto de decises em categorias para facilitar a anlise e como
conseqncia, a seleo das decises mais apropriadas. Esse autor classifica as categorias de
decises em estruturais, que se caracterizam por serem decises onerosas, de longo prazo e de difcil
reverso; e infra-estruturais, que tm a caracterstica de serem decises menos onerosas, de mais
curto prazo e de mais fcil desmobilizao.
Na categoria de decises estruturais, so includas as decises quanto a: instalaes, capacidades,

tecnologias e integrao vertical. Na categoria de infra-estrutura, por sua vez, so analisadas as
decises quanto a: organizao, fora de trabalho, gerncia de qualidade e planejamento e controle da
produo. A seguir apresentado o foco de anlise de cada uma dessas categorias (WHEELWRIGHT,
1984; PLATTS et al., 1996; BARROS NETO, 1999):
(a) instalaes: tamanho, localizao, foco nos recursos da produo;
(b) capacidades: amplitude e flexibilidade da capacidade, poltica de subcontratao temporria;

67
(c) tecnologias: escolhas tecnolgicas (informaes, movimentao e armazenamento) e do

processo produtivo, configurao dos equipamentos, grau de automao;
(d) integrao vertical: posicionamento na cadeia produtiva, grau de relacionamento com os

fornecedores e clientes;
(e) organizao: estrutura organizacional, nveis hierrquicos, distribuio das atividades e

responsabilidades;
(f) fora de trabalho: recrutamento, seleo, contratao, promoo, remunerao, motivao e

treinamento;
(g) gerncia de qualidade: controle e garantia da qualidade dos produtos e processos;
(h) planejamento e controle da produo: sistemas e ferramentas de planejamento e controle

da produo e indicadores de desempenho.
3.3.2.3 Estratgia de recursos humanos
A estratgia de recursos humanos refere-se maneira como a funo recursos humanos (pessoas)
pode contribuir para o alcance das estratgias organizacionais e competitivas e, simultaneamente,
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios (CHIAVENATO, 1999).
Adicionalmente, Becker et al. (2001) afirmam que a estratgia de recursos humanos consiste em
maximizar a contribuio desta funo para criar vantagem competitiva sustentvel, de modo a gerar
valor para os principais intervenientes.
Na funo recursos humanos foram identificadas, no presente trabalho, as seguintes categorias de

decises estratgicas com base em Chiavenato (1999):
(a) anlise dos fluxos de trabalho, que envolve o planejamento de cargos;
(b) admisso e desligamento de funcionrios, que envolve mecanismos de recrutamento e

seleo de funcionrios;
(c) treinamento, relativo s escolhas de treinamento, seja em equipe ou individual, externo ou

interno;

68
(d) avaliao de desempenho, relativo s escolhas de mecanismos para avaliao das pessoas;
(e) recompensas, que envolve a definio da forma de remunerao e premiao.
3.3.2.4 Estratgia financeira
A estratgia financeira refere-se ao modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados e
como esses contribuem para atingir as estratgias organizacionais e competitivas (GITMAN, 1997).
Na estratgia financeira podem ser apontadas as seguintes categorias de decises baseado em

Balarine (1990) e Gitman (1997):
(a) financiamento, que envolve a combinao de financiamento de curto e longo prazo e tambm
as fontes individuais de financiamento;
(b) investimento, que abrange a definio dos tipos de aplicaes mais apropriadas empresa
entre as alternativas num determinado momento;
(c) capital de giro, que envolve as decises relativas aos recursos que circulam vrias vezes na
empresa em determinado perodo de curto prazo, assumindo diferentes formas ao longo do
processo produtivo; e
(d) endividamento, que envolve decises quanto proporo dos capitais de terceiro, ou seja os
fundos obtidos atravs de emprstimos ou crdito de terceiro que exijam reembolso em data
especfica, em relao aos recursos totais da empresa.
3.3.2.5 Relaes entre as estratgias funcionais
Apesar das estratgias funcionais e suas categorias de decises terem sido apresentadas e agrupadas
individualmente, como uma organizao complexa e tem comportamento dinmico, as categorias de
decises podem se sobrepor entre as funes de maneira dependente e independente em relao a
uma ou outra funo.
Bartlett e Ghoshal (2001) apontam que atualmente necessrio construir uma viso compartilhada das
estratgias da organizao, sendo importante desenvolver e comunicar o sentido claro do propsito da
organizao. Este propsito deve ser disseminado para todas as pessoas e possibilitar que cada uma
delas identifique seu papel e suas responsabilidades na organizao.

69
Nesse sentido, fundamental que as estratgias funcionais estejam alinhadas, coerentes e

consistentes com as estratgias competitivas, os critrios competitivos e entre si, para que a
organizao se desenvolva na direo desejada.
A figura 10 apresenta um resumo das relaes dos principais elementos das estratgias, incluindo as
principais categorias de decises referentes s estratgias funcionais de finanas, marketing, produo
e recursos humanos.
Estratgia de marketing
Seleo de mercado
Preo Estratgia de Recursos
Produto Humanos
Comunicao Seleo
distribuio Avaliao
Recompensa
Desenvolvimento
Critrios competitivos
Custo
Prazo
Estratgias Flexibilidade
competitivas Qualidade
Servios Estratgia de produo
inovao Instalao
Capacidade
Tecnologia
Relao bidirecional Integrao vertical
Organizao
Fora de trabalho
Relao unidirecional
Estratgia financeira Gesto da qualidade
Endividamento Planejamento
Financiamento
Capital de giro
Investimento
Figura 10 Relao entre as estratgias funcionais e as suas categorias de deciso
3.4 CARACTERSTICAS ESTRATGICAS DAS EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL
A construo civil possui caractersticas estruturais que a diferencia de outros setores. A construo de
edificaes, em especial, apresenta caractersticas peculiares, principalmente no que diz respeito sua
funo produo. Garcia Messeguer (1991) destaca as seguintes caractersticas do setor:

70
(a) a construo uma indstria de carter nmade, com produtos nicos e no seriados. A
produo centralizada (operrios mveis em torno de um produto fixo), ao invs da produo
em cadeia (produtos passando por operrios fixos), como em outras indstrias;
(b) uma indstria muito tradicional, com grande inrcia s alteraes;
(c) utiliza mo-de-obra intensiva e pouco qualificada, sendo que o emprego dessas pessoas tem
carter eventual e suas possibilidades de promoo so escassas, o que gera baixa motivao
no trabalho;
(d) a construo, de maneira geral, realiza seus trabalhos a cu aberto;
(e) o produto nico, ou quase nico, na vida do cliente final;
(f) so empregadas especificaes complexas e muitas vezes confusas;
(g) as responsabilidades so dispersas e pouco definidas dentro da empresa;
(h) o grau de preciso com que se trabalha na construo , em geral, menor do que em outras
indstrias, por exemplo, parmetros relativos ao oramento, prazo, conformidade, etc.
O segmento de construo de edificaes caracteriza-se por ser uma industria tradicionalmente

fragmentada, pois nenhuma empresa possui uma parcela de mercado significativa nem influencia
fortemente o resultado da indstria (PORTER, 1991). Barros Neto (1999) apresenta uma anlise
baseada nos estudos de Porter (1991), destacando cinco caractersticas importantes apresentadas
pelo subsetor edificaes da indstria da construo:
(a) as barreiras de entrada so pouco significativas, pois apresenta baixos investimentos em

equipamentos e para instalao da empresa, alm do uso de tecnologia basicamente
artesanal;
(b) ausncia de economia de escala ou curva de experincias, uma vez que muitas empresas
trabalham com um pequeno nmero de obras, que so tratadas isoladamente, dificultando a
reduo de custos atravs da economia de escala;

71
(c) ausncia de vantagem de tamanho em transaes com compradores ou fornecedores, devido

ao poder de barganha que boa parte dos fornecedores exerce sobre a maioria das empresas
construtoras;
(d) necessidade variada de mercado, pois a construo civil trabalha com produtos durveis e
caros e, em geral, o cliente exige que o produto seja de boa qualidade e diferenciado de outros
empreendimentos j lanados;
(e) altas flutuaes nas vendas em virtude da estreita dependncia do setor em relao ao nvel
de crescimento econmico, que acabam no estimulando as empresas a investirem em
tecnologias que proporcionam aumento do volume de obras, as quais poderiam gerar aumento
da fatia de mercado e reduo de custos.
Alm dessas caractersticas, importante ressaltar que a cadeia produtiva onde se insere o setor da
construo civil bastante complexa e heterognea e possui uma grande diversidade de agentes
intervenientes e de produtos, com diferentes graus de industrializao. No caso de empresas que
trabalham como prestadoras de servios, vale ainda ressaltar que a produo destes produtos
realizada, normalmente, sob encomenda.
Quanto ao tipo de estratgia utilizada pelas empresas de construo civil, a estratgia empreendedora
(entrepreneurial) a que mais se enquadra. Segundo Mintzberg (2001a), uma organizao
empreendedora apresenta estrutura simples, consistindo de um ou alguns gerentes em nvel superior e
um grupo de operadores que executam o trabalho bsico. O comportamento da organizao
empreendedora pouco formalizado e esta faz uso mnimo do planejamento e de treinamento. Alm
disso, a empresa empreendedora usualmente jovem, pequena e precisa ser flexvel, pois opera em
ambiente dinmico e afetada pelas incertezas, alm de ser muito dependente da liderana do
empreendedor (MINTZBERG, 2001a).
Baseado nessas consideraes, observa-se que as estratgias das empresas de construo esto na
mente dos seus proprietrios (os empreendedores) ou no existem e dificilmente so explicitadas para
os demais membros da empresa de forma estruturada (BARROS NETO et al., 1998). Alm disso,
devido ao fato das decises operacionais e estratgicas estarem concentradas no empreendedor, a
mdia e baixa gerncia, inclusive os gerentes voltados produo, no so treinadas para tomar
decises e tornam-se meros executores daquilo que foi definido pelos proprietrios da empresa.

72
Ribeiro et al. (1996) citam algumas das razes para a falta de explicitao das estratgias das
empresas de construo:
(a) tamanho das empresas (a grande maioria so pequenas e micro empresas11), pois elas no
tm recursos humanos suficientes que as ajudem no processo de tomada de deciso;
(b) fragmentao do setor, que inibe a lucratividade do mesmo, criando muitas empresas que
apenas subsistem sem definir muitos objetivos de crescimento e de ganhos de fatias de
mercado;
(c) quantidade de recursos que abundaram no setor durante muitos anos, fazendo com que no
houvesse uma competio mais acirrada;
(d) dificuldade da obteno de dados, devido escassez das fontes de informao e de sistemas
que obtenham essas informaes.
Diante do exposto, pode-se observar que as caractersticas do setor da construo (baixas barreiras de
entrada e sada, mercado fragmentado), das empresas que o compe (concentrao do controle nos
proprietrios, alta informalidade e alta flexibilidade) e do seu produto (sob encomenda, uso de
tecnologia artesanal e mo-de-obra com baixa qualificao) devem ser consideradas quando da
anlise de processos de formulao e formao das estratgias nas empresas de construo civil.
Nos captulos seguintes, os conceitos de estratgia e as caractersticas do setor e das empresas de

construo sero considerados para desenvolver uma ferramenta de explicitao da estratgia para
essas empresas, visando a facilitar o processo de identificao e entendimento das mesmas.
11As micro empresas (um a nove empregados) concentram 57,92% das empresas enquanto que as pequenas (10 a 99
empregados) concentram 32,96%, somando em torno de 90% do total de empresas do Brasil. Fonte: Estudo setorial da
Construo Civil, SENAI, 1995.
4. MTODO DE PESQUISA
Este captulo visa a descrever e justificar as etapas e as atividades da presente pesquisa, destacando a
estratgia adotada e o delineamento do trabalho.
4.1 ESTRATGIA DE PESQUISA
A estratgia de pesquisa adotada neste trabalho foi o estudo de caso que, segundo Yin (2001), uma
investigao emprica de um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, sendo que
os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e essencialmente busca responder s questes relacionadas a como e por
que os eventos ocorrem (YIN, 2001).
Na literatura h divergncias sobre a conceituao de estudo de caso, principalmente quando um dos

instrumentos para coleta de dados a observao participante. Alguns autores, entre eles, Thiollent
(1997), afirmam que se existe a participao dos pesquisadores no estudo, trata-se de pesquisa-ao.
No entanto, a pesquisa-ao apresenta caractersticas diferenciadas do estudo de caso.
Segundo Dick (1993), a pesquisa-ao tem dois objetivos: a ao, de modo a trazer mudana em
alguma comunidade ou organizao, e a pesquisa, para aumentar o entendimento. Thiollent (1997) e
Dick (1993) apontam a pesquisa-ao como um processo cclico, participativo e essencialmente
qualitativo em que o processo de aprendizagem exerce o papel de indutor de mudanas. Por outro
lado, a pesquisa-ao apresenta maior flexibilidade para elaborao do projeto, com fases pouco
definidas, pois estas vo se estruturando no decorrer da pesquisa, a partir do seu desenvolvimento e
interao com os envolvidos no processo (EDEN; HUXMAN, 1996; RAPOPORT, 1970).
Assim, observa-se que, embora as duas estratgias possam ser adotadas em pesquisa com
interveno na realidade, a pesquisa-ao uma estratgia complexa e indicada para pesquisas cujo
objetivo a mudana na organizao, no processo, no grupo ou no indivduo. O estudo de caso
indicado em situaes nas quais pode haver necessidade de algum tipo de interveno, mas cujo
objetivo principal o desenvolvimento de um produto, aplicao ou experimentao de um modelo,
mtodo, ferramenta ou instrumento (HIROTA et al., 2000).
74
Os estudos de caso no buscam a generalizao de seus resultados, mas sim a compreenso e

interpretao mais profunda dos fatos e fenmenos normalmente isolados. Embora no possam ser
generalizados, os resultados obtidos devem possibilitar a disseminao do conhecimento (YIN, 2001).
Diante do exposto, observa-se que o trabalho em questo caracteriza-se como um estudo de caso com
interveno, pois apresenta fases bem definidas, h observao participante e interveno, cujo
objetivo o desenvolvimento de instrumentos e ferramentas visando medio de desempenho. A
unidade de anlise do estudo a empresa de construo civil e o objeto de anlise o sistema de
indicadores de desempenho dessas empresas.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa foi dividida nas seguintes etapas: (a) reviso bibliogrfica, desenvolvida ao longo de toda
pesquisa; (b) estudo exploratrio; e (c) estudos de caso em cinco empresas de construo (figura 11).
O estudo exploratrio teve como objetivo definir uma abordagem adequada para analisar de forma
integrada as estratgias e os indicadores de desempenho, possibilitando identificar, explicitar e tornar
transparente os vnculos entre essas estratgias e indicadores.
No estudo exploratrio foram realizadas as seguintes atividades: (a) a explicitao da estratgia

competitiva da empresa de construo, utilizando o BSC e a elaborao da primeira proposta de
sistema de indicadores para essa empresa; (b) a explicitao da estratgia da empresa, utilizando as
estratgias funcionais, e o desenvolvimento da segunda proposta de sistema de indicadores. Este
estudo foi realizado na Empresa A.
Os estudos de caso foram subdivididos em duas etapas principais: diagnstico do sistema de

indicadores de desempenho da empresa e alteraes no seu atual sistema de indicadores.
A etapa de diagnstico do sistema de indicadores teve como objetivo analisar o estgio de

desenvolvimento dos sistemas de indicadores existentes nas empresas em estudo. Para tanto, foram
explicitadas as suas estratgias, incluindo seus objetivos e aes estratgicas, assim como foram
identificados os indicadores existentes e utilizados, sendo realizada uma anlise crtica do sistema de
indicadores.

75
A etapa de alterao dos sistemas teve como objetivo discutir e propor s empresas alteraes em
seus sistemas de indicadores, de modo que esses indicadores fossem vinculados com suas estratgias
e processos gerenciais.
Reviso da literatura
Estudo Exploratrio Estudos de Caso
Explicitao da Diagnstico do sistema Alteraes no sistema

estratgia de indicadores de indicadores
(uso do BSC)
Explicitao da Proposta de alterao

Proposta inicial do estratgia do sistema de
sistema de indicadores indicadores
Explicitao da Identificao dos Realizao de

estratgia indicadores existentes reunies para discutir
(uso de estratgias funcionais) os resultados
Anlise e discusso dos Anlise crtica do Anlise final dos dados

dados sistema de indicadores
Diretrizes para concepo e implementao de sistemas de indicadores de desempenho vinculados

s estratgias e aos processos gerenciais em empresas da construo civil
Figura 11 Delineamento da pesquisa
A alterao do sistema de indicadores foi dividida nas seguintes atividades: (a) proposta de alterao
do sistema; (b) reunies e seminrio para discusso dos sistemas com as empresas; e (c) a anlise
final dos dados. Nessa etapa ocorreu um ciclo, pois a proposta de alteraes no sistema de indicadores
foi retroalimentada pelas informaes obtidas nas reunies e seminrio de discusso.
A partir dos resultados de cada uma das etapas da pesquisa foram obtidas as contribuies para a
formulao das diretrizes para concepo, implementao e uso dos sistemas de indicadores de
desempenho em empresas da construo civil.

76
4.2.1 Descrio das empresas
Os estudos de caso foram realizados em cinco empresas de construo civil que atuam na Regio
Metropolitana de Porto Alegre. Esperava-se um maior interesse neste tema por parte de empresas que
possuam sistema de gesto da qualidade certificado, ou que participavam de programas setoriais da
qualidade, como o PGQP (Programa Gacho de Qualidade e Produtividade), pois estas empresas
deveriam ter algum tipo de sistema de indicadores de desempenho, mesmo que em estgio inicial de
desenvolvimento, e estratgias relativamente consolidadas. Essa proposio foi confirmada na medida
em que apenas uma empresa, dentre outras 7 que foram contatadas e que no participavam de
programas de gesto da qualidade, se interessou pelo tema.
A seguir, apresentada uma breve descrio de cada uma das empresas que participaram do estudo e
a justificativa para a seleo da mesma. Tambm apresentado um resumo quanto ao esforo
realizado em cada uma das empresas para desenvolvimento da pesquisa.
Empresa A
A Empresa A caracteriza-se por ser uma empresa de mdio porte que atua h 22 anos nos segmentos
privado e pblico, nos mercados industrial, educacional, habitacional e energia eltrica. No entanto,
essa empresa diferencia-se utilizando a estratgia de atuao em segmentos pr-definidos, como:
escolas/universidades, energia eltrica e empreendimentos para o Programa de Arrendamento
Residencial (PAR), da Caixa Econmica Federal.
A empresa possui Sistema da Qualidade certificado segundo os requisitos da NBR ISO 9002 desde
1999 e participa do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) desde 1997, concorrendo
todos os anos para o Prmio Qualidade RS12, promovido por esse programa. A partir de 1998,
comeou a desenvolver seu planejamento estratgico, que revisado anualmente para o horizonte de
3 anos. A empresa tem participado nos ltimos trs anos de diversos trabalhos de pesquisa
desenvolvidos pelo Grupo de Gerenciamento e Economia da Construo do NORIE/UFRGS.
A Empresa A foi selecionada, principalmente, porque apresentava um sistema de indicadores

relativamente bem estruturado, devido ao seu sistema da qualidade e envolvimento com PGQP, e
tambm por possuir um plano estratgico formalizado.
12O Prmio Qualidade RS estabelecido pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, o qual reconhece e premia
as organizaes que mais se destacaram na busca pela melhoria contnua dos seus sistemas de gesto.
77
A Empresa A participou da pesquisa nas etapas de estudo exploratrio e de estudos de caso. No

estudo exploratrio foram realizadas duas entrevistas com uma das diretoras da empresa para
identificao e explicitao dos indicadores e estratgia, um seminrio com todos os trs diretores para
discusso da estratgia e dos indicadores e tambm uma reunio ao final do estudo. Essas atividades
foram realizadas entre os meses de julho e dezembro de 2001. No estudo de caso foram realizadas
trs entrevistas como uma das diretoras e uma reunio para discusso dos resultados obtidos com o
trabalho entre os meses de agosto e outubro de 2002.
Empresa B
A Empresa B atua h 40 anos no mercado imobilirio e atualmente trabalha especificamente para o

nicho de mercado de construo de edificaes residenciais de alto luxo a preo de custo. A estrutura
organizacional da empresa pequena e familiar e conta com um diretor presidente e trs diretores, que
dividem as principais funes da empresa (projeto e relacionamento com o mercado; qualidade e
relacionamento com os clientes; e produo, meio ambiente, segurana e sade).
Em busca de maior competitividade e melhoria de desempenho, a Empresa B tem se engajado h

vrios anos em programas de melhoria tanto no mbito organizacional quanto nos canteiros de obra.
Est envolvida com o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, concorrendo ao Prmio
Qualidade RS desde 1996. A empresa possui um planejamento estratgico formulado em 1997, para
um horizonte de 5 anos, sendo este reavaliado a cada dois anos.
A Empresa B foi selecionada porque apresentava um sistema de indicadores relativamente estruturado,

sobretudo devido ao seu envolvimento com PGQP, e tambm por possuir um plano estratgico
formalizado.
Nessa empresa foram realizadas duas entrevistas com o diretor de qualidade e relacionamento com o
cliente, para identificao e discusso dos indicadores, nos meses de abril e maio de 2002 e uma
reunio em outubro para a apresentao dos resultados obtidos. A empresa esclareceu que no tinha
interesse em participar da etapa de explicitao das estratgias, por considerar esta informao
confidencial e tambm por considerar seu planejamento estratgico adequado.
Empresa C
A Empresa C atua no mercado da construo civil do Rio Grande do Sul h mais de 30 anos, sendo
que h 10 anos atua no mercado imobilirio. Atualmente realiza incorporaes a preo fechado no

78
mercado de prdios residenciais de alto luxo. A empresa vem tambm trabalhando na prestao de
servios de construo para clientes privados.
A busca de melhorias e especializao levou a empresa a desenvolver em 1994 um sistema exclusivo

para a personalizao dos apartamentos a serem construdos. Em 2001, a empresa teve seu Sistema
da Qualidade certificado segundo os requisitos da NBR ISO 9001. Atualmente a empresa est
participando do Sistema de Qualificao de Empresas, Servios e Obras (SIQ), atravs do PBQP-H.
Esta empresa foi selecionada porque apresentava um sistema de indicadores relativamente bem
estruturado, devido principalmente ao seu sistema da qualidade.
Nessa empresa foram realizadas cinco entrevistas e uma reunio com o diretor comercial e de
marketing, com o diretor de obras e com o coordenador do sistema da qualidade, para a identificao
das estratgias e indicadores. Tambm foi realizado um seminrio com os trs diretores para discusso
das estratgias e indicadores e uma reunio final para discusso dos resultados. Essas atividades
ocorreram ao longo dos meses de maio e outubro de 2002.
Empresa D
A Empresa D tinha 3 anos e estava, por volta de, 2 anos em atividade no ramo de construo civil. Nos
anos de 2001 e 2002, a empresa possuiu apenas uma obra e atualmente est na fase de
desenvolvimento de um novo empreendimento. O mercado atual de atuao da empresa a
incorporao de prdios residenciais para a classe mdia.
A Empresa D no apresentava sistema de indicadores estruturado nem planejamento estratgico. No

entanto, esta empresa foi selecionada porque j havia participado de pesquisas em conjunto com o
NORIE/UFRGS para implantao de planejamento e controle da produo e havia demonstrado um
forte engajamento na melhoria gerencial. Alm disto, foi considerado que o envolvimento desta
empresa representava uma oportunidade de desenvolver esse estudo em uma empresa que estivesse
em estgio menos avanado de consolidao, em relao aos sistemas de indicadores e estratgias.
Estima-se que essa empresa representa o estgio de desenvolvimento dos sistemas de indicadores de
um grande nmero de pequenas e mdias empresas de construo civil.
Na Empresa D foram realizadas sete reunies com o diretor da empresa para identificao das
estratgias e definio dos indicadores. Tambm foi realizado um seminrio para discusso das
estratgias e indicadores. Essas atividades ocorreram ao longo dos meses de maio e outubro de 2002.

79
Empresa E
A Empresa E de mdio porte e sediada em Porto Alegre. Presta servios nos segmentos de obras
industriais e comerciais. A empresa tem como ponto forte a existncia de um sistema de planejamento
e controle da produo integrado ao controle da segurana do trabalho. Os seus principais clientes so
indstrias siderrgicas, metalrgicas, qumicas, entre outras e tambm empresas do ramo hospitalar,
entidades assistenciais e comrcio em geral.
A Empresa E tem participado nos ltimos anos em diversos trabalhos de pesquisa realizados pelo
Grupo de Gerenciamento e Economia da Construo do NORIE/UFRGS. Obteve a certificao
segundo os requisitos da NBR ISO 9002 no ano de 2001 e, tendo-se em vista as exigncias da nova
srie de normas ISO 9000, a empresa est se preparando para a certificao na verso 2000. A
empresa desenvolveu seu primeiro planejamento estratgico no ano de 2001.
A Empresa E foi selecionada porque apresentava um sistema de indicadores relativamente estruturado,

que comeou a ser desenvolvido a partir de trabalhos, em conjunto com o NORIE/UFRGS em
planejamento e controle da produo em 1998.
O trabalho nessa empresa ocorreu em dois momentos distintos. Num primeiro momento foram
realizadas duas entrevistas com o coordenador da qualidade, que estava engajado com a formalizao
do planejamento estratgico. Foi tambm realizado um seminrio com os diretores e o coordenador do
programa da qualidade para a discusso da estratgia da empresa. Essas atividades ocorreram ao
longo dos meses de maro a maio. Essa etapa foi realizada em conjunto com o estudo Identificao
de competncias gerenciais (NEVES, 2002).
Num segundo momento foram realizadas trs entrevistas com o diretor financeiro e contbil, com o
coordenador de qualidade e com um dos engenheiros de produo, para identificao e discusso dos
indicadores. Estas entrevistas foram realizadas durante os meses de setembro e outubro de 2002.
4.2.2 Coleta e anlise dos dados
4.2.2.1 Coleta dos dados
A coleta de dados uma das etapas mais importantes dentro de uma pesquisa. Para esse trabalho
podem ser destacadas trs recomendaes de Yin (2001). A primeira recomendao refere-se coleta
de mltiplas evidncias, as quais devem ser convergentes em relao ao mesmo conjunto de fatos ou

80
descobertas, de modo que essas descobertas e concluses sejam mais convincentes e precisas. A
segunda relaciona-se ao desenvolvimento de um banco de dados para documentao e reunio formal
das evidncias do estudo. Por fim, esse autor recomenda explicitar o encadeamento entre as questes
levantadas, as evidncias coletadas e as concluses a que se chegou. Neste trabalho foram utilizados
como fontes de evidncia: anlise documental, entrevistas e observao participante, as quais esto
descritas a seguir.
Anlise de documentos
A anlise documental uma fonte rica e estvel de dados e possibilita ampla cobertura atravs de
longo espao de tempo, vrios eventos e ambientes distintos (YIN, 2001). Os documentos analisados
neste trabalho foram fontes secundrias, como, por exemplo, relatrios de resultados da empresa,
procedimentos sobre os indicadores, projetos e plano estratgico.
Entrevistas
Foram realizadas com o objetivo de interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer, possibilitando a obteno de dados a partir do ponto de vista dos pesquisados (YIN, 2001).
Observao participante
A observao participante uma modalidade especial de observao na qual o pesquisador no

apenas um observador passivo. O pesquisador pode assumir vrias funes dentro do estudo,
podendo, de fato, participar dos eventos que esto sendo estudados (YIN, 2001).
Essa tcnica fornece certas oportunidades incomuns para a coleta de dados. A observao participante
permite perceber a realidade do ponto de vista de dentro do estudo e no somente do ponto de vista
externo (YIN, 2001). Alm disso, o envolvimento com os participantes do processo de anlise fornece
uma viso mais completa e rica do processo que no poderia ser obtida atravs de outras tcnicas,
podendo gerar parceria e comprometimento com os envolvidos com o processo e com a mudana
(EDEN; HUXHAM, 1996; DICK, 1993).
Porm, essa tcnica apresenta alguns problemas e um dos principais est relacionado a possveis
pontos de vista tendenciosos que possam vir a ser produzido (YIN, 2001). Mesmo assim, devido
opo da viso mais ampla do estudo, essa tcnica foi utilizada ao longo de toda a pesquisa atravs de
reunies e seminrios.

