G Pessoas

Administrao Geral Teoria e Exerccios
Aula 00 - Aula Demonstrativa

Prof. Flvio Pompo
Aula 00
Administrao Geral TCE-PR Tpicos 1 a 6

2.2.7 Balanced Scorecard.
Professor: Flvio Sposto Pompo
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Flvio Pompo 1

Prof. Flvio Pompo
Aula 00 Aula Demonstrativa
Aula Contedo Programtico Data
00 2.2.7 Balanced scorecard. 24/05
1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da administrao (clssica

at contingencial). 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930);
reformas administrativas; a nova gesto pblica. 1.3 Governana, governabilidade
01 e accountability na Administrao Pblica. 1.4 Transparncia na Administrao 04/07
Pblica. 1.5 Processos participativos de gesto pblica. 1.6 Qualidade na
Administrao Pblica. 1.7 Gesto por resultado na produo de servios pblicos.
1.8 Plano de Reforma do Aparelho do Estado.
2 Processo administrativo. 2.1 Funes de administrao: planejamento,

organizao, direo e controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1
Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SWOT, matriz GUT e ferramenta
02 08/07
5W2H. 2.2.2 Anlise competitiva e estratgias genricas. 2.2.3 Redes e alianas.
2.2.4 Planejamento ttico. 2.2.5 Planejamento operacional. 2.2.6 Administrao
por objetivos.
2.2.8 Processo decisrio. 2.3 Organizao. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2

03 Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada 11/07
tipo. 2.3.3 Organizao informal.
04 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direo. 2.4.1 Motivao 18/07
05 2.4.1 Liderana. 2.4.2 Comunicao. 2.4.3 Descentralizao e delegao. 21/07
2.5 Controle. 2.5.1 Caractersticas. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3

Sistema de medio de desempenho organizacional. 3 Gesto de pessoas. 3.1
Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de
06 25/07
pessoas. 3.3 Recrutamento e seleo de pessoas. 3.3.1 Objetivos e caractersticas.
3.3.2 Principais tipos, caractersticas, vantagens e desvantagens. 3.3.3 Principais
tcnicas de seleo de pessoas: caractersticas, vantagens e desvantagens.
3.4 Anlise e descrio de cargos. 3.5 Capacitao de pessoas. 3.6 Gesto de

desempenho. 3.7 Gesto por competncias. 4 Gesto da qualidade e modelo de
07 excelncia gerencial. 4.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da 29/07
qualidade. 4.2 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.3 Modelo da fundao
nacional da qualidade. 4.4 Modelo de gespublica.
5 Gesto de projetos. 5.1 Elaborao, anlise e avaliao de projetos. 5.2

08 Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. 5.3 Projetos e suas 01/08
etapas.
6 Gesto de processos. 6.1 Conceitos da abordagem por processos. 6.2 Tcnicas

de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 6.3 Processos e certificao ISO
09 08/08
9000:2000. 6.4 Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de
processos. 6.5 BPM.

