Sistemas Organização e Métodos

SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (OSM) - Mdulo 01
Objetivos:
Neste mdulo inicial veremos a introduo de OSM, Conceitos de sistemas, sistema de

informaes, Os componentes de sistemas. O objetivo de escrever esse e demais tutoriais sobre este
assunto veio da necessidade acadmica de conhecer e estudar sobre sistema de organizao e mtodo
com uma viso no somente de sistema de informao que encontramos em diversas obras, mas uma
viso ligada na parte de organizao em gerenciamento pela estrutura organizacional das empresas.
Pr-requisitos:
Ter interesse sobre o assunto ou estar cursando a matria, pois o mesmo tem contribuies
para fins acadmicos em uma linguagem simples e de fcil aprendizado.
Introduo
Sabemos que um bom administrador ou empreendedor tem que entender e conciliar todas as
informaes da sua empresa para grandes tomadas de decises futuras ou at mesmo aquelas tomadas
em situaes de rpidas decises de riscos ou mesmo para criar estratgicas gerenciais. SOM (Sistema,
organizao e mtodos) para algumas pessoas uma matria difcil de aprender, mas com a ajuda de
algumas pessoas e de alguns materiais irei retratar o que aprendi de uma maneira mais fcil onde
poderei ajud-lo e entender e at mesmo aplicar em sua vida na parte que desejar. Em geral como
administrar igualmente aplicado para todos os ramos em nossa vida o que muda o produto, servio
ou onde iremos aplicar. Neste primeiro mdulo iremos conhecer os conceitos, a importncia, os aspectos
bsicos, as contribuies da Teoria Organizacional de Sistemas para analista de sistemas, organizao e
mtodos. um assunto muito proveitoso para todas as reas, pois at mesmo um vendedor de balas na
rua usa tais mtodos sem se dar conta por isso.
Vamos ento conhecer uma viso histrica e acadmica da teoria de sistemas.
Sistema de Informaes Organizao e mtodos:
Controle - > Planejamento - > Tomada de decises
Conceito de sistema
um conjunto de partes interagentes e interdependentes que
interagem, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada
funo. uma definio bastante abrangente e tenho certeza que familiar para voc em
variedades imensa de assuntos como Sistemas diversos de servios tecnolgicos, como
sistemas que nos cercam at mesmo na natureza quando aprendemos sobre o sistema solar,
at mesmo no que nos deixa enfraquecido no se trata do sistema poltico brasileiro e at
mesmo dentro do nosso corpo como sistema nervoso, digestivo e vai por vrios outros tipos
de sistemas. Mas em qualquer sistema tem o objetivo para uma funo.
Sistema de Informaes
Cada sistema de Informaes visa tornar disponvel para a

administrao da Empresa informaes de natureza gerencial e operacional, para ser usado
nos plano de deciso estratgico, ttico e operacional.
Dizemos que uma informao gerencial, se esse ou o seu objetivo

nos fornecer dados para decises estratgica e ttica. Por outro lado, as informaes com
objetivo fundamental na parte de operaes que so realizadas dizemos que a informao
operacional. Exemplo:
Um relatrio de Folha de funcionrio no que diz respeito a uso de um benefcio qualquer do

tipo Carto alimentar para a contabilizao dos gastos dizemos que um relatrio do tipo operacional.
Quando usado para a formao de fluxo de caixa ou financeiro do tipo gerencial-ttico.
Um relatrio que demonstre a rotatividade no turno da noite ou quando utilizado para a

verificao dos motivos da substituio da mo de obra para o departamento de TH / RH um relatrio
do tipo gerencial ttico, quando o mesmo relatrio utilizado para a avaliao poltica de futuras
contrataes de mo de obra, um relatrio gerencial-estratgico.
Dessa maneira entendemos o quanto importante uma informao gerencial para futuras
domadas de decises, tticas e estratgicas e as informaes operacional nos mostra a rotina normal
da empresa dentro da sua cultura e ordem.
Para entendermos melhor esse assunto ou seja para os analista de sistemas, organizao e
mtodos e para os usurios de seus servios deve-se fazer algumas consideraes sobre os
componentes de sistemas que so eles:
Os componentes de sistemas
Os objetivos a necessidade de existir o sistema, ou seja, para que ele vai servir qual sua
razo, para qu foi criado.
As entradas do sistema - Deve estar em harmonia com os objetivos, so as informaes do

sistema, a energia para a operao ou metodologia.
O processo de transformao do sistema Facilita a transformao de uma entrada em

um produto, servio em resultado no qual podemos dizer sada onde os elementos se integram e produz
as sadas desejadas
As sadas do sistema So os resultados dos processos, so definidas como as finalidades

porque os objetivos se uniram, so relaes do sistema.
Os controles e as avaliaes do sistema a partir dos controles e as avaliaes verifica-se

se as sadas esto coerentes com os objetivos criados. Existi para uma avaliao mais adequada uma
ferramenta que se chama padro que necessria para medida de desempenho do sistema que tambm
chamamos de retroalimentao ou realimentao e em alguns livros da rea como feedback do
sistema que nada mais como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. Para quem no
conhece o termo feedback ele usado assim como no conceito de sistemas em vrias reas, mas na
traduo desse termo e da palavra quer dizer: Avaliao, Opinio, realimentao, resposta, gabarito etc.
Retroalimento feedback do sistema so instrumentos que controla os resultados das

divergncias encontrados no sistemas, uma maneira de reduzir as oposio ao mnimo, e proporciona
uma situao onde o sistema se torna auto-suficiente.
As partes de um sistema podem ser visualizadas na figura a seguir:

Tambm nesse mdulo iremos conhecer o Ambiente de Sistema que o conjunto de fatores
dentro de um limite especfico. o conjunto de fatores que no pertence ao sistema, mas em contra
partida qualquer alterao no sistema pode mudar os fatores externos e qualquer mudana externa
poder mudar ou alterar o sistema. Pode-se entender melhor como esses fatores ocorrem sendo
representado por uma empresa nessa figura a seguir:
O ambiente de sistema tambm chamado como meio externo, elemento, vazo.

O profissional de sistema, organizao e mtodos devem considerar trs nveis na hierarquia de
sistemas:
Sistema - que exatamente o que estamos aprendendo e considerando nesse modulo,

uma exploso do ecossistema, ou seja, uma parte do ecossistema que cuida de uma rea especfica.
Subsistema So partes que integram ao sistema, uma exploso do sistema, ou seja,

uma parte de forma estruturada.
Ecossistema o todo, e o sistema um subsistema do mesmo. o conjunto de sistemas

interligados operacionalmente em funcionamento na entidade
Nota Pode-se entender melhor o conceito de nveis de sistema na viso de

uma analista, organizao e mtodos quando estiver observando toda a estrutura organizacional de
uma empresa o sistema e quando estiver estudando a atividade de um departamento da empresa
ou seja um TH, ou mesmo contabilidade de custos este o sistema e assim sucessivamente.
Pode-se observar os trs nveis de sistema na figura abaixo:

Existem tambm os sistemas abertos que so as empresas em constante intercmbio em seu
ambiente onde se d o seu equilbrio. Eles possuem propriedade conceitual iguais, mas no suficiente
para a caracterizao precisa de sistemas e subsistemas especficos. As empresas so sistemas
planejados que mantm a integridade de sua estrutura interna por intermdios de laos psicolgicos.
Essa integridade adquirida por meio de padres e regras estabelecidas por nossas prprias vivncias
adquiridas socialmente que tornam como padres dentro de um nvel social vivido. Funes, normas e
valores fornecem bases inter-relacionadas para integrao e nos sistemas fsicos isso no ocorre dessa
maneira.
Concluso
Conclumos o primeiro mdulo sobre SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (SOM), espero que
tenha sido de utilidade a voc. Bons estudos.
SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (S.O. M) - Mdulo 02.
Objetivos:
Este o segundo mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O. M). Neste mdulo voc
conhecer os subsistemas empresariais, subsistemas de informao, anlise dos subsistemas
empresariais e a adaptao de um sistema.
Pr-requisitos:
Ter interrese sobre o assunto e ter lido a lio do mdulo anterior.
Conhecendo os Subsistemas empresarias:
Logicamente, eles variam de empresas para empresas, so feitos de maneira diferentes, pois as
estruturas das empresas variam e so planejadas das mais diversas maneiras possveis.
Veja como se classificam os subsistemas empresariais: uma classificao genrica por isso
necessrio o Analista de Sistema, Organizao e mtodos verificar e considerar cada caso que compem
a sua empresa.
Subsistemas de apoio: Subsistema de Informtica, Organizao e mtodos, Jurdico, etc.