81
4.2.1.2 Anlise dos dados
A anlise dos dados foi realizada isoladamente para cada um dos estudos de caso (within-case study
analysis). Tambm foi realizada uma discusso dos principais resultados obtidos, destacando
semelhanas e diferenas que possam facilitar a compreenso e obteno de concluses do trabalho
(YIN, 2001).
4.3 ETAPAS DA PESQUISA
4.3.1 Estudo exploratrio
4.3.1.1 Explicitao dos objetivos e aes estratgicas e vinculao dos indicadores a partir da
abordagem do Balanced Scorecard (BSC)
Nessa etapa do estudo foram realizadas anlises de documentos e entrevistas para identificao e
explicitao dos objetivos e aes estratgicas da Empresa A, e tambm para a seleo de indicadores
associados s estratgias explicitadas. Para apresentar e discutir os objetivos e as aes estratgicas,
foi construdo um mapa do Balanced Scorecard. Esse mapa foi construdo a partir das informaes
obtidas no plano estratgico da empresa, cujo contedo abrangia um diagnstico da mesma. A sua
direo buscou identificar os fatores crticos de sucesso e o seu portoflio de negcios, incluindo a
identificao de mercados e clientes e tambm a anlise da concorrncia. Estes instrumentos foram
utilizados pela empresa para a definio dos seus objetivos estratgicos e dos seus planos de aes.
Num segundo momento, os indicadores de desempenho inicialmente selecionados foram associados

ao mapa do BSC, sendo discutidos atravs de um seminrio interno com pesquisadores13 do grupo de
Gerenciamento e Economia de Construes do NORIE/UFRGS. A figura 12 ilustra um exemplo de
mapa do Balanced Scorecard baseado no estudo na Empresa A.
13Os pesquisadores que participaram desse seminrio foram: Elvira Lantelme (doutoranda), Eduardo Isatto (professor),
Renato das Neves (doutorando) e Carlos Formoso (professor/orientador).
82
PERSPECTIVA Aumentar Aumentar

FINANCEIRA receita produtividade
PERSPECTIVA DO
CLIENTE Aumentar a satisfao dos clientes
PERSPECTIVA Planejamento e Novas Programa da

DOS PROCESSOS controle da tcnicas Qualidade
INTERNOS produo construtivas
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E Satisfao do cliente interno Treinamento tcnico
CRESCIMENTO e gerencial
Figura 12 - Exemplo de mapa do Balanced Scorecard
4.3.1.2 Explicitao dos objetivos e aes estratgicas e vinculao dos indicadores a partir dos
conceitos de estratgias funcionais
Em um segundo momento, optou-se, tambm, em avaliar a utilizao de outros conceitos para

explicitao e desdobramento dos objetivos e aes estratgicas da empresa e vinculao com os
indicadores de desempenho. Baseado nesses conceitos, foi proposto o desdobramento dos objetivos
estratgicos em estratgias funcionais, associando tambm a essas estratgias funcionais, os critrios
competitivos da empresa. Inicialmente, foi desenvolvido um mapa para explicitar e analisar os objetivos
e aes estratgicas, com base nos conceitos de estratgias funcionais.
Com base no mapa inicial de explicitao das estratgias da Empresa A, foi realizado um seminrio
com os trs diretores dessa empresa e o seu consultor na rea de estratgia para apresentar e discutir
as estratgias j explicitadas. Nessa ocasio, buscou-se, inicialmente, chegar ao consenso entre os
diretores sobre as estratgias e, em seguida, relacionar os elementos do mapa, tornando-o mais
prximo da realidade da empresa. Foram, tambm, discutidos e definidos os indicadores para empresa
de acordo com a explicitao da estratgia.
Aps o seminrio, tanto a estratgia quanto os indicadores foram novamente avaliados pelos
pesquisadores que participaram dessa etapa da pesquisa, sendo realizadas outras duas reunies com

83
uma das diretoras da empresa para a finalizao do mapa de explicitao da estratgia e identificao
do seu sistema de indicadores de desempenho.
Ao final do estudo de caso foi feita uma anlise comparativa entre as duas abordagens utilizadas para
explicitao das estratgias e identificao dos indicadores mais relevantes. A partir dessa anlise,
optou-se por utilizar a segunda abordagem, que envolve os conceitos de estratgias funcionais, nas
etapas seguintes da pesquisa.
4.3.2 Estudos de caso
4.3.2.1 Diagnstico dos sistemas de indicadores de desempenho
Explicitao dos objetivos e aes estratgicas das empresas
A fase de explicitao das estratgias teve como objetivo identificar os principais objetivos e aes
estratgicas das empresas, utilizando como base terica os conceitos de estratgias funcionais visando
a identificar como cada uma das principais reas funcionais da empresa contribua para o alcance dos
seus objetivos estratgicos.
Para identificao inicial das estratgias foram analisados documentos das empresas, que apresentam
contedo sobre misso, poltica, viso e objetivos da empresa e, quando possvel, o seu planejamento
estratgico, a exceo da Empresa D. Foram tambm realizadas entrevistas com os diretores das
empresas e, em alguns casos, com outras pessoas envolvidas diretamente com a formulao das
estratgias, visando, principalmente, a identificar os objetivos e aes estratgicas emergentes.
As entrevistas foram conduzidas a partir de roteiro previamente definido (Anexo 1), o qual foi dividido
em trs etapas:
(a) identificao das caractersticas gerais e estratgicas das empresas (ameaas e

oportunidades do ambiente externo; pontos fortes e fracos da organizao e principais
capacidades e recursos disponveis na empresa), conforme apresentado no item 3.2.1;
(b) caractersticas gerais e estratgicas nas principais funes das empresas (marketing, finanas,
produo, projeto e pessoas), tomando como base para formulao das questes, as
categorias de decises de cada uma das funes, conforme descrito no item 3.3.2;

84
(c) identificao inicial dos indicadores utilizados pelas empresas.
Apesar de terem sido identificadas nas entrevistas com os diretores das empresas caractersticas
estratgicas relativas ao ambiente externo, no fez parte do escopo desse trabalho explicitar
claramente a estratgia competitiva dessas empresas. Nesse sentido, no foi foco do trabalho a
identificao do ambiente externo e a definio do posicionamento estratgico das empresas frente aos
seus concorrentes e aos seus clientes.
A figura 13 apresenta um resumo dos principais elementos utilizados para o desenvolvimento do mapa
das estratgias.
EXPLICITAO DAS ESTRATGIAS DA EMPRESA
Identificao: Objetivos estratgicos

Critrios competitivos
Oportunidades e ameaas Estratgias funcionais
Base para a
Pontos fortes e fracos Finanas
construo do Marketing
Capacidades e recursos
questionrio Projeto
disponveis
Produo
Recursos Humanos
Entrevistas com diretores

Base para coleta Documentos da empresa (viso, misso, poltica, planejamento
de informaes estratgico entre outros)
Seminrio de discusso
Mapa de explicitao da estratgia

Produto (Estratgias pretendida e realizada)
Figura 13 - Desenvolvimento do processo de explicitao do mapa das estratgias
A partir da construo inicial do mapa de explicitao da estratgia, foram realizados seminrios com a
direo e alguns gerentes da empresa visando a discutir as estratgias e suas relaes. O mapa de
explicitao da estratgia foi discutido da seguinte forma. A partir de um mapa inicial de explicitao
das estratgias, cada uma das estratgias foi escrita em pedaos de folha de papel de cartolina. Esses
pedaos de papel eram colados em um quadro maior com a mesma disposio do mapa inicial (figura
14a). No entanto, as estratgias no eram relacionadas umas com as outras, como no mapa inicial,
para permitir que os diretores da empresa discutissem essas relaes.
A discusso das estratgias se iniciava com a apresentao geral do contedo do mapa para todos os
participantes da reunio, inclusive os diretores da empresa. A autora dessa dissertao tinha a funo

85
de conduzir a discusso, levantando questes relevantes para melhorar a explicitao das estratgias.
O encadeamento da discusso tambm foi auxiliado pelos demais pesquisadores que participaram
dessa etapa da pesquisa.
Ao longo da discusso, os diretores da empresa manifestavam suas idias, retirando-as ou

acrescentando novas idias ou estratgias da empresa (figura 14b) e tambm discutiam com os
pesquisadores a importncia de cada uma delas e a sua relao para que a empresa alcanasse seus
objetivos (figura 14c). Ao fim do seminrio, os participantes da reunio chegavam a um consenso sobre
o mapa que melhor representava os principais objetivos e estratgias da empresa (figura 14d).
A discusso das estratgias com direo das empresas foi uma das etapas mais ricas em termos de
coleta de dados, pois possibilitava a oportunidade de observar o posicionamento de cada um dos
diretores quanto aos resultados que a empresa desejava alcanar. Tambm possibilitou uma maior
interao entre os pesquisadores e os diretores da empresa, permitindo entender a realidade da
empresa. A figura 15 apresenta um exemplo do mapa final de explicitao das estratgias.
(a) Mapa das estratgias (incio da discusso) (b) Negociao de novas estratgias
(c) Discusso das relaes entre as estratgias (d) Mapa das estratgias (ao final das discusses)
Figura 14 Exemplo do processo de discusso das estratgias nas empresas

86
Objetivo estratgico Estratgia financeira

Estratgia de produo
Estratgia de marketing Estratgia de pessoas
Capitalizar a Captar novos Identificar necessidades

AUMENTAR empresa negcios dos clientes
FATURAMENTO
Personalizao de Melhorar fluxo de caixa do Financiamento com Programas de

produtos empreendimento investidores privados Avaliao e
Recompensas
AUMENTAR A Aumentar a velocidade de Investimento nas

Melhorar a gesto Capacitao tcnica
SATISFAO vendas pessoas
de custos do gerencial
DO USURIO
empreendimento
Diminuir a
assistncia tcnica Treinamento da mo
de obra
Uso de tecnologias Controlar e manter programas

construtivas inovadoras de qualidade
AUMENTAR
RENTABILIDADE
Aperfeioar gesto de Melhorar a satisfao do
custos da obra Desenvolver parcerias cliente interno
com fornecedores
Melhorar a gesto de
Aperfeioar PCP segurana e meio ambiente
do trabalho
Figura 15 Exemplo de mapa de explicitao da estratgia
O quadro 4 apresenta as pessoas que foram entrevistadas nas empresas e que participaram do
seminrio para discusso das estratgias.
Quadro 4 Pessoas envolvidas na explicitao da estratgia nas empresas

Empresa Entrevistas Participao no seminrio de discusso
Trs scios-diretores e consultor de
A Scia- diretora administrativa
estratgia da empresa
B Scio-diretor da qualidade No ocorreu
Scio- diretor de produo, scio-diretor
C Trs scios-diretores
administrativo, coordenador da qualidade
D Scio-diretor Scio-diretor
Scio-diretor financeiro e produo, Trs scios-diretores e coordenador da
E
coordenador da qualidade qualidade
Identificao dos indicadores utilizados na empresa
A identificao dos indicadores utilizados visou a compreender o papel de cada medida na empresa e
identificar pontos positivos e falhas do conjunto de indicadores.
Para tanto, foram realizadas anlises de documentos que apresentavam contedo sobre os indicadores
da empresa, incluindo procedimentos de coleta e processamento de dados; planilhas de coleta dos
indicadores; dados histricos e atuais sobre os indicadores e documentos do sistema da qualidade.
87
Foram tambm realizadas entrevistas com diretores, coordenadores de qualidade e gerentes de obra.
As entrevistas foram conduzidas a partir de roteiro previamente definido (Anexo 2) que foi dividido em
duas etapas: (a) identificao dos principais indicadores utilizados; (b) identificao de informaes
referentes concepo, implementao e uso dos indicadores, tais como definio dos indicadores,
vnculo com as estratgias, incorporao nos processos gerenciais e existncia de aprendizagem com
o uso.
Foram tambm realizados seminrios para discusso dos indicadores existentes na empresa e, a partir
do mapa de explicitao da estratgia, foram levantadas as lacunas e incoerncias existentes entre as
estratgias e o sistema de indicadores da empresa, sendo ento sugeridos indicadores que pudessem
suprir essas deficincias.
Alm dos seminrios, foram realizadas visitas s empresas visando a conhecer os sistemas de
informao gerencial utilizados para coleta e processamento automtico dos dados e os dispositivos
visuais utilizados pela empresa para disseminao e divulgao desses dados.
Nessa fase, os indicadores identificados foram analisados e classificados de acordo com os vnculos
com as estratgias e com os processos gerenciais. Para analisar o vnculo com as estratgias, os
indicadores foram classificados em estratgicos e operacionais. Para analisar os vnculos com os
processos gerenciais e os responsveis pela coleta, os indicadores foram classificadas em indicadores
de produto e de processo e indicadores principais e secundrios. O quadro 5 apresenta as pessoas
que participaram da fase de identificao dos indicadores nas empresas.
Quadro 5 Pessoas envolvidas na identificao e discusso dos indicadores

Empresa Entrevistas Participao no seminrio de discusso
Trs scios-diretores e consultor de
A Scia- diretora administrativa
estratgia da empresa
B Scio-diretor da qualidade No ocorreu
Scio-diretor de produo, scio-diretor
C Trs scios-diretores
administrativo, coordenador da qualidade
D Scio-diretor Scio-diretor
Scio-diretor financeiro e produo,
E No ocorreu
coordenador da qualidade, gerente de obra
Anlise crtica do sistema de indicadores da empresa
Esta fase teve como objetivo analisar criticamente o sistema de indicadores da empresa, incluindo a
definio destes e a sua insero na gesto de processos. Essa anlise foi realizada a partir dos dados

88
coletados nas fases de explicitao das estratgias e de identificao dos indicadores da empresa.
Baseado nessas anlises, buscou-se identificar os principais pontos fortes e as oportunidades de
melhoria no sistema de indicadores de cada empresa.
Para facilitar a anlise foram estabelecidos quatro constructos: definio dos indicadores, alinhamento
das medidas com as estratgias, incorporao das medidas na rotina organizacional e aprendizagem
atravs do uso das medidas. Os constructos foram desdobrados em variveis para facilitar a
mensurao (quadro 6). No quadro 6 tambm foram explicitadas as fontes de evidncias utilizadas
para avaliao de cada um dos constructos.
Esses constructos foram definidos com base na reviso bibliogrfica apresentada no captulo 2 e,
principalmente, nos requisitos bsicos para concepo, implementao e uso dos sistemas de
indicadores que foram resumidos e apresentados no item 2.4.
Quadro 6 Constructos e variveis utilizadas no estudo

Constructos Variveis Fontes de Evidncia
! Adequao dos procedimentos de coleta,
processamento e anlise dos dados
! Consistncia entre os objetivos propostos para o ! Entrevistas com pessoas
Definio dos indicador e os resultados fornecidos envolvidas no estudo
indicadores
! Facilidade de coleta e compreenso das medidas ! Anlise de documentos
! Definio dos responsveis pela coleta,
! Monitoramento de processos crticos
Alinhamento ! Mapa de explicitao da
das medidas ! Uso das medidas tomada de deciso estratgica estratgia
com as ! Estabelecimento de metas para as medidas ! Quadros dos indicadores
estratgias existentes da empresa
! Uso das medidas para comparao externa
! Descentralizao da coleta, processamento e ! Seminrio para discusso
anlise dos dados das estratgias e
Incorporao indicadores
das medidas ! Uso das medidas tomada de deciso da mdia e
na rotina alta gerncia ! Entrevistas com pessoas
organizacional envolvidas no estudo
! Relao custo-benefcio da medida
! Anlise de documentos
! Disseminao eficaz dos resultados das medidas
! Melhorias nos processos a partir do uso dos
! Entrevistas com pessoas
indicadores
Aprendizagem envolvidas no estudo
! Evoluo do sistema de indicadores ao longo do
atravs do uso ! Anlise de documentos
tempo
das medidas ! Percepo do
! Reflexo sobre os resultados obtidos com as
pesquisador
medidas

89
4.2.3.2 Alterao no sistema de indicadores de desempenho
Proposta de alteraes no sistema de indicadores
Aps a realizao da anlise crtica, o sistema de indicadores de cada empresa foi discutido com a
diretoria da empresa, objetivando a identificao de indicadores que poderiam ser selecionados para
suprir as lacunas quanto ao controle de estratgias e dos processos gerenciais crticos e tambm
quanto inadequao de medidas j utilizadas.
Foram propostas alteraes nos sistemas de indicadores, analisando-se a natureza das falhas e os
motivos pelos quais estava sendo sugerida a reviso ou a retirada de algum indicador ou, ainda, a
incorporao de um novo indicador ao sistema da empresa. Para formulao da proposta, foram
destacados como os indicadores poderiam ser inseridos ao sistema:
(a) atravs de melhoria da implementao do indicador, ou seja, a empresa possua um indicador

relevante ao seu sistema, mas no havia coleta e controle sistemticos. Neste caso, era
necessrio melhorar a implementao do indicador atravs da sua sistematizao;
(b) atravs da insero do indicador no processo, ou seja, a pesquisadora sugeriu um novo

indicador e a implantao dependia da sua insero em um processo que j fazia parte da
rotina da empresa; ou
(c) atravs da mudana no processo, ou seja, a pesquisadora sugeriu um novo indicador e, para
que esse pudesse ser incorporado ao sistema da empresa eram necessrias mudana no
processo e a implantao de uma nova sistemtica (por exemplo, a implantao de nova
sistemtica para planejamento e controle da produo e controle de custos).
Foi tambm realizado na etapa de anlise crtica o agrupamento de indicadores de produto e de

processo visando a identificar os principais indicadores da empresa e o desdobramento dos mesmos, a
partir das necessidades identificadas. O agrupamento desses indicadores tambm visava a facilitar a
incorporao das medidas nos processos e reduzir tempos destinados coleta e ao processamento
dos dados. Alm disso, a anlise desses indicadores, em conjunto, poderiam fornecer informaes
mais relevantes para auxiliar na tomada de deciso e previso de comportamento dos processos.

90
Reunies e seminrio para discusso dos resultados
As reunies tiveram como objetivo apresentar o relatrio com o diagnstico do sistema de indicadores
e as propostas de alteraes, alm de discutir os resultados finais do estudo com a diretoria de cada
empresa e com os demais envolvidos no estudo.
O fechamento dos estudos de caso foi realizado atravs de um seminrio, ocorrido em dezembro de
2002, que teve como finalidade apresentar as principais contribuies da pesquisa para o setor da
construo e possibilitar que cada uma das empresas apresentasse e discutisse a sua participao nos
estudos, destacando os principais resultados e os benefcios alcanados no trabalho.
Essa discusso entre as empresas visou troca de informaes entre as mesmas sobre os seus
sistemas e tambm a discusso de indicadores que pudessem ser utilizados para comparao entre as
vrias empresas do setor da construo.

5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Neste captulo so apresentados os principais resultados obtidos, sendo tambm realizada uma
discusso sobre o estudo exploratrio e os cinco estudos de caso. No final do captulo so
apresentadas as diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores de
desempenho, destacando os vnculos entre os indicadores, os objetivos e as aes estratgicas e os
processos gerenciais em empresas da construo civil.
5.1 ESTUDO EXPLORATRIO
5.1.1 Explicitao das estratgias e proposta de sistema de indicadores para a Empresa

A, utilizando o Balanced Scorecard (BSC)
A explicitao inicial da estratgia da Empresa A foi realizada com base na abordagem do Balanced
Scorecard e o conjunto de indicadores foi selecionado a partir dos objetivos e aes estratgicas
identificados para avaliao do seu desempenho. Nesse estudo exploratrio foi construdo um mapa do
BSC baseado no plano estratgico da empresa.
A figura 16 apresenta um exemplo de mapa do BSC baseado nos resultados obtidos no estudo. Esse
mapa apresenta as principais estratgias atravs de quatro perspectivas importantes para o negcio da
empresa: finanas, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento.
Dentre os principais resultados obtidos na explicitao dos objetivos e aes estratgicas com o uso do
BSC, observou-se que, atravs apenas das perspectivas apontadas pelo BSC (finanas, clientes,
processos internos e aprendizagem e inovao), no foi possvel discutir algumas estratgias da
empresa, tais como, por exemplo, aes estratgicas envolvendo fornecedores e servios
subcontratados. Esta constatao tambm foi observada por Kagioglou et al. (2001).
Kaplan e Norton (1997) destacam que a cadeia de causa e efeito pode ser criada como uma reta
vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC: partindo da perspectiva de aprendizagem e
crescimento, passando pela perspectiva dos processos internos, seguida da perspectiva dos clientes,
at a perspectiva financeira. No entanto, pde ser observado no estudo exploratrio que as relaes
entre as estratgias no seguem necessariamente o encadeamento proposto pelos autores Kaplan e
92
Norton (1992). As relaes entre as estratgias podem ser identificadas numa mesma perspectiva e
entre as perspectivas, no seguindo o encadeamento rgido. Essas relaes esto representadas pelas
setas tracejadas no mapa do BSC da figura 16.
Observou-se tambm que o BSC apresenta uma seqncia linear, esttica e simples de eventos, que
dificulta a visualizao dos inter-relacionamentos contnuos e simultneos das estratgias, conforme foi
observado por Bastos et al. (2001) e por Norreklit (2000). Nesse sentido, pode-se concluir que no
presente estudo a abordagem do BSC apresentou algumas dificuldades quanto a sua utilizao, como
a limitada flexibilidade das perspectivas e tambm a reduzida clareza para a integrao dos objetivos e
aes estratgicas. Essas dificuldades so devidas ao direcionamento linear das perspectivas, que
tornam as relaes confusas e complexas quando se trata de um nmero elevado de estratgias para
cada uma das perspectivas.
PERSPECTIVA Aumentar a receita Reduzir a relao

FINANCEIRA custo/receita
PERSPECTIVA DO
CLIENTE Aumentar a satisfao dos clientes
PERSPECTIVA DOS Aperfeioar e Padronizar novas Implementar Entregar o produto antes do Estabelecer
PROCESSOS implementar novas tcnicas construtivas programa de prazo estabelecido pelo qualidade de
INTERNOS 1 tcnicas construtivas segurana do cliente desempenho
trabalho superior
2
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E Criar programa de capacitao tcnica Consolidar programas de
CRESCIMENTO incentivo e recompensas
1 - Exemplo de relao das estratgias numa mesma perspectiva

2 - Exemplo de relao das estratgias em diferentes perspectivas que no segue o encadeamento proposto pelo BSC
Figura 16 Exemplo de mapa do Balanced Scorecard com base no estudo exploratrio
O sistema de indicadores da empresa foi concebido com a preocupao de que houvesse um equilbrio
entre os indicadores financeiros e no financeiros e tambm entre os indicadores de resultados e de
tendncia que so estabelecidos no Balanced Scorecard. Desta forma, espera-se que o sistema
fornea informaes tanto de resultado quanto de informaes antecipadas que permitam monitorar as
metas a serem alcanadas (figura 17).

93
OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE TENDNCIA

Perspectiva Financeira
Receita anual
Aumentar a receita
Reduzir a relao custo/receita
Relao custo Desvio de
receita custo
Perspectiva do Cliente
ndice de satisfao do ndice de Satisfao Custo de ndice de
Aumentar ndice de satisfao do cliente cliente intermedirio do cliente final reclamaes reclamao do
do cliente cliente
Perspectivas dos Processos Internos

Custo de acidente / PPS Check list da
Aperfeioar e implementar novas tcnicas investimento em segurana NR-18
construtivas
Padronizao de novas tcnicas construtivas Desvio de Programao Desvio de PPC
Implementar programa de segurana ritmo
Entregar o produto antes do prazo estabelecido
pelo cliente Qualidade
Estabelecer qualidade de desempenho superior intrnseca
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

ndice de treinamento ndice de ndice de
Criar programa de capacitao tcnica rotatividade absentesmo
Consolidar programas de incentivo e recompensas
Figura 17 - Proposta inicial do sistema de indicadores de desempenho na Empresa A
Na perspectiva financeira, foram selecionados indicadores j utilizados pela empresa: receita anual,
relao custo-receita e desvio de custo entre o oramento previsto e realizado. Para a perspectiva dos
clientes foram selecionados os ndices de satisfao do cliente usurio e investidor, ndice de
reclamao e o custo dessas reclamaes. Os dois primeiros indicadores da perspectiva de clientes
tambm j faziam parte do sistema de indicadores da empresa.
Na perspectiva dos processos internos, foram selecionados para a segurana os seguintes indicadores
de tendncia: PPS (Percentual de Pacotes Seguros) (SAURIN, 2002) e o check-list da norma NR-18
(SAURIN et al., 2000). Tambm foi selecionado o indicador estratgico relao entre custo de
acidentes e o investimento em segurana. Para o planejamento e controle da produo foram
selecionados os indicadores de tendncia: Percentual de Pacotes Concludos (PPC), j utilizado pela
empresa, e o indicador de desvio de ritmo. Tambm foi selecionado o indicador de resultado desvio de
prazo, que visa a avaliar o desempenho final dos empreendimentos em relao ao prazo. O ltimo
indicador selecionado para a empresa foi o ndice de no conformidade que tem como objetivo medir a
qualidade dos servios crticos definidos pelo sistema de gesto da qualidade da empresa.
Para os objetivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento foram selecionados trs indicadores

j utilizados pela empresa: indicador de treinamento dos funcionrios e os indicadores de rotatividade e
absentesmo.

