Agradeo,

Em primeiro lugar a Deus, por me inspirar e iluminar o

meu caminho.
minha esposa Sara e aos meus filhos Camila e Luiz,
por servirem de motivao e por me apoiarem em tudo
que eu fao.
Ao meu amigo Eng. Marcos Alberto, pelas batalhas que
j lutamos e vencemos juntos e por aquelas que esto
por vir. . .
Prof. Adm Livaldo dos Santos
 2

SINOPSE

Neste trabalhos procurou-se compilar textos de

diversos autores de renome, sob uma tica baseada em
experincia profissional em cargos de chefia e como
consultor de empresas, durante estes quase 23 anos de
trabalho. O intuito o de ordenarmos conceitos, idias
e metodologias que nos permitissem ministrar cursos
de Organizao, Sistemas e Mtodos, voltados para
uma viso organizacional moderna, porm, sem perder
de vista os fundamentos bsicos mnimos para que os
aprendizes se motivem a aprofundar os estudos, destes
Conceitos e Ferramentas, devido ao conhecimento de
como utiliz-los, visando um aperfeioamento contnuo
dos Processos Empresariais.

ndice Sumrio
 3

INTRODUO

I - O .S . M .

1. Organizao
2. Estrutura Formal
3. Estrutura Informal
4. Organizao - Atividades de O . S . M .
5. Sistemas
6. Objetivos do Estudo de Sistemas nas Empresas
7. Sistemas - Atividades de O . S . M.
8. Mtodos
9. Objetividade de Mtodos
10. Mtodos - Atividades de O . S . M .

II - Organizao

1. Elaborao da Estrutura Organizacional

2. Metodologia de Desenvolvimento
2.1 Elementos da Estrutura Organizacional
2.1.1 Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional
2.1.2 Componentes da Estrutura Organizacional
2.1.3 Sistema de Responsabilidades
2.1.4 Sistema de Autoridade
2.1.5 Sistema de Decises
2.1.6 Sistema de Comunicaes
2.1.7 Nveis de Influncia da Estrutura

IIII - Sistemas

1. Teoria de Sistemas
2. Elementos de um Sistema
3. Conceitos Bsicos
2. SIG - Sistema de Informaes Gerenciais
2.1 reas Bsicas da Empresa
A . reas Funcionais Fins
B . reas Funcionais Meios
2.2 Descrio das Atividades por rea
2.3 Estudo de um CASE - Indstria Farmacutica
 4

IV - Mtodos

1. O Mtodo Cientfico
2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de Problemas
2.1 Planejamento - Plan - P
2.1.1 Do Problema
A . Como Pensar?
B . Elementos Para A Soluo de Problemas
B . 1 Os Dados e as Informaes
B . 2 As Ferramentas
B . 3 O Mtodo Estruturado
C . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas
2.1.2 Observao
A . Fluxograma
B . Folha de Verificao
C . Diagrama de Pareto
2.1.3 Anlise
A . Diagrama de Ishikawa
2.1.3.1 Validao das Teorias
2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema
2.1.4 Plano de Ao
2.1.4.1 Solues Alternativas
A . Matriz de Relaes
2.2 Execuo - DO - D
A . Descongelamento da Situao Atual
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
B . Implementao das Alteraes Planejadas
C . Congelamento da Nova Situao
2.3 Verificao - CHECK - C
A . Do Passado
B . Do Presente
C . Do Futuro
2.2.1 Verificao do Desempenho
2.2.2 Ao Corretiva - ACTION - A
2.2.3 Padronizao

APNDICE
A Qualidade Total

BIBLIOGRAFIA
 5

Introduo

O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e com

diversas correntes, que associam esta disciplina Tecnologia de
Informaes, aos Mtodos Produtivos, s Medidas de Desempenho,
ao Desenvolvimento Organizacional, e Gesto de Processos
Produtivos e Empresariais. Neste trabalho procurou-se abordar a
disciplina de forma geral como podemos analisar no Captulo I - O .
S . M . , no deixando de abordar as caractersticas bsicas e
prticas de Desenvolvimento de Estruturas Organizacionais - Captulo
II - ORGANIZAO.
A viso sistmica to til no s na vida empresarial, como tambm
no cotidiano das pessoas alicerada pelos conceitos discutidos no
Captulo III - SISTEMAS .
Escolhemos uma metodologia de anlise e soluo de problemas - do
QC STORY INSTITUTE - na qual se baseia o Ciclo PDCA, para
tratarmos de Metodologia e incluirmos conceitos bsicos de
Ferramentas de Gesto de Processos de acordo com as fases do
PDCA, como podemos acompanhar no Captulo IV - MTODOS.
As demais Ferramentas que no foram encaixadas no Ciclo PDCA,
podem ser analisadas no texto anexo As Ferramentas Bsicas para
a Gesto de Processos extradas da clssica publicao THE
MEMORY JOGGER, introduzidas pelo pequeno texto sobre a
Qualidade Total reunido no Apndice desta apostila.
 6

I-O. S. M.
 7

O. S. M. - uma atividade
administrativa voltada para a
obteno da melhor produtividade
possvel dos Recursos Humanos -
RH, Recursos Materiais - RM, e
Recursos Tecnolgicos - RT, atravs
de tcnicas cientficas que envolvem
os aspectos comportamentais e
instrumentais, no ambiente interno
ou externo da empresa

1. Organizao

Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de

atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.

Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa.
8
 9

O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de

arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO
deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos
por:

respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais

Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o

estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja
bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos
estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias
estabelecidas na empresa.

1.1 A Estrutura Formal

aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e

padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a
respeito. Ser encontrada:

em simples comunicados;

instrues;

Manuais de Procedimentos ou Organizao

Forma Grfica: ORGANOGRAMA

Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS

Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser

adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que
conviver com a Estrutura Informal

1.2 Estrutura Informal

 10

Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente

vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem

entendimentos extra-estruturais;

conceitos alheios s normas;

desentendimentos;

eventuais conflitos;

lideranas naturais; e

amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa

Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas
isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel
positivamente. Exemplo de Sucesso:

Empresas que esto praticando com

critrios claros e de comum acordo,
a participao de funcionrios na
gesto e nos lucros
Nestes casos ocorre:

transparncia;

lealdade;

sentido colaboracionista
 11

1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM

Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem

como acompanhar a respectiva execuo;

Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma

das unidades empresariais;

Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos

desenvolvidos em OSM;

Implantar e acompanhar in loco os trabalhos

desenvolvidos por OSM;

Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e

manuais necessrios;

Estudar os ciclos organizacionais;

Analisar as alternativas de ao para promover a

maturidade organizacional;

Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e

dos ciclos; e

Estruturar as formas e necessidades de treinamento de

pessoal visando o desenvolvimento.
 12

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2. Sistemas
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Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.

Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA,

vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto
estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta
gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma
definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia
ser:

Sistema um conjunto de
atividades interligadas de forma que
todas estejam em uma relao direta,
de maneira a possibilitar que
determinados objetivos sejam
alcanados
2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa

Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo

de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem
estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;

Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os

objetivos preestabelecidos;

Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas

as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao).
visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e

Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras

reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento
dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes
da empresa, auto-regulando os sistemas
 14

2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM

Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de

sistemas;

Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para

desenvolvimento;

Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas

disposio;

Anlise e definio da amplitude dos nveis

organizacionais contemplados;

Definio e estruturao dos dados a nvel operacional

das informaes transacionais;

Definio e estruturao das atividades dos sistemas de

informao para integrao e planejamento das
informaes gerenciais;

Definio e estruturao das informaes visando

proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas
rpidas tomada e ao apoio s decises.
 15

ANOTAES: __________________________________________________

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3. Mtodo
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Mtodo o caminho ordenado e

sistemtico para se chegar a um fim
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel
operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os
processos intelectuais.

Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema

mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso
soluo.

O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia das

diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da
ao.

Metodologia

Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo

Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos

disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes,
principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaoes.

a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no

procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados
problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.

Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser

submetido verificao

Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao

definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a
PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.
 17

A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades

administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos,
aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas
organizacionais.

Os objetivos so:

o aumento da produtividade; e

a reduo de custos;

Os esquemas padronizados e sistemticos,

possibilitam:

facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e

formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de

informaes e dados

Exemplo de Padronizao de Procedimentos

Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M

Planejamento

Levantamento de Dados e Informaes

Anlise & Seleo de Alternativas

Proposta & Implementao de Alternativas

Avaliao & Ampliao/Melhorias

3.1 Objetividade dos Mtodos

 18

Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades

organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento
constante e padronizado;

Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a

aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou
estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando as
peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e

Harmonizar recursos empresariais.

3.2 MTODOS - Atividades em O S M

Racionalizao do trabalho, ou seja:

Definir a movimentao de documentos;

Definir o Fluxo de decises dos sistemas;

Modificao dos mtodos de trabalho;

Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e

gesto de Processos; e

Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos

sistemas de trabalho;
 19

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 20

II-ORGANIZAO
 21

1. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura
para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura
organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo
simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura
organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados
os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que
fazem parte de seu esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de

administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar
voltado para os seguintes objetivos:

identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e

atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes
e responsabilidades; e

proporcionar aos empregados de todos os nveis:

- informao e outros recursos necessrios para trabalhar de
maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o
seu desempenho real;

- medidas de desempenho que sejam compatveis com os

objetivos e metas empresariais; e

- motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

 22

2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os

seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que
quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o
processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma
maior integrao e motivao.