Subsistemas Complementares: Subsistema Contbil, Financeiro e Recurso Humano.
Subsistemas Principais: Subsistema Tcnico de produo e mercadolgico.
Subsistemas de Informao
1 - Subsistemas Empresariais: Conhea O SIE (Sistema de Informao Empresarial) ele pode

ser dividido em subsistema de Informao Empresarial:
Produo ou Servio;
Comercial / vendas;
Materiais / Estoque;
Financeiros / Contbil
Jurdico / Obrigaes
Recursos Humanos (diviso do RH, formando outro subsistema.
Recrutamento de Pessoal
Folha de Pagamento
Encargos e salrios
Anlise dos Subsistemas Empresariais
Sabemos que a empresa um sistema aberto j visto no mdulo anterior, isto , envolve a
idia de entrada, processamento e sada. A empresa utiliza recursos, tais como materiais, humanos,
financeiros que, aps algum processamento, geram novos bens e/ou servios a serem fornecidos ao
mercado.
O ambiente em que vive a empresa essencialmente dinmico, fazendo com que um sistema
organizacional, para sobreviver, tenha de responder eficazmente s presses exercidas pelas mudanas
contnuas e rpidas do ambiente.
Entrada:- depois que procuramos e coletamos, os dados de entrada so inseridos no

subsistema para serem processados.
Processamento:- onde organizamos as tarefas, operaes, aplicamos as ordens, clculos

e realizamos com definio as funes que nos so requeridas conforme tarefas e objetivos.
Sada:- Origem das informaes e produtos / servios, onde emitimos os relatrios,

conciliamos os dados e telas.
Descobrimos ao longo dos anos que as empresas que apenas tinham as informaes coletadas
sem organizao e planejamentos tiveram srios problemas e algumas foram falncia por no saberem
organizar as informaes que fazem partem do sistema que contribuem muito para a gesto e aes
dentro de uma organizao. Existem ainda empresa que no se do conta desses fatores e que
contribuem para srios problemas dentro de uma organizao.
Vejamos o que a Falta de Organizao contribui:

1 - Destruio da Empresa, podendo causar diversos problemas:
A) - Internos
Problema de Gesto
Insatisfao
Comunicao problemtica
B)- Externos
Oportunidades para os concorrentes
Perda de cliente
Falta de credibilidade
No necessrio saber de TI (Tecnologia da Informao) para administrar com boa gesto

essas informaes ou dados de uma empresa, o administrador ter que compreender os seguintes
fatores de:
Estoque
Produo
Financeiro
Jurdico
Tecnolgico
Logicamente com compreenso nesses fatores citados o administrador poder entender e

compreender o ambiente da empresa para que seja coletado com maior preciso os dados que fora
passado e ento ir fazer uma planejamento envolvendo todas as reas e atividades da empresa, com a
inteno de eliminar os problemas existentes, criando solues inovadoras, dando nfase ao que a
empresa possui de melhor, otimizando seus processos e tornando-a competitiva. Para que isso se torne
possvel necessrio que seja feito um levantamento detalhado de informaes que se julgarem
necessrias de todas as reas da empresa. Assim, o planejamento organizacional um ferramenta de
essencial importncia, pois visa adiantar s alteraes da realidade por intermdio do planejamento
(desenvolvimento dos sistemas)
Nota: A Palavra Chave para Organizar uma Empresa :
Adaptao de um sistema
Sabemos que o nosso ambiente (nosso externo) est em constantes mudanas, assim como no
mundo em que vivemos nas questes ambientais, de leis, de questes sociais, econmicas e
aprendemos adaptar a todas essas mudanas. Assim como ns seres humanos e de constante
readaptao ao meio os sistemas podem sofrer mudanas internas conforme seu ambiente externo.
Assim sendo adaptao a capacidade do sistema para se transformar ou modificar seu ambiente
quando algum deles sofreu uma mudana. Existem quatro tipos de adaptao que o analista de
sistemas, organizao e mtodos deveriam considerar:
Adaptao ambiente-ambiente:
simples de entender, quando

ocorre uma mudana no ministrio do trabalho no quis respeito a valores de percentagem descontados,
por exemplo, em folha de pagamento ou nos impostos atribudos a empresa nas questes jurdicas
altera o sistema financeiro da empresa, e por essas mudanas altera o ambiente do sistema contbil.
Adaptao ambiente - sistema:
quando um sistema se modifica para reagir

a uma mudana ambiental. quando uma empresa tem que modificar sua estrutura organizacional
conforme aes do ambiente.
Adaptao sistema-ambiente:
Essa adaptao ocorre quando o sistema

reage a uma mudana interna e assim modificando o seu ambiente. Exemplo, quando uma alterao no
sistema administrador de compras e faturamento altera os resultados de recebimento da empresa.
Adaptao sistema-sistema:
Neste caso quando o sistema se alto modifica

reagindo a mudanas internas. Exemplo quando o sistema administrador de cobrana sofre alterao
devido a campanhas diferentes de recebimento e podem adaptar s novas necessidades que o setor de
cobrana exige.
Concluso
Conclumos mais um estudo sobre Sistema Organizao e mtodos (S.O. M), em algumas
faculdades esta matria tem a sigla inversa como OSM. Espero que tenham gostado! At o prximo
mdulo a seguir.
SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (S.O.M) - Mdulo 03
Objetivos:
Este o terceiro mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O.M). Neste mdulo voc
aprender sobre sistemas de informaes gerenciais, Conceito de Sistemas de informaes, Benefcios
bsicos para os sistemas, Importncia dos Sistemas de Informaes Gerenciais para a as Empresas,
Alguns aspectos das Decises.
Pr-requisitos:
Sistemas de Informaes Gerenciais
O SIG envolve a empresa nos seguintes fatores:
- Ttico
- Estratgico e
- Operacional
Conceito de Dados: Antes de tudo o executivo deve distinguir dado de informao. O que se
d a isso, ou seja, o que diferencia um dado ou um conjunto de dados de uma informao o
conhecimento que ela propicia ao gestor.
Dado transformado gera informao
Exemplo de Dados em uma empresa:
- Nmeros de mo de obra
- Custo de matria prima
- Quantidade de produo
Transformao gera resultado da anlise de Dados que a Informao.
Exemplo de Informao atravs da anlise de dados em uma empresa:
- Produtividade da mo de obra
- Custo de venda do produto ou servio final
- Capacidade de produo
Conceito de Sistemas de informaes:

Sistemas de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E quando
esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo
decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.
O Sistema de informaes Gerenciais auxilia o executivo nas tomadas de decises, nos

procedimentos administrativos, no monitoramento das atividades, controle. uma ferramenta
importante para ajudar o executivo de porte mdio ou no a detectar vrias problemas ou impedir que
acontea provises indesejadas nas estratgicas e tomadas de decises. O executivo melhor dizendo o
Gestor em suas tarefas no dia-dia da empresa se relaciona com vrios tipos de dados que trazem
informaes que nvel importante para as tomadas de decises ou at mesmo dados dispensveis. Por
isso importante saber peneirar essas informaes. A pergunta mais freqente endereadas a esses
sistemas gerenciais como a empresa est se portando com determinado servio ou produto dentro do
seu mercado competitivo. Ser que a empresa esta indo bem?
de total importncia salientar que essas informaes proporcionam ao Gestor a identificao

de problemas e das necessidades organizacionais nos vrios nveis da empresa como Ttico Operacional
e Estratgico j comentado no mdulo 01.
Os sistemas gerncias sofrem adaptao e aperfeioamento devido as constantes mudanas nos

planos sociais, econmicos, fiscal e poltico. Por isso h um modelo proposto que nos ajuda a ter uma
viso melhor como extrair, ou seja, como interpretar melhor os dados e informaes do sistema
gerencial e para que possamos entender melhor o ambiente da empresa. Foram propostos vrios
modelos ao longo dos anos, com bases nas mudanas de planos chegaram a esse modelo que nos d
um quadro de referncias para um entendimento melhor e assim desenvolver uma anlise do sistema da
nossa empresa.
Para o processamento da informao, necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas

formas, idias e gestes de controle.
A Informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da
informao.
As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influncia a

produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas.
de grande importncia ter um sistema de informaes eficiente para um processo adequado

de decises
Importncia dos Sistemas de Informaes Gerenciais para a as Empresas
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas

entre outros:
Reduo dos custos
Melhoria nos relatrios com base mais exata
Melhoria na mo de obra
Qualidade na produtividade
Qualidade nas tomadas de decises
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas (SIG):
Benefcios bsicos para os sistemas
um instrumento bsico para o processo decisrio e este o leva para resultados
Exige competncia por parte das pessoas envolvidas no SIG ou seja mo de obra mais
qualificada
Determinar o uso de um plano mestre
Determinar uma ateno maior no fator humano
Determinar maior habilidade dos executivos para identificar a necessidade de informaes e a

tomarem decises em cima dessas informaes, este ltimo o corao do SIG da empresa
A base global dos vrios planejamentos da empresa
A adequada relao custo X benefcio
A existncia de dados e informaes salientes e atualizados
A Base organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e procedimentos
Alguns aspectos das Decises
1 - As fases processo decisrio
Identificar o problema
Analisar o problema
Estabelecer solues alternativas
Analisar e comparao das solues alternativas
Avaliar a alternativa selecionada
Selecionar de alternativas mais adequadas

Implantar alternativa selecionada
2 - Os tipos de Tomada de decises
Deciso no programada: Caracteriza pela novidade quando nos deparamos com o novo,
nunca vivenciado antes, onde no h uma comparao existente e deciso no pode ser firmado na
experincia e em regras.
Deciso programada: Caracteriza pela rotina quando nos deparamos com uma ao
programada, tem a existncia de regras, que nos impe a seguir uma determinada deciso onde h um
grau de certeza nessa deciso estabelecida.
A tomada de deciso pode ser classificada em quatro tipos:
Rotina As decises de rotina so as mais usuais, uma vez que dizem respeito a situaes
que ocorrem no dia a dia, sendo perfeitamente identificadas e claras, regra geral, de forma idntica.
Estratgica - As decises estratgicas acatam a fenmenos de maior grau de

complexidade, onde os envolvidos acreditam que a deciso tomada ter um papel importante e
duradouro.
Operacional - pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de

documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O
planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
Emergencial - As decises de rotina podem tornar-se decises de emergncia quando, de

alguma forma, o problema de complexifica pela alterao de variveis que o compem.
Concluso
Vimos mais um mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos, espero que tenha gostado. No
prximo mdulo iremos falar um pouco mais da parte Organizacional e Estrutural da Empresa. At o
prximo!