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Sumrio
I - Introduo .................................................................................................................................... 3
II. Apresentao do professor ..................................................................................................... 4
1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos ....................................... 6
1.1 Mapa Estratgico ...................................................................................................................... 9
1.2. Perspectivas ............................................................................................................................ 11
1.3. Exemplo de Mapa Estratgico do Setor Pblico TCE-PR ..................................... 12
2. Lista de Exerccios .................................................................................................................... 14
3. Questes comentadas ............................................................................................................. 17
4. Gabarito........................................................................................................................................ 21
I - Introduo
Ol a todos e a todas!
Sejam bem-vind@s aula 0 (aula demonstrativa) do curso de
Administrao Geral Tpicos 1 a 6: Teoria e Exerccios, preparatrio para
o concurso de 2016 de Analista de Controle do Tribunal de Contas do Estado
do Paran.
Este curso abrange os tpicos 1 a 6 da disciplina de Administrao Geral,
constante dos Conhecimentos Especficos cobrada no Cargo 1 (Analista de
Controle, rea Administrao).
Eu sou Auditor Federal de Controle Externo no Tribunal de Contas da Unio e
espero usar minha experincia como professor de concursos para ajud-los nesta
meta de aprovao!
Conquistar uma nota alta nessa disciplina far a diferena entre aprovao e
reprovao, ento vou utilizar toda minha experincia, como servidor
concursado, professor, com experincia profissional e mestrado nos temas da
prova, para tentar ajudar vocs neste desafio!
Este curso, por meio do estudo dos tpicos de administrao geral, bem como da
resoluo de uma grande quantidade de itens do mtodo Cespe, preparar os
candidatos para este concurso. A meta acertar a maior quantidade possvel de
itens de Administrao Geral.
A emergncia da Administrao Geral como disciplina central de concursos
pblicos recentes um reconhecimento, por parte de importantes organizaes
pblicas, de que esses conhecimentos so centrais na atuao do profissional
contemporneo. Servidores que dominem as ferramentas da Administrao sero
capazes de, por exemplo, planejar aes complexas, gerenciar projetos, trabalhar

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em equipe, disseminar conhecimentos importantes e promover aperfeioamento

de rotinas, tarefas e processos de trabalho.
Neste curso, ao longo de NOVE aulas (mais esta aula 0), vamos estudar os tpicos
1 a 6 do edital, na ordem em que aparecem, e vocs vo entender todas as
expresses colocadas no edital, sempre exemplificadas por questes do mtodo
Cespe.
Alis, destaco a resoluo de exerccios de provas anteriores o principal
diferencial para a aprovao em concursos. Este ser tambm o
diferencial deste curso: veremos vrias centenas de itens, comentados,
de administrao Geral, todos do mtodo Cespe!
Nesta aula 0, vamos colocar a mo na massa, estudando o tema Balanced
Scorecard (item 2.2.7 do edital), e o mais legal que veremos como o TCE-PR
adota o BSC! Alm disso, resolveremos exerccios do Cespe sobre esse tema.
Ressalto que uma aula demonstrativa e as demais aulas sero maiores e tero
quantidade maior de itens de concursos anteriores.
II. Apresentao do professor
Sou o Flvio Pompo, tenho 34 anos. Passei no TCU duas vezes (para Tcnico e
depois para Auditor), e agora coloco esta experincia disposio dos candidatos
que querem passar no TCE-PR. Minha esposa chegou a passar em nove concursos
em um nico ano. Voc tambm pode ser aprovado, e o Ponto dos Concursos vai
ser ferramenta essencial para alcanar esta meta!
Abaixo meu currculo resumido:
TCU - Tcnico Federal de Controle Externo, de 2005 a 2007. Neste perodo
trabalhei na Secretaria de Planejamento e Gesto, onde tive atuao
profissional vinculada a muitos dos temas do edital.
TCU Auditor Federal de Controle Externo, de 2008 at hoje. Trabalho no
Instituto Serzedello Corra, com aprendizagem, educao a distncia,
avaliao de cursos, formao de auditores e servidores pblicos etc.
Segundo colocado no concurso.
UnB Bacharelado em Cincia Poltica (2000-2005). Primeiro colocado do
curso no vestibular.
UnB Mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizaes
(2009-2010). No mestrado estudei a Psicologia Organizacional e muitos dos
temas de Administrao Geral que caem no concurso do MP-RJ. Minha
dissertao tratou da aprendizagem individual por meio da Educao a
Distncia. Primeiro colocado no processo seletivo do mestrado.
Professor de Concursos - No Ponto dos Concursos estou desde 2008, e
ministrei aulas de Administrao Geral, Gesto de Pessoas e Gesto Pblica
e Governamental em turmas de concursos como Receita Federal, STF, TCU,
STJ, TSE, MPU, TJDFT, Ministrios, Abin, INSS, Polcia Federal, Agncias
Reguladoras, Tribunais de Contas Estaduais etc.
Presidente da Federao Brasiliense de Xadrez (2013-2015).