E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada,

principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as
influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores
internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa,
segundo Peter Drucker, contam-se:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e

seus membros;

as atividades operantes exigidas para realizar esses

objetivos;

a seqncia de passos necessria para proporcionar os

bens ou servios que os membros e clientes desejam
ou necessitam;

as funes administrativas a desempenhar;

as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa,

alm das limitaes tecnolgicas;

as necessidades sociais dos membros da empresa; e

o tamanho da empresa.

Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo

que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes
externas.
 23

Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se

como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis
de influncia, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G.

Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS:

COMPONENTES da estrutura Organizacional ;

CONDICIONANTES para a formao e

adaptao; e

NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura

 24

RECURSOS AMBIENTE
HUMANOS EXTERNO

SISTEMA DE SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE AUTORIDADE
S
DEPARTAMENTALIZ. AMPLITUDE CONTROLE
LINHA E ASSESSORIA NVEIS HIERRQUICOS
ATRIBUI]O DE DELEGAO
ATIVIDADES CENTRALIZAO /
DESCENTRALIZAO

NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL

SISTEMA DE SISTEMA DE
DECISES COMUNICAO
DADOS O QU? COMO?
INFORMAES QUANDO? POR QU?
DECISES QUANTO?
AES DE QUEM/PARA QUEM?
RESULTADOS ... COMUNICAR! !

OBJETIVOS RECURSOS
ESTRATGIAS TECNOLGICOS
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2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
 26

Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma

estrutura organizacional.

A . FATOR HUMANO

Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas

realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do
valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e os conhecimentos das
pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade

da estrutura produto dos seguintes fatores:

o valor dos homens;

o conhecimento que eles possuem da estrutura; e

sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma

possvel.

Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades

humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
 27

TCNICA;

DE COMANDO;

ADMINISTRATIVA;

DE COOPERAO; E

DE INTEGRAO.
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B . FATOR AMBIENTE EXTERNO

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Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento

entre a empresa e o seu ambiente externo.

Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do

nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura

organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as
decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes
entre elas.

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:

determinar de quais pessoas, fora da empresa, so

as necessidades e os desejos que a empresa
tenta atender;

determinar como essas necessidades ou desejos

so comunicados empresa; e

determinar como a informao necessria

registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.

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C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura

organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem
definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.

Objetivo o alvo ou situao que se

pretende atingir.

Estratgia a definio do caminho

mais adequado para alcanar o objetivo.

D . FATOR TECNOLOGIA

Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o

conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as
atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

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2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA

So Quatro os componentes da estrutura organizacional:

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2.1.2.1 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:

departamentalizao;

linha e assessoria; e

Atribuies das atividades das unidades organizacionais.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem
(Jucius e Schelender).

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a

esta obrigao, Vasconcelos.

Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar

contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar

contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que
permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi
atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

A . DEPARTAMENTALIZAO
 34

Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes so os resultados da
departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos
os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais
conhecido pelos funcionrios da empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos,
Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais.

A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que

entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.

Organograma a representao
grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
 35

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,

As bsicas so:

n departamentalizao por quantidade;

n departamentalizao funcional;

n departamentalizao territorial (ou geogrfica);

n departamentalizao por produtos (ou servios);

n departamentalizao por clientes;

n departamentalizao por projeto;

n departamentalizao matricial;

n departamentalizao mista.
 36

A . 1 DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve

agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta
situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua
utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos:

o desenvolvimento dos recursos humanos;

os trabalhos de equipe especializada so mais

eficientes que os baseados em nmero de pessoas;
e

no serve para os nveis intermedirios e mais

elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais
baixos da hierarquia empresarial a sua validade se
restringe a determinados setores do processo
produtivo.

DIRETORIA

PRODUO

GERNCIA GERNCIA GERNCIA

MATERIAIS USINAGEM MANUTENO
IS

SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER-

VISOR 1 VISOR 2 VISOR 1 VISOR 2 VISOR 1 VISOR 2
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A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
 38

As atividades so agrupadas de acordo com as funes da

empresa.

Pode ser considerado o critrio de departamentalizao

mais usado pelas empresas.

DIRETORIA

GERNCIA GERNCIA GERNCIA

DE DE
MARKETING ADMINISTRATIVA PRODUO
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A. 3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL /
GEOGRFICA
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Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que

todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

DIRETORIA

COMERCIAL

GERNCIA GERNCIA GERNCIA

REGIO REGIO REGIO
0.NORTE 1.NORDESTE 5.CENTRO

BASE BASE BASE BASE BASE

01 02 11 12 51
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A . 4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS /

SERVIOS
 42

O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a

cada um dos produtos ou servios da empresa.