Objetivos:
Este o quarto mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O.M). Neste mdulo voc
aprender sobre a Importncia da Reviso organizacional, Estrutura Organizacional, Tipos de
Organograma e Estrutura Forma e informal.
Pr-requisitos:
Importncia da Reviso organizacional
Melhorar a comunicao interna e processual
Equilibrar os centros de deciso
Racionalizar os fluxos de informao
Aperfeioar as atividades
Melhorar a relao custo x benefcio
Organizao da empresa: a ordenao e agrupamento de atividades e

recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
importante para uma boa organizao de uma empresa, ter desenvolvimento nos seguintes
aspectos:
Estrutura organizacional
Rotinas e procedimentos administrativos
Alm da organizao o executivo tem algumas funes como mostra a figura abaixo, porm
destaco 5 funes em ordem que considero extremamente importante dentro de uma organizao que
so:
Funo de Organizao e Mtodos numa viso simples e figurada.
1-Estabelecer Plano representa os objetivos e resultados estabelecidos e os meios mais

adequados para se alcanar s metas desejadas
2-Vender Idia a capacidade de o administrador fazer algo novo, inovar um produto

existente ou criar algo de carter inovador, colocar esse produto no mercado e dispostos a enfrentar um
mundo novo de aes e estratgicas.
3-Motivar a maneira de o administrador dar energia a equipe sem exageros respeitando

e analisando os objetivos a serem alcanados, tambm a maneira de saber incentivar os novos
conhecimentos e os mesmo serem compartilhados com a sua equipe.
4-Implementar e acompanhar a maneira de modificar atravs de treinamentos e

anlise em parte verificar a ordem das funes estabelecidas e o reconhecimento dos resultados.
5-Renovar e concretizar Ter a capacidade e adquirir novos desafios para sua equipe,
sendo assim toda a estrutura se beneficia.
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia:

Identificao das tarefas necessrias
Organizao das funes e responsabilidades
Informaes, recursos e feedback aos empregados
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos
Condies motivadoras
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional a ferramenta bsica que nos d a capacidade de aplicar o processo

organizacional de uma empresa ou instituio. So representadas graficamente as unidades que
compem e so distribudas em nvel hierrquico. a estrutura organizacional que projeta e organiza a
relao dos nveis de hierarquia e o fluxograma das informaes importantes da empresa.
Organograma: o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio

e a hierarquia dos rgos. Existem vrias maneiras de representar a estrutura da empresa. A escolha do
tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio do analista, considerando este e a
natureza da organizao e o seu nvel de concentrao ou desconcentrao.
Tipos de Organograma
Clssico ou Vertical
Este tipo simplificado e procura deixar bem claros os nveis de hierarquia bastante
utilizado em instituies religiosas e militares.
Radial ou Circular
Utilizado nas instituies mais modernas e mais flexveis, em que o trabalho grupal e a marca
maior, no havendo inteno de ressaltar-se maior importncia deste ou daquele rgo.
Horizontal
Tem finalidade semelhante do organograma clssico, embora amenize a descriminao

hierrquica, uma vez que a escala de poder representada da esquerda para a direita e no de cima
para baixo.
Funcional
Este tipo preocupa-se no com as linhas de subordinao hierrquica, mas sim com as linhas
indicativas dos relacionamentos funcionas entre os rgos, ou da subordinao tcnica.
Matricial
Bastante utilizado quando no temos a definio muito precisa dos rgos, mas sim de
aglomerados de grupos de trabalhando por projeto, tendo cada um deles, vrio especialista cuidando de
tarefas ou atividades especficas.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura:
Estrutura Formal (est pronta) Objeto de grande parte de estudo das organizaes
empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente planejada representada, em alguns de
seus aspectos pelo organograma.
Estrutura Informal (No est pronta) a rede de relaes e pessoais que no

estabelecida ou requerida pela estrutura formal, surge da interrao social das pessoas, o que significa
que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem.
Portanto, apresenta ralaes que, usualmente, no aparecem no organograma.
Em quanto houver pessoas nas empresass, haver grupos informais.
Estrutura Formal Vem daquelas que so objeto de seu controle
Estrutura Informal Vem dos de fora, que so os superiores, antes do que das pessoas que
so controladas por ela.
Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode
crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas,
tiveram a ficar menores, a fim de permanecer dentro dos limites das relaes pessoais.
Concluso
Conclumos mais um mdulo de OSM, espera que tenha gostado. At o prximo!
Objetivos:
Este mais um mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O.M). Neste mdulo voc
ver a continuao da estrutura formal e informal, como surgem os lideres de grupos informais, os
fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais e etc.
Pr-requisitos:
Dois tipos de estrutura (Continuao)
Os Lderes de grupos informais surgem por vrias causas como:
1- Idade
2- Antiguidade
3- Competncia tcnica
4- Localizao no trabalho
5- Liberdade de mover na rea de trabalho
6- Agradveis e comunicativas personalidades
Ainda que cada indivduo em um grupo de trabaho venha a ser lder de determinada pequena
estrutura informal, em regra h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve
saber quem o lder informal e trabalhar com esse indivduo a fim de afirmar que esta liderana esteja
seguindo os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
Estrutura informal
um bom lugar para Gestores formais se ampliarem e adquirirem experincia. No entanto,

Gestores informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade
formal.
O grupo surge e continuar para alimentar os desejos de seus membros e, envolve, basicamente,
o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e
canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros
influenciado e aceitvel. O controle social acontece interno e externamente.
O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura
do grupo. O controle externo dirigido aos de fora do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do
controle externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasio de alguma greve.
Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o
trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra
as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:
Interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente
A interao provocada pela prpria estrutura formal
Os defeitos na estrutura formal

A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupos sociais
informais
Perodos de lazer
Disputa do poder
Principais vantagens:
Proporciona maior rapidez no processo de decises
Reduz distores existentes na estrutura formal
Complementa a estrutura formal
Reduz a carga de comunicao dos Gestores
Motiva e integra as pessoas da empresa
Principais desvantagens:
Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelos Gestores
Dificuldade de controle
Possibilidade de atrito entre as pessoas
A estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada quando:
Os objetivos da entrega foram idnticas aos objetivos dos indivduos

Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
Estrutura Formal
representada pelo organograma da empresa, no mdulo anterior mostrei alguns modelos de

organograma e seus aspectos. Na estrutura formal que representa os aspectos bsicos so quando a
anlise dos componentes, condicionalmente de nveis de abrangncia da estrutura organizacional.
A Estrutura organizacional no estrica, o que poderia ser reduzida com base na sua
representao grfica. O organograma ela dinmica, principalmente quando so considerados seus
aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seus esquemas de
funcionamentos.
O Planejamento Organizacional deveria est voltado para os seguintes objetivos:
Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas
Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes de responsabilidade,
Informaes e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quando

possvel incluindo Feedback sobre seu desempenho real.
Medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e as metas empresariais.
Motivao para desempenhar to bem quanto possvel.
Tipos de Estrutura Organizacional
Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os

resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial),
metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional.
No Desenvolvimento da estrutura organizacional, devem-se considerar seus componentes,
condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia.
Na Implantao muito importante o processo participativo de todos os funcionrios da

empresa, visando uma maior integrao e motivao
Na Avaliao quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influncias dos
aspectos formais e informais na empresa.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da

empresa (Drucker, 1962) esto:
A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros
As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos
A seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e

clientes desejam ou necessitam
As funes administrativas a desempenhar
As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas
As necessidades sociais dos membros da empresa
Tamanho da empresa
Nota: Os elementos e as mudanas no ambiente externo so foras poderosas

que do forma natureza das relaes externas.
Com vistas no esboo da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus
componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos:
Componentes da estrutura organizacional
1 - Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades)
Departamentalizao;
Linha e assessoria e
Especializao do trabalho
2-Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder)
Amplitude administrativa
Nveis hierrquicos;
delegao
Descentralizao/centralizao
3-Sistemas de comunicaes (integrao das unidades organizacional)
O que comunicar
Como comunicar
Quando comunicar
De quem comunicar
Para quem comunicar
Sistemas de deciso-Resultado da ao sobre as informaes
Pela viso de Drucker Trs anlises para determinar a estrutura organizacional necessria:
Anlise das atividades
Anlise das decises
Analise das relaes
Condicionantes da estrutura organizacional
Vasconcellos resume em:
Objetivos e estratgias estabelecidas pela empresa
Ambiente da empresa
Tecnologia aplicada na empresa
Recursos humanos considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de

comprometimento para com os resultados da empresa.
Nveis de influncia da estrutura organizacional

Nveis de Abrangncia da estrutura organizacional
Os trs nveis quando ao desenvolvimento, implementao da estrutura organizacional nas

empresas
Nvel da empresa
Nvel da Unidade estratgica de negcio
Nvel da corporao
Visualizao dos componentes condicionantes, nveis de influncia e nveis de
abrangncias da estrutura organizacional.
Concluso
Conclumos mais um mdulo de OSM, espera que tenha gostado. At o prximo!
SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (S.O. M) Mdulo 06
Objetivos
Este mais um mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O. M). Neste mdulo voc
ver Sistema de Responsabilidade e seus aspectos bsicos, ver tambm o Sistema de Autoridade e
seus aspectos bsicos.
Pr-requisitos
Demonstrando as Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis

de Influncia da Estrutura Organizacional.
(Continuao)
COMPONENTES:
- Sistema de Responsabilidade
- Sistema de Autoridade
- Sistema de Comunicao
- Sistema de deciso
Nota: Irei falar desses dois ltimos no prximo mdulo
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232).
A dose de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a
quantidade de autoridade delegada. Na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi
atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.
Quando um subordinado assume determinada obrigao dentro de uma organizao deve

prestar conta pessoa que lhe atribui tal funo de obrigao. Imagina se fosse diferente, havia uma
distoro entre obrigao e ficaria confusa a prpria estrutura organizacional. Em exemplo, imagina
dentro de uma determinada empresa um Office boy prestando conta da sua atribuio rotineira ao chefe
do departamento de obras numa empresa de construo, logo nem o Office boy saberia explicar e nem o
chefe do departamento de obras iria entender da rotina executada pelo o Office boy. Portanto o Office
boy dever prestar contas ao departamento financeiro ou aquele a que o atribui o servio prestado,
como departamento de compras e vendas.
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao

(Vasconcelos, 1972:154)
Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so:
a) Departamentalizao - Esse o mais conhecido entre os funcionrios de uma organizao,

conhecemos no agrupamento homogneo das atividades desenvolvidas em uma empresa como:
Departamento Humano
Departamento Financeiro
Departamento de Produo
Departamento de Estoque etc.
Nos prximos mdulos irei descrever os tipos de Departamentalizao e voc ir conhecer

melhor os aspectos de cada tipo.
b) Linha de Acessria Na Estrutura linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura

linear, veja no quadro abaixo as diferenciaes das atividades de linha e assessoria para melhor
compreender como funciona dentro da organizao.
Nos prximos mdulos irei descrever onde atua a linha de assessoria suas vantagens e
desvantagem.
c) Atribuies das unidades organizacionais Este est ligado diviso de trabalho,

portanto deve haver um equilbrio de mo de obra de trabalho dentro de uma organizao, para que
haja motivao do fator humano, ou seja, dentro de uma estrutura tem que ter um que se destaca mais
e assim por diante.
Nos prximos mdulos irei descrever as vantagens e desvantagens das Atribuies das unidades
organizacionais.
Sistema de Autoridade:
Autoridade o direito para fazer alguma coisa, ela pode ser o direito de tomar decises, de dar
ordens e requerer obedincia, o direito de desempenhar uma tarefa que lhe foi designada.
A Autoridade pode ser Formal e Informal
A Autoridade Formal - representa a delegada pelo superior Hierrquico imediato.
A Autoridade Informal - uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio
das relaes informais entre as pessoas da empresa.
Pode-se observar o aspecto do nvel de Autoridade nesta figura:

Nota: Olhando na figura anterior podemos entender que ao descer do nvel hierrquico mais alto
para o nvel mais baixo, a amplido da autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnino.
Teoria formal da autoridade: Nesta teoria para estabelecer suas normas internas e aplicar
em nvel hierrquico as ordens deve ser respeitada e fundamentada nas instituies polticas,
econmicas, religiosas e sociais, essas instituies mudam conforme costumes culturais, tradies e leis
do povo.
Teoria da aceitao da autoridade: Nesta Teoria implica concordncia das ordens aplicada
pela autoridade dever ser compreendidas e dentro do padro do subordinado. uma teoria que
bastante discutida e poder vir a ser praticada pelo subordinado por presso do grupo onde o mesmo
acabar obedecendo e respeitando as ordens.
Teoria da competncia: Nesta teoria implica o que chamamos de qualidade e competncia de

uma pessoa, em nveis tcnicos, pessoais e at mesmo educacionais. Dentro de um determinado grupo
poder existir um subordinado que se destaca entre os outros e o mesmo poder aplicar idias ou
ordens sem possuir autoridade devida.
Tipos de Autoridade
1) Hierrquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pelas estruturas hierrquica da
empresa.
Visualizao
Autoridade hierrquica Essa a autoridade administrativa, uma autoridade que tem ser
aplicada com muito cuidado. Alguns gestores abusam do poder de autoridade a ponto de desenvolver
constrangimento aos seus subordinados, levando o mesmo a ter problemas psicolgicos e colocando em
situao de desentendimento. Por isso, o bom gestor tem que saber comunicar e aplicar ordens a seus
subordinados com prazer e no broncas e ch de cadeiras na sala de gesto. preciso administrar com
cautela e assim conseguir passar as ordens estabelecidas para que tenham resultados desejados e seus
objetivos.
2) Funcional: a autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais

da empresa.
Visualizao
Aspectos bsicos do Sistema de Autoridade
a) Delegao quando voc recebe ordem para transferir para seu subordinado a cobrana
da tarefa delega sendo a responsabilidade de cumprir e delegar.
b) Centralizao e Descentralizao Centralizao onde concentra o poder decisrio na

cpula da empresa e descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na cpula,
distribudo pelos diversos nveis hierrquicos da organizao.
c) Nveis Hierrquicos Este o conjunto de delegao com o mesmo nvel de autoridade.
d) Amplitude de Controle Este o controle de nmero de subordinado que poder ter um

gestor na empresa para que o mesmo possa supervisionar com tranqilidade.
Concluso
Conclumos mais um mdulo, espero que tenha gostado. At o prximo!!

Objetivos
Este mais um mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O. M). Neste mdulo voc ver
Sistema de Comunicao e seus aspectos bsicos, ver tambm algumas consideraes necessrias para
uma comunicao eficaz. Os fluxos de comunicao.
Pr-requisitos:
Sistema de Comunicaes
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor,

atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10).
a rede por meio do qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de
forma integrada e eficaz.
O Sistema de comunicao da empresa de grande importncia para a instituio no somente

interna como externa. neste sistema que aplica as necessidades organizacionais, nele que fluem e
que d movimento a empresa. preciso ser cuidadoso comunicao informal aquela que surge
espontaneamente podendo ajudar a empresa com crticas internas para um determinado produto,
necessrio ateno tambm comunicao errada entre os subordinados trazendo constrangimento ou
interferindo nas regras estabelecidas mudando at mesmo a cultura da empresa. O sistema de
comunicao faz parte do patrimnio da empresa. H vrias empresas de software no mercado voltado
especificamente para sistema de comunicao. Esses sistemas tm como finalidade de dimensionar e
qualificar a comunicao interna. Cria canais especficos, ajuda no dilogo entre os subordinados, ajuda
na gesto da empresa, lgico obedecendo aos critrios e culturas estabelecidas da estrutura
organizacional.
As empresas visando acrescentar seus lucros utilizam a comunicao para aumentar

consideravelmente suas vendas seja de produtos ou servios. E conseguem no somente aumentar,
mas tambm melhora a sua marca. H uma frase que de grande importncia no qual no sei quem o
autor, mas sei que muito verdadeira (a propaganda a alma do negocio). Por tanto a comunicao
muito importante em vrios setores, em outros nveis de comunicao nos informamos sobre tempo,
notcias, sobre o que acontece ao nosso redor e na empresa importante ter uma boa comunicao at
mesmo para informar a seus funcionrios sobre seus benefcios familiares, feriados entre outras
comunicaes.
Veja na figura abaixo um exemplo de sistema de comunicao para escola distncia:

No Sistema de comunicao deve ser considerado:
- O que dizer
- A quem dizer
- Quando dizer
- Com que freqncia
- De que forma
- Por que meio de comunicao, entre outras.
Portanto, deve ser considerada a forma da estutura organizacional da empresa para atender s
suas necessidades.
Aspectos bsicos de esquema de Comunicao na empresa:
O Formal Segue a estrutura da escala hierrquica, planejado, considerado, controlado.
O Informal surge espontaneamente, no bate-papo no caf ou na necessidade dos artefatos.

Esta poder ser boa ou ruim para empresa.
O processo de comunicao, segundo (Philip Kotler), tem 9 variveis, conforme figura abaixo.
Na transmisso da informao devemos avaliar a interveno que chamamos de rudo

representado na figura, ele compreende qualquer acontecimento que se alterar no canal que no sejam
os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor o que podemos dizer distoro da mensagem.
O Emissor quem emite e o Receptor quem capta a mensagem representam as partes que
envolvem os elementos da comunicao.
O que se comunica e de que maneira se comunica para o receptor fazem parte dos principais
elementos da comunicao que a mensagem e o meio.
Os demais elementos que dizem respeito ao mtodo de comunicao em si so Codificaes,

decodificao, reposta e feedback.
Algumas consideraes importantes desses elementos citados:
Emissor a pessoa ou organizao que comunica algo, quem emite a mensagem. Este ter
que saber qual ser o pblico a ser atingindo, dever considerar qual ser o receptor da mensagem. H
vrias consideraes nesse sentido. Quando vimos uma propaganda de um determinado produto, por
exemplo, Em que precisamos focar a imagem para a criana, mas a mensagem dever ser passada com
estratgia para os adultos, pois eles que iro comprar.
Alguns exemplos de comunicao feita por um Emissor dentro de uma organizao.
- Divulgar para os funcionrios a festa de confraternizao de final de ano.
- Convidar os funcionrios para a festa.
- Divulgar as restries que poder exigir essa confraternizao.
- Informar os funcionrios dos brindes e brincadeiras.
- Agradecer antecipadamente pelo ano que se encerrou e a presena dos funcionrios.
- Entre vrias outras mensagens.
Codificao / Decodificao Neste dever ser considerado o que expor na mensagem, o