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Nos cursos do Ponto dos Concursos, meu foco apresentar todo o contedo do
edital, da forma como cobrada pela banca, e resolver uma quantidade muito
grande de exerccios do Cespe.
Aproveito este espao para dizer que uma honra colaborar com o Ponto. Espero
este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no Ponto dos
Concursos, a ferramenta fundamental que vai ajud-los a alcanar o to almejado
cargo pblico.
isso a, pessoal. Minha proposta est feita. Espero que estejam todos de acordo
e ansiosos para comearmos o curso. Nesta aula 0, iremos estudar o Balanced
Scorecard, uma moderna ferramenta do Planejamento Estratgico. No podemos
perder mais tempo, vamos comear?
Est preparado para conhecer esta ferramenta e aprender como pode ser
cobrada na prova?
Quer conhecer como o TCE-PR adaptou o Balanced Scorecard para sua
realidade??
Ento concentrao mxima! Estudar poucas horas concentrado, no mesmo
estado mental de resoluo de provas, rende mais do que estudar muitas horas
sem concentrao!
Vamos l!

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1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos

O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas
mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medio
de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton.
Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de
vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business
Review, a proposta original do BSC.
At ento, os sistemas anteriormente existentes concentravam-se apenas em
aspectos financeiros/econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem
mais abrangente.
Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento do
desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros.
Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as
medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so
inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da
informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced
Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo (lag indicators). So o
resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes
indicadores com os orientadores/direcionadores do desempenho, ou indicadores
de comando (lead indicators), que so indicadores imediatamente mensurveis.
Veja como esses conceitos foram cobrados no ano passado:

Item 1. (Cespe / MP-Enap 2015) Os lead indicators so indicadores de
desempenho que determinam quo bem os negcios estejam sendo executados
para permitir que os objetivos sejam atingidos. Alm disso, no balanced
scorecard, esses indicadores so chamados tambm de direcionadores de
desempenho.
Item Certo. Na parte de itens comentados da aula vamos aprofundar o
conhecimento sobre este item.
Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou

muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas
de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j,
que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde
que devidamente adaptado.

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Veja s este item deste ano:

Item 2. (Cespe / DPU 2016) Na administrao pblica, uma das ferramentas
utilizadas para a realizao do planejamento estratgico o BSC (balance
scorecard).
Item Certo. O BSC pode, com adaptaes, ser usado pela administrao pblica.
Tem sido muito usado pelas organizaes pblicas brasileiras, razo pela qual cai
tanto em concursos recentes. A nica ressalva ao item: balance no, n,
amigos? O certo balanced. Mas mesmo sem a letra d, o gabarito correto.
Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos
estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores 1. Ele um
sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo,
comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada.
Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes.
Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes
indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um
modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu
acompanhamento possa ser simples.
Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em
relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos
estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a
construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes
de causa-e-efeito.
Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no
qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so
associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos
meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese
estratgica.
Como consequncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao
da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico
a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de
metas anuais setoriais, pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais
fcil, sua contribuio para a consecuo da estratgia2.
Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.

Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do
desempenho da empresa. Por isso que o nome Balanced Scorecard, que pode
ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenrio
1
Kaplan e Norton, p. 31-32.
2
Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14.

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Balanceado, j que o objetivo fornecer uma viso equilibrada da organizao

sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira.
Quer ver um item do Cespe que resume os conceitos que vimos at
agora?
Item 3. (Cespe / Funpresp 2016) As quatro perspectivas do BSC (balanced
scorecard) de aprendizado e de conhecimento; dos clientes; financeira; e de
processos internos estabelecem relaes de causa e efeito, de modo que
medidas, metas e iniciativas so traadas para cada uma dessas perspectivas.
Item Certo. Ele traz a ideia das 4 perspectivas do Mapa Estratgico do BSC como
portadoras de relaes de causa e efeito, associadas a medidas, metas e
iniciativas.
Na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente
para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos
Internos como Perspectiva Viso Interna. O importante, aqui, prestamos
ateno s idias, sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem.
Por exemplo, no item 1 do Cespe que vimos acima, fala-se em aprendizado e
conhecimento, quando, nas definies clssicas, temos aprendizado e
inovao, ou aprendizado e crescimento. Preste ateno, pois, se o sentido for
o mesmo, isso no altera o gabarito!
Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes:
Traduzir a estratgia em termos operacionais.
Analisar o foco de atuao.
Garantir que os componentes da estratgia (objetivos, indicadores, metas
e iniciativas) estejam alinhados e vinculados.
Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao.
Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e integrado 3.
3
Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas

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A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada

estratgia4:
Estratgia
Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.
1.1 Mapa Estratgico

Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da
empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da
organizao5.
Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia
da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o
comportamento e o desempenho organizacionais 6.
Antes de continuarmos, vamos ver como o Plano Estratgico do TCE-PR
contextualiza o Mapa Estratgico e sua construo:
4
Guia de Referncia, p. 15.
5
Kaplan e Norton, p. 100.
6
Said, p. 6.

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O mapa aponta resultados tangveis obtidos por intermdio de um

conjunto de objetivos estratgicos equilibrados em diversas
perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados
por indicadores de desempenho.
A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam
alinhados e comprometidos com o referencial estratgico organizacional. Para
assegurar essa conexo, a organizao deve dispor de um processo de
comunicao eficaz, que demonstre a forma pela qual as aes da organizao
se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da misso.
O referencial terico e estratgico, as entrevistas com as lideranas, os debates
em grupos e as discusses em plenrio, foram o embasamento utilizado para que
os lderes do Tribunal dispusessem de subsdios para a construo do mapa
estratgico. Assim, validou-se o mapa estratgico do TCE, ferramenta que
apresenta de forma lgica e estruturada, a estratgia de atuao do
Tribunal.
Muito complicado? Vamos ver um exemplo7 para ficar mais claro.
M a p a E s tr a t g ic o
R e n ta b ilid a d e
F in a n c e ir a
M a is c lie n te s Onvel de
Oque desempenho
M e n o s a v i e s
crticopara ou a taxa de
alcanceda Com o ser melhoria Planose
V o p o n tu a l P r e o s m a is estratgia? m edido ? necessrios projetos
b a ix o s
C lie n t e
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

In te r n o R p id a p r e p a ra o Rpida Tempo emsolo 30 Minutos Programade
e m s o lo preparao Partidapontual 90% otimizao da
emsolo durao do ciclo
A lin h a m e n to
A p r e n d iz a d o do pessoal
d e te rr a
Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.
Veja que neste exemplo de painel de desempenho do setor privado, h a

representao de vrios conceitos relevantes do BSC.
7
Guia de Referncia, p. 16.

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No exemplo apresentado, o mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele,

vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do
Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao.
Em cada perspectiva, vemos objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de
terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc).
Ainda no exemplo deste painel de desempenho do setor privado, direita, temos
um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto
associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa
estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de
causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico.
Esse exemplo foi da iniciativa privada, voc quer ver um da administrao
pblica? No se preocupe, vamos em breve ver o exemplo do Mapa Estratgico
do TCE-PR!!
Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir um
mapa estratgico:
O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da organizao.
O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma seqncia
lgica de causa-e-efeito.
O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o
compem.
Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel para
toda a organizao8.
1.2. Perspectivas
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob
diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base
em quatro perspectivas diferentes.
O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas:
Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e
Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens
tradicionais de medio do desempenho, que se centravam excessivamente em
questes econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores
importantes para o negcio.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um
modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o
qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora
reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no
incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
8
Said, Mrcio, p. 7.