94
Na concepo dos sistemas de indicadores foram encontradas dificuldades na definio e

quantificao de alguns indicadores, em especial, quando os atributos a serem medidos eram
intangveis. Mesmo tendo sido identificadas algumas das estratgias e fatores crticos da empresa, as
informaes foram insuficientes para estabelecer os indicadores mais adequados e relevantes para
medir e avaliar as principais estratgias.
Vale salientar que nessa etapa do estudo, os indicadores foram apenas selecionados de acordo com
as estratgias explicitadas. No fez parte do escopo desse estudo a definio mais detalhada dos
indicadores atravs de procedimentos para coleta e processamento dos dados.
5.1.2 Explicitao dos objetivos e aes estratgicas da Empresa A, utilizando os

conceitos de estratgias funcionais
O mapa de explicitao das estratgias foi construdo com base nas informaes obtidas na etapa
anterior e, tambm, a partir da discusso das estratgias em um seminrio realizado com a diretoria da
empresa (figura 18).
Durante o processo de explicitao e de entendimento da estratgia da empresa, foi identificada a sua

estratgia em uso. Essa estratgia em uso composta de estratgias j implantadas (ou realizadas,
tanto de origem deliberada ou emergente) e estratgias planejadas (ou pretendidas), que sero
implantadas pela empresa. A estratgia realizada pde ser identificada por decises e aes passadas.
No mapa de explicitao das estratgias o elemento inicial o objetivo geral da empresa, que pode ser
desdobrado em objetivos especficos. Para que esses objetivos sejam atingidos, estes so
desdobrados e detalhados em estratgias para cada uma das principais funes da empresa:
marketing, finanas, recursos humanos e produo. Na figura 18 possvel observar que as
estratgias esto relacionadas umas com as outras e que as setas ligam as estratgias mais
especficas s mais gerais, visando a identificar o papel das estratgias para alcanar os objetivos
estratgicos da empresa.
No seminrio realizado com os diretores da empresa observou-se que, o mapa de explicitao das
estratgias proposto facilitou o processo de discusso das estratgias e o entendimento das mesmas
para as pessoas (tanto dos diretores quanto dos pesquisadores) que estavam participando do
seminrio.

95
Objetivo estratgico Estratgia financeira

Estratgia de produo
Estratgia de marketing Estratgia de pessoas
Capitalizar a Captar novos Identificar necessidades

AUMENTAR empresa negcios dos clientes
FATURAMENTO
Personalizao de Melhorar fluxo de caixa do Financiamento com Programas de

produtos empreendimento investidores privados Avaliao e
Recompensas
AUMENTAR A Aumentar a velocidade de Investimento nas

Melhorar a gesto Capacitao tcnica
SATISFAO vendas pessoas
de custos do gerencial
DO USURIO
empreendimento
Diminuir a
assistncia tcnica Treinamento da mo
de obra
Uso de tecnologias Controlar e manter programas

construtivas inovadoras de qualidade
AUMENTAR
RENTABILIDADE
Aperfeioar gesto de Melhorar a satisfao do
custos da obra Desenvolver parcerias cliente interno
com fornecedores
Melhorar a gesto de
Aperfeioar PCP segurana e meio ambiente
do trabalho
Figura 18 Exemplo de mapa de explicitao das estratgias 14
Foi observado tambm, atravs de entrevista com uma das diretoras da empresa, que esta abordagem
possibilitou maior detalhamento e clareza, pois foi possvel identificar e estabelecer como cada funo
da empresa podia contribuir para alcanar os objetivos estratgicos desejados.
Alm disso, aps a discusso das estratgias com a diretoria da empresa, foi possvel identificar, a
partir do mapa estabelecido, os indicadores relevantes para a empresa monitorar e controlar esses
objetivos e aes estratgicas.
Nesse sentido, a partir dos resultados obtidos no estudo exploratrio, observou-se que os conceitos e a
abordagem adotados mostraram-se adequados para identificar, explicitar e desdobrar os objetivos em
aes estratgicas para as principais funes da empresa e tambm, para identificar os indicadores de
desempenho. Apesar da literatura indicar a abordagem do Balanced Scorecard como uma das mais
utilizadas para concepo de indicadores de desempenho vinculado s estratgias da empresa, nesse
estudo foi mais adequado o uso dos conceitos das estratgias funcionais, como base terica
proposio de uma abordagem explicitao das estratgias e identificao de indicadores relevantes.
14Para preservar o sigilo das estratgias das empresas que participaram dos estudos no sero apresentados os mapas de
explicitao elaborados para as mesmas. Os exemplos mostrados nesse trabalho so baseados em estratgias reais,
porm no condizem com os mapas das empresas.
96
5.2 ESTUDOS DE CASO
Este item apresenta os principais resultados obtidos em cada um dos estudos de caso, destacando a
explicitao da estratgia, descrio do atual sistema de indicadores da empresa, a anlise crtica
desses sistemas e, por fim, as propostas de alterao dos sistemas de indicadores de desempenho.
5.2.1 Empresa A
5.2.1.1 Explicitao dos objetivos e aes estratgicas na Empresa A
A explicitao da estratgia na Empresa A ocorreu no estudo exploratrio, apresentado no item

anterior. No estudo de caso, o mapa de explicitao da estratgia da Empresa A foi revisado em funo
das alteraes realizadas pela empresa no seu planejamento estratgico. Essa empresa utilizou o
mapa desenvolvido para a discusso entre os membros da diretoria que resultou nesta reviso.
5.2.1.2 Descrio do sistema de indicadores da Empresa A
A maioria dos indicadores da Empresa A estava vinculada ao seu sistema da qualidade, que
certificado pelos requisitos da NBR ISO 9002 e tambm ao critrio do Prmio Qualidade RS
relacionado a resultados na organizao (foco na satisfao dos clientes e mercado, finanas, pessoas,
fornecedores e parceiros, produto e processo da organizao). Outra particularidade do sistema de
indicadores da Empresa A era o vnculo de alguns indicadores com o seu Programa de Participao de
Resultados (PPR).
As figuras 19 e 20 apresentam o sistema de indicadores que era utilizado pela empresa e visam a
facilitar a descrio e posterior anlise desse sistema. Na figura 19 o sistema de indicadores foi dividido
em indicadores estratgicos e operacionais, sendo estes vinculados s estratgias explicitadas. Na
figura 20, os indicadores foram distribudos nos principais processos gerenciais da empresa,
destacando os responsveis pela coleta dos dados. Os indicadores foram tambm classificados em
indicadores principais e secundrios, de acordo com o grau de importncia dos mesmos para a
empresa. A descrio dos indicadores utilizados pela Empresa A apresentado no Anexo 3.
Os indicadores vinculados ao PPR da empresa eram: PPC (Percentual de Pacotes Completos), prazo
de entrega, solicitaes fora do prazo, entrega fora do prazo, satisfao do cliente, desempenho
operacional e desvio de custo (figura 19). Esses indicadores eram coletados e processados pelos

97
setores responsveis, de acordo com a figura 20. Alm disso, os dados obtidos e o acompanhamento
das aes implementadas eram analisados pela diretoria e gerentes, em reunies gerenciais
quinzenais. Esses indicadores tambm eram apresentados e discutidos com todos os funcionrios nas
reunies plenrias bimensais, visando troca de experincia entre os colaboradores.
Indicador da empresa Indicador do PPR
ESTRATGiAS FUNCIONAIS INDICADORES ESTRATGICOS INDICADORES OPERACIONAIS

Produo
Aperfeioamento de composio de custo do oramento Desvio de custo da ndice de composio
!
! Implementar mtodo de gesto de custos no obra unitria
empreendimento
. Prazo de Solicitao fora do
. entrega PPC
prazo
.
. Avaliao fornecedores (materiais/sub Entregas fora do ndice no
. empreiteiros prazo conformidade
Marketing
! Captar novos empreendimentos Performance de vendas ndice de satisfao do ndice de reclamao do
. cliente usurio cliente
Pessoas
! Aumentar a satisfao do cliente internos ndice de ndice de rotatividade
. treinamento
.
.
. Satisfao do
cliente interno ndice de absentesmo
! Capacitao gerencial
Financeiro
Desempenho
! Capitalizar a empresa empresarial Rentabilidade Desempenho
. operacional
.
Faturamento por Custo ndices econmico

segmento administrativo financeiro
Figura 19 Sistema de indicadores da Empresa A e seu vnculo comas estratgias

funcionais explicitadas15
O sistema de indicadores possua tambm indicadores vinculados pela empresa aos processos
considerados como crticos (vendas, compras e produo) pelo seu sistema da qualidade. Os
indicadores utilizados neste monitoramento eram: performance de vendas (vendas); solicitaes fora
do prazo, entrega fora do prazo e avaliao dos fornecedores (compras); e prazo de obra, PPC e ndice
de no conformidade (produo).
Os indicadores financeiros (faturamento, desempenho empresarial, rentabilidade e indicadores

econmicos financeiros) eram coletados e processados pelo setor de contabilidade e tambm eram
analisados nas reunies gerenciais. Os indicadores voltados s pessoas (rotatividade, absentesmo,
treinamento e satisfao do cliente interno) eram coletados e processados pela setor de recursos
15Para preservar o sigilo das estratgias das empresas estudas so apresentados nas figuras apenas alguns exemplos das
estratgias com a finalidade de mostrar os vnculos com os indicadores.
98
humanos da empresa, e tambm eram analisados mensalmente pela direo e apresentados nas
reunies plenrias bimensais.
PRINCIPAIS PROCESSOS
Responsvel
pela Coleta Finanas e Planejamento da Segurana do Acompanhament Pessoas da
Vendas Produo Compras
Contbil Produo Trabalho o do Uso organizao
Desempenho Desempenho
empresarial operacional
Faturamento
Departamen to ndices
econmicos
financeiro e
contbil financeiros
Rentabilidade
Custo
administrativo
Performance de ndice de
vendas composio de
Departamen to custos por serv io
de oramento
Desvio de custo da
obra
ndice de satisfa o
do cliente (fase
obra)
Secretaria
ndice de
reclamao do
cliente
Solicitaes fora do
praz o
Entregas fora do
Departamen to praz o
de compras
Av aliao de
fornec edores
(servios e
materiais)
ndice de satisfa o
dos clientes
internos
ndice de
rotativ idade
Departamen to
de Recursos
Humanos ndice de
absentesmo
ndice de
treinamento
PPC ndice de no
Gerente de conformidade
produo
Prazo de entrega
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA INDICADORES SECUNDRIOS DA EMPRESA INDICADORES CUJA COLETA AUTOMATIZAD A
Figura 20 Sistema de indicadores da Empresa A e sua insero nos processos

gerenciais

99
A empresa realizava anualmente uma reunio para reviso do seu planejamento estratgico e do
sistema de indicadores. Este sistema tambm era avaliado anualmente pelos examinadores do Prmio
Qualidade RS, que faz parte Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
A empresa possua metas para os indicadores do PPR e para os indicadores financeiros, que eram
comparados com dados histricos da empresa. Porm, apenas os indicadores de rotatividade,
absentesmo, treinamento eram comparados com valores de referncia, a partir de dados de outras
empresas do setor.
5.2.1.3 Anlise crtica do sistema de indicadores da Empresa A
Definio das medidas
Em geral os indicadores da Empresa A estavam formalizados, ou atravs de procedimentos do PPR ou

procedimentos do sistema da qualidade. No entanto, observou-se que no havia indicao nesses
documentos sobre os responsveis pela coleta dos dados e anlise dos mesmos. Algumas dessas
informaes s puderam ser identificadas atravs das entrevistas e visitas realizadas.
Os indicadores, principalmente aqueles voltados produo, eram de simples coleta e havia indicao
de que os envolvidos nos processos entendiam o objetivo das medidas. Apenas o indicador de
desempenho empresarial apresentava dificuldade de coleta, pois sua obteno dependia de
informaes da contabilidade, oramento e pessoal.
Alinhamento das medidas com as estratgias
Grande parte dos indicadores coletados pela empresa estava vinculada s suas estratgias e aos seus
processos crticos. Pde ser observado, pela figura 19, que a empresa apresentava 7 indicadores
estratgicos dentre os 21 indicadores coletados. Os demais indicadores tinham um enfoque
operacional, mas tambm estavam vinculados s estratgias. No foram identificados indicadores que
no estivessem vinculados s estratgias ou aos processos crticos da empresa.
No entanto, foram identificadas lacunas em relao a algumas das estratgias da empresa. Por
exemplo, observou-se que no havia indicadores incorporados na rotina da empresa para a segurana
e meio ambiente, embora a empresa tivesse estabelecido como uma de suas estratgias o
desenvolvimento de um programa de segurana. De fato, como a empresa estava concebendo esse
programa de segurana a ser futuramente implementado, no havia ainda indicadores implementados.

100
Segundo as entrevistas, a direo da empresa tinha dificuldades em utilizar as informaes dos

indicadores estratgicos para controle das estratgias e para auxiliar tomada dessas decises. Uma
das dificuldades era que o contedo das informaes no condizia com as necessidades dos diretores.
A Empresa A utilizava apenas 3 indicadores (rotatividade, absentesmo e treinamento) para

comparao de seu desempenho em relao a valores de referncia de outras empresas do setor, que
no era satisfatrio. Estes indicadores no estavam relacionados aos processos crticos da empresa e
os resultados dos mesmos no eram muito significativos para identificar as melhores prticas atravs
de resultados de outras empresas, e como conseqncia possibilitar estabelecer metas de melhoria.
No entanto, a empresa continuava a coletar esses dados, pois eram os nicos indicadores que podiam
ser comparados com valores de referncia do setor.
Incorporao das medidas na rotina organizacional
Pde ser observado, atravs da figura 20, que grande parte dos indicadores utilizados podia ser
classificado como indicadores principais, pois estes monitoravam processos considerados crticos pela
empresa e os resultados deveriam ser disseminados para toda a organizao.
De acordo com as entrevistas, anlise de documentos e visitas empresa, observou-se que grande
parte dos indicadores utilizados, principalmente aqueles vinculados ao PPR, estavam incorporados
rotina organizacional, pois havia coleta e controle sistemticos.
A coleta e o processamento dos dados eram descentralizados, porm grande parte dos indicadores era
analisado pela diretoria e, posteriormente, encaminhados para os responsveis pelos setores. A
descentralizao da coleta e do processamento dos dados possibilitava maior envolvimento das
pessoas da empresa, que se sentiam responsveis pelo gerenciamento de seus processos. No
entanto, era importante que as pessoas responsveis pela coleta e pelo processamento dos dados
tambm participassem da anlise dos mesmos, pois podem auxiliar na identificao de oportunidades
de melhoria.
Pde ser observado, tambm, que a Empresa A possua indicadores cujo contedo das informaes
no atendia s necessidades das pessoas envolvidas e muitos dos resultados no eram utilizados para
a tomada de deciso. Por exemplo, os ndices de absentesmo, rotatividade no eram utilizados pela
diretoria ou gerncia das obras para a tomada de deciso, mas eram coletados, por serem simples e
de fcil coleta e por serem tambm os nicos que forneciam dados comparativos com outras

101
empresas. Outro exemplo o ndice de treinamento, que envolvia o clculo apenas do nmero de
horas de treinamento por funcionrio, no sendo avaliada a eficcia do treinamento aplicado
empresa.
Pde ser observado tambm que, apesar da empresa utilizar um sistema de informao gerencial,
apenas um indicador era coletado e processado automaticamente atravs desse software (figura 20).
Nesse sentido, segundo as entrevistas e as visitas realizadas, observou-se que tanto as gerncias das
obras como as demais gerncias da empresa demandavam muito tempo para a coleta e o
processamento dos dados e as pessoas que necessitavam das informaes, como as gerncias de
obras, tinham dificuldades de acesso a esses dados.
Uma das principais dificuldades apontada pela Empresa A para a coleta dos indicadores era a falta de
comprometimento, pois alguns gerentes, inclusive as gerentes de obras, ainda preferem agir baseados
na experincia ou alegam que no dispem de tempo ou pessoas para coleta desses indicadores.
Segundo uma das entrevistas com a diretora da empresa, apesar da cobrana realizada pela diretoria e
das metas estabelecidas no PPR, a coleta e a utilizao dos indicadores na obra depende bastante da
participao de cada um dos gerentes.
Aprendizagem atravs do uso das medidas
De acordo com as entrevistas, a empresa alcanou melhorias em alguns processos, tais como reduo
de custos e aumento da eficcia do planejamento da produo com o uso dos indicadores de
desempenho. Pde-se observar, tambm, uma evoluo no sistema de indicadores da empresa, na
medida em que a mesma alterou alguns indicadores visando a atender melhor s necessidades de
informao das pessoas.
Por fim, pde-se observar que a direo da empresa buscou incentivar as discusses sobre os
indicadores com os colaboradores atravs das reunies, nas quais eram relacionados e identificados
os erros e os resultados indesejados, a influncia de resultados de um setor nos demais, buscando,
assim, utilizar essas discusses como oportunidade de aprendizado.
5.2.1.4 Proposta de alteraes no sistema de indicadores da Empresa A
A partir dos resultados obtidos na anlise crtica, e em conjunto com representantes da empresa, foram
definidas as mudanas no sistema de indicadores existente, de modo a estabelecer melhorias entre os
vnculos dos indicadores com as estratgias e os processos gerenciais da empresa. So eles:

102
(a) projeo de prazo de obra: este indicador tem o objetivo de possibilitar a realizao da
projeo do prazo da obra, baseado no atraso ou adiantamento dos ritmos das atividades em
execuo. A periodicidade de clculo relacionada com o ciclo de reviso do planejamento de
longo prazo (OLIVEIRA, 1999). Esse indicador foi selecionado porque pode auxiliar,
juntamente com o PPC, a aumentar a confiabilidade dos prazos de entrega do
empreendimento.
(b) desvio de ritmo: este indicador visa a identificar possveis atrasos das atividades com relao
ao ritmo planejado. A periodicidade relacionada com o ciclo de reviso do mdio ou longo
prazo, podendo ser calculado ao longo de toda a obra. Atravs desse indicador possvel
avaliar os planos de mdio e longo prazo (OLIVEIRA, 1999). A empresa podia optar em utilizar
o indicador de projeo de prazo de obra ou desvio de ritmo, ou ambos.
(c) taxa de freqncia de acidentes: o objetivo dessa medida determinar as condies de

segurana da obra, a partir da freqncia de ocorrncias de acidentes. A periodicidade
mensal e os seus resultados podem ser comparados com outras empresas do setor. Esse
um dos indicadores oficiais da FUNDACENTRO.
(d) adequao ao check list da NR-18: esse indicador visa a possibilitar a realizao de uma
anlise qualitativa do canteiro, sobre as instalaes provisrias, segurana e movimentao e
armazenamento de materiais. A partir da lista de verificao possvel identificar as
deficincias mais freqentes nas obras (SAURIN et al., 2000).
(e) eficcia do treinamento: o objetivo dessa medida avaliar a eficcia do treinamento aplicado.
O indicador pode ser coletado atravs de um questionrio de avaliao do treinamento, que
avalie a eficcia do treinamento, os benefcios e resultados obtidos pelas pessoas.
O quadro 7 apresenta um resumo dos indicadores sugeridos, assim como, a justificativa para
incorporao no sistema de indicadores e nos processos gerenciais da empresa.
O quadro 8 apresenta um agrupamento dos indicadores segundo a avaliao das caractersticas do

produto e do processo, de modo que atendam s necessidades dos clientes. Pelo quadro, pode-se
observar que o agrupamento dos indicadores voltado a fornecedores, clientes e planejamento refere-se
ao controle de processos crticos da empresa e que os agrupamentos dos indicadores de segurana e
treinamento esto relacionados com processos de apoio.

103
Quadro 7 - Proposta de incorporao de indicadores no sistema de indicadores da

Empresa A
INSERO NOS PROCESSOS GERENCIAIS
NOVOS INDICADORES JUSTIFICATIVA Melhoria na Incorporao Mudana no
implementao no processo processo
Projeo de prazo de obra Suprir a lacuna de falta de X
indicador para o
Desvio de ritmo planejamento de mdio X
prazo.
Taxa de freqncia de
Suprir a lacuna de X
acidentes
indicadores para controlar
Adequao ao check list a segurana do trabalho. X
da NR 18
Em conjunto com o
nmero de horas de
Eficcia de treinamento X
treinamento auxilia na
tomada de deciso.
Quadro 8 Agrupamento de indicadores para a Empresa A

GRUPOS Indicadores de Produto Indicadores de Processo
Solicitaes fora do prazo
Indicador de fornecedores Avaliao de fornecedores
Indicadores Principais
Entrega fora do prazo

PPC
Indicador de planejamento Prazo de entrega Projeo de prazo de obra ou
Desvio de ritmo
ndice de satisfao do cliente
Indicador de cliente
ndice de reclamao do cliente
Adequao ao check list da NR-18
Secundrios
Indicadores
Indicador de segurana Frequencia de acidentes

PPS
Indicador de treinamento Eficcia do treinamento Nmero de horas em treinamento
Atravs desse agrupamento foi possvel identificar a importncia dos indicadores tanto para o
monitoramento de produto quanto de processo, podendo-se tambm facilitar a comunicao de
informaes mais agregadas e consistentes para auxiliar na tomada de deciso. Ao invs dos
indicadores serem analisados individualmente, eles passam a ser analisado a partir de um conjunto de
indicadores, que se referem a um mesmo processo ou atividade.
A figura 21 apresenta a proposta de alteraes do sistema de indicadores da Empresa A vinculando os

indicadores nos processos gerenciais.

104
Responsvel
pela Coleta Finanas e Planejamento da Segurana do Acompanhamento
Vendas Produo Compras Pessoas
Contbil Produo Trabalho do Uso
Desempenho Desempenho
empresarial operacional
Faturamento
Departamento
financeiro e
contbil Rentabilidade
Custo
administrativo
Performance de
ndice de
vendas
composio de
Departamento custos por servio
de oramento
Desvio de custo da
obra
ndice de satisfao
do cliente (fase
obra)
Secretaria
ndice de
reclamao do
cliente
Solicitaes fora do
prazo
Entregas fora do
Departamento prazo
de compras
Avaliao de
fornecedores
ndice de satisfao
dos clientes
internos
Departamento ndice de
de Recursos treinamento
Humanos
Eficcia do
treinamento
Prazo de entrega ndice de no Taxa de freqncia

conformidade de acidentes
Projeo de prazo
Gerente de de obra Check list da NR 18
produo
Desvio de ritmo
PPS
PPC
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA INDICADORES SECUNDRIOS DA EMPRESA NOVOS INDICADORES
Figura 21 Proposta de sistema de indicadores da Empresa A e sua insero nos

processos gerenciais
5.2.2 Empresa B
5.2.2.1 Descrio do sistema de indicadores da Empresa B

105
A Empresa B estava envolvida no Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, tendo participado

do Prmio Qualidade RS. Seu sistema de indicadores estava fortemente vinculado aos fatores crticos,
metas globais e critrios desse prmio. Os indicadores dessa empresa estavam classificados nas
seguintes categorias: finanas, clientes, vendas, mercado, processos internos (produo, fornecedores
e suprimentos e segurana do trabalho) e aprendizagem e inovao.
Na figura 22, os indicadores foram distribudos nos principais processos gerenciais da empresa,
destacando os responsveis pela coleta dos dados. Os indicadores foram tambm classificados em
indicadores principais e secundrios, de acordo com o grau de importncia desses indicadores para a
empresa. A descrio dos indicadores utilizados pela Empresa B apresentada no Anexo 4.
Responsvel
pela Coleta Segurana do Fornecedores e Aprendizado e
Finanas Vendas Mercado Produo Clientes
Trabalho Suprimentos inovao
Crescimento
financeiro
Diretor de
projeto e Faturamento
relaciona mento
co m o mercado
Eficincia
administrativa
Velocidade de Valor do cliente Erros na entrega

Av aliao de ndice de satisfa o Treinamento na
vendas
fornec edores do cliente coleta seletiva
Participa o no Custos Inspeo e
mercado recebimento de Solicitaes e ndice de
materiais reclamaes Treinamento
Tempo de retorno
ndice de retrabalho ndice de
liga o do cliente
rotativ idade
Diretor de
qualidade e Reteno de
No de idias no
relaciona mento clientes
DCA
co m o cliente
Ao comunitria
Satisfa o dos
colaboradores
Insatisfao dos
colaboradoras
Diretor de PPC Acidente de trabalho

produo e
meio ambiente, Incompatibilidade
sade e entre projetos Atuaes da DRT
segurana
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA INDICADORES SECUNDRIOS DA EMPRESA
Figura 22 Sistema de indicadores da Empresa B e sua insero nos processos

gerenciais
Grande parte das medidas era coletada pelo diretor de qualidade, sendo que alguns indicadores de
produo eram coletados pelo diretor de produo e os indicadores financeiros eram coletados pelo
diretor de projetos. Porm, todos os indicadores eram processados pelo diretor de qualidade (figura
22).