que escrever e como ser o texto, que tipo de figuras ou imagem a serem usadas para que o receptor
entenda e visualize da melhor forma possvel a mensagem. difcil encontrar uma maneira correta de
aceitao em um determinado texto para o receptor, haver nveis diferentes de pessoas que devem ser
considerado. As vezes nos deparamos com exemplos de propaganda onde temos vises diferentes de
mensagem captadas. Ou seja, s vezes precisamos ver a propaganda duas ou mais vezes para
entendermos o foco da mensagem. Outras nem precisamos ver toda a propaganda para j concluirmos
com preciso.
Mensagem Se editamos uma mensagem com texto simples, mas de boa qualidade no que
diz respeito direo e clareza do assunto termos mais probabilidade de atingir o objetivo sem
distores pelo receptor. tambm uma questo de lgica, pois uma mensagem mal elaborada poder
arruinar uma organizao na questo da sua imagem. Um exemplo no muito longe ocorrido e tenho at
um exemplo com um amigo de faculdade no qual achei errada sua atitude, foi aproveitar seus direitos
na propaganda de uma determinada repartio que dizia no texto Voc quer pagar quanto??
Aproveitou e conseguiu comprar e pagar um televisor de 32 polegadas em infinitos meses e apenas 1,00
por ms. Pode-se chamar isso de distoro seletiva.
Mdia H vrias maneiras de transmitirmos mensagem por meio de mdias, como e qual a
escolha dever ser considerada o publico a ser atingido, qual o texto, ou imagem a ser usado. Se for por
meio de rdio, e-mails, TV, outdoor, de panfletos, tudo isso ter que ser organizado, pois h custo em
qualquer tipo de mensagem a ser transmitida. Entretanto s vezes no se consegue um resultado
positivo de imediato, mas dever ter que insistir para melhores resultados.
Algumas consideraes necessrias para uma comunicao eficaz:
- Identificao do Pblico alvo importante considerar o nvel social, h que grupo que
pertence de atitudes, religies e crenas desse pblico.
- Elaborar a mensagem Verificar estrutura, formato e o prprio texto.
- Determinar os objetivos da comunicao o que deseja comunicar e para qual tipo de

pblico.
- Selecionar os meios de comunicao Cada meio traz um benefcio diferente e com

velocidade dos resultados diferentes e com custo diferenciado que deve ser considerado no que busca
com o resultado a ser atingido. Ela poder se pessoal ou por meio de propaganda atravs de mdias.
- Medir e avaliar a resultada do sistema de comunicao Dever avaliar o resultado

atingindo no projeto elaborado nos sentido de custos, em melhoria para a empresa, e as consideraes
para melhorar a propaganda ou o projeto de comunicao.
Aspectos bsicos de Fluxos de Comunicao na empresa:
As comunicaes podem acontecer atravs dos seguintes fluxos:
Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel

hierrquico.
Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes.

Vertical: realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
Concluso
Conclumos mais um mdulo, espera que tenha gostado e at o prximo mdulo.
Objetivos
Este mais um mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O. M). Neste mdulo voc ver
Sistema de Decises, fator humano, fator ambiente externo, fator sistema de objetivos e estratgias e
Tecnolgico.
Pr-requisitos:
Sistema de Decises:
No processo de tomada de deciso, h vrios aspectos que deve ser considerado como os dados
disponveis e informaes. Outro aspecto importante trabalho em equipe desempenhando capacidade
para capturar as informaes, para isso um bom sistema de comunicao ajuda avaliar e aplicar
decises. Uma equipe que contem nveis diferentes de pessoas, compostas por sexos diferentes e idade
trazem grande capacidade de ajuda ao processo de deciso, pois cada indivduo possui idias e
informaes diferentes, portanto trazem um grau de maiores resultados com qualidade.
No h uma frmula correta para a tomada de decises dentro de uma organizao, nem to
pouca uma regra estabelecida. Devemos avaliar separadamente cada pessoa envolvida no processo para
que nenhuma informao seja distanciada ou perdida.
Considera que deve ser efetuada uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura
organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos: Drucker (1962:88).
- Que decises so necessrias para ser o desempenho indispensvel realizao dos objetivos;
- de que natureza so essas decises;
- em que plano da empresa deve ser tomado;
- qual velocidade elas acarretam ou afetam;

- qual gestor deve participar dessas decises, pelo menos at aqueles que devem ser
consultados antecipadamente; e
- quais executivos devem ser informados, depois de tomadas decises.
Aspectos das decises:
- identificar o problema
- Analisar o problema com base nas informaes capturadas sobre o problema, sendo
necessrio discutir como um sistema,
- Estabelecer sadas e alternativas;
- Analisar e comparar as solues que foram expostas, verificar as vantagens e desvantagens

de cada sada, medir e avaliar eficincia do projeto em anlise.
- Selecionar as sadas mais adequadas para a empresa
- inserir a sadas selecionadas e desejadas, incluindo a capacitao da mo de obra envolvida,

treinamento e motivao.
- Avaliar as sadas desejadas por meio de critrios aceitos da organizao.
As decises classificam em:
Decises programadas so aquelas rotineiras e repetidas no cotidiano da empresa. So

usadas como orientao para a realizao das tarefas como polticas, normas, cultura, desafios, metas a
serem alcanadas entre outras.
Decises no programadas aquela que no padro a ser seguida, nasce

espontaneamente, aplica em ambiente dinmico onde se move a cada instante. de caracterstica
especfica e complexa.
Elementos do processo de deciso
Incerteza Dentro do ambiente que envolve a deciso ocorre a incerteza comum em

qualquer deciso, mas jamais poder apenas querer arriscar sem que haja um linha coerente com bases
em dados e informaes.
Os recursos So limitados os recursos do tomador de decises, por isso necessrio

estabelecer regras e planos para as principais decises de uma empresa.
Fatores de influncia no processo de decises:
Complexidade evolutiva
Reduo de tempo disponvel para tomada de deciso
Velocidade das informaes
Benefcio nos processos de informaes e resultados a curto prazo
Caracterstica de tomada de decises:
Caracterstica de certeza Ao possvel carreta um resultado especfico
Caracterstica de risco Cada alternativa possvel levar a resultados associados e possvel

conhecimento.
Caracterstica de incerteza As expectativa dos resultados so desconhecidas.
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1- Fator Humano
Segundo Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades
humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele avalia as
seguintes habilidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao.
Esse fator envolve grupo de pessoas, costumes, comportamento que deve ser considerado para
desenvolver as funes que desenvolve dentro de uma estrutura organizacional. aqui que devemos
observar cada individuo que compem a estrutura, o conhecimento e saber usar esse entendimento para
saber aplicar motivao a equipe levando para resultados melhores. aqui que se percebe o esprito
inovador e empreendedor.
2- Fator Ambiente Externo
Avaliao do processo de relao entre a empresa e seu ambiente.
O ambiente externo compe o ambiente em que se encontra a estrutura organizacional. Todos

os demais lugares onde atua a estrutura tambm fazem parte do seu ambiente externo.
Veja em anlise os fatores que compem o ambiente externo:
Fator negativo: Esses fatores externos presentes podem ocorrer de forma descontnua e que
podem trazer transtornos ou causar resultados negativos para a estrutura.
Catalisadores: Esses fatores externos presentes podem ocorrer de descontnuo presente no

ambiente externo porem pode causar resultados positivos para a estrutura.
Ameaas: Esses so fatores externos futuros, tanto tendncias como descontinuidades, que
assim como no fator negativo podem causar resultados negativos para a estrutura organizacional.
Oportunidades: Esses fatores externos futuros, tanto tendncias como descontinuidades, que
assim como fatores catalisadores podem causar resultados positivos organizao.
3- Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
Segundo Oliveira (1999) O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na

estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos
e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que
compe a estrutura.
Objetivo o alvo ou meta que se pretende alcanar.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
nesse fator que buscamos as respostas as perguntas idealizadas pelo gestor para que possa
ajud-lo no resultado a ser alcanado. Como por exemplo, quem o pblico alvo do servio ou produto,
quem so as ameaas, que nvel de sustentao est o seu produto. Lembrei agora de uma questo
levantada por um professor da faculdade da disciplina de Adm estratgica e o mesmo perguntou qual
nvel estaria a marca coca-cola e nos afirmou que estaria em decadncia, considervel essa
informao no que diz respeito s mudanas de hbitos dos consumidores.
Portanto essa anlise dever ser feita com base de uma boa estrutura de informaes e
pesquisa de mercado. uma tarefa no muito simples por que estamos continuamente a modificar
nossos hbitos. Poderia dizer que seria fcil fazer uma estratgica de marketing para um determinado
produto infantil com foco a est em ascenso por 10 anos isso seria difcil, pois a nossa maior marca
nesse seguimento e uma das mais importantes marcas brasileira XUXA teve dificuldade com as
influncias tecnolgicas. Ento pode-se ter uma idia que o assunto mais complexo que o imaginado.
4- Fator Tecnologia
Segundo Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de
conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que
seus objetivos possam ser alcanados.
Neste devemos considerar qual o tipo de tecnologia a serem usadas dentro de uma estrutura
organizacional para melhorar o desempenho dos servios os produtos prestados da empresa. Ainda se
busca muito nesse sentido, mas tivemos timas evolues no fator tecnologia. Esse fator vem para nos
ajudar a desempenhar melhor nosso objetivo, trazendo uma melhor qualidade no resultado final. Outro
aspecto a ser observado a reduo de custos de mo de mo de obra e tempo, mas preciso ter uma
idia ampla sobre esse assunto para que no haja um choque na questo do fator humano e tambm
na questo de custos errados podendo a levar uma estrutura a baixo.
Concluso:
Conclumos mais um mdulo de OSM, espera que tenha gostado e at o prximo!!
LISTA DE TODOS OS TUTORIAIS DISPONVEIS
SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (S.O.M) Mdulo 09
Objetivos
conhecer mais detalhadamente sobre a estrutura e reestruturao organizacional, suas etapas,
consideraes que o analista de OSM dever desenvolver no processo organizacional da empresa.
Pr-requisitos:

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Em resposta segue:
Apresentar uma estrutura organizacional ajustada aos mercados existentes.
Possuir estrutura organizacional adaptada s novas tecnologias.
Possuir estrutura organizacional com menor poder decisrio na cpula.
Existir estrutura organizacional centralizada no sistema de controle.
Possuir estrutura organizacional em direo para resultados.
Possuir uma estrutura organizacional racionalizada.