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fornecedores, funcionrios e a comunidade. Veremos isso novamente mais para

frente, no caso do BSC aplicado no setor pblico.
Segundo Kaplan e Norton9, as quatro perspectivas respondem a quatro perguntas
importantes para a empresa:
Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente
Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva
Aprendizado e Inovao
Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira
Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas no
estanque. Elas podem (e devem) ser adaptadas, de acordo com a
metodologia, a estratgia da organizao e o contexto. Em organizaes pblicas,
por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas, conforme
veremos no exemplo do TCE-PR.
1.3. Exemplo de Mapa Estratgico do Setor Pblico TCE-PR
Lembro a vocs que estas perspectivas que estudamos so as originais, mas, em
situaes concretas, elas podem ser adaptadas.
A ttulo de exemplo, vamos ver como o TCE-PR elaborou seu mapa estratgico:
9
Kaplan, p. 9

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Se tiver dificuldades em visualizar a figura, acesse diretamente o mapa no link a

seguir. Utilize tambm o link para saber mais sobre o mapa estratgico do TCE-
PR:
http://www1.tce.pr.gov.br/multimidia/2012/7/pdf/00084381.pdf
O mapa do TCE-PR encontra-se estruturado em quatro perspectivas: Resultados,
Processos Internos, Pessoas e inovao e Logstica. Cada perspectiva tem um
conjunto de objetivos estratgicos. Por exemplo, a perspectiva Resultados tem 3
objetivos estratgicos: contribuir para a melhoria da administrao pblica; ser
reconhecido pela sociedade como instituio de confiaa; e contribuir no combate
corrupo, ocorrncia de fraudes e ao desperdcio de recursos. J a
perspectiva Logstica tem apenas um objetivo estratgico: adequar a infra-
estrutura fsica e tecnolgica.
As quatro perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem perceber a viso
e a estratgia da organizao. A figura abaixo mostra como as perspectivas se
articulam e o que cada uma representa:

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Vejam que o Mapa Estratgico do TCE-PR, em sua parte superior, traz a misso
e a viso do Tribunal. Misso e viso so parte do referencial estratgico e
estudaremos estes conceitos na aula 2, inclusive vendo como o TCE-PR adaptou
e utilizou tais conceitos.
2. Lista de Exerccios
scorecard).
Item 3. (Cespe / TCU 2015) Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva
financeira da tcnica de planejamento organizacional do BSC (balanced
scorecard) a proposio de valor da empresa para os clientes, seja na produo
de resultados esperados quanto a lucratividade, seja em relao participao
da organizao no mercado.
desempenho.

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Item 5. (Cespe / MP-Enap 2015) O BSC fundamentado em quatros

perspectivas: a do aprendizado e crescimento, a financeira, a do cliente e a dos
processos internos. Qualidade, rentabilidade, reteno e satisfao so,
respectivamente, objetivos estratgicos do tipo lagging indicators dessas
perspectivas.
Item 6. (Cespe / MP-Enap 2015) Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de
mobilizar a mudana por meio de liderana executiva e o de converter a
estratgia em processo contnuo.
Acerca do mtodo de administrao BSC(balanced scorecard), julgue os itens
abaixo (questo adaptada).
Item 7. (Cespe / TCE-PR 2015) O BSC deve ser usado para criar organizaes
focadas no controle sobre os ambientes interno e externo.
Item 8. (Cespe / TCE-PR 2015) A nfase excessiva do BSC em indicadores de
desempenho prejudica o esprito de equipe e a motivao.
Item 9. (Cespe / TCE-PR 2015) O objetivo do BSC fazer que as operaes de
uma organizao estejam em consonncia com a viso estratgica.
Item 10. (Cespe / TCE-PR 2015) Os indicadores utilizados pelo BSC devem
restringir-se s medidas financeiras e contbeis geradas pela empresa.
Item 11. (Cespe / TCE-PR 2015) Os comportamentos detectados pelos
indicadores so determinantes para a poltica a ser adotada pela administrao.
Item 12. (Cespe / MEC 2015) BSC uma ferramenta que visa traduzir a misso
e a estratgia da empresa em objetivos e medidas organizadas em perspectivas
financeiras, dos clientes, dos processos internos e, por fim, do aprendizado e do
desenvolvimento.
Item 13. (Cespe / CGE-PI 2015) O BSC (balanced scorecard), adaptado ao setor
pblico, constitui uma ferramenta de planejamento estratgico de curto prazo,
mas incompleta, por no fornecer um sistema de medidas para
acompanhamento e avaliao da organizao.
Item 14. (Cespe / TCU 2015) O balanced scorecard (BSC) composto pelo
alinhamento das aes estratgicas, operacionais e financeiras e seu objetivo
o estabelecimento de um processo organizacional alinhado para as entidades.
Item 15. (Cespe / TC-RN 2015) O BSC (balanced scorecard) uma ferramenta
que orienta o processo decisrio de uma organizao.
Acerca do balanced scorecard, julgue os itens que se seguem.
Item 16. (Cespe / Anatel 2014) Por meio do balanced scorecard, mede-se o
desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes
perspectivas: financeiras; processos internos do negcio; aprendizado e
crescimento; e clientes.
Item 17. (Cespe / Anatel 2014) O balanced scorecard, uma ferramenta de gesto
estratgica alternativa aos mtodos tradicionais de medida de desempenho,