106
Para a anlise dos resultados dos indicadores, a empresa tinha um comit da qualidade que realizava
reunies quinzenais, em que a implementao dos planos de ao do planejamento estratgico e os
indicadores da empresa eram discutidos. Essa empresa tambm realizava uma reunio anual para
reviso do seu planejamento estratgico e do sistema de indicadores. Esse sistema tambm era
avaliado anualmente pelos examinadores do Prmio Qualidade RS e, a partir dos seus resultados, os
diretores faziam uma reflexo sobre a avaliao e definiam a necessidade de medidas corretivas.
A Empresa B possua metas e adotava benchmarks para grande parte dos indicadores e os resultados
eram comparados com dados histricos da empresa e dados de empresas fora do setor.
5.2.2.2 Anlise crtica do sistema de indicadores da Empresa B
Definio dos indicadores
Grande parte dos indicadores da Empresa B era de fcil compreenso e os envolvidos no processo
conseguiam interpretar os dados, relacionando-os com as metas estabelecidas para os objetivos
estratgicos.
A empresa possua indicadores que demandavam bastante tempo para coleta de dados consistentes,
como os indicadores de custo de inspeo no recebimento, ndice de retrabalho e erros na entrega.
Esses indicadores eram coletados e analisados em conjunto para todas as obras da empresa, o que
dificultava a transparncia dos resultados para identificao dos problemas em cada obra.
Foi observado tambm, atravs da anlise dos documentos e entrevistas, que a empresa possua
excesso de indicadores para a sua estrutura organizacional. Grande parte desses indicadores
monitorava processos de apoio, podendo ser classificados como secundrios, como, por exemplo
treinamento na coleta seletiva, ao comunitria, nmero de idias no DCA, entre outros (figura 22). O
excesso de indicadores tende a dificultar o entendimento das pessoas quanto ao que deve ser avaliado
prioritariamente, alm de demandar grande quantidade de recursos para a coleta e o processamento
dos dados.
Na Empresa B no foi analisada a varivel uso dos indicadores para a tomada de deciso estratgica,
pois no foi possvel analisar o alinhamento das medidas com as estratgias, devido a no
disponibilidade do planejamento estratgico da empresa (ver seo 4.2.1).
107
Observou-se nas entrevistas que havia um grande interesse da Empresa B em comparar seu
desempenho com outras empresas, principalmente, devido ao Prmio Qualidade RS, que vem exigindo
a comparao de seu desempenho com referncias pertinentes e atualizadas.
A Empresa B utilizava os indicadores velocidade de vendas, participao no mercado, erros na

entrega, PPC, rotatividade e treinamento para comparao de seu desempenho em relao a valores
de referncia de outras empresas do setor. Os ndices velocidade de venda e participao no mercado
eram comparados com valores de referncia disponibilizados pelo Sinduscon-RS. Os demais ndices
eram comparados com resultados de indicadores de outras empresas, que foram catalogadas na base
de dados do NORIE/UFRGS, desenvolvido no projeto SISIND (Sistema de Indicadores de Qualidade e
Produtividade para a Construo Civil). No entanto, os resultados encontrados na base no eram
atualizados desde 1998.
A empresa discutia a necessidade de selecionar indicadores que pudessem ser adotados como
setoriais e que possibilitasse a realizao de benchmarking entre empresas, incluindo o
estabelecimento de metas de melhoria.
De acordo com os depoimentos do diretor de qualidade e atravs da anlise de documentos, observou-

se que os indicadores estavam incorporados s rotinas organizacionais da empresa, pois havia coleta e
controle sistemticos. A empresa tambm adotava ciclos de controle dos indicadores, pois foi
observada uma rotina de reunies mensais e anuais para anlise dos resultados dos indicadores.
A coleta, o processamento e a anlise dos dados eram centralizados nos diretores da empresa, pois
uma caracterstica da empresa ter o controle centralizado na direo. Com essa centralizao, havia
uma tendncia de dificultar o envolvimento das demais pessoas da empresa com o processo de
medio, e com a gesto de forma geral. Por outro lado, havia um forte engajamento da diretoria para a
coleta desses dados e o acesso s informaes era facilitado pelo fato dos responsveis pela coleta
serem os mesmos que analisavam. Isto facilitava o uso das informaes dos indicadores tomada de
deciso.
Atravs da anlise de documentos, observou-se que alguns dos atuais indicadores da empresa, tais
como, retrabalho, treinamento na coleta seletiva, custos associados inspeo de recebimento de
materiais e erros na entrega do material, no sofreram alteraes ao longo de dois anos. A empresa
considerava que esses processos estavam estabilizados e, por esta razo, os indicadores relativos a
108
esses processos poderiam ser eliminados. Tambm foi observado, atravs da anlise dos documentos
e entrevistas, que o contedo das informaes desses indicadores no correspondia mais s
necessidades das pessoas, entre elas, a diretoria e as gerncia de obras para a tomada de decises.
De acordo com as entrevistas, a empresa observou melhorias significativas principalmente nos

processos de produo, decorrentes da adoo de ciclos de anlise para os indicadores. Por exemplo,
a empresa citou a reduo de ocorrncias em erros na entrega de materiais e retrabalho.
Pde ser observado, tambm, que existia a preocupao por parte dos diretores em atualizar os
indicadores, realizando modificaes e incorporao de novos indicadores para o controle dos
processos. importante destacar que as exigncias do prmio de qualidade que a empresa
participava, impulsionava a auto-avaliao do seu sistema de indicadores.
5.2.2.3 Propostas de alteraes no sistema de indicadores da Empresa B
A partir dos resultados obtidos na anlise crtica, foram definidos, em conjunto com um representante
da empresa, os indicadores a serem incorporados ao sistema de indicadores existente, de modo que
os indicadores pudessem estar vinculados aos seus objetivos e aes estratgicas e aos processos
gerenciais. A seguir, so apresentados os indicadores selecionados, com exceo dos indicadores de
projeo do prazo da obra e eficcia de treinamento (ver item 5.2.1.4).
(a) Adequao ao check list da NR-18: a empresa j utilizava um check list da NR-18 para
verificao das condies do canteiro e segurana da empresa. A proposta foi melhorar a
implementao desse indicador, que deve ser coletado sempre que houver a inteno de
implementar melhorias nos processos existentes, ou ento para auxiliar o planejamento de um
processo especfico.
(b) ndice de no conformidade: este indicador est voltado a medio do critrio qualidade e o
seu objetivo medir o nmero de no conformidades encontradas nos principais servios em
relao ao nmero de observaes. A vantagem desse indicador a possibilidade de
identificar as no conformidades nos servios e atuar nos problemas preventivamente. A coleta
desse indicador poderia ser facilmente incorporada nas rotinas de inspees de servios, no
demandando longo tempo para coleta de seus dados.

109
(c) ndice de satisfao do cliente na solicitao ou reclamao: o objetivo desse indicador medir
o grau de satisfao do cliente em relao ao atendimento, qualidade do servio e prazo de
entrega, relativo s solicitaes e reclamaes. Este indicador poderia ser facilmente
incorporado empresa, na medida em que j havia uma sistemtica de atendimento ao
cliente. Esse indicador poderia substituir o indicador de tempo de retorno de ligaes.
O quadro 9 apresenta as sugestes de indicadores e o resumo da justificativa para a sua incorporao

no sistema de indicadores e nos processos gerenciais da Empresa B. O quadro 10 apresenta a
justificativa dos indicadores que deveriam ser revisados ou retirados do sistema de indicadores.
Quadro 9 Proposta de incorporao de indicadores no sistema da Empresa B

INSERO NOS PROCESSOS GERENCIAIS
NOVOS INDICADORES JUSTIFICATIVA Melhoria na Incorporao Mudana no
implementao no processo processo
Fornece informaes pr-ativas
Adequao ao check list
para auxiliar na tomada de X
da NR-18
deciso.
Fornece informaes mais
Projeo do prazo da
consistentes sobre a X
obra
confiabilidade de prazos.
Fornece informaes sobre a
Satisfao do cliente na
satisfao dos clientes no X
solicitao ou alterao
atendimento.
ndice de no Fornece informaes pr-ativas
X
conformidade para a tomada de deciso.
Em conjunto com o nmero de
Eficcia do treinamento horas de treinamento auxilia na X
tomada de deciso.
Quadro 10 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa B

Indicadores Justificativa
Indicador de difcil coleta e pouca objetividade, podia ser substitudo pelo ndice
ndice de retrabalho
de no conformidade.
Custos de inspeo no Indicador de difcil coleta e o contedo das informaes no era adequado para
recebimento uso na tomada de deciso da empresa.
Indicador de difcil coleta e o contedo das informaes no era adequado para
Erros na entrega
a tomada de deciso da empresa.
Tempo de retorno da Indicador com pouca objetividade e podia ser substitudo pelo indicador de
ligao do cliente satisfao do cliente na solicitao e reclamao do cliente.
O contedo das informaes desse indicador no era suficiente para a tomada
Treinamento da coleta
de deciso referente qualidade ambiental e podia ser incorporado no ndice de
seletiva
treinamento.
O indicador era redundante e podia ser incorporado ao indicador de satisfao
Insatisfao do colaborador
do colaborador.

110
A figura 23 apresenta a proposta de alteraes desse sistema, vinculando os indicadores aos

processos gerenciais. realizada tambm a classificao dos indicadores como principais e
secundrios. Nessa figura podem ser observadas as sugestes de indicadores a serem incorporados
no sistema, assim como aqueles que poderiam ser retirados do mesmo.
Responsvel
pela Coleta Segurana do Fornecedores e Aprendizado e
Finanas Vendas Mercado Produo Clientes
Trabalho Suprimentos inovao
Crescimento
financeiro
Diretor de
projeto e Faturamento
relacionamento
com o mercado
Eficincia Velocidade de Participao no
administrativa vendas mercado
Valor do cliente Custos Inspeo e ndice de satisfao Treinamento na

recebimento de do cliente (obra e coleta seletiva
materiais entrega)
Solicitaes e Eficcia do
ndice de retrabalho treinamento
reclamaes
ndice de satisfao Nmero de horas de

ndice de no do cliente no treinamento
conformidade atendimento
Diretor de ndice de
qualidade e Reteno de rotatividade
relacionamento clientes
com o cliente Satisfao dos
colaboradores
Tempo de retorno
ligao do cliente No de idias no
DCA
Ao comunitria
Insatisfao dos
colaboradoras
PPC Check list da NR18 Avaliao de

fornecedores
Diretor de
produo e Projeo do Prazo
de obra Freqncia de Erros na entrega
meio ambiente,
Acidente de trabalho
sade e
segurana
Incompatibilidade Autuaes da DRT
entre projetos
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA INDICADORES SECUNDRIOS DA EMPRESA RETIRADA DO INDICADOR NOVO INDICADOR
Figura 23 Proposta de sistemas de indicadores da Empresa B e a sua insero nos

5.2.3 Empresa C
5.2.3.1 Explicitao da estratgia na Empresa C
A Empresa C no possua planejamento estratgico, apenas documentos que indicavam a misso e a

poltica da empresa. Nesse sentido, a etapa de explicitao das estratgias foi muito importante para a

111
identificao e o entendimento da estratgia em uso, incluindo as estratgias realizadas e as

estratgias pretendidas, que a empresa almejava.
Atravs das entrevistas, reunies e seminrios observou-se que a empresa tinha estratgias definidas
pelos diretores, que eram aparentemente coerentes para atingir os objetivos estratgicos. Alm disso,
foi observado que havia um consenso entre os diretores quanto ao foco de atuao estratgica e aes
para tornar a empresa mais competitiva.
Foi identificada nesse estudo a necessidade de estabelecer estratgias tambm relacionadas ao

desenvolvimento e planejamento do projeto, pois a empresa trabalhava com incorporao e
desenvolvia novos produtos para o segmento de mercado de alto luxo. Essas estratgias estavam
relacionadas a decises, como gerenciamento tecnolgico, ferramentas e prticas referentes a projetos
e cadeia de fornecedores tanto de projetos quanto de suprimentos.
Atravs das entrevistas e reunies com um dos diretores da empresa para anlise dos resultados
finais, constatou-se que a empresa comeou a utilizar o mapa tanto para discusso das estratgias
entre os diretores, assim como para auxiliar na tomada de deciso, como, por exemplo, para a
definio dos novos tipos de prestao de servios que a empresa passou a oferecer. Isto indica que o
mapa de explicitao da estratgia teve utilidade e significado para a Empresa C.
5.2.3.2 Descrio do sistema de indicadores da Empresa C
A Empresa C possua um sistema de indicadores que estava fortemente vinculado ao seu sistema da
qualidade e a algumas de suas estratgias. Seus principiais indicadores tambm estavam ligados ao
Programa de Participao de Resultados (PPR).
Na figura 24, os indicadores foram classificados segundo os principais processos gerenciais da

empresa, destacando os responsveis pela coleta dos dados. Os indicadores foram tambm
classificados em indicadores principais e secundrios, de acordo com o grau de importncia desses
indicadores para a empresa. Na figura 25, o sistema de indicadores utilizado pela empresa foi dividido
em indicadores estratgicos e operacionais, sendo estes vinculados s estratgias explicitadas. A
descrio dos indicadores utilizados pela Empresa C apresentada no Anexo 5.
Os indicadores vinculados ao PPR eram: satisfao do cliente referente manuteno, custo

administrativo, prazo de entrega, velocidade de vendas e atraso na entrega da manuteno (figura 25).

112
Esses indicadores eram controlados e os resultados eram apresentados mensalmente, sendo estes
disponibilizados num quadro no escritrio da empresa e nos contracheques dos funcionrios.
Responsvel
Planejamento de Planejamento de Segurana do Fornecedores e Acompanhamento Pessoas da
pela Coleta Finanas Vendas
Projeto Produo Trabalho Suprimentos do Uso Organizao
Faturamento Custo administrativo/m2

Gerncia
Financeira Rentabilidade Concordncia com o fluxo de caixa
ndice de custo de composio unitria por servio ndice de satisfao

do cliente (entrega e
1 ano)
Velocidade de vendas No de solicitaes
Gerncia de atendidas no brief
Marketing e
vendas Custo por venda
Custo por visita no

stand
Cumprimento de Avaliao dos

prazos projetistas
Gerncia de Solicitaes dentro

projeto do prazo
No de modificaes em projetos
Desvio de prazo Taxa de freqncia Avaliao dos

de acidentes fornecedores
Cumprimento
Gerncia da quinzenal de prazo Atraso na entrega
produo de servios
ndice de no
conformidade
No de chamadas
fechadas por ms
Atraso na
manuteno
Gerncia da
Suprimentos e ndice de satisfao
Manuteno do cliente na
manuteno
Custo de
manuteno em
relao ao custo da
obra
ndice de satisfao
do cliente interno
Gerncia de
pessoas Avaliao dos
clientes internos por
setor
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA INDICADORES SECUNDRIOS DA EMPRESA INDICADORES CUJA COLETA AUTOMATIZADA
Figura 25 Sistema de indicadores da Empresa C e sua insero nos processos

gerenciais
A empresa possua tambm indicadores que eram coletados e processados automaticamente atravs
de sistemas de informao gerenciais computadorizados (figura 24). No software gerencial eram
coletados os indicadores financeiros e alguns indicadores voltados produo. No software de

113
manuteno eram coletados os indicadores de manuteno. Por fim, no software comercial eram
coletados alguns indicadores voltados s vendas. Esses softwares no estavam integrados entre si.
A diretoria da empresa realizava reunies mensais com cada um dos departamentos (financeiro,
engenharia, contabilidade, manuteno/suprimentos) para analisar e discutir assuntos internos e os
resultados dos seus indicadores.
Indicador da empresa Indicador do PPR

Produo
! Aumentar a confiabilidade do prazo Tx de freqncia de acidentes ndice no conformidade
.
.
.
. Atraso na entrega de ndice de custo de
Avaliao dos fornecedores servios composio unitria por
.
. servio
.
. Cumprimento de
Desvio de Prazo
! Controlar e manter programas de qualidade prazo quinzenal
Desenvolvimento do projeto No de
! Melhorar o desenvolvimento do produto Cumprimento de prazos N de Solicitaes
(projetos) modificaes dentro do prazo solicitaes
. atendidas no
. em projetos
brief
! Desenvolver parceria com projetista
Marketing
! Melhorar atendimento ao cliente ndice de satisfao Custo de manuteno em
do cliente relao ao custo da obra N de chamadas
! Captar novos negcios
. fechadas por ms
.
.
.
ndice de satisfao do Atraso na manuteno
.
cliente com manuteno
.
.
.
. Velocidade de vendas Custo por venda Custo por visita no stand
.
.
Pessoas
! Programa de participao de resultados Indicador de satisfao do Avaliao de clientes internos por
. cliente interno setor
.
Melhorar a satisfao do cliente interno
Financeiro
. Faturamento Concordncia do
Melhorar fluxo de caixa do empreendimento fluxo de caixa
.
.
. Rentabilidade dos
Melhorar a gesto de custos do empreendimento empreendimentos Custo
administrativo/m2
Figura 24 Sistema de indicadores da Empresa C e seu vnculo com algumas estratgias

funcionais
5.2.3.3 Anlise crtica do sistema de indicadores da Empresa C
Grande parte dos indicadores utilizados pela Empresa C era simples e de fcil compreenso e, havia
indicao de que os envolvidos nos processos conseguiam entender o objetivo dos indicadores e
tentavam utiliz-los para retroalimentar os processos.

114
Foi possvel observar que a Empresa C possua alguns indicadores que podiam ser classificados como
secundrios, porm grande parte era coletado automaticamente atravs de sistemas de informao
(figura 24). Os indicadores que eram coletados automaticamente podiam ser mais facilmente
incorporados aos processos, no demandando muito tempo para coleta. Alm disso, o uso de
indicadores em que coleta automatizada pode facilitar a criao de banco de dados com os
resultados dos indicadores, cujos dados podem ser acessados com maior agilidade.
Com o uso desses sistemas, a empresa passou a economizar tempo para a coleta e o processamento
dos dados, eliminando uma das principais barreiras na implementao de indicadores. Na percepo
da diretoria, apesar da empresa ter inicialmente investido recursos financeiros para o desenvolvimento
ou a compra dos sistemas, os benefcios proporcionados pelos mesmos, permitia importantes
oportunidades de melhoria nos processos e, tambm a reduo de custos.
Os indicadores da Empresa C no foram selecionados especificamente para o monitoramento e o

controle das estratgias. Porm, analisando o sistema de indicadores, observou-se que os indicadores
vinculados ao PPR e alguns dos indicadores inseridos no sistema da qualidade tambm estavam
vinculados s estratgias da empresa (figura 25).
Os processos considerados crticos pela empresa eram: (a) personalizao das unidades e relao
com cliente; (b) suprimentos (para personalizao); e (c) execuo de obra (acabamento). Pde-se
observar, atravs, das entrevistas que a empresa possua uma sistemtica para controle do processo
de personalizao das unidades tanto na etapa de projeto e alteraes realizadas pelos clientes quanto
na etapa de produo. Porm, no eram gerados indicadores para controle desses processos. Apesar
dessa sistemtica estar funcionando, a empresa tinha interesse em estabelecer indicadores para
melhorar o controle da personalizao das unidades de modo auxiliar na tomada de deciso.
Pelos depoimentos dos diretores, grande parte das informaes fornecidas pelos indicadores era
utilizada para a tomada de deciso estratgica. Por exemplo, com os dados do perfil dos clientes e
custo por visita do cliente no stand e custo por venda da unidade, os quais eram coletados no software
comercial, a empresa conseguia avaliar quem eram os clientes potenciais e quanto deveria ser
disponibilizado em custo, para desenvolver uma propaganda direcionada para esses clientes.

115
Por outro lado, os objetivos estratgicos da empresa no possuam metas estabelecidas. A definio
dessas metas importante, pois torna os objetivos e as estratgias mais significativos, pode
proporcionar referncias para se avaliar o progresso em direo ao atendimento dos objetivos em
longo prazo e, tambm, pode possibilitar a avaliao do desempenho gerencial. A empresa no
comparava os resultados dos seus indicadores com valores de referncias setoriais.
A coleta e o controle dos indicadores utilizados pela empresa eram sistemticos. Foi constatado
atravs das entrevistas, que eram realizadas reunies peridicas mensais para discutir os indicadores
e os seus resultados. Alm disso, atravs da documentao fornecida pela empresa, observou-se que
os indicadores vinculados ao PPR eram apresentados mensalmente atravs de grficos (com a
situao atual e o histrico) e esses resultados eram disseminados atravs de dispositivos visuais no
escritrio da empresa (indicao da situao da medida atravs de cores).
A empresa possua um sistema descentralizado de coleta e de processamento dos dados e os seus

responsveis estavam claramente definidos. Isto foi observado atravs dos documentos referentes ao
PPR, procedimentos dos indicadores do sistema de qualidade da empresa e foram confirmadas atravs
de entrevistas com a diretoria e o coordenador da qualidade.
Como citado anteriormente, a empresa utilizava vrios sistemas de informao gerencial que
facilitavam a coleta e o processamento de alguns importantes indicadores operacionais. Porm esses
sistemas poderiam ser mais bem aproveitados se estivessem integrados em uma base de dados nica.
Foi tambm possvel observar que, de maneira geral, as informaes fornecidas pelos indicadores
eram utilizadas pela empresa para auxlio tomada de deciso, gerando retroalimentao para os
envolvidos e para outros setores em que as informaes eram importantes.
Por outro lado, foi observado que a empresa considera o contedo das informaes de alguns
indicadores inadequado s necessidades das pessoas como, por exemplo, a taxa de freqncia de
acidentes e o ndice de no conformidade. A empresa no coletava periodicamente o check list da NR-
18 para suprir as necessidades de um indicador de segurana e, para o ndice de no conformidade
estava buscando utilizar outros critrios para a coleta e a anlise dos dados.

116
Pela percepo da diretoria, ocorreram melhorias com uso dos indicadores para os processos de
projetos, marketing e recursos humanos. No entanto, o controle de processo de produo foi
considerado um ponto fraco da empresa, uma vez que no foram observadas melhorias significativas.
Alm disso, foi possvel notar que a empresa estava buscando melhorar o seu sistema de indicadores,
incorporando novas rotinas de coleta e alterando os critrios de coleta para alguns indicadores,
principalmente aqueles que no forneciam informaes condizentes com as suas necessidades.
Quanto reflexo sobre os resultados obtidos com os indicadores foi observado que havia dois
momentos para discusso: nas reunies mensais de departamento e nas reunies trimestrais de
anlise crtica da qualidade. No entanto, no foi observada na empresa, uma sistemtica para
discusso, envolvendo todos os funcionrios da empresa, visando a uma reflexo coletiva sobre os
principais indicadores e sobre os processos, de modo que o erro ou resultado indesejado fosse
compartilhado e que proporcionasse uma oportunidade de aprendizado.
5.2.3.4 Proposta de alteraes no sistema de indicadores da Empresa C
A partir dos resultados obtidos, foram definidas, em conjunto com representantes da empresa, as
mudanas a serem estabelecidas para a melhoria do vnculo do conjunto de indicadores s estratgias
e aos processos gerenciais da empresa. A seguir, so apresentados os indicadores selecionados, a
exceo dos indicadores adequao ao check list da NR-18 e eficcia de treinamento (ver item
5.2.1.4).
(a) ndice de reteno dos clientes: esse indicador visa a monitorar o nmero de clientes
investidores que se mantm ou voltam a investir na empresa em novos lanamentos. Esse
indicador uma outra fonte de informao sobre a satisfao do cliente investidor. Este ndice
podia ser coletado facilmente atravs de relatrios e documentos da empresa, sendo possvel
inclusive, resgatar dados de obras j concludas.
(b) ndice de satisfao do cliente investidor: esse indicador visa a conhecer a opinio do
investidor sobre o desempenho da empresa quanto remunerao do capital investido, riscos,
atendimento, disponibilizao das informaes e transparncia do processo. O uso deste
indicador, juntamente com o ndice de reteno dos investidores, poderia auxiliar a empresa a

117
identificar sucessos e falhas relativas satisfao dos investidores, podendo tambm ser um
instrumento para captao de novos negcios e investidores. Como a empresa j coletava
informaes sobre os investidores e tambm possibilitava aos investidores acompanharem o
andamento da obra, das vendas e dos relatrios financeiros, a empresa podia aplicar os
questionrios, a partir do seu prprio site que era de acesso restrito a esses investidores.
(c) ndice de treinamento: esse indicador tem como finalidade indicar o nmero de horas de
treinamento para a equipe gerencial da empresa e para a equipe de produo (mestre-de-
obras, profissionais, serventes e empreiteiros).
Os quadros 11 e 12 apresentam o resumo das sugestes e justificativas para alterao e incorporao

de indicadores no sistema de indicadores e nos processos gerenciais. Por ltimo, o quadro 13
apresenta os agrupamentos dos indicadores de desempenho em diferentes categorias.
Quadro 11 Proposta de alterao no sistema de indicadores da Empresa C

Melhoria na Incorporao Alterao da Mudana no
NOVOS INDICADORES
implementao no processo periodicidade processo
Adequao ao check list da NR-18 X
ndice de satisfao do cliente investidor X
ndice de reteno dos clientes X
ndice de treinamento X
Eficcia do treinamento X
ALTERAO EM ATUAIS
INDICADORES
Indicador de cumprimento do prazo
X
quinzenal da produo
ndice de satisfao do cliente interno X
Indicador de cumprimento de prazos de
X
projetos
Quadro 12 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa C

A sugesto para esse indicador foi com relao frmula de clculo e a anlise
Indicador de cumprimento dos resultados. Como a empresa j possua sistemtica de reunies quinzenais
do prazo quinzenal com a mo-de-obra de produo e empreiteiros para discusso do planejamento
quinzenal, a sugesto que seja adotado tambm o procedimento do PPC.
A sugesto para esse indicador foi reduzir a periodicidade de coleta de 1 ano para
ndice de satisfao do 6 meses, pois atravs de depoimentos da empresa foi observado que os
cliente interno resultados traziam benefcios e que os colaboradores internos ficavam motivados
para melhorar desempenho com a avaliao dos prprios colegas.

118
Quadro 12 Sugestes para reviso dos indicadores do sistema da Empresa C (cont.)

Assim como no indicador de cumprimento de prazo da produo, a sugesto para
Indicador de cumprimento o indicador de cumprimento de prazos de projetos foi adoo de uma sistemtica
de prazos de projetos de planejamento para projetos que envolvessem os projetistas e que pudessem
ser avaliados a eficcia desse planejamento e o comprometimento dos projetistas.
Quadro 13 Sugesto de grupos de indicadores para a Empresa C

GRUPOS Indicador de Produto Indicador de Processo
Atraso na entrega de servios
Indicador de fornecedores Avaliao de fornecedores
Erros na entrega
Indicadores
principais
Cumprimento de prazo quinzenal

Nmero de solicitaes
Indicador de projeto Solicitaes dentro do prazo
atendidas no brief
Nmero de modificaes em projetos
Indicador de planejamento Desvio de prazo Cumprimento de prazo quinzenal
Nmero de chamadas fechada no ms
Indicadores
principais
ndice de satisfao do Atraso na manuteno

Indicador de manuteno
cliente na manuteno Custo da manuteno em relao ao
custo da obra
secundrios
Indicadores
Indicador de segurana Freqncia de acidentes Adequao ao check list da NR-18
Indicador de treinamento Eficcia do treinamento Nmero de horas em treinamento
5.2.4 Empresa D
5.2.4.1 Explicitao da estratgia na Empresa D
Como citado anteriormente, a Empresa D no possua plano estratgico. Dessa forma, as reunies
realizadas foram importantes para incentivar o diretor a refletir sobre seus objetivos estratgicos e as
capacidades e os recursos necessrios para o sucesso da sua organizao. Nesse estudo, tambm se
observou a necessidade de identificar estratgias relacionadas com a funo projeto, assim como na
Empresa C.
Nesse estudo, foram observadas algumas dificuldades para a construo do mapa de explicitao da
estratgia. Dentre elas, destaca-se o fato da Empresa D ser nova e ter pouca experincia com a
atividade de incorporao e ainda no ter bem definido o nicho de mercado de atuao.

119
Outra barreira encontrada nesse estudo foi quanto ao uso do mapa pelo diretor da empresa. Esse
diretor teve dificuldade para a assimilao dos conceitos utilizados no trabalho, referentes s
estratgias funcionais, e isso dificultava a identificao das estratgias, a partir do mapa. Buscando
entender melhor as suas estratgias, esse diretor desenvolveu uma planilha de apoio cujo contedo
eram as estratgias e os indicadores que j haviam sido discutidos nas reunies entre a pesquisadora
e o diretor da empresa (figura 26).
Nesse sentido, o mapa de explicitao da estratgia foi uma ferramenta utilizada principalmente pela
pesquisadora para o entendimento dos objetivos e aes estratgicas da empresa. Apesar das
dificuldades encontradas, a partir da explicitao das estratgias foi possvel identificar as prioridades
para o controle e a avaliao dos processos crticos da Empresa D, principalmente, por esta no
possuir um sistema de indicadores estruturado.
Funo Indicador Atividade Estratgia

Mercado Necessidade da demanda . Pesquisa de mercado . Fazer pesquisa(s) de mercado
Mercado Necessidade da demanda . Contato com corretores . Fazer reunies peridicas com corretores
Mercado Necessidade da demanda . Prospeco de vendas . Fazer pesquisa(s) na recepo a interessados
Mercado Atributos da oferta . Contato com corretores . Fazer reunies peridicas com corretores
Mercado Atributos da oferta . Visitas a empreendimentos . Fazer visitas peridicas a empreendimentos
Mercado Atributos da oferta . Pesquisa em anncios . Fazer pesquisas peridicas em anncios de vendas
Projeto Desvio de prazo por projetista . Compatibilizao de projetos . Controle dos prazos por projetista na compatibilizao
Projeto Desvio de prazo de projetos . Compatibilizao de projetos . Controle dos prazos por projetista na compatibilizao
Projeto Produtividade por mo-de-obra . Oramento . Alocar produtividade de mo-de-obra por atividade
Projeto Uso de recursos . Oramento . Alocar quantidade de recursos por atividade
Projeto Custo de materiais . Oramento . Prever custo por material
Projeto Custo de servios . Oramento . Prever custo por servio
Projeto Custo de atividades . Oramento . Prever custo por atividade
Figura 26 Exemplo de planilha de apoio utilizado pela Empresa D para entendimento

das estratgias e concepo do sistema de indicadores
5.2.4.2 Descrio do sistema de indicadores da Empresa D
A Empresa D possua poucos indicadores, sendo estes voltados s finanas e ao planejamento da

produo. A descrio dos indicadores utilizados pela Empresa C apresentada no Anexo 6. Com
relao aos indicadores financeiros, a empresa utilizava um sistema computacional, desenvolvido em
planilha Excel, para avaliao da taxa de retorno do capital investido. Atravs desse sistema eram
realizados as previses e o planejamento de situaes de vendas e o monitoramento do fluxo de caixa
do empreendimento. A empresa controlava o seu processo financeiro com o uso desse sistema.