Antes de falar de departamentalizao como foi prometido no mdulo 06, irei falar um pouco
dos nveis de estrutura organizacional e seus processos para depois desse modulo darmos seqncia.
Mas falando em estrutura organizacional, devemos j ter visto nos mdulos anteriores que o analista de
OSM (organizao sistema e mtodos) tem que ter uma estrutura tcnica e um bom conhecimento do
assunto para desenvolver seus projetos.
O analista de OSM deve considerar todas as reparties da empresa, conhecer a fundo os seus
departamentos, sees, cargos, e as relaes entre subordinados e chefes e tambm a filosofia dessa
estrutura. Se no houver uma base slida desses aspectos fica difcil conseguir um bom resultado.
Imaginamos se isso no ocorresse dessa maneira, como seria uma estrutura analisada de forma
incoerente ou errada? Consequentemente haveria srios problemas pela frente, sem falar nos problemas
que podem ocorrer na questo fator humano, onde podemos deparar com insatisfao e demais
problemas. Certa vez, participei de um processo de reestruturao dentro de uma determinada empresa
de mdio porte na rea de informtica, onde uma psicloga fez a reestruturao. No comeo todos ns
colaboradores ficamos felizes, pois reconhecamos que havia srios problemas nas reas de compras,
vendas e na parte de assistncia tcnica. uma experincia interessante para contar, mas um fator
importante que na estrutura pessoal era perfeito, nessa estrutura existia uma colaborao homogenia
de todos os funcionrios e uma ambincia bastante agradvel. Mas uma questo me chamava ateno
aos aspectos de organizao e particularmente eu falei com a psicloga mas no adiantou e hoje eu tive
notcias que a empresa estar fechando em breve e que j est em negociao com uma outra empresa
aproveitando suas mquinas para outro seguimento de telecomunicao.
O que aconteceu? Essa empresa tinha cerca de 130 colaboradores, e na estrutura que participei
como colaboradora todos tinham que dar satisfao dos servios executados para o diretor geral da
empresa, at mesmo a moa do servio geral tinha que mostrar a lista de compra para o caf e para o
material de limpeza. s vezes eu tentava falar com ele e diversas vezes no teve como, pois estava
ocupado resolvendo problemas internos. Ora, era de esperar que essa empresa precisasse de uma
reestrutura organizacional, digo isso, pois havia departies, uma estrutura bem elaborada, mas apenas
no papel e ento volto a falar da psicloga, no quero falar que esse tipo de profissional no poder
fazer uma boa estrutura em uma empresa. Quero apenas mencionar que essa pessoa no conseguiu
fazer o papel de um analista de OSM e apenas no conseguiu como piorou toda a situao da empresa.
No vale nem a pena dizer os exemplos dos erros, mas posso citar a seguir o que um analista de OSM
tem que considerar para implantar uma reestruturao organizacional.
A nova estrutura depender sempre da atual
Ficar atento o que a empresa necessita
No esquecer do fator humano
Se a qualidade tcnica ser compatvel com a mudana
Planejar a reestruturao organizacional com base
Verificar se h necessidade de real de mudanas

Exigir a integridade e empenho de todos os colaboradores
Depois desses aspectos o analista ter que fazer o projeto de reestruturao, lembrando que
esse processo toda a equipe dever participar s assim o resultado e os objetivos sero alcanados, no
adianta querer mudar sem ouvir o fator humano e a fora de mo de obra da estrutura. Veja a seguir
alguns aspectos do processo de implantao que o analista deve considerar e existir no seu projeto para
dar seqncia a sua reestruturao:
Visualizar a anlise e conseguir a aprovao da diretoria
Conhecer a anlise e aprovao dos lderes e participantes das bases organizacionais da

empresa
Implantar aquilo que for essencial
Acompanhar e validar o processo
A implantao da estrutura organizacional feita com uma boa qualidade tcnica, de forma
adequada e voltada s culturas e filosofia da empresa e pactuada com os objetivos e estratgicas da
atividade da organizao proporciona:
Identidade dos servios indispensvel para alcanar os objetivos
Informaes, solues e feedback para os colaboradores.
Avaliao de mo de obra ajustado com os objetivos
Qualidade de motivao para toda a equipe envolvida
Chegou hora de implantar as mudanas com base na anlise feita no processo da

reestruturao ou mesmo estrutura organizacional, haver dificuldades a serem respeitadas e
consideradas. Nenhuma mudana de fcil adaptao ou mesmo ser para melhor, mas com pacincia
as sadas para uma soluo acontecem com melhor eficincia ao longo de um processo de adaptaes e
de ajustes conforme sua necessidade.
Veja a seguir alguns aspectos de resistncias que podem ocorrer.
Carncia financeiras da empresa
Carncia na colaborao da equipe envolvida
Carncia na habilidade no fator tecnologia
Deficincia de tcnica apropriada
Analisar a Estrutura Organizacional
Nesse processo identificamos o que poder ser aproveitado da estrutura organizacional, seus
pontos positivos e negativos. O analista deve observar e seguir nas informaes com base:
Na anlise da classificao da estrutura atual
Esboo da estrutura organizacional adequada
Portanto ao fazer a anlise o analista de OSM dever checar essas duas informaes para
conseguir a avaliao da estrutura organizacional. Poder reforar a avaliao determinando o
desempenho da empresa em termos de:
E para conseguir melhores resultados dever fazer uma avaliao nos seguintes aspectos de
desempenho da empresa.
Resultados apresentados
Dificuldades apresentadas
Avaliao de satisfao dos colaboradores
As etapas que devem seguir o analista de OSM da avaliao da estrutura

Organizacional
1) Classificar
- Identificar as dificuldades encontradas pelos usurios
- Entrevistar os membros principais da empresa
2) Analisar
- Analisar as informaes dos dados apurados anteriormente
- Interagir os dados apurados considerando sua veracidade e seus subsistemas existentes na

organizao
- Estabelecer os modelos e critrios da avaliao
- Identificar os dados levantados na atual situao da estrutura e seus efeitos
3) Considerar
- Estabelecer a situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa

- Considerar no aspecto do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a
estrutura organizacional na falado em mdulos anteriores
- Verificar quanto ao nvel de influncia da empresa nas questes - estratgico, ttico e

operacional para conseguir o esboo da estrutura organizacional.
Enfim, esses so os aspectos da Estrutura organizacional, so conceitos e idias a centena de

anos defendida na histria da administrao, alguns campees de mudanas nas organizaes defendem
nas ltimas dcadas mudanas mais radicais longas no qual ainda que mais se usa na atualidade no
que diz respeito mudanas na estrutura. Mas ao ler o livro que achei interessante e dou a dica se caso
quiser aprender mais sobre mudana organizacional leia o livro Mudana Organizacional: uma
Abordagem Criativa, Moderna e Inovadora de Eric Abrahamson abordagem bem criativa como diz
o ttulo do livro, tambm leve e achei muito vlida as consideraes e ao longo dos mdulos irei
repassando algum conhecimento da obra. Ela apresenta ferramentas prticas e tcnicas de como melhor
implantar os cincos elementos chave organizacionais Como remanejar em vez de demitir talentos, Como
recombinar em vez de reorganizar partes organizacionais, revitalizar em vez de reinventar valores
fundamentais e assim por diante. como se ilustra a capa do livro uma figura de borboleta, e tambm
como se diz na letra do Raul Seixas Metamorfose ambulante, preciso mudar e as mudanas
acontecem naturalmente acompanhando uma evoluo. Sendo assim necessrio o analista de OSM
respeitar o delineamento dessa mudanas. Sou contra a mudanas radicais perdendo suas razes,
filosofia, carcter e sem ticas.
Uma figura para voc pensar no processo de mudanas para conseguir ser to bela com essa
borboleta atigindo seus objetivos.
Concluso:
Conclumos mais um mdulo, espero que tenha gostado e at o prximo!
Objetivos
conhecer os tipos de estrutura organizacional representada por organogramas, departamentalizao,
algumas vantagens e desvantagens de cada tipo.
Pr-requisitos:
DEPARTAMENTALIZAO: O agrupamento, de acordo com um critrio especfico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
Para quem visualizou o mdulo onde demonstrei os tipos de organograma ir entender como
funciona cada tipo na estrutura organizacional, irei falar de cada um mostrando em figuras os exemplos
para fcil entendimento. Nada mais que as divises da empresa, seus rgos que compem a
estrutura base como departamento de compras, vendas e demais reparties, porm h critrios e
consideraes para criar esses departamentos, h uma linha a ser seguida para evitar confuses na
estrutura e assim ser visualizada e respeitada de maneira simples e exposta na sua estrutura formal.
preciso decidir centralizao e a descentralizao das reas de base e constituir a amplitude de
superviso
No h departamentalizao ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.