A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da

departamentalizao por produtos.

DIRETORIA

GERNCIA GERNCIA GERNCIA

DIVISO DIVISO DIVISO
PLSTICOS PIGMENTOS QUMICA
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A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

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As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e

especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

DIRETORIA

PA. RAMOS

DEPTO. DEPTO. DEPTO.

INFANTIL FEMININO MASCULINO

SEO SEO SEO SEO SEO SEO

ROUPAS BRINQ. MODAS JIAS CALADOS MODAS
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A .6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem

atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de
todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros
departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se
na definio de
projeto:
PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM
PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO
ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A
RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.

DIRETORIA

GERNCIA GERNCIA GERNCIA

ADM E
FINANAS COMERCIAL PROJETOS

PROJETO

EURAMERIS
ALFA

PROJETO

TELECOM
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A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre

a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a
estrutura funcional e a estrutura por projetos.

A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico

de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu
livro Administrao Industrial e Geral . No entanto, o conflito
interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara
definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura.

A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de

responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade
de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o
estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande
influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao,
que pode ser minimizado se administrado com eficincia.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as

formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos
determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a
departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram:
baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;

falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar
as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos
clientes; e

falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma

atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto
relacionadas com o esforo total.
 49

DIRETORIA

PRODUO

GERNCIA GERNCIA
GERNCIA ENGENHARIA ENGENHARIA
PROJETOS ELTRICA MECNICA

PROJETO
A RECURSOS RECURSOS

HUMANOS, HUMANOS,
PROJETO
B TECNOLGIC TECNOLGIC

E E
PROJETO MATERIAIS MATERIAIS
C
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A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA

o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte sua realidade organizacional.

DIRETORIA

GERNCIA GERNCIA GERNCIA

ADM E
FINANAS COMERCIAL PROJETOS

REGIO PROJETO
TESOURARIA
NORTE EURAMERIS
ALFA

REGIO PROJETO
CONTBIL
SUL TELECOM
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B . LINHA E ASSESSORIA
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LINHA

ASSESSORIA

LINHA LINHA LINHA

DE LINHA, so as unidades
organizacionais que tm ao de
comando, enquanto que as unidades
organizacionais DE ASSESSORIA no
tm ao de comando, cabendo-lhes o
aconselhamento s unidades de linha no
desempenho de suas atividades.
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C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
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As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a

especializao do trabalho.

A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO,

baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos
necessrios realizao de determinado trabalho.

O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita

problemas de falta de motivao dos funcionrios devido a realizao de
trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADE

Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao,

sendo constitudo por:

amplitude administrativa e nveis hierrquicos;

delegao; e

descentralizao/centralizao
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 57

Autoridade o direito para fazer alguma

coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decises, de dar ordens e requerer
obedincia, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado.
A autoridade pode ser formal ou informal
(Jucius e Schelender).

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel

hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at
chegar ao limite mnimo.

A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico

imediato.

A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que

desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que
o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade,
a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao
do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos
diferentes nveis hierrquicos.
 58

A . AMPLITUDE DE CONTROLE

A amplitude de controle, tambm

denominada Amplitude Administrativa,
ou ainda Amplitude de Superviso e
refere-se quantidade de subordinados
que um superior pode supervisionar
pessoalmente, de forma eficiente e
eficaz

Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa,

ocorrer:

perda de controle;

ineficincia de comunicaes;

queda do nvel de qualidade;

demora na tomada de decises; e

desmotivao dos funcionrios.

 59

Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa,

ocorrer:

falta de delegao;

custos maiores;

sub-otimizao da alta administrao;

desmotivao; e

pequeno desenvolvimento de RH.

B. DELEGAO

DELEGAO a transferncia de
determinado nvel de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela
execuo da tarefa delegada.
 60

Podemos entender como delegao:

a transferncia temporria do poder e

responsabilidade, especficos;
a tarefa que for transferida do chefe para o
subordinado; e
Quando existe a obrigao (responsabilidade)
do subordinado para com o chefe na
realizao da tarefa.

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C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO

CENTRALIZAO a maior concentrao de poder

decisrio na alta direo de uma empresa.

VANTAGENS:

MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS;

MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R.

TECNOLGICOS;

MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE

PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAO;

UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM;

DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E

MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.

DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder

decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo,
portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis
hierrquico.
 62

VANTAGENS:

GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS

UNIDADES ORGANIZACIONAIS;

MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E

DECISES;

MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;

MAIOR MOTIVAO;

POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO;

TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS;

MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E

MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.