120
Quanto aos indicadores de planejamento e controle da produo, a empresa utilizava, principalmente, o

PPC (Percentual de Pacotes Concludos) e o desvio de prazo (figura 27). Estes indicadores foram
implementados em um estudo anterior, realizado em parceria com o NORIE/UFRGS, para
implementao do planejamento e controle da produo.
5.2.4.3 Proposta de sistema de indicadores para a Empresa D
A concepo do sistema de indicadores da Empresa D foi realizada com base nas discusses da
explicitao das estratgias. Foram identificados os indicadores que poderiam ser utilizados para o
controle e o monitoramento das estratgias e processos crticos (figura 27).
Indicador da empresa Novos indicadores- Etapa 1 de implementao Novos indicadores- Etapa 2 de implementao

Produo
! Melhorar previso de oramento Desvio de custo da obra ndice de erros na entrega
.
.
. Avaliao dos fornecedores
. ndices de no
.
conformidade
. PPC
. Desvio de Prazo
.
. Solicitaes fora do
Desvio de ritmo prazo
! Aumentar parceria com construtora
Desenvolvimento do Produto
.
! Melhorar coordenao externa de projetos Desvio de prazo por projeto Desvio de prazo de projeto
. (parcial)
.
! Controlar prazos em projetos
Marketing
! Melhorar previso de vendas ndice de reclamaes e
. ndice de satisfao do cliente solicitaes
.
.
.
. ndice de satisfao do Velocidade de Nmero de clientes que
. cliente investidor vendas visitam o stand de vendas
.
.
! Identificar as necessidades da demanda
Pessoas
! Aumentar satisfao do cliente interno ndice de Satisfao do cliente Check list da NR-18
. interno
Financeiro
! Melhorar previso de rentabilidade Desvio de Rentabilidade de
. rentabilidade cada proposta
Faturamento
Figura 27 Proposta de sistema de indicadores da Empresa D vinculado a algumas

estratgias funcionais
Com o objetivo de facilitar o entendimento do sistema de indicadores, esses indicadores foram

classificados em estratgicos e operacionais. Os indicadores selecionados estavam relacionados a: (a)
produo, incluindo planejamento da produo, custo e qualidade; (b) projeto, envolvendo o
planejamento de projeto; (c) marketing, incluindo satisfao do usurio e investidor e ndice de vendas;
121
(d) recursos humanos, incluindo segurana e satisfao do cliente interno; e, por fim, (e) finanas,
envolvendo rentabilidade e faturamento.
Para a implantao do sistema de indicadores foi realizada uma proposta de incorporao gradual dos
indicadores na empresa, em duas fases. Foi tambm considerado na proposta de implantao que a
empresa estava iniciando a concepo de um novo empreendimento e que esses indicadores poderiam
ser implementados tanto na empresa quanto na obra, na medida em que o novo empreendimento
estivesse sendo desenvolvido (figura 27).
Na primeira fase de implantao dos indicadores foram sugeridas pela pesquisadora a implantao dos
indicadores relacionados a projeto, fornecedores, qualidade e vendas, alm dos indicadores voltados
satisfao do cliente usurio e investidor que poderiam ser coletados no empreendimento anterior. Os
demais indicadores seriam implementados em uma segunda fase.
Para o diretor da empresa, uma das principais contribuies do estudo foi possibilitar que a empresa
identificasse quais eram os seus principais objetivos estratgicos e quais eram os meios necessrios
para seu alcance. Alm disso, o estudo proporcionou empresa a concepo de um sistema de
indicadores de desempenho, que inclua tanto indicadores da produo e financeiros, que a empresa j
possua, quanto indicadores relativos a marketing, projeto e recursos humanos.
5.2.5 Empresa E
5.2.5.1 Explicitao da estratgia da Empresa E
Na etapa de explicitao da estratgia da Empresa E foram identificadas, alm das estratgias

pretendidas, estabelecidas no planejamento estratgico, as estratgias emergentes da empresa.
Foram, tambm, identificadas algumas novas estratgias pretendidas, que no estavam explicitadas no
planejamento.
Observou-se, tambm, que pelo fato dos diretores terem discutido recentemente as suas estratgias
para elaborao do planejamento estratgico, o mapa de estratgia era mais bem compreendido pelos
diretores da empresa. Nesse sentido, medida que as estratgias eram discutidas durante o
seminrio, o mapa de estratgias comeava a ter significado para os diretores. Alm disso, pde ser
observado que o mapa ajudava a esclarecer as relaes entre as estratgias para as pessoas que
participavam do seminrio.

122
5.2.5.2 Descrio do sistema de indicadores da Empresa E
A Empresa E possua um sistema de indicadores que estava vinculado ao sistema de planejamento e

controle da produo e tambm ao seu sistema da qualidade. A figura 28 apresenta o sistema de
indicadores que era utilizado pela empresa, sendo os indicadores classificados em estratgicos e
operacionais e tambm em funo das estratgias explicitadas.
A figura 29 apresenta o conjunto de indicadores distribudos nos principais processos gerenciais da

empresa. Os indicadores foram tambm classificados em indicadores principais e secundrios, de
acordo com o grau de importncia desses indicadores para a empresa. A descrio dos indicadores
utilizados pela Empresa E apresentada no Anexo 7.
Indicador da empresa

Produo
! Melhorar o sistema de gesto da produo Taxa de freqncia de acidentes PPS (Percentual de Adequao a check list
. Pacotes Seguros) da NR18
.
.
. Avaliao dos fornecedores PPP (Percentual de ndice de Remoo de
. (empreiteiro e material) pedido no prazo) Restrio
.
.
ndice de Prazo
.
. PPC (Percentual de
. planos concludos)
! Melhorar o processo de oramentao PPC de projeto
Marketing ndice de satisfao do cliente na

.
entrega
! Captar novos negcios no ramo de servios
.
.
. ndice de contratao
.
! Pessoas
. Indicador de satisfao do
! Avaliao de desempenho cliente interno
.
! Capacitao Gerencial
Financeiro
. Resultado operacional
. Faturamento
! Melhorar o controle do fluxo de caixa
Indicadores econmicos-
financeiros
Figura 28 - Sistema de indicadores da Empresa E e seu vnculo com algumas estratgias

funcionais
A empresa definiu indicadores que estavam relacionados aos seus processos crticos (planejamento e
desenvolvimento do produto, vendas, planejamento e controle da produo, suprimentos e produo).
Esses processos eram monitorados pelos indicadores de Percentual de Planos Concludos de projetos
(PPC de projeto), ndice de contratao, Percentual de Planos Concludos (PPC), Percentual de
Pedidos no Prazo (PPP), ndice de Prazo (IP) e Avaliao do fornecedor (figura 29).

123
Em funo do seu sistema da qualidade, a empresa introduziu os seguintes indicadores: satisfao do

cliente externo e interno, resultado financeiro operacional, PPC e ndice de prazo. Esses indicadores
eram discutidos e analisados nas reunies de anlise crtica da qualidade que ocorriam
semestralmente.
A empresa realizava reunies semanais em que eram reunidos os engenheiros, diretores e tcnico de
segurana para discusso de assuntos relativos produo e apresentao dos principais resultados
dos indicadores da obra (PPC, IP, PPP).
Responsvel Planejamento e
pela Coleta Planejamento da Segurana do Acompanhament Pessoas da
Finanas Vendas desenvolvimento do Suprimentos
Produo Trabalho o do Uso Organizao
produto
Resultado
operacional
Diretor Faturamento
financeiro e
contbil
ndices
econmicos
financeiros
de oramento contratao
Percentual de
Departamento Pedidos no Prazo
de suprimentos (PPP)
ndice de
ndice de satisfao
Coordenador PPC de projeto satisfao dos
do cliente
da qualidade clientes internos
Taxa de freqncia
de acidentes
Adequao ao
Tcnico de check list da NR 18
segurana
Percentual de
Pacotes Seguros
(PPS)
PPC Avaliao de
fornecedores
(materiais e
ndice de prazo empreiteiros)
Gerente de
produo
ndice de Remoo
de Restries
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA INDICADORES SECUNDRIOS DA EMPRESA INDICADORES EM PROCESSO DE SISTEMATIZAO
Figura 29 Atual sistema de indicadores da Empresa E inserido nos seus processos

gerenciais
Os indicadores voltados segurana eram coletados pelo tcnico de segurana e em algumas

oportunidades eram discutidas nas reunies semanais. Porm, tanto o indicador de Percentual de
Pacotes Concludos (PPS) quanto o check list da NR-18 ainda no estavam sistematizados e

124
incorporados em todas as obras da empresa. A aplicao dos indicadores e da sistemtica de

planejamento de segurana integrado ao planejamento de produo foi realizada em poucas obras.
Outros indicadores introduzidos em alguns empreendimentos tambm no foram incorporados

empresa como um todo: o ndice de Remoo de Restrio (IRR), que j foi utilizado em algumas
obras para controle da programao de recursos do planejamento de mdio prazo da produo; e o
PPC de projeto, cujas rotinas para sua aplicao e incorporao ainda estavam sendo desenvolvidas.
5.2.5.3 Anlise crtica do sistema de indicadores da Empresa E
Os indicadores voltados produo eram de simples coleta e de fcil compreenso, e havia indicao
de que os envolvidos nos processos conseguiam entender o objetivo das informaes e buscavam
utiliz-las para retroalimentar os processos.
No entanto, apesar dos indicadores financeiros ficarem restritos direo da empresa, as informaes
fornecidas por essas medidas no eram facilmente percebidas pela prpria direo, pois havia uma
tendncia dos diretores em enxergar a empresa como uma obra e no como uma organizao. A
diretoria financeira estava buscando alternativas para apresentar os resultados com maior clareza, de
modo que o seu contedo fosse entendido por aqueles que necessitavam das informaes.
Os indicadores coletados por essa empresa estavam vinculados a algumas de suas estratgias e aos
seus processos crticos. A empresa utilizava reduzido nmero de medidas e grande parte das medidas
coletadas estava relacionada aos processos crticos. Assim, o sistema da Empresa E no apresentava
excesso de indicadores secundrios (figura 29).
No entanto, foram identificadas lacunas quanto ao controle de estratgias importantes. Por exemplo, a
empresa ainda no possua indicadores que possibilitassem medir a melhoria no sistema de gesto de
custos. A empresa buscava desenvolver indicadores de custo, a partir da realizao de um outro
estudo, em conjunto com o NORIE/UFRGS.
Segundo as entrevistas, os indicadores no eram utilizados para monitorar e controlar as estratgias,

assim como no eram tomadas decises estratgicas com o seu uso. Por exemplo, na ltima reunio

125
de anlise critica, os diretores discutiram os indicadores relativos s estratgias, porm no foram

tomadas decises baseadas nessas informaes. Segundo um dos diretores, alguns objetivos
estratgicos eram mais bem percebidos, como, por exemplo, as metas financeiras de lucro, resultado
operacional bruto e faturamento.
Apesar da dificuldade em utilizar informaes dos indicadores para a tomada de decises estratgicas,
algumas aes eram realizadas para atingir os objetivos propostos. Por exemplo, a empresa constatou
atravs dos resultados obtidos nos ltimos anos sobre as vendas por tipo de obra, que ocorria um
crescimento em obras para hospitais. Baseado nessas informaes, a empresa criou o ndice de
contratao que fornecia informaes para a tomada de decises referentes a novas contrataes.
A empresa possua metas para alguns dos indicadores como (PPC, ndice de prazo, ndice de
satisfao do cliente, resultado operacional e ndice de contratao), mas no comparava os resultados
dos seus indicadores com valores de referncias setoriais.
Observou-se que a responsabilidade pela coleta dos indicadores na empresa era descentralizada,
porm o processamento e a anlise desses dados eram centralizados no coordenador da qualidade.
Segundo as entrevistas, a freqncia da coleta das informaes no era suficiente para as
necessidades da empresa.
Por exemplo, o indicador de atendimento ao check list da NR 18 era coletado, eventualmente, ou seja,
o indicador ainda no estava inserido na rotina das obras. Nesse sentido, era necessrio estabelecer
adequadamente a periodicidade e o fluxo das informaes (responsveis pela coleta, processamento e
anlise) atravs da formalizao no s dos indicadores, mas tambm do fluxo dessas informaes.
Segundo as entrevistas, as informaes do PPC e do ndice de Prazo no eram suficientes para

controlar o planejamento da obra. A empresa buscava adotar novos indicadores e para tanto
estabeleceu um comit sob a responsabilidade do coordenador da qualidade para reavaliar os atuais
indicadores e propor novos indicadores voltados produo. Apesar das dificuldades, esses
indicadores eram facilmente percebidos por todos da organizao.
O PPP (Percentual de Pedidos no Prazo) era outro indicador cujo contedo no estava refletindo a
necessidade de informao dos envolvidos na obra. Segundo o coordenador da qualidade, os
resultados estavam insatisfatrios, devido s dificuldades em planejar as atividades para o horizonte de

126
mdio prazo. Alm disso, essa medida fornecia informaes apenas sobre quem solicitava o pedido,
no indicando o prazo de entrega e a qualidade do suprimento solicitado.
Uma das dificuldades da empresa para incorporar alguns indicadores nas obras era o tempo para
coleta e a anlise desses indicadores. Segundo a empresa, nas obras mais estruturadas, que
comportam uma estrutura administrativa maior, essas tarefas podiam ser divididas entre os gerentes e
os estagirios da obra. No entanto, nas obras menores, que no possuam essa estrutura, as tarefas
relativas medio de desempenho so mais difceis de serem implementadas. Segundo um dos
diretores, para reduzir o tempo gasto na coleta de indicadores, no caso de obras com pequena
estrutura administrativa, era necessrio centralizar o controle da obra no escritrio.
Outra dificuldade apontada por um dos gerentes de produo para o uso dos indicadores era o
entendimento inicial da sistemtica em que o indicador estava inserido. Segundo este gerente, a partir
do momento que a sistemtica era entendida e incorporada rotina, tanto a coleta quanto anlise dos
indicadores no demandavam muito tempo.
Atravs dos depoimentos da diretoria e do coordenador da qualidade, foi possvel notar que a empresa
buscava melhorar o seu sistema de indicadores, incorporando novas rotinas de coleta e alterando os
critrios de coleta para alguns indicadores, principalmente aqueles que no forneciam informaes
condizentes com as necessidades das pessoas. Diversos indicadores incorporados na empresa foram
resultados do desenvolvimento de estudos em parceria com o NORIE/UFRGS.
Quanto reflexo sobre os resultados obtidos com os indicadores, foi observado que havia dois
momentos para discusso: nas reunies semanais e nas reunies de anlise crtica da qualidade. Foi
citado pelos entrevistados que as reunies semanais eram importantes para que o erro ou o resultado
indesejado fosse compartilhado e utilizado como uma oportunidade de aprendizado.
5.2.5.4 Proposta de alteraes no sistema de indicadores da empresa E
A partir dos resultados obtidos, foram definidos, em conjunto com representantes da empresa, os
indicadores que poderiam ser incorporados ao sistema de indicadores existente. A seguir, so
apresentados os indicadores selecionados, a exceo dos indicadores de treinamento, ndice de no-
conformidade e eficcia de treinamento (ver item 5.2.1.4 e 5.2.3.4).

127
(a) Reteno de clientes: esse indicador visa a monitorar o nmero de clientes que se mantm ou
voltam a procurar a empresa para prestao de novos servios. Esse indicador outra fonte
de informao sobre a satisfao do cliente.
(b) Erros na entrega: esse indicador visa a avaliar a eficcia e a confiabilidade dos fornecedores e
do departamento de compras com relao entrega de materiais, na quantidade correta e no
prazo solicitado pela empresa. O uso desse indicador, juntamente com outros indicadores de
planejamento j utilizados pela empresa, podia auxiliar na avaliao dos fornecedores
(empreiteiros) e tambm na identificao de possveis falhas nos processos internos da
empresa, tais como projeto e planejamento da produo.
O quadro 14 apresenta as sugestes e as justificativas de indicadores para incorporao no sistema de

indicadores e nos processos gerenciais. O quadro 15 apresenta as sugestes de agrupamento de
indicadores de desempenho. A figura 30 apresenta a proposta de alteraes do sistema de indicadores
vinculando os indicadores aos processos gerenciais.
Quadro 14 Proposta de alteraes no sistema de indicadores da Empresa E

Adoo de
Incorporao
NOVOS INDICADORES Justificativa nova
no processo
sistemtica
Fornece informaes sobre a manuteno
Reteno de clientes X
de relacionamento com antigos clientes.
ndice de treinamento Em conjunto com o nmero de horas de
treinamento auxilia a controlar o X
Eficcia de treinamento treinamento da mo de obra.
Pode fornecer mais informaes sobre os
Erros na entrega X
fornecedores.
Fornece informaes pr-ativas para
ndice de no conformidade X
auxiliar na tomada de deciso.
INDICADORES EM PROCESSO
Justificativa Melhoria na implementao
DE SISTEMATIZAO
ndice de Remoo das Restries Necessidade em aplicar em mais obras X
Percentual de Pacotes Seguros da empresa e adequar as necessidades X
PPC de projeto de cada uma. X
Estabelecer uma periodicidade de coleta
Adequao ao check list da NR 18 X
e anlise dos dados.

128
Quadro 15 Sugesto de grupos de indicadores para a Empresa E

GRUPOS Indicador de Produto Indicador de Processo
Indicador de fornecedores Avaliao de fornecedores Erros na entrega
Indicadores
principais
PPC
Indicador de planejamento ndice de Prazo
IRR
ndice de Satisfao do cliente
Indicador de cliente
Reteno do cliente
Taxa de freqncia de Adequao ao check list da NR-18
secundrios
Indicadores
Indicador de segurana
acidentes PPS
Indicador de treinamento Eficcia do treinamento ndice de treinamento
Responsvel Planejamento e
pela Coleta Planejamento da Segurana do Acompanhament
Finanas Vendas desenvolvimento do Suprimentos Pessoas
Produo Trabalho o do Uso
produto
Resultado
operacional
Diretor Faturamento
financeiro e
contbil
ndices
econmicos Indicador de custo
financeiros
de oramento contratao
Percentual de
Departamento Pedidos no Prazo
de suprimentos (PPP)
ndice de satisfao
ndice de satisfao
PPC de projeto dos clientes
do cliente
internos
Reteno de cliente ndice de

Coordenador
treinamento
da qualidade
Eficcia do
treinamento
Taxa de freqncia
de acidentes
Adequao ao
Tcnico de check list da NR 18
segurana
Percentual de
Pacotes Seguros
(PPS)
PPC Avaliao de
fornecedores
(materiais e
ndice de prazo empreiteiros)
Gerente de
produo Erros na entrega
ndice de Remoo
de Restries
ndice de no
conformidade
INDICADORES PRINCIPAIS DA EMPRESA INDICADORES SECUNDRIOS DA EMPRESA NOVOS INDICADORES
Figura 30 Proposta de sistema de indicadores da Empresa E inserido nos seus

129
5.3 DISCUSSO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO
5.3.1 Avaliao dos sistemas de indicadores das empresas
Baseado nas anlises crticas realizadas nas empresas envolvidas nos estudos, o quadro 16 apresenta
os principais pontos positivos e as oportunidades de melhoria identificados nos sistemas de
indicadores.
Quadro 16 Principais pontos positivos e oportunidades de melhoria observadas nas

empresas
CONSTRUCTOS PONTOS POSITIVOS OPORTUNIDADES DE MELHORIA
! Os responsveis pela coleta e anlise
dos indicadores no tm sido bem
definidos.
! Necessidade em sistematizar a
! Grande parte dos indicadores hierarquia organizacional, quanto ao
utilizados de fcil coleta e acesso aos dados e as informaes.
entendimento.
DEFINIO DOS ! Falta de consistncia entre os
INDICADORES ! Formalizao dos indicadores devido objetivos propostos para o indicador e
s exigncias dos Sistemas de os resultados fornecidos por algumas
Qualidade (srie ISO 9000; PGQP) e medidas.
Programas de Recompensas.
! Excesso de indicadores com relao
estrutura organizacional.
! Dificuldades em estabelecer os
indicadores-chave de desempenho.
! Grande parte das medidas no est
claramente vinculada s principais
estratgias da empresa.
! Em geral, as medidas esto ligadas ! Dificuldade no estabelecimento de
ALINHAMENTO aos processos crticos. metas para os indicadores.
DAS MEDIDAS
COM AS ! Programas de Recompensas tm ! Dificuldade em utilizar as informaes
ESTRATGIAS estimulado a determinao de dos indicadores para a tomada de
objetivos e metas a serem atingidas. deciso estratgica.
! Poucos indicadores so utilizados
para comparao com outras
empresas.
Quanto definio dos indicadores foi observado que algumas empresas, como, por exemplo, a
Empresa B, apresentam grande quantidade de medidas, principalmente, relacionadas medio de
processos de apoio. importante destacar que o foco no deve ser o nmero de medidas, mas o
vnculo das mesmas com aspectos importantes definidos nas suas estratgias, tais como o
atendimento s expectativas dos clientes.
130
Um dos pontos positivos observados nas empresas A e C o programa de avaliao e recompensas,

que tem se mostrado um meio eficaz para insero de indicadores de resultados na rotina da empresa.
Esse tipo de programa estimula a descentralizao da coleta e do processamento desses indicadores e
vem motivando as gerncias a melhorarem seu desempenho para atingir as metas estabelecidas pela
direo.
Foi observado que os atuais requisitos para certificao em especial, a NBR ISO 9001 (ABNT, 2000),
os programas nacionais e regionais de melhoria da qualidade, como o Prmio Nacional de Qualidade
(PNQ) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) buscam estimular a prtica da
medio de desempenho e a sua sistematizao atravs de ciclos de controle e anlise dos resultados
das medidas, como pde ser observado nas empresas A, B, C e E.
Quanto ao alinhamento das medidas com as estratgias, dentre as cinco empresas estudadas, foi
observado que trs dessas empresas possuem planejamento estratgico (A, B, E). As empresas A e B
analisam sistematicamente essas estratgias atravs de reunies peridicas, e discutem os resultados
obtidos com os indicadores em relao s metas estabelecidas pela empresa. No entanto, observou-se
que, apesar da Empresa A acompanhar o atendimento das metas estabelecidas na sua estratgia, no
identifica claramente o vnculo entre as estratgias e os indicadores. Desse modo, a empresa no
utiliza adequadamente as informaes fornecidas pelas medidas para acompanhar seus objetivos e
para auxiliar na tomada de deciso. Esse problema tambm foi constatado na Empresa E.
Nesse sentido, observa-se que h uma dificuldade entre as empresas estudadas para tornar explcitos
os seus objetivos estratgicos e analisar os seus desempenhos quanto s metas estabelecidas. Alm
disso, observou-se que, conforme citado por Barros Neto (1999), a mdia e a baixa gerncia, inclusive
os gerentes de produo, tm dificuldade para a tomada de deciso, devido concentrao das
decises na diretoria, e ao fato de que os gerentes no so treinados para essas aes.
Apesar das dificuldades encontradas, foi possvel observar que, de maneira geral, a ferramenta de
explicitao das estratgias auxiliou no entendimento das estratgias e facilitou a discusso das
mesmas entre os pesquisadores e as diretorias das empresas.
Nota-se, tambm, que as empresas utilizam poucos dos seus indicadores para comparao do
desempenho com outras, porque muitas no reconhecem as demais empresas do setor. Foi observado
que alguns indicadores utilizados com mais freqncia pelas empresas, como PPC, ndice de
reclamao do cliente, velocidade de vendas, performance de vendas, erros na entrega, solicitaes
131
fora do prazo, adequao ao check list da NR-18 e taxa de freqncia de acidentes, poderiam ser
utilizados como indicadores de comparao de desempenho, pois so simples de compreender e
fceis de coletar. Alm disso, j existe uma base de dados com valores de referncias para alguns
desses indicadores, a qual poderia ser atualizada, a partir de dados fornecidos pelas empresas.
Outros indicadores, tais como satisfao do cliente interno e externo e avaliao dos fornecedores
tambm poderiam ser utilizados para comparao de desempenho entre as empresas de construo,
desde que seja estabelecido um conjunto de atributos padronizados para os questionrios de
avaliao.
Quadro 16 Principais pontos positivos e oportunidades de melhoria observadas nas

empresas (cont.)
CONSTRUCTOS PONTOS POSITIVOS OPORTUNIDADES DE MELHORIA
! Dificuldade em utilizar as informaes
dos indicadores para a tomada de
deciso gerencial.
! Alguns indicadores no fornecem
! Em geral, a coleta tem sido
informaes que atendam s
sistemtica para indicadores da
necessidades das pessoas envolvidas.
INCORPORAO produo e financeiros.
! Baixa disponibilidade das informaes
DAS MEDIDAS NA ! Uso de alguns indicadores de
para os envolvidos no processo.
ROTINA produo e financeiros para a tomada
ORGANIZACIONAL de deciso gerencial. ! Dificuldade para rastrear o fluxo das
informaes dos indicadores (desde a
! Predomnio da descentralizao da
coleta at a anlise dos dados)
coleta e do processamento dos dados.
! Restrito uso de sistemas de
informao para a coleta e o
processamento automtico e a
integrao dos dados.
! Incorporao de novos indicadores no
sistema da empresa.
! Alterao de indicadores para ! Necessidade de utilizar melhor as
APRENDIZAGEM
fornecimento de informaes informaes dos indicadores para a
ATRAVS DO USO
relevantes aos envolvidos no tomada de deciso e para a
DAS MEDIDAS
processo. retroalimentao dos processos.
! Melhoria nos processos a partir do uso
e do controle dos indicadores.
Quanto incorporao das medidas na rotina organizacional, foi observado em todas as empresas que
os seus atuais sistemas de indicadores tm diversas medidas que so inadequadas, pois no fornecem
as informaes necessrias para controlar e monitorar os processos crticos e as principais estratgias.
Alm disso, muitas das informaes necessrias no so disponibilizadas para os usurios com a

132
freqncia necessria. Assim, observou-se que a seleo de medidas adequadas e relevantes que
auxiliem na tomada de deciso ainda um problema para as empresas estudadas.
Foi observado entre as empresas A, C e E que h predomnio da descentralizao da coleta e

processamento dos dados (figuras 20, 24 e 29, respectivamente). importante observar que o
processamento dos dados deve ser realizado prximo do local de trabalho, a fim de dar visibilidade e
permitir maior transparncia para que os resultados possam ser analisados pelos usurios. No entanto,
foi observado que a Empresa B apresentou um sistema de indicadores em que a coleta e o
processamento dos dados estavam centralizados em um dos diretores (figura 22). Essa centralizao
pode dificultar o envolvimento das outras pessoas da empresa no processo de medio de
desempenho.
Em relao aos sistemas de informaes gerenciais para coleta e processamento dos dados, foi
constatado que o seu uso ainda bastante restrito. Na Empresa C, observou-se que o uso de sistemas
de informaes pode ser bastante positivo para o fornecimento de informaes operacionais mais
precisas sobre o desempenho da empresa, facilitando a coleta de indicadores e a busca de dados
histricos da empresa.
No entanto, ainda necessrio desenvolver sistemas capazes de integrar e armazenar todos os dados
da empresa, inclusive planilhas para coleta e processamento, de modo que possa ser realizada a
anlise integrada das informaes. Assim, seria possvel reduzir tempo, esforo e recursos requeridos,
tornando o gerenciamento das informaes mais dinmico e completo.
Quanto aprendizagem atravs do uso das medidas, vale salientar, que apesar dos problemas com o
vnculo com as estratgias e o uso limitado das informaes para auxiliar no processo de tomada de
deciso, as empresas tm buscado avaliar se as medidas esto correspondendo s necessidades dos
usurios. Alm disso, essas empresas tm buscado alterar ou inserir novos indicadores para melhorar
a qualidade das informaes fornecidas. Porm, ainda necessrio aumentar o esforo em termos de
anlise e disseminao das informaes e, tambm, participao e envolvimento das pessoas para a
tomada de deciso.
O quadro 17 apresenta uma avaliao geral dos sistemas de indicadores de desempenho das
empresas A, B, C e E, relacionando os seus desempenhos com as variveis estabelecidas no estudo.
Essa avaliao no foi realizada na Empresa D, pois a mesma no apresentava o seu sistema de
indicadores suficientemente estruturado.
133
Quadro 17 Avaliao geral dos sistemas de indicadores de desempenho das empresas

Constructos Variveis Satisfatrio Regular Insatisfatrio
Adequao dos procedimentos de coleta,
A, B, C, E
Consistncia entre os objetivos propostos
C, E A, B
Definio dos para o indicador e os resultados fornecidos
indicadores Facilidade de coleta e compreenso das
A, B, C E
medidas
Definio dos responsveis pela coleta,
B, C A, E
Monitoramento de processos crticos, a partir
A, C, E B
Alinhamento do uso dos indicadores
das medidas Uso das medidas para tomada de deciso
C A E
com as estratgica
estratgias Estabelecimento de metas para as medidas B A,C, E
Uso das medidas para comparao externa B A, C, E
Descentralizao da coleta, processamento
C A, E B
e anlise dos dados
Incorporao Uso das medidas para a tomada de deciso
das medidas A, B, C, E
da mdia e baixa gerncia
na rotina
Relao custo-benefcio da medida C B, E A
organizacional
Disseminao e comunicao eficazes dos
C A, B E
resultados
Melhorias nos processos a partir do uso das
A, E, B C
medidas
Aprendizagem
Evoluo do sistema de indicadores ao
atravs do uso A, B, C, E
longo do tempo
das medidas
Reflexo sobre os resultados obtidos com as
A B, C, E
medidas
Observando os resultados apresentados nos quadros 16 e 17, possvel concluir que os principais
problemas encontrados nos sistemas de indicadores de desempenho nas empresas estudadas so: (a)
falhas na definio dos responsveis pela coleta, processamento e anlise dos dados; (b) falta de uso
dos indicadores para a tomada de deciso estratgica; (c) falta de uso das medidas para comparao
externa; (d) falhas na descentralizao da coleta, processamento e anlise dos dados; (e) falta de
disseminao eficaz; e (f) m relao custo-benefcio da medida.
Alm dos principais problemas identificados, os sistemas de indicadores das empresas estudadas
tambm apresentam deficincias quanto consistncia entre os objetivos propostos para o indicador e
as informaes fornecidas, ao estabelecimento de metas para as medidas, ao uso das medidas para a
tomada de deciso gerencial e reflexo sobre os resultados obtidos.