necessrio no processo de departamentalizao que na verdade o processo de agrupar as atividades
em divises organizacionais buscar maneiras onde a eficincia e a eficcia sejam otimizadas.
Outro fator a considerar o Humano no podendo esquec-lo, pois ser fundamental para o
sucesso da organizao, portando importante contratao de pessoas adequadas a homogeneidade
da estrutura para uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele importante em
quase todos os aspectos que constituem a organizao.
Segundo Fayol, as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou

seja, por uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se
subordina a quem veja exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.
A estrutura organizacional representada graficamente no organograma.
S para lembrar o conceito de organograma a representao grfica de determinados

aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num
determinado momento. esttica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao.
Quantidade Neste so agrupados um nmero apropriado de pessoas no individualizadas

que, entretanto, tem obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em
exemplo departamento comercial e em turnos com superviso de tarefas em 3 turnos de trabalho
diferentes.
Funcional so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado pelas

empresas, por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas
tcnicas, alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que pode ocorrer um
descumprimento de prazos e oramentos, este tipo de departamentalizao no tem condies para
uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.
Territorial (ou localizao geogrfica) este tipo usado por empresas territorialmente
espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor o tipo que se usa nos bancos. As atividades so
agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. H vrios exemplos.
Segue na figura abaixo outro de departamento de Trfico e Rodovias Estaduais.
Produtos (ou servios) - Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as
atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da empresa. muito usada em empresas que
tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem o acompanhamento
dos resultados sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas
aumentando os custos e benefcios.
Clientes: Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e
exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse
tipo de departamento, para que no conhece o grupo umas das melhores empresas em destaque na
revista exame e trabalha com vrios seguimentos como Agronegcios, Turismo, Telecomunicao entre
outros. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente.
A grande desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou
seja, peridico. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.
Processo - Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de

maneira pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo
especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a maior
especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada
porque especializada.
Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto
responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal
designado para outros departamentos ou outros projetos.
Matricial Este como tem muitas importantes consideraes e tipos de matriz para descrever
irei mostrar e falar sobre o assunto no mdulo 11.
Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes

empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade
organizacional.
Concluso:
Chegamos ao fim de mais um mdulo espero que tenha gostado, at o prximo!!
Objetivos
conhecer um pouco sobre a estrutura matricial, ela usada bastante na organizao moderna em
grandes empresas, ir conhecer os tipos de conflitos e idias para diminuir esses conflitos e tambm
Padres de Comunicao na Estrutura Matricial.
Pr-requisitos:
Ter interrese sobre o assunto e ter lido a lio do mdulo anterior
Apresento na figura abaixo um exemplo de ESTRUTURA MATRICIAL

Estrutura Matricial Nesse no leva em considerao o principio clssico de unidade
estabelecido por Fayol, em seu livro de 1916, neste h acmulos de diversos tipos de
departamentalizao sobre a mesma pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nvel de
confiana mtua e dinamismo. A grande desvantagem que h dificuldades para definir claramente as
atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura. Nessa estrutura necessrio grande nvel de
preparao para ser implantada. Chama-se Matricial porque so utilizadas ao mesmo tempo duas ou
mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa. Nas prximas pginas ver em detalhe
para melhor entender como os empenhos dos projetos so interligados aos empenhos funcionais da
organizao. Alguns Gestores ou profissionais analistas de OSM chamam a estrutura matricial como
estrutura moderna. uma tendncia que vrias empresas na atualidade esto em busca no que refere a
fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Ela nasceu no final dos anos 70
em empresas de engenharia.
Foi a partir da que nasceu conceituou duplamente as estruturas nos focos, lideranas distintas
sobre os projetos em si e lideranas separadas sobre as especialidades ou disciplinas. Por isso, hoje
usada bastante nas empresas gestes mltiplas na estrutura matricial e tambm em outras estruturas
flexveis. Portanto no novo desenho organizacional moderno ser de liderana mltipla e de cargos
compartilhados. Para se ter sucessos na organizao moderna existem 3 aspectos a serem considerados
como postura pessoal, tecnolgica e prtica. Segue as caractersticas de cada um deles para que voc
possa ter uma idia do quando importante para o funcionamento da organizao moderna ou
matricial.
Postura pessoal Nesta postura os gestores modernos tm comportamento mais para

consultores, facilitadores do que chefes ou aqueles comandantes de antigamente. Ento na estrutura
moderna na gesto precisa de grandes ajustes e estilos. por isso que na atualidade nos
comportamentos gerenciais. Haver necessidade constantes de treinamentos, cursos especficos, entre
outras.
Postura Tecnolgica Nessa postura a equipe ter um papel importante para ajudar na
questo do processo que est em desenvolvimento, e para isso ter que contar com a parte que diz
respeito tecnolgico e humano. Nessa postura necessrio que o gestor moderno passe para sua equipe
confiana, que consiga passar as metas para obter o empenho da equipe e buscar os resultados
esperados. Haver necessidade de avaliar e buscar sempre mudanas para desenvolver sua equipe. Hoje
se usa uma prtica para isso que voc conhece ou at mesmo j fez parte que so os seminrios e o
grande feedback individuais.
Postura Prtica Nessa postura esto relacionados todos os fatores de uma organizao
moderna, no que dizemos na capacidade de liderana, ou seja, no fator humano profissional, no
envolvimento e clima organizacional da equipe. As questes de informaes e comunicao tambm
fazem parte dessa postura e de extrema importncia. S assim ter sucesso nos relatrios e planilhas
de acompanhamento, por isso esses aspectos tero que est em perfeita sintonia pra alcanar novos
horizontes.
Tipos de estrutura matricial
Veja a seguir alguns tipos de estrutura, suas alteraes na estrutura matricial apresentada em
figuras.
A. Estrutura Matricial Balanceada
Neste tipo a autoridade balanceada, ou seja, dividida na mesma medida entre as Gestes de
Projeto e Gestes Funcional o que representa o mesmo nvel hierrquico. o tipo terico que mais se
encontra nas estruturas organizacionais, porm no o mais praticado. Ela similar estrutura de
projetos, ela tem a capacidade tcnica e inteirao e a participao de terceiro no projeto.
B. Estrutura Matricial Funcional
Este o tipo mais usado sem dvida nenhuma. Os Gestores so subordinados dos Gerentes
das reas tcnicas. H colaborao tcnica de Gerentes de outras reas. Portanto na organizao com
estrutura funcional, cada colaborador ter um superior bastante claro e as equipes so organizadas por
funcionalidade (ex. finanas, produo, etc) ou representadas como mostra estruturas internas da
organizao da empresa em questo.
C. Estrutura Matricial Projeto
Este ao contrrio da estrutura funcional o menos utilizado. Neste os gerentes de projetos

tem nveis de hierarquia a cima dos gerentes funcionais. Ela indicada para grandes projetos e envolve
diversas tecnologias. Nessa estrutura a empresa organizada em reparties, onde cada colaborador
responde a um gerente de projeto. Existem algumas reparties que do suporte a todos os projetos.
Um grande exemplo usa-se nas prefeituras.
Conflito na Estrutura Matricial
Como sabemos que a estrutura matricial nada mais que a combinao das estruturas matricial
funcional e de projeto poder conter aspectos diferentes. Ou seja, poder haver divises em estrutura
matricial fraca, forte, e balanceada. Sendo assim na estrutura matricial fraca o gestor funcional ter um
nvel maior de autoridade igual ao de uma estrutura funcional, e na estrutura matricial forte o gestor de
projeto possuir grande autoridade, tendo o poder de aplicar recursos de outras reas para realizar o
projeto, e finalmente a estrutura balanceada aparece no equilbrio entre as duas estruturas. Por isso
essa estrutura precisa conter funcionrios com qualidade de gerenciar projetos que interligam,
destacam-se fortes agilidades interpessoais para trabalhar com circunstncia definidas, ou seja, esses
profissionais devero contar com habilidades duplas que representa no dinamismo das suas
caractersticas, ou seja, na duplicidade de gesto. Porm em situaes de regra surgem conflitos dentro
de uma empresa e sendo assim nesta questo no to fcil encontrar profissionais completos para
esse tipo de estrutura. Alguns consideram erradamente esses conflitos, pois no sabem medir se so
conflitos negativos ou positivos.
Entretanto, sobre um determinado nvel de conflito a estrutura poder ser ruim. Existem duas
causam para o conflito que poder ser racional representada pela diferena entre os gestores e no
racional, este ltimo refere s questes emocionais e pessoais.
Maneira de Reduzir o Conflito
Existem algumas medidas que podem diminuir os conflitos na estrutura matricial:

- Definio e Divulgao de Objetivos e Prioridades
- Definio de Autoridade e Responsabilidade
- Distribuio de Mritos e Benefcios
- Utilizao de Avaliao de Desempenho
- Incentivo ao Acumulo de Funo
- Criao do Setor de Resoluo de Conflitos entre outras.
Concluso:
Conclui-se mais um mdulo, e espero que tenha gostado e at o prximo!
Objetivos
Este mais um mdulo de Sistemas Organizao e Mtodos (S.O. M). Neste mdulo irei
mostrar um pouco do assunto projeto e algumas consideraes ou caractersticas que possuem cada tipo
de Gerncia de projeto que atuam nas grandes ou pequenas organizaes.
Pr-requisitos:
PROJETO
em seu contexto a realizao de um produto ou servio nico feito em um determinado prazo
ou em tempo indeterminado. Todos os projetos contm incio meio e fim que contm resultados
diferentes ou que j tenha sido projetado. Veja a seguir alguns tipos de resultados que podem trazer um
projeto:
- Um servio de que pode ser representado em vrios exemplos como servios de utilidade
pblica, servio de telecomunicao entre outros.
- Um produto ou um item lanado no mercado. Poder ser um produto final ou no.