 63

COMPARAES ENTRE
DESCENTRALIZAO E DELEGAO

DESCENTRALIZAO DELEGAO

1. LIGADA AO CARGO 1. LIGADA PESSOA

2. ATINGE VRIOS 2. ATINGE UM NVEL

NVEIS HIERRQUICOS HIERRQUICO

3. CARTER FORMAL 3. CARTER INFORMAL

4. MENOS PESSOAL 4. MAIS PESSOAL

5. MAIS ESTVEL 5. MENOS ESTVEL

NO TEMPO NO TEMPO

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2.1.2.3 SISTEMA DE DECISES

VIDE : TPICO III - SISTEMAS; ITEM 2. SIG

 65

2.1.2.4 SISTEMA DE COMUNICAES

Comunicao o processo mediante o qual uma

mensagem enviada por um emissor, atravs de
determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcelos).
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz
(Vasconcelos, 1972:10).

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

o que deve ser comunicado?

como deve ser comunicado?

quando deve ser comunicado?

de quem deve vir a informao?

para quem deve ir a informao?

por que deve ser comunicado?

quanto deve ser comunicado?

A .ESQUEMAS DE COMUNICAO

De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de

comunicao numa empresa. So eles:
 66

o formal: conscientemente planejado, facilitado e

controlado. Ele segue a corrente de comando numa
escala hierrquica; e

o informal: surge espontaneamente na empresa, em ao

s necessidades de seus menbros.

B . OS FLUXOS DA COMUNICAO

As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos

seguintes fluxos:

horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do

mesmo nvel hierrquico;

diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis

diferentes; e

vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.

C .O CUSTO DA COMUNICAO

No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-

se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da
transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se
poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas
principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta

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D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE

HALLEY

De: GERENTE DE GERAL

Para: GERENTE DE DIVISO
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Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel

nesta rea. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim,
por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de
segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos
ver nada. Neste caso, reuna os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles
sobre o cometa.

De: GERENTE DE DIVISO

Para: GERENTE DA FBRICA

Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai

aparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos
usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro
fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.

De: GERENTE DE FBRICA

Para: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de

Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o
Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

De: CHEFE DE PESSOAL

Para: SUPERVISOR

Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o

cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente
Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.

De: SUPERVISOR
 69

Para: FUNCIONRIOS

NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS, QUANDO

CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO

CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO

PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA

FBRICA COM SEUS COMETAS.

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2.1.2.5 NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL
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No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de
influncia:
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nvel estratgico;

nvel ttico; e

nvel operacional.

A . NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial

que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa,
com vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu
ambiente.

Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional

de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.

Um exemplo de influncia do nvel estratgico:

A necessidade de criao de uma nova

diviso da empresa para melhor adequao
de um produto ao seu mercado.
 73

B . NVEL TTICO DE INFLUNCIA

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado

e no a empresa como um todo.

Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de

aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa.

Um exemplo de influncia do nvel ttico:

A diviso de uma rea industrial em duas

reas, produo e tcnica para melhor
administrar dos recursos empregados.

C . NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional
cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura

organizacional da empresa.

Um exemplo de influncia do nvel operacional:

A alterao da estrutura organizacional da

rea de sistemas com a criao de uma
unidade organizacional responsvel pelas
atividades de ORGANIZAO, SISTEMAS
E MTODOS.
 74

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 75

III - SISTEMAS
 76

1 - TEORIA DE SISTEMAS

No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das
cincias relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os
pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cincias
passaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais,
rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de interpretao.

O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedade

como uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser
analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao dos
elementos componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causas
e efeitos entre os inputs e os outputs.

Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo

Orgnico da sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entre
as partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo.

Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy

procura atravs da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.),
uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da
cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS SITEMAS, lana os pressupostos
bsicos da teoria:

H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais;

Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas;

Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos

do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais;

Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os

universos particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima do
objetivo da unidade da cincia; e

Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.

 77

A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou de

diversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Analis-las sob o
enfoque sistmico no as modifica; resume-se a observ-las sob um mesmo
prisma.

Portanto, o Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver:

uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas;

um enfoque interativo do todo, o qual no permite a

anlise em separado das partes do todo, em virtude das
intrincadas inter-relaes das partes entre si e com o
todo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto
do todo; e

o estudo das relaes entre os elementos componentes,

em preferncia ao estudo dos elementos entre si,
destacando-se o processo e as possibilidades de
transio, especificados em funo dos seus arranjos
estruturais e da sua dinmica.
Podemos definir que:

Sistema um conjunto de partes

interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e
efetuam determinada funo
 78

1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA

OBJETIVOS

ENTRADAS PROCESSO SADAS

DE TRANSFORMAO
CON TROLE
&
AVALI AO

FEEDBACK
(RETROALIMENTAO)

OBJETIVOS
 79

a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi

criado.