134
Algumas dificuldades na implementao das medidas de desempenho esto relacionadas ao fato de

que a construo uma indstria orientada a empreendimentos. Apesar de diversos processos serem
repetitivos de um empreendimento para outro, cada obra nica em termos de projetos, condies
locais, estrutura organizacional e cadeia de suprimentos. Por esta razo, outros problemas podem ser
destacados, relacionando a medio de desempenho e as caractersticas das empresas de construo:
(a) o estabelecimento de um sistema de indicadores de desempenho e a incorporao das

medidas na rotina organizacional requer um intenso esforo. Se a empresa envolvida em
diversos e diferentes tipos de empreendimentos, pode ser necessria a concepo de
diferentes tipos de sistema de medio no incio de cada novo empreendimento;
(b) as responsabilidades dentro das empresas e dos empreendimentos so dispersas e pouco

definidas, o que dificulta o estabelecimento de responsabilidade quanto coleta, ao
processamento e anlise dos dados, dificultando a tomada de deciso;
(c) cada empreendimento normalmente tem uma equipe gerencial distinta e o uso ou no dos
indicadores vai depender da capacidade e do envolvimento de cada um dos gerentes;
(d) devido grande diversidade de agentes intervenientes e de produtos parciais gerados ao

longo do processo de produo, estes produtos incorporam diferentes nveis de qualidade, o
que dificulta o estabelecimento de indicadores semelhantes para diferentes processos,
principalmente no que se refere qualidade.
5.3.2 Identificao dos indicadores mais utilizados pelas empresas
Os indicadores encontrados com maior freqncia nas empresas estudadas esto destacados no
quadro 18. Utilizando as classificaes adotadas, possvel identificar indicadores para as cinco
principais funes das empresas de construo civil (finanas, marketing, projeto, produo e
pessoas). Esses indicadores foram classificados em estratgico e operacional e indicadores principais
e secundrios da empresa.
importante salientar que os indicadores estratgicos apresentados no quadro abaixo foram sempre
classificados como indicadores principais da empresa, enquanto que os indicadores operacionais
podem ser classificados como principais ou secundrios, de acordo com o grau de importncia do
indicador estabelecido pela empresa. Os indicadores principais esto destacados em negrito.

135
Quadro 18 Indicadores encontrados com maior freqncia nas empresas estudadas

INDICADORES
FUNES
ESTRATGICO OPERACIONAL
Rentabilidade
FINANCEIRO Faturamento Indicadores econmicos financeiros Secundrio
Custo administrativo
Velocidade de vendas
Performance de vendas
ndice de satisfao do cliente ndice de reclamao do cliente
MARKETING Principal
(fase obra, entrega, ps-ocupao
e assistncia tcnica)
Reteno de clientes
PROJETO Desvio de prazo de projeto Cumprimento de prazo de projetos Principal
PPC
Entregas fora do prazo
Desvio de custo Principal
Solicitaes fora do prazo
PRODUO Prazo de entrega ndice de no conformidade
Avaliao de fornecedores
Taxa de freqncia de acidentes
Secundrio
Adequao ao check list da NR 18
Satisfao do cliente interno
PESSOAS Nmero de horas de treinamento Secundrio
Eficcia de treinamento
Em funo dos critrios competitivos (custo, qualidade e prazo) possvel classificar os indicadores
do quadro 18 da seguinte forma:
(a) custo: desvio de custo e custo administrativo;
(b) prazo: prazo de entrega;
(c) qualidade: ndice de no conformidade.
Com relao aos processos crticos, foi observado nos estudos de casos realizados que, as
empresas consideram como crticos: planejamento da produo, fornecedores, clientes, vendas e
mercado como os processos essenciais para o funcionamento da organizao tanto no nvel
estratgico quanto operacional. Para esses processos crticos possvel classificar os indicadores do
quadro 18 da seguinte forma:
(a) planejamento da produo: PPC;
(b) fornecedores: avaliao dos fornecedores;

136
(c) cliente: ndice de satisfao do cliente;
(d) vendas: performance de vendas ou velocidade de vendas;
(e) mercado: participao no mercado.
Por fim, com relao aos processos de apoio, foi observado nos estudos de caso realizados que, as
empresas consideram segurana e recursos humanos como os processos que do apoio gesto dos
processos relativos ao produto. Para esses processos de apoio possvel classificar os indicadores
mais utilizados pelas empresas da seguinte forma:
(a) segurana: taxa de freqncia de acidentes e adequao ao check list da NR-18;
(b) recursos humanos: ndice de satisfao do cliente interno.
Nesse sentido, a partir da identificao dos indicadores mais utilizados nas empresas estudadas e a
associao dos mesmos aos critrios competitivos, processos crticos e processos de apoio, possvel
apontar um potencial conjunto de indicadores que pode ser utilizado por empresas do setor para
concepo de seu sistema de indicadores de desempenho. Alm disso, esses indicadores tambm
podem ser utilizados para comparao externa entre empresas do setor da construo.
A figura 31 apresenta os principais critrios competitivos, processos crticos e processos de apoio

identificados nas empresas estudadas, que podem ser vinculados aos sistemas de indicadores das
empresas. Vale salientar que, os critrios competitivos, os processos crticos e os processos de apoio
devem ser identificados pelas empresas e seus empreendimentos a partir das caractersticas do seu
mercado de atuao, clientes e concorrentes.
Critrios competitivos custo prazo qualidade
planejamento
Processos crticos vendas mercado da produo fornecedores clientes
Processos de apoio segurana pessoas
Figura 31 Elementos que podem ser vinculados aos sistemas de indicadores de

desempenho

137
5.4 DIRETRIZES PARA CONCEPO, IMPLEMENTAO E USO DE SISTEMAS DE

INDICADORES PARA EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL
Com base na reviso bibliogrfica realizada e nos resultados obtidos nos estudos de caso, buscou-se
propor diretrizes que devem ser consideradas nas etapas que compem a concepo, a
implementao e o uso dos sistemas de indicadores para as empresas de construo civil, as quais
so destacadas a seguir.
5.4.1 Concepo dos sistemas de indicadores de desempenho
Explicitao das estratgias
O entendimento das estratgias uma das etapas mais importantes para a concepo dos sistemas de
indicadores pois a partir desses elementos a empresa de construo pode definir o alcance dos
negcios e os alvos a serem perseguidos, alm de estabelecer os resultados que precisam ser
alcanados. As diretrizes relacionadas explicitao das estratgias so:
(a) definio de objetivos estratgicos e estratgias funcionais da empresa. As estratgias de

produo devem estar diretamente associadas aos clientes, ao mercado de atuao e aos
empreendimentos da empresa;
(b) estabelecimento de relaes e encadeamento lgico entre as estratgias funcionais da

empresa e as suas contribuies para o alcance dos objetivos estratgicos;
(c) uso de ferramentas que permitam a visualizao e a comunicao dos objetivos, estratgias e
metas da empresa a todos os envolvidos, alm de tornar mais claros os vnculos entre os
processos gerenciais e os indicadores, visando a melhorar a eficcia sobre o controle das
estratgias.
Identificao dos processos gerenciais
A identificao dos processos gerenciais necessria, pois permite empresa dar preferncia ao
controle e ao monitoramento dos processos que so essenciais para o seu funcionamento nos
diferentes nveis estratgicos e para a consecuo das metas estabelecidas. As diretrizes relacionadas
so:

138
(a) definio dos processos gerenciais crticos e de apoio da empresa e de seus

empreendimentos;
(b) uso de ferramentas que permitam a comunicao e a transparncia dos principais processos
da empresa a todos os envolvidos;
(c) identificao do papel das pessoas da empresa nos processos gerenciais e na estrutura
organizacional.
Anlise da relevncia dos indicadores
A identificao dos indicadores e a anlise de sua relevncia tm um papel fundamental na concepo

dos sistemas de indicadores para as empresas de construo civil. necessrio tornar claro para as
pessoas envolvidas com o processo de medio os vnculos entre a unidade a ser medida (por
exemplo: produto, processo ou estratgia) e a finalidade desse indicador. As diretrizes relacionadas
identificao dos indicadores so:
(a) identificao do pblico alvo a quem se destina as medidas e identificao das necessidades
de medio e de informao que devem atendidas pelos indicadores (SINK; TUTTLE, 1993);
(b) seleo de indicadores estratgicos e operacionais vinculados s estratgias que possibilitem

verificar se os resultados atingidos so compatveis com os desejveis;
(c) seleo de indicadores de produto e de processo para a avaliao do atendimento s

necessidades dos clientes e para o monitoramento e controle dos processos;
(d) definio das medidas quanto s necessidades dos dados, fontes dos dados, procedimentos
de coleta, mtodo, armazenamento e recuperao dos dados (SINK; TUTTLE, 1993);
(e) definio das caractersticas das medidas, que devem ser objetivas, simples, de fcil
entendimento e pr-ativas, alm de fornecerem informaes relevantes, confiveis e em tempo
adequado (NEELY et al., 1997);
(f) seleo de indicadores que permitam comparaes internas e possibilitem a reviso dos
processos da empresas e comparao do desempenho com outras empresas concorrentes
(KPI WORKING GROUP, 2000; CDT, 2002).

139
5.4.2 Implementao dos sistemas de indicadores de desempenho
Para a implantao dos sistemas de indicadores de desempenho nas empresas de construo civil
importante selecionar ou desenvolver mecanismos que possibilitem a avaliao e o controle na
implantao do sistema, possibilitando o uso das informaes para a tomada de deciso. As diretrizes
relacionadas implementao desses sistemas so:
(a) comunicao das estratgias e indicadores para todos os nveis organizacionais (direo,
gerncia e operao), visando a aumentar a eficcia no atendimento das metas estabelecidas
(KAPLAN; NORTON, 1997);
(b) desenvolvimento do clima e cultura para as medies que envolvem mudanas nas prticas
das lideranas, compartilhamento das informaes e mecanismos de auto-avaliao
(SCHIEMANN; LINGLE, 1999);
(c) formalizao de momentos especficos para apresentao e discusso dos indicadores atravs
de reunies peridicas, as quais devem estar vinculadas aos ciclos de planejamento e controle
dos processos (LANTELME, 1999);
(d) educao e treinamento das pessoas e dos gerentes quanto ao significado das informaes e
o seu uso (MANOOCHEHRI, 1999);
(e) participao e envolvimento gerencial e motivao para coleta sistemtica dos dados e anlise
dos mesmos, buscando entender o que est acontecendo com os processos e
empreendimentos e o que pode ser feito para a melhoria dos mesmos;
(f) implantao de programas de participao de resultados, que podem facilitar a incorporao

de indicadores de resultados na rotina da empresa, motivando as pessoas a melhorarem seu
desempenho para atender as metas estabelecidas pela direo da empresa.
5.4.3 Uso e atualizao dos sistemas de indicadores de desempenho
Para o uso eficaz das medidas necessrio que as pessoas envolvidas desenvolvam senso crtico e
aprendizado quanto s informaes fornecidas pelos indicadores. As diretrizes para o uso e a
atualizao dos sistemas de indicadores so:

140
(a) identificao do fluxo das informaes necessrias para a tomada de deciso, visando a
melhorar o compartilhamento e o acesso s informaes;
(b) desenvolvimento e implementao de sistemas de informao que possibilitem a integrao

dos dados de todos os setores e construo de uma nica base de dados com as informaes
que so coletadas para os indicadores;
(c) desenvolvimento de mecanismos de reviso e atualizao das estratgias, medidas e metas;
(d) reavaliao das estratgias e identificao do seu alinhamento com o sistema de indicadores,
atravs de reunies peridicas e reflexo sobre os resultados atingidos e esperados;
(e) reconhecimento de que o processo de concepo e implementao de sistemas de

indicadores pode ser longo, e que necessrio manter esforos regulares para assegurar a
continuidade do processo (BOURNE et al., 2000).

6. CONCLUSES E RECOMENDAO PARA ESTUDOS FUTUROS
6.1 CONCLUSES
Este trabalho apresenta uma contribuio quanto concepo, implementao e ao uso de sistemas
de indicadores de desempenho em empresas de construo civil, destacando a integrao dos
sistemas com os objetivos e as aes estratgicas e sua insero nos processos gerenciais.
A seguir, so apresentadas as principais concluses do estudo, buscando responder s seguintes

questes de pesquisa: (a) Como explicitar e analisar os objetivos e as aes estratgicas das
empresas de modo que os indicadores possam ser vinculados s mesmas? (b) Como identificar e
incorporar os indicadores nos processos gerenciais das empresas? (c) Como avaliar os sistemas de
indicadores das empresas, destacando os requisitos de vnculo com os objetivos e aes estratgicas,
a incorporao nos processos gerenciais e considerando os benefcios que proporcionam? (d) Quais os
fatores que contribuem para o sucesso da implantao e uso dos sistemas de indicadores das
empresas?
Estado da arte do processo de medio de desempenho
Atravs da reviso da literatura foi observado que existe um conjunto de problemas envolvendo o
processo de medio, que ainda persistem, mesmo aps diversos estudos, podendo estas ser tanto na
construo civil como em outras indstrias. Dentre os principais problemas identificados, possvel
destacar:
(a) dificuldade em selecionar as medidas de desempenho relevantes, que estejam alinhadas com
as estratgias, os processos gerenciais e as necessidades dos clientes;
(b) dificuldade em estabelecer e integrar sistemas de indicadores de desempenho que envolva

medidas pr-ativas em relao s mudanas do ambiente;
(c) existncia de diversos fatores que influenciam a implantao, a fixao e a manuteno de

sistemas de indicadores nas organizaes, tais como a dificuldade de uso das informaes
obtidas a partir das medidas para a tomada de deciso, o comprometimento gerencial e a
142
participao das pessoas envolvidas no processo de medio e, por fim, a necessidade de

mudana na cultura da medio da empresa.
Estgio de desenvolvimento dos sistemas de indicadores de desempenho nas empresas de construo

civil estudadas
As empresas de construo civil estudadas valorizavam a medio de desempenho e possuam

sistemas de indicadores, mas estes apresentavam diversas deficincias. Alguns dos problemas
identificados corroboram as concluses da literatura, podendo tambm ser observados em outras
indstrias. No entanto, algumas das dificuldades identificadas nos estudos de caso so influenciadas
pelas caractersticas particulares das empresas da construo civil.
Foi observado que as empresas de construo civil, em geral, tm dificuldade em estabelecer e

explicitar os seus objetivos e as aes estratgicas. Essas estratgias ou no existem ou esto na
mente dos diretores das empresas e dificilmente so explicitadas para os demais membros dessas
empresas. Desse modo, a centralizao na tomada de decises resulta em dificuldades gerenciais, que
so discutidas a seguir.
Inicialmente, foi observado que as direes das empresas no utilizam o planejamento estratgico
formalizado para selecionar as medidas mais adequadas, visando ao monitoramento e ao controle
dessas estratgias. De fato, as medidas tm sido selecionadas em funo da facilidade de coleta dos
dados e pela identificao da necessidade de monitoramento de processos especficos.
Outro problema identificado refere-se ao uso dos indicadores. As empresas buscam coletar os
indicadores, porm as gerncias no analisam os indicadores de modo a utilizar as informaes
fornecidas para auxiliar na tomada de deciso. Na realidade, ainda no est clara para as empresas a
importncia da anlise dos dados do indicador. Isto vem dificultando a definio do fluxo das
informaes necessria para implementar esses indicadores, desde definir quem coleta, processa e
analisa os dados at identificar quem necessita dessas informaes para a tomada de deciso.
Por outro lado, as caractersticas das empresas de construo civil em produzir bens finais,
normalmente, imveis, heterogneos, sob encomenda e com caractersticas prprias, tambm
influenciam sobremaneira o processo de medio de desempenho nessas empresas. Nesse sentido,
possvel apontar os seguintes problemas: (a) descontinuidade na implementao dos sistemas de
indicadores, uma vez que a cada novo empreendimento formada uma equipe gerencial distinta; (b) os

143
indicadores de cada empreendimento podem ser diferentes do sistema de indicadores da empresa,

sendo necessrio maior descentralizao do mesmo; e (c) diversidade de intervenientes, o que dificulta
a definio de indicadores, principalmente em relao ao critrio competitivo da qualidade.
Desenvolvimento da ferramenta para a explicitao dos objetivos estratgicos e das estratgias

funcionais e para a incorporao dos indicadores nos processos gerenciais das empresas
A ferramenta denominada mapa de explicitao da estratgia facilitou a captao e a discusso das

estratgias em uso, tanto aquelas de natureza deliberada, que estavam explicitadas no planejamento
estratgico da empresa, quanto as emergentes, que estavam implcitas na mente dos diretores das
empresas. A ferramenta tambm facilitou a identificao e a discusso de algumas estratgias
pretendidas, e possibilitou a anlise das estratgias nas diferentes reas funcionais da empresa.
Por outro lado, o processo de construo dos mapas buscou compreender a formao das estratgias
nas empresas atravs da anlise de documentos e das entrevistas realizadas. Esse processo tambm
buscou promover e incentivar a discusso dessas estratgias, atravs dos seminrios nos quais os
diretores das empresas chegavam a um consenso sobre as estratgias que deveriam ser adotadas e
realizadas.
O processo desenvolvido para construo do mapa de explicitao das estratgias permitiu o

estabelecimento das relaes e do encadeamento lgico entre as estratgias funcionais e os objetivos
estratgicos da empresa. Alm disso, a partir da identificao dessas principais estratgias, foi possvel
estabelecer os indicadores mais relevantes para controle e monitoramento das mesmas.
Foi tambm identificada a necessidade de estabelecer estratgias especficas para o processo de

desenvolvimento de projetos, visto que as incorporadoras trabalham com o desenvolvimento dos seus
produtos. No entanto, necessrio desenvolver novos estudos, visando a identificar melhor as
categorias de decises que compem a estratgia do processo de projeto.
Uma das importantes constataes refere-se ao uso do mapa de explicitao das estratgias. Nas
empresas que possuam estratgias explicitadas, seja atravs de documento do planejamento
estratgico ou outros documentos como misso e poltica da qualidade, o uso do mapa foi mais eficaz,
pois as pessoas entendiam os conceitos adotados e discutiam com mais facilidade os elementos
dispostos no mapa. Por sua vez, na empresa que no tinha uma estratgia previamente explicitada, ,
houve mais dificuldades para entender os conceitos e discutir as estratgias. Como conseqncia, o
uso do mapa foi mais restrito.
144
Quanto incorporao dos indicadores nos processos gerenciais, foi observado que a identificao dos
processos gerenciais crticos e de apoio essencial para a incorporao dos indicadores nas
empresas, principalmente devido ao fato das medidas serem freqentemente selecionadas a partir da
necessidade de controlar esses processos. Na maior parte das vezes, as empresas tendem a
selecionar indicadores que so aparentemente simples, mas cujo contedo das informaes no
atende s necessidades das pessoas envolvidas.
Estabelecimento de critrios para avaliao dos sistemas de indicadores das empresas
Para a avaliao dos sistemas de indicadores nas empresas foram estabelecidos os critrios de (a)
clareza na definio dos indicadores; (b) alinhamento das medidas com as estratgias; (c) incorporao
das medidas na rotina organizacional; e (d) aprendizagem atravs do uso das medidas.
Concluiu-se que esses critrios foram bastante relevantes e adequados para a realizao da anlise
crtica dos sistemas de indicadores das empresas. A definio desses critrios facilitou a identificao
dos principais pontos fortes e das oportunidades de melhoria em cada um dos sistemas analisados, e
tambm permitiu a realizao de algumas comparaes entre os sistemas de indicadores das
empresas. Por fim, afirma-se que esses critrios podem ser utilizados como base para a anlise dos
sistemas de indicadores de desempenho de outras empresas de construo civil.
Identificao dos fatores que impulsionam a implementao e uso dos sistemas de indicadores de
desempenho nas empresas
Atravs dos estudos, observou-se que programas de avaliao e recompensas, como o PPR, tm se
mostrado um eficaz meio de induo para insero de indicadores de resultados na rotina da empresa,
pois possibilita descentralizar a coleta e o processamento desses indicadores, motivando as gerncias
a melhorarem seu desempenho para atingir as metas estabelecidas pela direo.
Outro ponto a ser destacado, a questo dos atuais requisitos da NBR ISO 9000 verso 2000, que
est exigindo das empresas demonstrar a conformidade do produto, assegurar a conformidade do
sistema de gesto da qualidade e melhorar a eficcia desse sistema atravs da medio, ciclos de
anlise e melhoria de desempenho.
Assim, como os atuais requisitos para certificao, os prmios nacionais e regionais de qualidade,
como o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) e o Prmio QualidadeRS, tambm buscam estimular a

145
prtica da medio de desempenho e a sua sistematizao atravs de ciclos de controle e anlise dos
resultados das medidas. Desse modo, as empresas que participam e buscam a premiao nos
programas precisam cumprir os critrios exigidos como a definio de planejamento estratgico e
avaliao de resultados de desempenho atravs de indicadores.
Um dos principais problemas observados nas empresas que as informaes para auxiliar na tomada
de deciso so movimentadas com dificuldade, atravs de uma estrutura formal, de modo lento e
fragmentado. Nesse sentido importante destacar como fator crtico para o sucesso da implantao
dos indicadores a necessidade de compartilhar e facilitar o fluxo dessas informaes, diretamente entre
pontos-chave de deciso, visando a aumentar a vantagem competitiva das empresas.
O uso de sistemas de informaes gerenciais pode ser uma ferramenta importante para o fornecimento
de informaes operacionais mais precisas sobre o desempenho da empresa, facilitando a coleta de
indicadores e a busca de dados histricos da empresa. Tambm necessrio desenvolver sistemas de
informao capazes de integrar e armazenar todos os dados da empresa, inclusive planilhas para
coleta e processamento dos dados, visando anlise integrada das informaes. Atravs desses
mecanismos possvel reduzir tempo, esforo e recursos requeridos, tornando o gerenciamento das
informaes mais dinmico e completo.
Outro fator para o sucesso da implementao dos sistemas de medio a necessidade de aumentar
a participao das pessoas quanto ao entendimento e ao uso das informaes na organizao.
importante que a funo da medio de desempenho nas empresas no seja apenas de
monitoramento, mas tambm de vnculo com as estratgias; integrao do desempenho entre as
pessoas da organizao e uso como um mecanismo de auto-avaliao do seu desempenho.
Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores em empresas de

construo civil
Em resumo, para a concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores de desempenho

necessrio que a empresa:
(a) entenda a sua estratgia, identificando os seus negcios, clientes e concorrentes, definindo os
alvos a serem perseguidos e estabelecendo quais e quando os resultados precisam ser
alcanados;

146
(b) identifique os principais processos gerenciais que necessitam ser monitorados e controlados
pela empresa;
(c) esclarea os vnculos entre a unidade a ser medida, a finalidade do indicador e o beneficio
proporcionado pelo uso desse indicador pela empresa;
(d) selecione ou desenvolva mecanismos que possibilitem a avaliao e o controle da implantao

do sistema de indicadores, possibilitando o uso das informaes para tomada de deciso; e
(e) desenvolva nas pessoas envolvidas com o processo de medio, desde o nvel operacional
at a o nvel estratgico, o senso crtico e a aprendizado quanto s informaes fornecidas
pelos indicadores.
6.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS
As recomendaes para estudos futuros so as seguintes:
(a) desenvolver mecanismos para facilitar a implementao e o uso dos sistemas de indicadores
nas empresas de construo;
(b) desenvolver critrios para avaliar se os indicadores de desempenho selecionados so

adequados para controlar e monitorar se as estratgias pretendidas esto sendo alcanadas;
(c) desenvolver estudos visando ao desenvolvimento da capacidade dos gerentes em utilizar as

informaes dos indicadores para auxiliar na tomada de deciso;
(d) desenvolver e implementar um conjunto de indicadores de benchmarking que possam ser

utilizados como indicadores setoriais para a construo civil;
(e) desenvolver um sistema de informao para armazenamento de dados de indicadores de

benchmarking para as empresas de construo civil, atravs da internet, visando a fornecer,
de forma mais gil, valores de referncia para esses indicadores.