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permite o monitoramento de metas, estratgias e objetivos organizacionais com

base na misso e na viso da organizao.
Item 18. (Cespe / Inmetro 2009) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores
Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um
sistema de medio de desempenho organizacional.

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3. Questes comentadas
Em primeiro lugar, quero dar uma dica bem pessoal, siga por sua conta
e risco: marque todos os itens da prova, no deixe em branco! Quando
voc acerta o item, voc ganha um ponto, enquanto quando erra o item
perde apenas 0,25 ponto (item 9.11.2 do edital do TCE-PR). Assim, por
uma questo estatstica cujo debate podemos aprofundar em aulas
futuras, o chute vale a pena.

1. Item Certo. Ele traz a ideia das 4 perspectivas do Mapa Estratgico do BSC
como portadoras de relaes de causa e efeito, associadas a medidas, metas e
iniciativas.
scorecard).
2. Item Certo. O BSC pode, com adaptaes, ser usado pela administrao
pblica. Tem sido muito usado pelas organizaes pblicas brasileiras, razo pela
qual cai tanto em concursos recentes. A nica ressalva ao item: balance no,
n, amigos? O certo balanced. Mas mesmo sem a letra d, o gabarito correto.
Item 3. (Cespe / TCU 2015) Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva
financeira da tcnica de planejamento organizacional do BSC (balanced
scorecard) a proposio de valor da empresa para os clientes, seja na produo
de resultados esperados quanto a lucratividade, seja em relao participao
da organizao no mercado.
3. Item Errado. O item cita objetivos de percepo dos clientes, ou seja, como
os clientes vem a empresa. Isso parte da Perspectiva Clientes, e no da
Perspectiva Financeira.
desempenho.
4. Item Certo. Os orientadores/direcionadores do desempenho, ou indicadores
de comando (lead indicators), so indicadores imediatamente mensurveis. Os
indicadores financeiros so de retardo (lag indicators), porque so o resultado
das aes anteriormente praticadas.

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Item 5. (Cespe / MP-Enap 2015) O BSC fundamentado em quatros

perspectivas: a do aprendizado e crescimento, a financeira, a do cliente e a dos
processos internos. Qualidade, rentabilidade, reteno e satisfao so,
respectivamente, objetivos estratgicos do tipo lagging indicators dessas
perspectivas.
5. Item Errado.
Vamos aproveitar este item para complementar o tema e estudar uma tabela
elaborada por Kaplan, R.S. Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California
Management Review, Vol 39, No 1 1996??
Indicadores de Indicadores de
Objetivos Como obter o
Retardo (lag Comando (lead
Estratgicos indicador?
indicators) indicators)
Retorno sobre
Retorno sobre o o
investimento investimento
Perspectiva Retornos genricos Retornos
Financeira resultantes de sobre o
aes crescimento
implementadas
Satisfao dos Reteno de