ENTRADAS
As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao
sistema o material , a energia e a informao para a operao ou processo, o
qual gerar determinadas sadas do siatema que devem estar em sintonia com
os objetivos anteriormente estabelecidos;

PROCESSO
O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que
possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou
resultado (sada). Este processador a maneira pela qual os elementos
componentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;

CONTROLES E AVALIAES
Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as
sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle
e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho
do sistema, chamada padro;

RETROALIMENTACO
A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser
considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A
realimentaco um processo de comunicao que reage a cada entrada de
informao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por
meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, e
assim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao
retroativa ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados
das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros
previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as
discrepncias ao mnimo, bem como, propiciar uma situao em que esse
sistema se torna auto-regulador.

ANOTAES: __________________________________________________
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1.2 CONCEITOS BSICOS

 81

AMBIENTE DE UM SISTEMA O CONJUNTO DE

ELEMENTOS QUE NO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS
QUALQUER ALTERAO NO SISTEMA PODE MUDAR
OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER
ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU
ALTERAR O SISTEMA.

MERCADO DE
MO-DE-OBRA
GOVERNO CONCORRNCIA

FORNECEDORES CONSUMIDORES

EMPRESA
SISTEMA
FINANCEIRO COMUNIDADE

SINDICATOS TECNOLOGIA
 82

SISTEMA: o que se est estudando ou considerando;

SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de forma

estruturada, que integram o sistema; e

SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o

sistema um subsistema dele.

E
ECOSSISTEMA

SISTEMA

SUBSISTEMA SUBSISTEMA
A

EQIFINALIDADE
Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de
diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes;

ENTROPIA NEGATIVA
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia,
atravs de maior ordenao.

ENTROPIA
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas
as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte.
Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio
da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao
da eficincia com que o sistema processa essa energia.
 83

ANOTAES: __________________________________________________

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2. SIG - SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

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RESULTADOS

AES A ES AES

DECISES
DE

INFO
INFORM CONTROLE
INFORMAO &
I N F O R M AAO AVALIAO

TRATAMENTO

DADOS

ANOTAES: __________________________________________________
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DADO QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA

QUE POR SI S NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADO
FATO OU SITUACO.
 86

INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO

EXECUTIVO TOMAR DECISES.

GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO,

ORGANIZACO, DIREO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS.
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE
TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES QUE SO UTILIZADAS
NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A
SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS
ESPERADOS.

2.1. REAS BSICAS DA EMPRESA

MARKETING PRODUO

REAS FUNCIONAIS FIM

ADM GESTO
REAS FUNCIONAIS MEIO EMPRESARIAL
FINANCEIRA

ADM ADM DE ADM

DE RECURSOS DE
MATERIAIS HUMANOS SERVIO
S
A . REAS FUNCIONAIS FINS

Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de

transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado.

Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:

 87

Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de

mercado, bem como a colocao dos produtos e servios junto aos
consumidores.

Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em

produtos e servios a serem colocados no mercado.

ANOTAES: __________________________________________________

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B. REAS FUNCIONAIS MEIOS

Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja

a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no
mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as
seguintes reas funcionais:
 88

Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento,

captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo
tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.

Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de

materiais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento e
movimentao de materiais e equipamentos da empresa.

Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao

atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto
deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.

Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de

pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio
da empresa, servios jurdicos, segurana etc.

Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial

e ao desenvolvimento de sistemas de informaes .
 89

ANOTAES: __________________________________________________

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2.2 DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA

 90

A . REA FUNCIONAL: MARKENTING

As atividades bsicas propostas so:

Produto

desenvolvimento dos produtos atuais;

lanamento de novos produtos;
estudo de mercado;
forma de apresentao;
embalagem.

Distribuio
expedio;
venda direta;
venda por atacado.

Promoo

material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.

Preos

estudos e anlises;
estrutura de preos, descontos e prazos.
 91

B. REA FUNCIONAL: PRODUO

As atividades bsicas propostas so:

Fabricao

processo produtivo;
programao;
controle.

Qualidade

programao;
controle.

Manuteno

preventiva;
corretiva.

C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de recursos financeiros

oramento;
programao das necessidades de recursos financeiros;
projees financeiras;
anlise do mercado de capitais.

Captao de recursos financeiros

ttulos;
emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de
recursos);
administrao de contratos de emprstimos e financiamentos
(prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao,
correo e encargos financeiros dos contratos).
Gesto dos recursos disponveis
 92

pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,

borders, reajustes de preos);
recebimentos (controle de recebimentos, registros);
operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,
transferncias, conciliaes );
fluxo de caixa;
acompanhamento do oramento financeiros

Seguros

anlise do mercado securitrio;

contratao de aplices;
administrao das aplices;
liquidao de sinistros.

Contbil

contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria,

depreciao e amortizao do ativo fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);
contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis,
contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de
correntistas).