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ANEXO 1 Roteiro de entrevista para explicitao das estratgias
Direcionado ao diretor da empresa
Parte 1 - Informaes Gerais

! Quantos anos tm a empresa?
! Atualmente, quantas obras a empresa tem?
! Estas obras so do mesmo tipo? Tm o mesmo porte (rea, altura) e as mesmas caractersticas?
! Quais so as caractersticas dos clientes / donos destas obras? O que valorizado por estes clientes?
! Quais as principais ameaas e oportunidades do nicho de mercado de atuao? Quais os pontos fracos e
os pontos fortes da sua empresa?
! Que aspectos a empresa considera importante para ser competitiva? Ex.: qualidade, atendimento ao prazo,
inovao, flexibilidade. O que voc acredita que deveria ser feito para sua empresa ser mais competitiva?
! Quais competncias que a empresa tem que se diferenciam das demais empresas do seu nicho de mercado
de atuao?
Parte 2 - Funes da empresa
Marketing
! Como a empresa determina o nicho de mercado em que atuar?
! Como a empresa identifica os requisitos dos clientes?
! Como se d negociao do imvel com o cliente? Como so determinados a faixa de preo, o prazo e as
condies de pagamento?
! Como a estratgia de vendas da unidade?
! Como vendida a imagem da empresa?
Finanas
! Como a empresa obtm recursos para financiar os seus empreendimentos? H a facilidade de obt-los?
! As vendas so normalmente realizadas na planta? Qual a influncia no cronograma fsico e na liberao das
vendas?
! A empresa tem previso de investimento em tecnologia, melhoria dos processos produtivos, capacitao
tcnica...?
Recursos Humanos
! Quais so os programas na empresa, quanto seleo, avaliao, recompensa/motivao e
desenvolvimento/treinamento dos operrios, funcionrios administrativos e equipe tcnica? O que feito?
Direcionado ao gerente tcnico ou representante da empresa no projeto
Parte 2 - Funes da empresa (cont.)
Produo
! Quais foram as principais inovaes tecnolgicas introduzidas? Por que foram selecionadas? Quais os
principais impactos?
156
! A empresa busca algum tipo de inovao tecnolgica? Esta busca se d atravs de desenvolvimento
prprio, de aquisio no mercado e/ou de observao das prticas de outras empresas construtoras? Por
qu?
! Como se d o relacionamento da empresa com os fornecedores?
! Como a empresa garante a qualidade de seus empreendimentos? Qual o programa de melhoria da
qualidade na empresa? Quais os procedimentos (5S, controle do processo, indicadores da qualidade etc.)
relacionados com a qualidade que so aplicados na produo?
! A obra consegue ser flexvel para alterar o projeto quando requisitado pelo cliente (sem elevar os custos
elevados nem comprometer a qualidade)? Como?
! Quais so as ferramentas de planejamento utilizadas pela empresa?
! H oramentos detalhados (com quantitativos) para as obras da empresa? Qual o objetivo destes
oramentos? Por qu?
! Como feita a assistncia tcnica dos empreendimentos da empresa? Como a empresa se comunica com
os clientes? (procedimentos, formulrios)
Parte 3 - Indicadores de desempenho
! Como so realizados a medio do desempenho da empresa e o acompanhamento das obras? Quais os
indicadores funcionam? E Para que servem as informaes dessas medies?
Apoio s questes dos indicadores (Pedir documentao)
Nome do indicador?
Qual sua finalidade?
Em qual (is) objetivo (s) do negcio o indicador est relacionado?
Qual a meta a ser atingida por esse indicador? Qual a previso para ser atingida?
Qual o roteiro para clculo?
! Frmula, Variveis, Critrios
Qual a periodicidade?
Quem coleta?
Onde coletado (fonte dos dados)?
Quem atua na fonte desses dados?
O que feito (qual o processo gerencial)?
Quem processa?
! Quem analisa?
Em que momento as informaes so analisadas e quais decises so tomadas a partir dessas
informaes?

ANEXO 2 Roteiro de entrevista para identificao e anlise dos indicadores
Quais indicadores so coletados pela empresa sistematicamente?

Quais so os processos crticos da empresa?
Vinculao com as estratgias
a) Avaliam objetivos estratgicos
! O indicador foi selecionado pois era o mais adequado para atingir os objetivos ou fornece informao
importante para controlar alguma das estratgias?
! Est vinculado a uma meta estratgica?
! Os indicadores do sistema foram selecionados em funo das estratgias?
b) Monitoram os processos crticos
! Est relacionado a aspectos / processos crticos da empresa?
c) Uso para tomada de deciso estratgica
! utilizado para tomada de deciso estratgica?
d) Permitem comparao de desempenho com outras empresas
! Permitem comparao de desempenho com outras empresas?
Incorporao no processo
a) Incorporado na rotina
! H coleta sistemtica?
! H controle sistemtico?
! H ciclos de controle nos quais os indicadores so analisados?
b) Descentralizao da coleta e uso
! A coleta e o processamento so descentralizados ou centralizados?
c) Responsveis esto definidos
! Os responsveis pela coleta, pelo processamento e pela anlise esto definidos?
! H envolvimento da gerncia com as medidas?
! H envolvimento das outras pessoas com as medidas?
d) Custo da coleta
! utilizada alguma ferramenta computacional para armazenamento dos dados?
e) Utilizados na tomada de deciso
! As decises ou aes so tomadas com base nos indicadores?
! A informao est disponvel quando necessrio?
! O contedo das informaes corresponde s necessidades?
! A forma como a avaliao realizada possvel identificar a diferena entre os resultados reais e os
desejados?
! A necessidade da informao compatvel com a freqncia?
! Em que momento no processo necessria a informao?
! Quem processa os dados possibilita fcil acesso para quem analisa as informaes?
f) Disseminao eficaz
! A apresentao dos resultados permite uma rpida e fcil comunicao da informao?
! Prevalecem as formas visuais?
! Os dados esto dispostos/armazenados em local/meio de fcil acesso?
! Existe preocupao em tornar a apresentao dos resultados cada vez melhor (comunicao)?
158
! Pessoas envolvidas no processo recebem feedback?

a) Formalizao dos procedimentos
! Estabelece quem coleta?
! Estabelece quem processa?
! Estabelece quem analisa?
! Estabelece diretriz para coleta?
! Possui planilhas para coleta?
b) Consistncia dos objetivos com os critrios de coleta, processamento e anlise
! Os critrios de coleta (variveis e formula) esto coerentes com o objetivo da medida?
c) Simplicidade das medidas
! As medidas so de fcil compreenso?
! As pessoas entendem o objetivo da informao?
Existncia de aprendizagem
a) Ocorrncia de melhorias no processo
! Foram tomadas decises baseadas nos indicadores?
! Ocorreram mudanas no processo, na estratgia ou gerou novos conhecimentos?
! observada mudana nos resultados dos indicadores ao longo do tempo?
b) Evoluo do sistema ao longo do tempo
! Novos indicadores foram incorporados?
! Foram feitas modificaes para adaptar os indicadores s necessidades do processo?
c) H reflexo sobre os indicadores obtidos
! Existem oportunidades de uma reflexo coletiva sobre os resultados dos indicadores e sobre o
processo?
! O erro/resultado indesejado utilizado como oportunidade de aprendizado?

ANEXO 3 Descrio dos indicadores da Empresa A
NOME DO
PPC - Percentual de Planos Concludos PRAZO DE ENTREGA
INDICADOR
Verificar se a obra foi finalizada no prazo
Objetivo Medir a eficcia do planejamento de curto prazo.
estabelecido.
Meta Maior que 80% Data prevista de entrega
Processo Planejamento da Produo Planejamento da Produo
Vnculo com a
Manuteno e aprimoramento do PCP Manuteno e aprimoramento do PCP
estratgia
Como coletado semanalmente atravs da planilha de
coletado mensalmente e de responsabilidade
coletado e planejamento do curto prazo. Esse planejamento
do gerente de obra.
processado realizado atravs de reunies semanais.
PPC =
T cp
100
T (Tempo verificado de realizao da obra/ Tempo
Frmula tot
Tcp Atividades programadas acumuladas previsto de durao da obra) * 100%
Ttot - Atividades realizadas acumuladas
Periodicidade Plano de curto prazo (semanal) Acompanhamento semanal
Responsveis
Gerente da obra Setor de compras
pela coleta
Os resultados so analisados e discutidos com os Os resultados so analisados e discutidos na
colaboradores, mestres de obra e fornecedores na reunio de planejamento de curto prazo da
reunio de planejamento de curto prazo da semana seguinte. Os resultados so discutidos
semana seguinte. Os resultados so tambm com todo o corpo tcnico da empresa nas
Como
apresentados para os clientes do reunies da engenharia semanais e tambm nas
analisado
empreendimento. Os resultados so discutidos reunies plenria trimestrais. Atualmente est
com todo o corpo tcnico da empresa nas sendo bimensal.
reunies da engenharia semanais e tambm nas
reunies plenrias trimestrais.
NOME DO
SOLICITAO FORA DO PRAZO ENTREGA DE MATERIAIS
INDICADOR
Avaliar a eficincia e a confiabilidade dos
Avaliar a eficincia interna da empresa quanto fornecedores e do departamento de compras com
Objetivo
solicitao de recursos por parte da obra. relao entrega de materiais, na quantidade
correta e no prazo solicitado pela empresa.
Meta Menor que 10% Menor que 10%
Processo Compras Compras
Vnculo com a Manuteno e aprimoramento do PCP
Manuteno e aprimoramento do PCP
estratgia Desenvolvimento de parcerias de fornecedores
Como coletado mensalmente e de responsabilidade coletado mensalmente e de responsabilidade
coletado e do setor de compras. Os dados so coletados no do setor de compras. Os dados so coletados no
processado SIENGE. SIENGE.
(Somatrio do nmero de lotes de materiais
(Nmero de materiais fornecidos fora do prazo /
Frmula entregues irregularmente / Somatrio de nmero
Nmero de materiais solicitados)* 100%
de lotes de compra)* 100%
Periodicidade Mensal Mensal
Responsveis
Setor de compras Gerente da obra
pela coleta
Os resultados so analisados com todo o corpo Os resultados so analisados com todo o corpo
Como tcnico da empresa nas reunies da engenharia tcnico da empresa nas reunies da engenharia
analisado semanais e tambm nas reunies plenria semanais e tambm nas reunies plenria
trimestrais. Atualmente est sendo bimensal. trimestrais. Atualmente est sendo bimensal.
160
NOME DO
AVALIAO DE FORNECEDORES DESVIO DE CUSTO
INDICADOR
Avaliar o desempenho dos fornecedores de Monitorar as diferenas entre o custo orado por
Objetivo
materiais e sub empreiteiros. servio da obra e o seu custo efetivo.
Processo Compras Produo
Esses dados so coletados atravs do SIENGE coletado no ms de concluso do servio e de
no lanamento do documento fiscal e possui responsabilidade do departamento de oramento.
critrios de avaliao especficos para cada tipo Os dados so coletados esto relacionados ao
de fornecedor. O SIENGE gera um relatrio com progresso fsico e ao progresso financeiro.
as notas de cada fornecedor e indicam quais os
fornecedores esto abaixo da nota mnima
Como
estabelecida para que continue cadastrado
coletado e
empresa. O fornecedor de materiais avaliado
processado
atravs dos atributos: relacionamento, qualidade
do produto e entrega. O fornecedor de servios
analisado pelos atributos: PPC, EPI, retrabalho,
limpeza, terminalidade do servio. As notas da
obra so calculadas na obra e so repassadas
para o setor de compras.
(Custo verificado por servio/ Custo orado por
Frmula Pelo SIENGE
servio)* 100%
Responsveis
Setor de compras Gerente da obra
pela coleta
A nota varia de 0-4 e a mdia mnima 2. Quando Os resultados so analisados com todo o corpo
o fornecedor obtm nota abaixo da mnima, o tcnico da empresa nas reunies da engenharia
mesmo recebe treinamento. Caso o desempenho semanais e tambm nas reunies plenrias
continue abaixo da mnima, este trimestrais. Atualmente est sendo bimensal.
Como
desclassificado. Os resultados so analisados
analisado
com todo o corpo tcnico da empresa nas
reunies da engenharia semanais e tambm nas
reunies plenrias trimestrais. Atualmente est
sendo bimensal.
NOME DO
COMPOSIO DE CUSTO UNITRIO NDICE DE NO CONFORMIDADE
INDICADOR
Obter informaes sobre a composio de custo Melhorar a qualidade do servio a partir de listas
Objetivo
real dos servios crticos da empresa. de verificao de servios crticos.
Processo Produo Produo
A composio realizada no final do servio.
Foram criadas novas listas de verificao de
Como analisado o contexto em que foi orado e
servios crticos. A verificao realizada por
coletado e computado o que foi utilizado e gasto. As
medio e por execuo de servio. Os dados so
processado composies so alimentadas baseadas nos
semanalmente mensalmente.
custos reais
(Somatrio do nmero de no conformidades /
Frmula
Somatrio de nmero de verificaes) x 100
Periodicidade Ao final da obra ou do servio Semanalmente
Responsveis
Setor de Oramento Mestres, estagirios ou gerentes de produo
pela coleta
Ao final da obra as composies por servio so Os dados so analisados na obra e apresentados
analisadas e encaminhadas para o setor de nas reunies da engenharia e nas reunies
oramento de modo a alimentar as composies plenrias Em caso de serem encontradas no
Como de oramentos de futuros empreendimentos. conformidades nos servios, deve ser elaborado
analisado So tambm utilizadas para avaliar novas um relatrio de no conformidade.
tecnologias, pois possvel calcular o custo total
por servio e compar-lo com uso ou no de
novas tecnologias.

161
Nome do NDICE DE SATISFAO DO CLIENTE (fase obra e

PERFORMANCE DE VENDAS
indicador na entrega)
Objetivo Conhecer a opinio do cliente sobre o desempenho Identificar a performance da empresa em
dos servios prestados, identificando as falhas e os relao s participaes em concorrncias e as
sucessos no seu desempenho. obras ganhas.
Meta Maior que 90%
Processo Cliente Vendas
Vnculo com a
Aumentar a satisfao dos clientes Captar novos empreendimentos
estratgia
Como O ndice de satisfao dos clientes na fase obra No est sendo coletado, pois a empresa no
coletado e coletado pela secretria que liga para o cliente com 4 est realizando oramentos para concorrncias.
processado perguntas referentes a: atendimento, qualidade da Para captao de obras no coletado nenhum
obra, prazo e satisfao. So pontuados os critrios indicador, no entanto a empresa considera
de 5 a 1, quanto ao grau de satisfao (muito necessrio para identificar o nicho de mercado e
satisfeito, satisfeito, nem satisfeito / nem insatisfeito, para medir se as aes que so tomadas no
insatisfeito, muito insatisfeito). O setor de compras e a planejamento estratgico esto tendo sucesso.
secretaria coletam e processam os dados que so
encaminhados gerncia da obra e diretoria.
O questionrio de satisfao do cliente coletado na
entrega da obra possui duas variveis: grau de
satisfao (igual fase obra) e grau de importncia
que tambm so pontuados de 5 a 1. Para o grau de
importncia a gradao (muito importante,
importante, indiferente, pouco importante, nada
importante). A atual sistemtica de coleta a
aplicao do questionrio pelo gerente de obra que
acompanha o cliente no preenchimento da avaliao.
Frmula (Taxa de satisfao = ((pontos quanto importncia x (Obras ganhas / Nmero de participaes) x
pontos quanto satisfao) / 500)) x 100 100
Responsveis
Secretaria e setor de compras Setor de oramento
pela coleta
Como A anlise e o acompanhamento so realizados pelo
analisado gerente de obra. As aes de melhoria sero
realizadas com base nessas informaes. Os No est sendo analisado.
questionrios mensais so analisados nas reunies
mensais da diretoria.
Nome do
NDICE DE TREINAMENTO NDICE DE ROTATIVIDADE
indicador
Indicar o percentual de empregados que
Medir o nmero de horas de treinamento para a
passam pela empresa em relao ao nmero
Objetivo equipe gerencial da empresa e para a equipe de
mdio de empregados em um determinado
produo.
perodo.
Processo em que
Pessoas Pessoas
est inserido
Vnculo com a
Capacitao gerencial Capacitao da mo-de-obra
estratgia
calculado a partir do nmero de funcionrios
Como coletado Os dados so coletados a partir de treinamentos
admitidos e demitidos em relao ao nmero
e processado ministrados pela empresa ou fora dela.
mdio de funcionrios no ms.
(Nmero total de horas de treinamento/ Efetivo (Nmero de funcionrios (admitidos + demitidos)
Frmula
mdio) x 100 / 2) / (Efetivo mdio) x 100
Responsveis
Setor de recursos humanos Setor de recursos humanos
pela coleta
Os resultados so divulgados na reunio
Como analisado Os resultados so divulgados na reunio plenria
plenria.

162
Nome do
SATISFAO DOS CLIENTES INTERNOS NDICE DE ABSENTESMO
indicador
Objetivo Conhecer a opinio dos colaboradores da Verificar o percentual de faltas em relao ao
empresa, permitindo identificar as falhas e as perodo de trabalho.
oportunidades de melhoria.
Meta Maior que 80%
Processo em que Pessoas Pessoas
est inserido
Vnculo com a Aumentar a satisfao dos clientes internos Capacitao da mo-de-obra
estratgia
Como coletado coletado atravs de questionrios aplicados aos calculado a partir do nmero de empregados
e processado colaboradores. So pontuados os critrios de 5 a que faltaram em todas as obras
1 quanto ao grau de satisfao (muito satisfeito,
satisfeito, nem satisfeito / nem insatisfeito,
insatisfeito, muito insatisfeito).
Frmula (((pontos quanto importncia x pontos quanto ((nmero de faltas / nmero de dias) x efetivo
satisfao) / 500)) x 100 mdio) x 100
Responsveis Setor de recursos humanos Setor de recursos humanos
pela coleta
Como analisado Os resultados so divulgados na plenria. Os resultados so divulgados na plenria.
Nome do FATURAMENTO, CUSTO ADMINISTRATIVO,

RENTABILIDADE
indicador DESEMPENHO EMPRESARIAL, DESEMPENHO
INDICADORES ECONMICO-FINANCEIROS
OPERACIONAL
Objetivo Medir o andamento financeiro da empresa. Medir o andamento financeiro da empresa
Processo em Financeiro Financeiro
que est
inserido
Vnculo com a Melhorar o desempenho empresarial Melhorar o desempenho operacional
estratgia
Meta Aumentar em 10% o desempenho empresarial
Como Os dados so coletados nos departamentos de Os dados so coletados nos departamentos de
coletado e contabilidade, pessoal e oramento. contabilidade, pessoal e oramento.
processado O desempenho empresarial calculado a partir da
recita e das despesas globais da empresa.
O desempenho operacional calculo pela receita
da obra verificada pelo custo da obra verificado.
Periodicidade Semanal Mensal
Responsveis Departamento contbil e financeiro Departamento financeiro e contbil
pela coleta
Como Os resultados so analisados por grupos de Os dados so plotados em grficos e discutidos
analisado interesse: obras privadas e pblicas e nas reunies gerenciais da diretoria
desdobrados em universidades, prdios
administrativos, energia eltrica, industrial e
habitacional.
Os dados so plotados em grficos e discutidos
nas reunies gerenciais da diretoria.

ANEXO 4 Descrio dos indicadores da Empresa B
Nome do NVEL DE SATISFAO DO CLIENTE (fase NDICE DE SOLICITAES E RECLAMAES

indicador obra e ps-ocupao) DO CLIENTE
Objetivo Conhecer a opinio do usurio sobre o Monitorar o nmero de solicitaes e
desempenho do empreendimento, permitindo reclamaes do cliente, identificando os
identificar falhas do imvel, relativas s fases de principais problemas existentes.
projeto e construo da obra.
Processo em que Clientes Clientes
est inserido
Como coletado O indicador de satisfao do cliente ps- Os indicadores de solicitao e reclamao do
e processado ocupao coletado um ano aps a entrega do cliente so coletados em um mesmo momento,
imvel. porm so calculados separadamente pois a
O indicador de satisfao do cliente na fase obra empresa encaminha as solicitaes para um dos
coletado nas fases de: fundao e estrutura; diretores e as reclamaes so analisadas e
alvenaria; reboco; revestimento e acabamentos estratificas por tipo de problemas.
finais. A empresa encaminha o questionrio de
satisfao para os clientes, via fax. Ou a
empresa coleta essas informaes nas reunies
(trimestrais) com os clientes.
Frmula
Isc =
( fixpi ) Isol = (Nmero de solicitaes / Nmero de
unidades) x 100
fi Irec = (Nmero de reclamaes / Nmero de
Nvel de satisfao do usurio (i) e pesos (p) unidades) x 100
FI Fortemente Insatisfeito peso 0
I Insatisfeito peso 1
N Nem satisfeito, nem insatisfeito peso 2
S Satisfeito peso 3
FS Fortemente Satisfeito peso 4
Freqncia do nvel de satisfao (fi)
Periodicidade Por edificao Por edificao
Responsveis Diretores de qualidade e relacionamento com o Diretores de qualidade e relacionamento com o
pela coleta cliente e o diretor de projetos e relacionamento cliente e o diretor de projetos e relacionamento
com o mercado com o mercado
Como analisado Os resultados dos indicadores so analisados Os resultados dos indicadores so analisados
nas reunies da qualidade e os resultados so nas reunies da qualidade e os resultados so
repassados para as reunies de projeto. repassados para as reunies de projeto.
Os resultados esto disponibilizados em arquivos Os resultados esto disponibilizados em arquivos
eletrnicos e ficam disposio dos envolvidos eletrnicos e ficam disposio dos envolvidos
para a anlise dos indicadores. Para ambos para a anlise dos indicadores.
questionrios, a empresa tem definido os
atributos que interessam a para avaliao.
Nome do
RETENO DO CLIENTE VELOCIDADE DE VENDAS
indicador
Objetivo Monitorar o nmero de clientes que se mantm Monitorar a eficcia da equipe de planejamento e
ou voltam a construir com a empresa. venda dos imveis na planta, comparando seu
resultado com o ndice setorial.
Processo em que Clientes Vendas
est inserido
Como coletado O indicador de reteno dirigido para o cliente A empresa coleta essas informaes
e processado usurio. A empresa considera reteno de mensalmente para todos os lanamentos de
usurios aqueles que compram imveis da modo que a empresa consegue acompanhar as
empresa mais de uma vez ou quando um antigo vendas.
cliente indica um novo cliente.
164
Frmula Irc = (NC / NTU) x 100 Ivv = (nmero de unidades vendidas / nmero de
NC - nmero de clientes que se mantm ou unidades venda) x 100
voltam a construir
NTU - nmero total de unidades a venda pela
empresa no empreendimento em questo
Periodicidade Por lanamento Mensalmente para cada lanamento
Como analisado Os resultados dos indicadores so analisados analisado nas reunies quinzenais da
nas reunies da qualidade. qualidade e gera informaes diretoria sobre o
mercado.
Nome do
VALOR DO CLIENTE PARTICIPAO NO MERCADO
indicador
Objetivo Calcular quanto o cliente vai valer para a Avaliar a real participao da empresa no
empresa durante toda a vida. mercado de Preo de Custo.
Processo em que Mercado Mercado
est inserido
Como coletado Ainda no foi feito o procedimento A empresa utiliza no clculo, os dados do
e processado SINDUSCON-RS sobre as empresas e outros
empreendimento que esto sendo construdos a
preo de custo.
Frmula LTV = Somatrio ((1+d)t x Fit x Sit x 3,14) PM = rea em construo da empresa / rea em
construo a Preo de custo pela concorrncia
Periodicidade Por cliente Anualmente com monitoramento a cada
lanamento (previsto versus realizado)
Como analisado Os resultados dos indicadores so analisados analisado nas reunies quinzenais da
nas reunies da qualidade. qualidade.
Nome do INDICE DE PESSOAS TREINADAS NA

AO COMUNITRIA
indicador COLETA DE LIXO SELETIVO
Objetivo Monitorar as aes comunitrias que so Medir o ndice de pessoas treinadas na coleta
realizadas pelas pessoas da empresa. seletiva
Processo em que Aprendizado e Inovao Aprendizado e Inovao
est inserido
Como coletado Esse indicador calcula o nmero de eventos ou Coleta a partir dos treinamentos realizados para
e processado atividades assistncias prestadas pela empresa a coleta seletiva
ou seus integrantes para a comunidade.
Frmula Nac = nmero de eventos e atividades IT = (nmero total de pessoas treinadas na coleta
assistenciais prestadas pela empresa ou por seletiva/ nmero de pessoas treinadas) x 100
seus integrantes
Periodicidade Anual Anual
Responsveis Diretores de qualidade e relacionamento com o diretor de qualidade e relacionamento com o
pela coleta cliente e o diretor de projetos e relacionamento cliente e diretor de produo, meio ambiente,
com o mercado sade e segurana.
Como analisado O balano dessas atividades realizado Esse indicador j atingiu 100% de treinamento na
anualmente e os dados so discutidos em coleta seletiva da fora de trabalho atual da
reunies do final do ano. Baseado nesses dados, empresa. Anteriormente, o treinamento era uma
a empresa programa novas atividades para o das metas de produo para remunerao
ano seguinte. varivel para o colaborador.