Clientes clientes Pesquisa de
Perspectiva do Conhecimento dos satisfao com os
Profundidade
Cliente clientes da relao clientes
Acesso conveniente
Servio Superior
Percentual do
segmento de
mercado;
Perspectiva Entender os Recompensa
Ciclo de
clientes sobre novos
Interna Criar produtos produtos
desenvolvimento
dos produtos
inovadores Percentual de
Horas com os
Venda cruzada de venda
clientes
produtos cruzada
Disponibilidade de
Informao
informaes
estratgica
estratgicas
construda
Cobertura
Desenvolvimento
Perspectiva de Recompensa estratgica dos
de habilidades
Aprendizado estratgicas
por cargos
empregado
Alinhamento de
Recursos de foco
Satisfao objetivos
Efetividade dos dos individuais e
empregados empregados organizacionais

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Item 6. (Cespe / MP-Enap 2015) Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de

mobilizar a mudana por meio de liderana executiva e o de converter a
estratgia em processo contnuo.
6. Item Certo. O BSC uma ferramenta estratgica, que mobiliza os nveis
gerenciais mais altos (liderana executiva) e transforma a estratgia num
processo contnuo de aes e mensurao de indicadores.
Acerca do mtodo de administrao BSC(balanced scorecard), julgue os itens
abaixo (questo adaptada).
Item 7. (Cespe / TCE-PR 2015) O BSC deve ser usado para criar organizaes
focadas no controle sobre os ambientes interno e externo.
7. Item Errado. O BSC no foca em controlar os ambientes, e sim em usar
indicadores e aes estratgicos para alcanar a misso e o objetivo
organizacional.
Item 8. (Cespe / TCE-PR 2015) A nfase excessiva do BSC em indicadores de
desempenho prejudica o esprito de equipe e a motivao.
8. Item Errado. Conhecer os indicadores de desempenho pode ser um fator que
promove, e no prejudica, a motivao.
Item 9. (Cespe / TCE-PR 2015) O objetivo do BSC fazer que as operaes de
uma organizao estejam em consonncia com a viso estratgica.
9. Item Certo. O BSC busca alinhar as operaes e aes de curto e mdio prazo
com a viso estratgica de longo prazo.
Item 10. (Cespe / TCE-PR 2015) Os indicadores utilizados pelo BSC devem
restringir-se s medidas financeiras e contbeis geradas pela empresa.
10. Item Errado. O BSC inclui outras perspectivas, como a dos clientes, a
interna e a do aprendizado.
Item 11. (Cespe / TCE-PR 2015) Os comportamentos detectados pelos
indicadores so determinantes para a poltica a ser adotada pela administrao.
11. Item Errado. Houve uma inverso temporal, de causa e efeito, ou seja, a
poltica adotada antes dos indicadores.
Item 12. (Cespe / MEC 2015) BSC uma ferramenta que visa traduzir a misso
e a estratgia da empresa em objetivos e medidas organizadas em perspectivas
financeiras, dos clientes, dos processos internos e, por fim, do aprendizado e do
desenvolvimento.
12. Item Certo. O BSC resume a estratgia e a misso da organizao em
objetivos e medidas, organizadas nas quatro perspectivas citadas pelo item.
Item 13. (Cespe / CGE-PI 2015) O BSC (balanced scorecard), adaptado ao setor
pblico, constitui uma ferramenta de planejamento estratgico de curto prazo,

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mas incompleta, por no fornecer um sistema de medidas para