D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de materiais e equipamentos

programao das necessidades de materiais e equipamentos;

anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de
segurana etc.);
normatizao e padronizao;
oramento de compras.
 93

Aquisies

seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre

fornecedores, avaliao etc.);
compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas,
acompanhamento de entregas);
contratao de servios e obras.

Gesto de materiais e equipamentos

inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao

etc.);
movimentao de materiais (transporte);
alienao de materiais e equipamentos;
controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies,
quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.);
distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

E. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS

HUMANOS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento

programao de necessidades de pessoal (quem, quando,

para onde, quantos);
anlise de mercado de trabalho;
pesquisa de recursos humanos;
oramento de pessoal.

Suprimentos do quadro

cadastramento de candidatos a emprego;

recrutamento;
seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de
conhecimento profissional);
registro e cadastramento;
contratao de mo-de-obra de terceiros.
 94

Gesto de recursos humanos

movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de

vagas, admisses, demisses);
cargos e salrios;
controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de
produtividade);
acompanhamento de oramento de pessoal;
relaes com sindicatos.

Desenvolvimento de recursos humanos

avaliao de desempenho;
acompanhamento de pessoal;
treinamento.

Pagamentos e recolhimentos

folha de pagamento;
encargos sociais;
rescises dos contratos de trabalho;
auxlios.

Benefcios

assistncia mdica;
emprstimos e financiamentos;
lazer;
assistncia social.

Obrigaes sociais

medicina do trabalho;
segurana do trabalho;
aes trabalhistas;
relatrios fiscais.
 95

F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS

As atividades propostas so

Transportes

planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na

empresa;
administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do
uso, relatrios sobre acidentes etc.).

Servios de apoio

manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e

hidrulicas;
administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao,
padronizao, controle fsico, oramento, inventrio);
planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica;
servios de zeladoria, limpeza e copa;
manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e
classificao, servios de malote);
administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de
arquivos);
servios de grfica;
relaes pblicas;
segurana;
servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.

Patrimnio imobilirio

cadastro do patrimnio imobilirio;

alienao e locao de imveis.
administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes , construes
de edificaes, documentao, regularizao).
 96

G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento e controle empresarial

planejamento estratgico;
acompanhamento das atividades da empresa;
auditoria.

Sistema de informaes

planejamento de sistemas de informaes;

desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes;
processamento de dados.

ANOTAES: __________________________________________________

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ANOTAES: __________________________________________________
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2.3 CASE - Indstria Farmacutica

 98

SISTEMAS DE INFORMAES NA INDSTRIA

FARMA
INDSTRIA FARMACUTICA S.A.

Extrado do livro: Sistemas, Organizao & Mtodos

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Atlas. 4a. Edio

A FARMA - Indstria Farmacutica S.A. - uma empresa

familiar, de porte mdio, que atua no ramo de remdios
TARJADOS, ou seja, venda sob prescrio mdica (setor
tico do mercado).

Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo

que nos ltimos cinco anos passou a ter uma administrao
profissionalizada, deciso tomada pelos scios,
principalmente, para ter melhor ao competitiva no
mercado.

Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em volume

regular, a empresa obtinha bons resultados econmicos.
Agora, com a nova poltica de investimento realizada pela
Alta Administrao, espera-se expanso dos negcios a
qualquer custo.

A FARMA est pretendendo movimentar a sua estrutura

organizacional em funo de uma expanso a curto prazo,
para triplicar seus negcios.

A empresa est realizando grandes investimentos,

arregimentou elementos administrativos e produtivos de
outros laboratrios para poder, com pessoal j participante
 99

deste ramo de negcios, em pequeno espao de tempo,

obter a expanso desejada.

Como principal forma de expandir-se rapidamente,

estendeu o regime de vendas dedicado diretamente s
farmcias para a venda aos grandes distribuidores
(atacadistas) que, por sua vez, fariam a venda s farmcias.
Outra providncia foi alugar um prdio para melhorar as
suas condies de armazenagens e distribuio dos
produtos.

Nesta situao de urgncia em crescimento, alguns erros

bsicos foram cometidos, entre os quais podem ser citados:

O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e

apressado, concedendo-se vultosos crditos a quem no
teria condies de abt-los em situao normal;

Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora

o ms para 30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos em
termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da
cobrana, que tambm era responsabilidade da rea
comercial da FARMA;

Foram aumentadas as emisses dos vendedores de 3%

para 5%, ampliando-se tambm a previso de vendas
consideravelmente;

Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180,

assim como a frota de veculos, passando de 28 para 50
veculos, sem uma medio anterior das necessidades;

Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda

insuficiente para dar vazo s grandes quantidades de
produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter
 100

muita dificuldade em provocar a rotao desses produtos

no mercado; e

Foram adquiridos grandes quantidades de matrias-

primas, provocando uma superestocagem e conseqente
elevao das contas a pagar a fornecedores. Esta medida
foi provocada pelo fato de a FARMA no possuir, como as
demais concorrentes diretas, uma indstria qumica
associada.