165
Nome do SATISFAO E INSATISFAO DOS NMERO DE IDIAS DO DCA (Dia do

indicador COLABORADORES Colaborador Atuante)
Objetivo Conhecer a opinio dos colaboradores da Monitorar o nmero de idias que esto sendo
empresa, permitindo identificar falhas e dadas pelos colaboradores da empresa.
oportunidades de melhoria.
Processo em que Aprendizado e Inovao Aprendizado e Inovao
est inserido
Como coletado So coletados atravs de questionrios Os dados so coletados a partir do livro de
e processado aplicados aos colaboradores. Os atributos sugestes anual.
avaliados esto relacionados com as
instalaes do escritrio, aspectos tcnicos,
aspectos comportamentais e obra.
Frmula Idem satisfao do cliente NI = nmero de idias do DCA
Periodicidade Anual Mensal
Responsveis Diretor de qualidade e relacionamento com o Diretor de qualidade e relacionamento com o
pela coleta cliente e diretor de produo, meio ambiente, cliente
sade e segurana
Como analisado Os resultados so analisados em reunio de Os resultados so analisados nas reunies do
final de ano em que so destacados os pontos comit da qualidade.
falhos da empresa com relao aos seus
colaboradores e so planejadas as aes de
melhorias que devem ser implementadas.
Nome do
AVALIAO DE FORNECEDORES NDICE DE RETRABALHO
indicador
Objetivo Avaliar o desempenho dos fornecedores de Medir as perdas de produtividade e o desperdcio
materiais de materiais na construo das obras.
Processo em que Fornecedores e Suprimentos Produo
est inserido
Como coletado realizada atravs de planilhas que avaliam os Atualmente a empresa calcula conjuntamente o
e processado seguintes tpicos: Qualidade do Material, Preo retrabalho de todos os empreendimentos em
do Material, Pontualidade de Entrega do execuo, ao invs de por empreendimento.
Material, Servio de Entrega do Material, O clculo realizado atravs do dirio de obra em
Cumprimento das Condies, Assistncia que verificado o nmero de horas utilizado no
Tcnica, Prazo de Entrega do Material, Forma ms pelo nmero de horas utilizado no
de Pagamento, Atendimento pelo Vendedor. retrabalho.
Para qualquer etapa de trabalho dentro da obra, a
liberao do servio realizada pelo empreiteiro
atravs de um check list de possveis retrabalho.
Frmula IR = (Nmero de homens-hora de retrabalho /
nmero total de horas) x 100
Periodicidade Quadrimestral por empreendimento e por Mensal
fornecedor
pela coleta cliente e diretor de produo, meio ambiente, cliente e diretor de produo, meio ambiente,
sade e segurana. sade e segurana.
Como analisado Os resultados so analisados em reunies da As informaes so analisadas nas reunies da
qualidade. As informaes so repassadas para qualidade. Os resultados esto disponibilizados
os fornecedores. em arquivos eletrnicos e os dados so
fornecidos aos envolvidos no processo e aqueles
que tomam decises baseadas nas informaes.
As informaes do indicador so repassadas para
a obra e para a diretoria de projetos quando
necessrio.

166
Nome do TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTES DE

CUSTOS ASSOCIADOS S INSPEES DE
indicador TRABALHO, AUTUAES NA DRT
RECEBIMENTO DE MATERIAIS
(Delegacia Regional do Trabalho)
Objetivo Identificar condies inseguras em seus Avaliar o grau de parceria entre a empresa e os
canteiros de obra. seus fornecedores.
Processo em que Processos internos Aprendizado e inovao
est inserido Meio ambiente, sade e segurana
Como coletado So coletados na obra mensalmente.
e processado
Frmula TF = (nmero de acidentes x 106/ nmero de CR= salrio dos profissionais envolvidos x tempo
horas) mdio de inspeo + ensaios de recebimento
Periodicidade Mensal Anual
pela coleta cliente e diretor de produo, meio ambiente, cliente
sade e segurana.
Como analisado Os dados so analisados pelo comit de Uma vez detectada diminuio do custo referente
segurana de cada obra. ao recebimento de materiais em obra, indica que
o mecanismo de parceria e de padronizao est
se desenvolvendo.
Nome do TEMPO DE RETORNO S LIGAES DOS NMERO DE INCOMPATIBILIDADE ENTRE

indicador CLIENTES PROJETOS POR MS
Objetivo Aferir o tempo que a empresa demora em Verificar a incidncia de incompatibilidades de
retornar as ligaes aos clientes que ligam projeto durante a execuo da obra.
pedindo retorno.
Processo em que Aprendizado e inovao Produo
est inserido
Como coletado O procedimento da empresa quanto ao retorno considerada uma incompatibilidade quando
e processado da ligao que o responsvel pelo ocorrem modificaes no projeto por falha de
atendimento da solicitao tem at 30 minutos coordenao entre projetos ou ocorre retrabalho.
para retornar a ligao para o cliente. O indicador coletado aps incio da obra.
Mesmo as modificaes ocorridas em planta so
consideradas no clculo do indicador.
Frmula Tmdio = (horrio que o cliente ligou / horrio Iinc= (nmero de incompatibilidades)
de retorno da ligao)
pela coleta cliente cliente
Como analisado Fornece informao sobre a eficincia dos Os resultados desses indicadores so analisados
meios de informao internos da empresa nas reunies do comit da qualidade.
(acesso home page, e-mail, celular).
Percentual de Planos Concludos (PPC) Descrio conforme anexo 3

ndice de Rotatividade Idem
ndice de Treinamento Idem
Erros na Entrega do Material Idem

ANEXO 5 Descrio dos indicadores da Empresa C
Nome do NDICE DE SATISFAO DO CLIENTE NDICE DE CUMPRIMENTO DE PRAZO

indicador INTERNO QUINZENAL
Processo em que Pessoas Planejamento de Produo
est inserido
Vnculo com a Aumentar a satisfao dos clientes internos Melhorar e aperfeioar o planejamento e controle da
estratgia Desenvolver programa de clima produo
organizacional Desenvolver parcerias com fornecedores
Controlar e manter o sistema da qualidade
Como coletado Coletado baseado na metodologia do So coletados na obra e o controle baseado nos
e processado BACIN X BACEX e aplicado, processado parmetros de qualidade definidos em contrato,
e analisado por uma empresa de recursos treinamento de qualidade realizado pela empresa e
humanos. pelo sistema de medio quinzenal. O empreiteiro
avaliado pelo uso de EPI, limpeza da obra e qualidade
do servio de acordo com os parmetro e treinamento
estabelecidos.
Periodicidade Anual Quinzenal
Responsveis Empresa de recursos humanos. Engenheiro responsvel
pela coleta
Como analisado Os resultados so encaminhados diretoria Os resultados so analisados em reunies quinzenais
e analisados na reunio de anlise crtica. com os empreiteiros na obra. Os dados so tambm
Em seguida os resultados alcanados so analisados e discutidos com os diretores da empresa
divulgados em forma de grfico para toda a nas reunies mensais. Os dados so encaminhados
empresa. para o setor financeiro que efetua o pagamento de
acordo com a avaliao do fornecedor. Essas
informaes so cadastradas no SIENGE.
Nome do NDICE DE COMPOSIES UNITRIAS POR

NDICE DE NO CONFORMIDADE
indicador SERVIO
Processo em que Planejamento da Produo Vendas, projeto, produo e fornecedores
est inserido
Vnculo com a Controle e manuteno do sistema da Melhorar a gesto de custos da obra
estratgia qualidade. Reduzir custos da obra
Uso de tecnologias construtivas inovadoras
Como coletado No tem sido coletado Calculado pelo SIENGE. Os dados so coletados nas
e processado obras atravs das notas fiscais de compra e do custo
de empreiteiros.
Periodicidade Mensal Ao final da obra
Responsveis Engenheiro da obra Oramento
pela coleta
Como analisado Ao final da obra as composies por servio so
analisadas e encaminhadas para o setor de
oramento de modo a alimentar as composies dos
oramentos de futuros empreendimentos.
So tambm utilizadas para avaliar novas tecnologias.
Nome do SOLICITAES DENTRO DO PRAZO e

NMERO DE MODIFICAES EM PROJETOS
indicador CUMPRIMENTO DE PRAZO
Processo em que Planejamento de Projeto Planejamento de Projeto
est inserido
Vnculo com a Melhorar o desenvolvimento do produto Melhorar a compatibilizao entre projetos
estratgia
Como coletado So calculados aps o estabelecido do calculado atravs das atas de reunies com os
168
e processado cronograma com os prazos de entrega dos projetistas em que cada alterao solicitada
projetos. Esse indicador verifica se os registrada na ata, gerando uma lista com as
projetistas esto entregando os projetos nos modificaes solicitadas. medida que as tarefas so
prazos estabelecidos. O indicador de cumpridas, as modificaes so retiradas da lista.
solicitaes dentro do prazo calculado,
principalmente para os projetos
complementares. Esses indicadores esto
vinculados a estratgia de planejamento
inicial do empreendimento.
Periodicidade Semanal Semanal
Responsveis Responsvel pelos projetos (arquiteta da Responsvel pelos projetos (arquiteta da empresa)
pela coleta empresa)
Como analisado Os indicadores so analisados nas reunies Os indicadores so analisados nas reunies para o
para o desenvolvimento do produto que desenvolvimento do produto que ocorrem
ocorrem semanalmente e participam o semanalmente, da qual participam o diretor tcnico de
diretor tcnico de obras, a arquiteta obras, a arquiteta responsvel pelos projetos, o
responsvel pelos projetos, o coordenador de projetos e os demais projetistas
compatibilizador de projetos e os projetistas envolvidos.
envolvidos. Algumas das modificaes que so atendidas,
tambm so encaminhadas para o brief de
especificaes em que so encaminhadas as
orientaes que devem ser atendidas pela obra.
Nome do NMERO DE SOLICITAES ATENDIDAS CUSTO POR VISITA NO STAND e

indicador PELO PROJETISTA NO BRIEF CUSTO POR VENDA
Processo em que Planejamento de Projeto Vendas
est inserido
Vnculo com a Melhorar o desenvolvimento do produto Desenvolver propaganda direcionada
estratgia
Como coletado calculado atravs de um check list com os So coletados pelo software comercial e visa
e processado atributos desejveis e obrigatrios entregue pelo calcular dentro do oramento de marketing
diretor comercial e de manuteno para os quanto se gastou no perodo com todas as
projetistas.. vendas e todas as visitas de clientes nos stands.
Periodicidade Na entrega do projeto
Responsveis Diretor de marketing e vendas Diretor de marketing e vendas
pela coleta
Como analisado Na entrega do projeto avaliado se os itens do Com essas informaes verifica-se qual o veculo
check list foram cumpridos ou no de propaganda mais eficiente e o custo
incorporado no oramento de marketing da obra
gerando feedback para direcionamento da
propaganda para clientes que interessam a
empresa.
Nome do ATRASO NA MANUTENO

CUSTO DE MANUTENO EM RELAO AO
indicador NMERO DE CHAMADAS FECHADAS POR
CUSTO DA OBRA
MS
Processo em que Acompanhamento e uso Acompanhamento e uso
est inserido
Vnculo com a Melhorar o atendimento ao cliente Melhorar a gesto de custos da obra
estratgia
Como coletado So coletados diretamente no sistema de coleta pelo software, porm ainda est em fase
e processado manuteno. O cliente solicita a manuteno que de teste. Os resultados devem gerar informaes
lanada no software. A solicitao para futuros oramentos. Os dados de
automaticamente agendada e aps visita manuteno geram tambm informao para
encaminhada para o software a previso de anlise de causa de problemas com manuteno
trmino. Com essas informaes obtm-se e avaliao de fornecedores.
automaticamente o nmero de: chamadas no
perodo anterior, chamadas abertas e chamadas

169
concludas. Os dados permitem o clculo do

indicador de chamadas fechadas por ms e
atraso na entrega da manuteno.
Responsveis Departamento de manuteno Departamento de manuteno
pela coleta
Como analisado So analisados inicialmente pelo diretor So analisados inicialmente pelo diretor
responsvel pelo comercial e manuteno da responsvel pelo comercial e manuteno da
empresa. Os dados so discutidos nas reunies empresa. Os dados so discutidos nas reunies
mensais do departamento com a diretoria. Os mensais do departamento com a diretoria.
resultados de atraso de obra so analisados nas
reunies de anlise crtica.
Nome do
NDICE DE SATISFAO DO CLIENTE VELOCIDADE DE VENDAS
indicador
Processo em que Acompanhamento e uso Vendas
est inserido
Vnculo com a Aumentar a satisfao dos clientes usurios Aumentar a velocidade de vendas
estratgia
Como coletado coletado na entrega e 1 ano aps entrega. O calculado atravs do metro quadrado vendido
e processado questionrio na entrega possui 5 tpicos para pelo metro quadrado de lanamentos. A empresa
anlise, divididos em: atendimento, cumprimento tem como meta no ter mais unidades a venda
de prazo, caractersticas da obra (qualidade e ao final da construo do empreendimento. Esse
limpeza), documentao fornecida e imagem da critrio de coleta diferente em relao ao
empresa. O questionrio aps 1 ano de entrega critrio de coleta adotado pelo Sinduscon-RS que
dividido tambm em 3 tpicos de anlise: calcula o nmero de unidades vendidas pelo
atendimento, qualidade da edificao, nmero de unidades venda pela empresa.
adequao do espao ao mobilirio e s
atividades. Em ambos questionrios o cliente
classifica de 1 a 5 sendo 1 totalmente
insatisfatrio e 5 totalmente satisfatrio.
A empresa coleta tambm um relatrio de no
conformidade para reclamao dos clientes que
um critrio do sistema da qualidade da
empresa.
Periodicidade Na entrega da obra e 1 ano aps entrega Mensal
Responsveis Diretor de marketing e vendas Diretor de marketing e vendas
pela coleta
Como analisado Os dados so analisados nas reunies de monitorado mensalmente e analisado nas
anlise critica da qualidade e geram informaes reunies de anlise crtica da qualidade
para o desenvolvimento de novos produtos. A trimestralmente.
empresa est desenvolvendo novos
questionrios que separam os atributos de
atendimento e produto visando a aprimorar
anlise do desempenho da empresa e tambm a
identificao da satisfao dos seus clientes.
O relatrio de reclamaes analisado nas
reunies de anlise crtica da qualidade. Grande
parte das reclamaes de cliente relacionada
ao produto e que so encaminhadas
manuteno, restando apenas reclamaes
extras de clientes que no so os usurios finais,
como a vizinhana.
Nome do
CONCORDNCIA COM O FLUXO DE CAIXA CUSTO ADMINISTRATIVO/M2
indicador
Processo em que Financeiro Financeiro
est inserido
Vnculo com a Melhorar o fluxo de caixa da empresa Aumentar o faturamento atravs da captao de

170
estratgia novos negcios

Melhorar a gesto de custos do
empreendimento.
Como coletado O indicador concordncia com o fluxo de caixa calculado pelo prprio SIENGE que separa as
e processado calculado automaticamente pelo SIENGE que reas administrativas da empresa e os custos da
cruza as informaes referentes ao cronograma obra. A empresa calcula a mdia trimestral do
fsico (retirado do MS Project) e o cronograma custo administrativo bruto pela metragem
financeiro. Este indicador calculado, pois quadrada equivalente. Visando a reduzir o custo
muitas vezes planejada uma compra que ficar administrativo, a empresa investiu para aumento
dentro da obra por x meses, porm o do volume de obra.
pagamento ser parcelado em y meses.
Responsveis Setor financeiro da empresa Setor financeiro da empresa
pela coleta
Como analisado Os dados so analisados pelo setor e Os dados so analisados pelo setor e
mensalmente atravs de uma reunio com a mensalmente atravs de uma reunio com a
diretoria da empresa e o setor financeiro so diretoria da empresa e o setor financeiro em que
discutidos os resultados alcanados e as so discutidos os resultados alcanados e as
informaes so utilizadas para a tomada de informaes so utilizadas para tomada de
deciso. deciso. So tambm discutidos nas reunies
trimestrais de anlise crtica.
Taxa de freqncia de acidentes Descrio conforme anexo 4

Desvio de Prazo Idem anexo 3
Avaliao dos Fornecedores Idem
Faturamento Idem
Rentabilidade Idem

ANEXO 6 Descrio dos indicadores da Empresa D
Desvio de Prazo Descrio conforme anexo 3

PPC Idem
Faturamento Idem
Rentabilidade Idem
ANEXO 7 Descrio dos indicadores da Empresa E
Nome do
PPS (Percentual de Pacotes Seguros) ATENDIMENTO AO CHECK LIST DA NR-18
indicador
Objetivo Identificar a percentagem de pacote de trabalho Realizar uma anlise qualitativa do canteiro com
que foram executados de modo seguro. relao logstica, segurana e movimentao e
armazenamento de materiais.
Processo em Segurana Segurana
que est
inserido
Vnculo com a Melhorar o PCP integrado segurana Melhorar o PCP integrado segurana
estratgia
Como O planejamento de segurana realizado na A coleta de dados indicadores feita utilizando
coletado e reunio de planejamento de curto prazo em que uma Lista de Verificao com itens que denotam
processado so estabelecidos os pacotes de trabalho. O as prticas de layout e logstica de canteiro.
indicador coletado atravs da planilha de realizada atravs de vistoria geral da obra pelo
planejamento do curto prazo de segurana. Um tcnico de segurana volante.
pacote considerado seguro quando todas as
medidas preventivas planejadas foram
implementadas e quando no ocorreu nenhum
acidente, quase acidente ou outro evento previsto.
Quando o PPS tem ndice baixo os resultados, os
problemas e os quase acidentes so expostos nas
reunies.
Frmula T Adequao NR-18 = (Pontos obtidos/ pontos
PPC = 100
cp
possveis)x10
T tot
Tcp - Nmero de pacotes 100% seguros
Ttot - Nmero total de pacotes planejados
Periodicidade Semanal Mensal ou quando solicitado pela empresa
Responsveis Tcnico de segurana Tcnico de segurana
pela coleta
Como O indicador analisado em reunio semanal na Os resultados so analisados pela diretoria da
analisado obra que separada da reunio de planejamento empresa e o engenheiro recebe uma cpia com
de curto prazo de segurana e produo. Os os itens mais problemticos. Os resultados so
resultados so tambm discutidos nas reunies discutidos nas reunies tcnicas de sexta-feira. As
tcnicas s sextas-feiras. informaes obtidas pelo check list so
encaminhadas para os clientes.
Nome do AVALIAO DE FORNECEDORES

PERCENTUAL DE PEDIDOS NO PRAZO
indicador (empreiteiro, material)
Objetivo Avaliar o desempenho dos fornecedores de Medir o percentual de pedidos no prazo realizados
materiais e sub empreiteiros. pelo setor de suprimentos da empresa.
Processo em Suprimentos Suprimentos
que est
inserido
Vnculo com a Desenvolver parcerias estratgicas Melhorar o planejamento e controle da produo
estratgia
Meta Nota maior que 6
Como coletado atravs da planilha de avaliao de Dividido em recurso classe 2 e classe 3 em uma
coletado e fornecedores nos seguintes critrios: qualidade do tabela com o lead time. O gerente da obra solicita
processado servio, qualidade do material, segurana, prazo o material para o setor de suprimentos e
de entrega, PPC e participao nas reunies. verificado se o mesmo est dentro do lead time ou
Os engenheiros atribuem uma nota de 1 a 10 e a no.
173
nota final do fornecedor calculada pela mdia

dos critrios.
As avaliaes de todos os fornecedores so
encaminhadas para o setor de suprimentos,
sendo armazenadas num banco de dados e
arquivado na pasta da obra.
Periodicidade Final de obra Planejamento de mdio prazo
Responsveis Gerente da obra Suprimentos
pela coleta
Como Os dados de PPC dos fornecedores empreiteiros Para a anlise do indicador so gerados 3
analisado so analisados nas reunies semanais de sexta grficos de barras: mensal por obra, total de
feira (quinzenalmente) em que realizada uma pedidos classe 1 e classe 2. Os indicadores so
avaliao geral do desempenho do fornecedor. analisados nas reunies de sexta feira
Se o fornecedor tem nota abaixo de 6, os dados (mensalmente) e discutidos com a diretoria na
so encaminhados para a reunio de anlise anlise crtica.
crtica em que a diretoria pode decidir por
descadastr-lo.
Nas reunies de anlise crtica so analisados os
piores e os melhores fornecedores e so tomadas
as decises baseadas nesses dados.
Nome do NDICE DE SATISFAO DO CLIENTE NA

PPC de projeto
indicador ENTREGA
Objetivo Avaliar a eficcia do planejamento de curto prazo Conhecer a opinio do cliente sobre o servio
de projeto. prestado.
Processo em Planejamento e desenvolvimento do produto Planejamento e desenvolvimento do produto
que est
inserido
Vnculo com a Melhorar o processo de desenvolvimento do Melhorar a satisfao dos clientes
estratgia produto
Como coletado semanalmente atravs da planilha de O questionrio dividido em seis itens principais:
coletado e planejamento do curto prazo de projeto. O atendimento, comercial (atendimento), recursos
processado planejamento de curto prazo de projeto utilizados, recursos humanos, competncia e
realizado atravs de reunies semanais. imagem da empresa.
O clculo do ndice realizado para cada um dos
itens do questionrio ou considerando o somatrio
das respostas de cada parte do questionrio.
assinalado por grau de importncia de 5 a 1
(Muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito, muito
insatisfeito, no aplicvel).
Frmula
PPC =
T cp 100 Isc =
( fixpi )
T tot fi
Tcp - Nmero de tarefas completadas 100% Nvel de satisfao do usurio (i) e pesos (p)
Ttot - Nmero total de tarefas planejadas Freqncia do nvel de satisfao (fi)
Periodicidade Curto prazo de projeto Final de obra
Responsveis Coordenador do sistema da qualidade ou gerente Gerente da obra ou coordenador da qualidade
pela coleta da obra ou coordenador de projeto
Como Os resultados so analisados e discutidos com os Os resultados so analisados nas reunies de
analisado projetistas na reunio de planejamento de curto anlise crtica. Os dados so armazenados num
prazo da semana seguinte. banco de dados (avaliao, tendncia e histrico).
Os resultados so apresentados e discutidos Os dados so analisados e as decises tomadas
mensalmente com todo o corpo tcnico da so baseadas nos resultados.
empresa mensalmente nas reunies de sexta-
feira.

174
Nome do INDICADOR DE SATISFAO DO CLIENTE

NDICE DE CONTRATAO
indicador INTERNO
Objetivo O objetivo do indicador monitorar e identificar o Conhecer a opinio dos colaboradores com
foco comercial da empresa (a venda). relao s condies de trabalho, buscando
identificar as falhas e os possveis pontos de
melhoria.
Processo em Vendas Pessoas
que est
inserido
Vnculo com a Aumentar vendas Desenvolver plano de desenvolvimento de RH
estratgia
Como Toda vez que realizado um oramento, realizada uma pesquisa interna para satisfao
coletado e necessrio fazer o seu cadastramento (proposta, do cliente interno.
processado cliente, contato, responsvel pelo O questionrio dividido em quatro itens
acompanhamento com o cliente). Para envio da principais: ambiente fsico, recursos,
proposta necessrio o preenchimento dos relacionamentos, cargo.
campos de: perdido, aguardando, contratado. O clculo do ndice feito para cada um dos itens
Quando esses campos so cadastrados, do questionrio ou considerando o somatrio das
automaticamente os mesmos so encaminhados respostas de cada parte do questionrio.
para as planilhas do ndice geral de contratao. assinalado por grau de importncia de 5 a 1
O clculo do indicador a partir dos dados do (Muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito, muito
oramento (custo direto, custo indireto e impostos) insatisfeito, no aplicvel)
em que definida a margem (lucro e
administrao do escritrio).
Os dados so processados pelo setor de
oramento e verificados pelo Coordenador da
qualidade. Os dados ficam disponveis na rede
para o acesso dos interessados pelos dados.
Frmula ndice Geral de Contratao = valores em reais de
Isc =
( fixpi )
contratos/ total orado
fi
Periodicidade Mensal Semestralmente
Responsveis Departamento de oramento Coordenador do sistema da qualidade
pela coleta
Como Os dados so analisados nas reunies de anlise Os resultados so analisados atravs de grficos
analisado crtica com periodicidade semestral. Os dados so de barras e so discutidos nas reunies de
importantes para previso de obras e tomadas de anlise crtica da qualidade.
decises referentes s novas contrataes. Os
resultados so utilizados para direcionar o
departamento comercial e tambm para analisar
como esto sendo realizados os oramentos para
os diversos grupos de interesse (industrial,
comportamento e hospitalar).
Desvio de Prazo Descrio conforme anexo 3

PPC Idem
Faturamento Idem
Rentabilidade Idem
Resultado Operacional Idem


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DIRETRIZES PARA CONCEPO, IMPLEMENTAO E USO DE

SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA EMPRESAS DA

Dayana Bastos Costa

DIRETRIZES PARA CONCEPO, IMPLEMENTAO E USO DE

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia

DIRETRIZES PARA CONCEPO, IMPLEMENTAO E USO DE

Porto Alegre, 19 de maio de 2003

Prof. Carlos Torres Formoso

Prof. Amrico Campos Filho

Prof. Maria Anglica Covelo Silva (NGI)

Prof. Marco Aurlio Stumpf Gonzlez (UNISINOS)

Prof. Paulo Fernando Pinto Barcellos (PPGEP-UFRGS)

CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Ensino Superior), pela bolsa de estudos

FINEP (Financiadora Nacional de Projetos), pelo financiamento ao Projeto GEHIS (Gesto de

COSTA, D.B. Diretrizes para Concepo, Implementao, e Uso de Sistemas de Indicadores de

Palavras-chave: medio de desempenho; estratgia; gesto de processos; empresas de construo

5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................... 91

ANEXO 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA EXPLICITAO DAS ESTRATGIAS .................. 155

ANEXO 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA IDENTIFICAO E ANLISE DOS INDICADORES

ANEXO 3 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA A ..................................................... 159

ANEXO 4 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA B ...................................................... 163

ANEXO 5 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA C ...................................................... 167

ANEXO 6 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA D ...................................................... 171

ANEXO 7 DESCRIO DOS INDICADORES DA EMPRESA E ...................................................... 172

Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003

Figura 1 - Modelo de Sistema de Medio............................................................................................. 25

Quadro 1 - Nveis para desenvolvimento de sistemas de indicadores................................................... 37

1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

Outro problema observado que as medidas de desempenho utilizadas em muitas organizaes so

Baseados nessas consideraes e recomendaes para a definio adequada dos indicadores de

Os indicadores ou medidas de desempenho, antes tratados como medidas vinculadas especificamente

Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

A partir de meados da dcada de 1980, iniciou-se na indstria da construo um crescente interesse

No Brasil, vem crescendo a importncia dos sistemas de medio de desempenho em empresas de

Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores

Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003

Buscando disseminar princpios e prticas de medio de desempenho associados aos novos

(a) as empresas de construo tm dificuldades para identificar quais so os indicadores mais

Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores

estratgica, mas tambm ao estabelecimento de metas desafiadoras. Assim, a realizao do

As dificuldades em conceber e em implementar sistemas de indicadores de desempenho em empresas

Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003

Na Inglaterra, foi desenvolvido um sistema de indicadores de benchmarking para a indstria da

Similar ao trabalho desenvolvido na Inglaterra, o Chile tambm vem desenvolvendo um sistema

Os resultados dos estudos na Inglaterra e no Chile mostram que h um nmero considervel de

Segundo Barros Neto (1999), as empresas de construo tambm tm dificuldade em estabelecer e

Dayana Bastos Costa Porto Alegre: PPGEC/NORIE, 2003

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

So objetivos secundrios desta pesquisa:

1.4 DELIMITAES DA PESQUISA

O presente estudo no contempla:

(a) a formulao das estratgias competitivas das empresas;

(b) o uso de tecnologia de informao para automao da coleta e processamento de dados;

(c) as mudanas de comportamentos da alta gerncia das empresas, quanto medio de

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Alm do presente captulo, no qual foram apresentados a contextualizao, o problema, os objetivos e

Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores

No captulo 2, so discutidas as caractersticas do processo de medio, incluindo os modelos,

No captulo 3, so discutidos os principais conceitos sobre estratgias organizacionais, competitivas e

No captulo 4, apresentado o mtodo de pesquisa utilizado no trabalho. So descritos a estratgia e o

No captulo 5, so apresentados e discutidos os resultados obtidos na pesquisa a partir do estudo

Finalmente, no captulo 6, so apresentadas as concluses da pesquisa, so discutidas as