Gesto de Pessoas - UVB

Aula 02 - Mudanas e
transformaes na funo de
gesto de pessoas
Objetivos da aula:
- Entender as mudanas ocorridas que justiquem a importncia
das pessoas nas organizaes.
- Descrever as solues encontradas para administrar as pessoas
nas organizaes.

Sabemos que desde tempos idos, o trabalho tem sido uma constante
na existncia do ser humano. Ao longo de toda a histria da
humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do
ser humano.

Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem
o escravo de quem, quem o dominador, quem o chefe e coisas
do gnero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob
mltiplas formas e diferentes tipos e usos.

Todavia, a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual

de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a
congurao que hoje est assumindo.

O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que

inuenciaram poderosamente as organizaes, sua administrao
e seu comportamento. um sculo que pode ainda ser denido
como o sculo das burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da
mudana que se acelerou nas ltimas dcadas. E, sem dvida alguma,
as mudanas e transformaes que nele aconteceram marcaram a
maneira de administrar as pessoas.

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Nesse sentido, podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras

organizacionais distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial
Neoclssica e a Era da Informao.

A viso das caractersticas de cada uma delas permite compreender

melhor as losoas e as prticas de lidar com as pessoas que participam
das organizaes. Vamos conhece-las um pouco.

Era da Industrializao Clssica

o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu
at meados de 1950, envolvendo a primeira metade do sculo
XX. Sua maior caracterstica foi a intensicao do fenmeno da
industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases
desenvolvidos ou industrializados.

Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas

passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica,
caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com
nfase na departamentalizao funcional, na centralizao
das decises no topo da hierarquia e no estabelecimento de
regras e regulamentos internos, para disciplinar e padronizar o
comportamento das pessoas.

A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram

como a medida exata para as organizaes dessa poca. O mundo se
caracterizava por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis, que
aconteciam de forma gradativa e lenta.

O ambiente no oferecia desaos devido ao relativo grau de certeza

quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se
introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos
de produo.

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A ecincia era a preocupao bsica e para alcan-la eram

necessrias medidas de padronizao e simplicao, bem como
especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo
maiores e a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em
um desenho mecanstico tpico da lgica do sistema fechado.

Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada

para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais.
As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com
outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e
capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo:
natureza, capital e trabalho.

Era da Industrializao Neoclssica

o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve
seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
comeou a mudar mais rpida e intensamente. A velocidade da
mudana aumentou progressivamente.

As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional,

e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e
menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas.

A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da

Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria
Estruturalista.

A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria

Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e
no seu nal, a Teoria da Contingncia.

A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o relativismo

tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrtico

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e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as

estruturas organizacionais tornou-se rgido e vagaroso demais para
acompanhar as mudanas e transformaes do ambiente.

As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar

a inovao e o ajustamento s mutveis condies externas.

A estrutura matricial, uma espcie de quebra-galhos para recongurar

e reavivar a velha e tradicional organizao funcional, foi a resposta
das organizaes.

A abordagem matricial visava conjugar a departamentalizao

funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/
servios, a m de proporcionar caractersticas adicionais de inovao
e dinamismo e alcanar maior competitividade. Era como se tentasse
colocar um turbo em um motor velho e desgastado.

De fato, a organizao matricial promoveu uma melhoria na arquitetura

organizacional das grandes organizaes, mas no o suciente, pois
no conseguia remover a rigidez da velha estrutura e burocrtica
sobre a qual se assentava.

Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas atravs da posterior

fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades
estratgicas de negcios, para torn-las mais bem administradas,
mais geis e mais prximas do mercado e do cliente.

Era da Informao
o perodo que comeou no inicio da dcada de 1990. a poca em
que estamos vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa
nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas,
turbulentas e inesperadas.

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A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o

computador trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o
mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparvel ao
da Revoluo Industrial em sua poca.

A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos.

A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o
surgimento da globalizao da economia: a economia internacional
transformou-se em economia mundial e global.

A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. O

voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro
em segundos, procura de novas oportunidades de investimentos, ainda
que transitrias. Em uma poca em que todos dispem da informao
em tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de
tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade
de novo produto ou servio, antes que outras o faam.

O capital nanceiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo

lugar para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro o
conhecimento, como us-lo e aplic-lo de maneira rentvel.

Nessas circunstncias, os fatores tradicionais de produo- terra,

mo-de-obra e capital produzem retornos cada vez menores em
uma escala de rendimentos decrescentes. a vez do conhecimento,
do capital humano e o capital intelectual.

O conhecimento torna-se bsico, e o maior desao passa a ser a

produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e
produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial.

Na Era da informao, o emprego passou a migrar do setor industrial

para o setor de servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho
mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao,
baseada no conhecimento e no setor tercirio.

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No quadro a seguir, vamos observar que as pessoas e seus

conhecimentos, habilidades e competncias passam a ser a principal
base da nova organizao, e nessa nova concepo, as pessoas
deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais, para
serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade,
conhecimento, habilidades, competncias, aspiraes e percepes
singulares.

Estabilidade, previsibilidade; Melhoria contnua,

Porte e escala de produo;
Comando e controle de cima
para baixo;
Rigidez organizacional;
Controle por meio de regras
e hierarquia;
Informao em segredo;
Racionalidade e anlise
quantitativa;
Necessidade de certeza;
Reativo e avesso ao risco;
Orientado para o processo;
Autonomia e independncia
corporativa;
Integrao vertical;
Foco na organizao inteira;
Busca de consenso;
Orientao para o mercado
nacional;
Vantagem competitiva
sustentvel;
Competio por mercado
atuais;
descontinuidade da mudana;
Velocidade e responsividade;
Empowerment e liderana de
todos;
Organizao virtuais e
exibilidade permanente;
Controle por meio da viso e dos
valores;
Informao compartilhada;
Criatividade e intuio;
Tolerncia ambigidade;
Proativo e empreendedor;
Orientado para os resultados;
Interdependncia e alianas
estratgicas;
Integrao virtual;
Foco no ambiente competitivo;
Conteno construtiva;
Foco internacional;
Vantagem colaborativa e
reinveno da vantagem;
Hiperconcorrncia por mercados
futuros;

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