- Um resultado, ou seja, documentos como, por exemplo, em projeto de pesquisa para
beneficiar toda a sociedade.
Nota: a caracterstica mais importante a excentricidade do projeto, ou seja, ele

dever ter uma qualidade singular.
Outra considerao importante que o projeto dever ter um estudo antes de ser aplicado. Um
estudo preparatrio onde o analista dever verificar as questes que compem um projeto como
exemplo os custo a ser aplicado no mesmo.
Gerncia de projetos
Chamamos tambm de gesto de projetos, so aplicadas na gerncia as habilidades tcnicas,

conhecimentos e elaborao de atividades para compor um projeto. neste aspecto que o profissional
consegue em uma linha de execuo seguir seus objetivos dentro de um processo nos quais so
adaptados ou readaptados. Neste inclui o acompanhamento em seqncia da implantao,
planejamento, execuo, meio e fim. Necessariamente o mesmo no participa diretamente da execuo
do projeto, ou seja, do resultado final. Poder apenas participar da integrao dos servios e
acompanhar o desenvolvimento do projeto.
Conhecendo alguns tipos de Gerncia de projeto e suas caractersticas:

- Gerncia de integrao de projetos Neste o profissional, ou seja, o analista tem que
integrar os componentes que fazem parte do projeto para atingir seus objetivos e superar as
expectativas da organizao. O mesmo dever desenvolver de forma estrutural e formalizada. Dever
tambm acompanhar e gerenciar o plano de desenvolvimento do projeto bem como administrar as
mudanas que podem ocorrer.
- Gerncia de tempo de projetos Neste dever acompanhar as atividades se esto sendo

feitas de formas a respeitar os prazos estabelecidos, bem como medir tempo x mo de obra para
cumprir o cronograma de horrios de atividades.
- Gerncia de custo de projetos Neste o profissional dever aplicar suas habilidades nas
questes finanas, aonde atravs de clculos e informaes chegar a valores de oramento que so
medidos conforme sua moeda ou aplicao dos recursos necessrios. O mesmo profissional
desenvolver uma planilha de custos onde ajudar caso ocorra imprevistos no oramento os
considerveis risco que podem ocorrer no projeto, ou seja, medindo os riscos poder evitar runas piores
na questo oramento de risco de projeto.
- Gerncia de qualidade de projetos Neste o profissional dever dentro das questes

fundamentais exigirem e garantirem a qualidade desejada de todos que envolve o projeto. Visa aqui
qualidade de mo de obra, a melhoria constante, a falta de defeitos na produo de um produto ou
servio, na qualidade do prazo real que foi estabelecido entre outras caractersticas.
- Gerncia de recursos humano de projetos Nesse o profissional dever auxiliar para que
haja de uma maneira mais eficiente a contratao de equipe voltada s caractersticas do projeto, bem
como respeitar suas qualidades e o nvel das pessoas.
- Gerncia de comunicao de projetos Neste o profissional com a ajuda de recursos

internos e externos de comunicao, dever atingir todos os elementos que compem o projeto atravs
de comunicaes internas ou externas vincularem as informaes com o objetivo de interagir melhor a
equipe bem como divulgar o produto ou servio do projeto.
- Gerncia de risco de projetos Existe nesse processo uma srie de anlise importante para
o projeto. a resposta dos resultados positivos e a diminuio do que representa negativo para o
projeto.
- Gerncia de escopo de projetos Neste o administrador tem como referncia as questes

que daro base para o projeto, aqui que o administrador ir analisar a estrutura em um processo de
anlise longo focado para adquirir o sucesso do projeto.
- Gerncia de aquisio de projetos Neste o profissional dever considerar as bases que a

estrutura precir para aplicar o projeto. So distribudas em vrias questes de plana aquisio,
solicitao, procedncia, contrato e fechamento do contrato. Geralmente so bases de fora da estrutura
organizacional que fazem parte de gerente de aquisio.
Concluso:
Chegamos ao fim de mais um mdulo espero que tenha gostado at o prximo!
Objetivos
conhecer o organograma linear, a estrutura linear praticada nas empresas, suas vantagens e
desvantagens e estrutura de rotina e inovao.
Pr-requisitos:
ORGANOGRAMA LINEAR
No organograma linear apresentado na figura acima tem responsabilidade onde a agilidade e
determinaes esto relacionadas a um cargo organizacional, o grau de participao e deciso do
administrado clara. As idias interagem com as idias atuais e anteriores, ou seja, tem peso e
aplicaes diferentes.
Nela a hierarquia e esta visivelmente ntida. Ela tem base nos princpios de diviso do trabalho
at mesmo diferenciao. Nessa estrutura a formao tem base primitiva, ou seja, o chefe que
manda e os colaboradores obedecem, por ai.
H uma facilidade muito grande na comunicao formal, pois vem de cima para baixo as ordens
e decises. Na organizao com estrutura linear ela mais aplicada em pequenas empresas e que a
mesma aplica naturalmente. Isso ocorre porque no h necessidade da equipe fazer parte da estrutura
para representar no organograma.
Estrutura linear
Veja na figura abaixo a estrutura linear e como representada no organograma de uma

pequena empresa e suas caracterstica que segue.
Militar, piramidal, clssica, habitual.
O funcionrio tem apenas um chefe
No valoriza especializao
H autoridade de comando
As ordens so hierrquicas
As organizaes so burocrticas
H um alto grau de formalismo
No h comunicao lateral
Vantagens da Estrutura Linear

- Aplicao simplificada
- H sentido claro das tarefas e cargos
- H facilidade da comunicao de ordens e informaes
- As decises so aceleradas
- Fcil manuteno da disciplina
- Baixa despesa na administrao
Desvantagens da Estrutura Linear
- No h incentivo para a especializao
- A Organizao bastante rigorosa
- A sobrecarga de trabalho para a direo
- Exige apenas timos coordenadores
- No h cooperao de equipe
- H abuso da centralizao, ou seja, no difcil mudar a chefia.
- Dificuldades na viso global
Observe a figura abaixo para se ter uma idia do Organograma vertical, porm no irei falar
sobre ele porque no muito usado nas empresas.
Estrutura de Rotina e Inovao
extremamente importante que o administrador esclarea em sua administrao se a estrutura

organizacional ser para inovao ou para rotina, pois elas so na abordagem prtica bastante
deferente.
H uma formula bem clara estabelecida por Djalma Pinto que do condies para analisar as
estruturas de rotinas e inovao como mostra na figura abaixo
H mais um maneira conforme Djalma Pinto, de conseguir comparar as duas estruturas. Segue
na figura abaixo uma tabela que nos dar a capacidade de analisar as estruturas
Quando h uma considerao para a estrutura de inovao, vivenciamos na prtica as coisas
novas, a criatividade, a capacidade de inovar ou renovar as velhas maneiras que foram aplicadas nas
atividades dentro de uma organizao.
Concluso:
Chegamos ao fim de mais um mdulo espero que tenha gostado e at o prximo!

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SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (OSM) - Mdulo 01

Neste mdulo inicial veremos a introduo de OSM, Conceitos de sistemas, sistema de

Vamos ento conhecer uma viso histrica e acadmica da teoria de sistemas.

Sistema de Informaes Organizao e mtodos:

Controle - > Planejamento - > Tomada de decises

Cada sistema de Informaes visa tornar disponvel para a

Dizemos que uma informao gerencial, se esse ou o seu objetivo

Um relatrio de Folha de funcionrio no que diz respeito a uso de um benefcio qualquer do

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Os controles e as avaliaes do sistema a partir dos controles e as avaliaes verifica-se

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As partes de um sistema podem ser visualizadas na figura a seguir:

O ambiente de sistema tambm chamado como meio externo, elemento, vazo.

Sistema - que exatamente o que estamos aprendendo e considerando nesse modulo,

Subsistema So partes que integram ao sistema, uma exploso do sistema, ou seja,

Ecossistema o todo, e o sistema um subsistema do mesmo. o conjunto de sistemas

Nota Pode-se entender melhor o conceito de nveis de sistema na viso de

Pode-se observar os trs nveis de sistema na figura abaixo:

SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (S.O. M) - Mdulo 02.

Ter interrese sobre o assunto e ter lido a lio do mdulo anterior.

Conhecendo os Subsistemas empresarias:

Subsistemas de apoio: Subsistema de Informtica, Organizao e mtodos, Jurdico, etc.

Subsistemas Principais: Subsistema Tcnico de produo e mercadolgico.

1 - Subsistemas Empresariais: Conhea O SIE (Sistema de Informao Empresarial) ele pode

Recursos Humanos (diviso do RH, formando outro subsistema.

Anlise dos Subsistemas Empresariais

Entrada:- depois que procuramos e coletamos, os dados de entrada so inseridos no

Processamento:- onde organizamos as tarefas, operaes, aplicamos as ordens, clculos

Sada:- Origem das informaes e produtos / servios, onde emitimos os relatrios,

Vejamos o que a Falta de Organizao contribui:

Oportunidades para os concorrentes

No necessrio saber de TI (Tecnologia da Informao) para administrar com boa gesto

Logicamente com compreenso nesses fatores citados o administrador poder entender e

Nota: A Palavra Chave para Organizar uma Empresa :

simples de entender, quando

Adaptao ambiente - sistema:

quando um sistema se modifica para reagir

Essa adaptao ocorre quando o sistema

Neste caso quando o sistema se alto modifica

SISTEMAS ORGANIZAO E MTODOS (S.O.M) - Mdulo 03

Ter interrese sobre o assunto e ter lido a lio do mdulo anterior.

Sistemas de Informaes Gerenciais

O SIG envolve a empresa nos seguintes fatores:

Exemplo de Dados em uma empresa:

- Custo de matria prima

Transformao gera resultado da anlise de Dados que a Informao.

Exemplo de Informao atravs da anlise de dados em uma empresa:

- Custo de venda do produto ou servio final

Conceito de Sistemas de informaes:

O Sistema de informaes Gerenciais auxilia o executivo nas tomadas de decises, nos

de total importncia salientar que essas informaes proporcionam ao Gestor a identificao

Os sistemas gerncias sofrem adaptao e aperfeioamento devido as constantes mudanas nos

Para o processamento da informao, necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas

As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influncia a

de grande importncia ter um sistema de informaes eficiente para um processo adequado

Importncia dos Sistemas de Informaes Gerenciais para a as Empresas

Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas

Reduo dos custos

Melhoria nos relatrios com base mais exata

Qualidade nas tomadas de decises

Benefcios bsicos para os sistemas