acompanhamento e avaliao da organizao.
13. Item Errado. O BSC uma ferramenta de planejamento estratgico, ou
seja, de longo prazo. Em aula futura veremos em detalhes que a estratgia se
refere a algo de longo prazo, e no de curto como citado pelo item.
Item 14. (Cespe / TCU 2015) O balanced scorecard (BSC) composto pelo
alinhamento das aes estratgicas, operacionais e financeiras e seu objetivo
o estabelecimento de um processo organizacional alinhado para as entidades.
14. Item Errado. O objetivo do BSC citado no item est errado. O item
confuso, no fica muito claro o que seriam as entidades nem o que seria esse
processo organizacional alinhado.
Item 15. (Cespe / TC-RN 2015) O BSC (balanced scorecard) uma ferramenta
que orienta o processo decisrio de uma organizao.
15. Item Certo. Os componentes do BSC orientam diversas decises tomadas
nos nveis estratgico, ttico e operacional da organizao.
Acerca do balanced scorecard, julgue os itens que se seguem.
Item 16. (Cespe / Anatel 2014) Por meio do balanced scorecard, mede-se o
desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes
perspectivas: financeiras; processos internos do negcio; aprendizado e
crescimento; e clientes.
16. Item Certo. So as 4 perspectivas que estudamos na aula de hoje.
Item 17. (Cespe / Anatel 2014) O balanced scorecard, uma ferramenta de gesto
estratgica alternativa aos mtodos tradicionais de medida de desempenho,
permite o monitoramento de metas, estratgias e objetivos organizacionais com
base na misso e na viso da organizao.
17. Item Certo. Vocs lembram que o Mapa Estratgico do TCE-PA trazia a
explicitao da misso e viso? O BSC tenta alinhar esses componentes da
estratgia, vinculando-os a metas, objetivos organizacionais e indicadores.
Item 18. (Cespe / Inmetro 2009) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores
Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um
sistema de medio de desempenho organizacional.
18. Item errado. O BSC instrumento de planejamento estratgico. Trata-se
de um sistema de gesto estratgica que oferece um sistema de medio do
desempenho, mas possui outras funes, como comunicao da estratgia,
organizao da estratgia, controle dos resultados. Nesse sentido se configura
como no apenas um sistema de medio, mas de gesto estratgica. P.S.:
Amigos, no sei o porqu de, muito de vez em quando, o Cespe gostar de comer
a letra "d" da palavra "balanced", escrevendo apenas "balance scorecard". Mas
isso no tem implicaes para o gabarito dos itens!

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4. Gabarito
1. C 4. C 7. E 10. E 13. E 16. C
2. C 5. E 8. E 11. E 14. E 17. C
3. E 6. C 9. C 12. C 15. C 18. E

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Aula 00 Aula Demonstrativa

Aula Contedo Programtico Data

00 2.2.7 Balanced scorecard. 24/05

1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da administrao (clssica

2 Processo administrativo. 2.1 Funes de administrao: planejamento,

2.2.8 Processo decisrio. 2.3 Organizao. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2

04 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direo. 2.4.1 Motivao 18/07

05 2.4.1 Liderana. 2.4.2 Comunicao. 2.4.3 Descentralizao e delegao. 21/07

2.5 Controle. 2.5.1 Caractersticas. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3

3.4 Anlise e descrio de cargos. 3.5 Capacitao de pessoas. 3.6 Gesto de

5 Gesto de projetos. 5.1 Elaborao, anlise e avaliao de projetos. 5.2

6 Gesto de processos. 6.1 Conceitos da abordagem por processos. 6.2 Tcnicas

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em equipe, disseminar conhecimentos importantes e promover aperfeioamento

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1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos

Veja como esses conceitos foram cobrados no ano passado:

Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou

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Veja s este item deste ano:

processos internos e aprendizado e crescimento.

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Balanceado, j que o objetivo fornecer uma viso equilibrada da organizao

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A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.

1.1 Mapa Estratgico

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O mapa aponta resultados tangveis obtidos por intermdio de um

Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.

Veja que neste exemplo de painel de desempenho do setor privado, h a

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No exemplo apresentado, o mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele,

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fornecedores, funcionrios e a comunidade. Veremos isso novamente mais para

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Se tiver dificuldades em visualizar a figura, acesse diretamente o mapa no link a

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Item 5. (Cespe / MP-Enap 2015) O BSC fundamentado em quatros

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Item 1. (Cespe / Funpresp 2016) As quatro perspectivas do BSC (balanced

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2. C 5. E 8. E 11. E 14. E 17. C

3. E 6. C 9. C 12. C 15. C 18. E

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