Os aspectos citados provocaram uma situao realmente

difcil, que passou a agravar-se tendo em vista os seguintes
acontecimentos:

Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos,

diminuindo gradativamente o seu volume de compras;

A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez

mais, pois:

A rea financeira da FARMA [passou a lanar mo dos

papis para desconto bancrio;

A rea financeira passou a utilizar sua condio de

empresa tradicional na praa para obter emprstimos
bancrios;
 101

Quando o crdito comeou a ser restringido, pelo

razovel prejuzo apresentado, a rea financeira no
tinha condio de cumprir seus compromissos,
principalmente com relao s importaes de
matrias - primas, apesar de ter em mos muitas
duplicatas;

As despesas operacionais, com a queda das vendas,

cresceram assustadoramente para 46%. As despesas
administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms;

Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham

71% de sua carteira; salienta-se que o total de clientes
4.671; e

O resultado financeiro lquido da FARMA, em $

(DINHEIROS), teve o seguinte comportamento:

ANO LUCRO LQUIDO

1993 $ 3.000
1994 $ 10.000
1995 $ (12.000)
1996 $ (18.000)

Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de

manter ao mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer
preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem
vegetando sem nada produzir. Isto provocou um custo
administrativo muito elevado, pois a indstria possua quase
o mesmo nmero de pessoal produtivo e administrativo; ao
piorar a situao, muitos dos elementos produtivos foram
dispensados.
 102

ANOTAES: __________________________________________________

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Tendo em vista a situao apresentada, procure resolver:

1o. Faa uma anlise do caso, com base na teoria de
sistemas, enquadrando os problemas e/ou fatos
 103

principais, conforme o quadro anexo, como elementos

componentes um de sistema e nas devidas reas
Funcionais (Fins e Meios) estudados.

2o. Elabore um relatrio conclusivo com sugestes para

a soluo do problema da Empresa.
FATO / PROBLEMA ELEMENTO REA
DE SISTEMA FUNCIONAL

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FATO / PROBLEMA ELEMENTO REA

DE SISTEMA FUNCIONAL

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ANOTAES: __________________________________________________
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V - MTODOS
 104

. O MTODO CIENTFICO

Todas as cincias se desenvolveram baseadas em princpios . como o nome

est dizendo, princpio aquilo que vem primeiro, aquilo que tido como
premissa, ou o que estabelecido primeiro. A partir deles, uma srie de teorias
ou teses so enunciadas, sempre baseadas em hipteses tidas como
verdadeiras. Quando as teorias ou teses so provadas ou confirmadas por fatos
e dados, passam a ser consideradas verdades, conseqncias naturais dos
princpios estabelecidos. Se este forem mudados todas as teses anteriormente
providas deixam de ser consideradas verdadeiras. , portanto, uma situao
relativa.

Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica,

Biologia, Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-
se em princpios, que foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico. So o
desenvolvimento natural do raciocnio humano frente aos problemas que se
deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. So a conseqncia
da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da existncia,
evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao
de princpios e de paradigmas. O Mtodo Cientfico, apesar de lgico e natural,
a conseqncia dos estudos de Descartes. portanto um mtodo cartesiano,
universal. Baseia-se nas seguintes etapas:

Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o

objetivo de estudo ou anlise.

Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e

adequados anlise ou ao estudo que ser feito.

Colete os dados.

Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo

teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em
informaes.

Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que

possam ser utilizadas por quem for tomar decises.
 105

A aplicao do MTODO CIENTFICO nas organizaes pode ser comparada

atuao de um mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou
problemas de sade. Observe-se a semelhana na Tabela abaixo.

PROBLEMAS DE SADE PROBLEMAS COM OS PROCESSOS

O paciente apresenta sintomas Sintomas ou efeitos indesejveis so

observados nos processo.

O mdico examina os sintomas e Os Grupos de Trabalho analisam os

levanta o histrico do paciente. sintomas e buscam a existncia de
dados histricos.

O mdico levanta hipteses para Os Grupos de Trabalho levantam

causas mais provveis da doena. hipteses para as causas primrias
mais provveis dos problemas.

O mdico prioriza os exames espe - Os Grupos de Trabalho priorizam as

cficos capazes de ajudar na anlise causas provveis e planejam a coleta
e confirmao das hipteses da dados para testar as hipteses.
doena.

O mdico estabelece um diagnstico Os Grupos de Trabalho descobrem as

da doena. causas primrias do problema.

O mdico analisa e prope um O Grupo de Trabalho sugere solues

remdio para a doena para o
problema.

O paciente toma o remdio. As reas envolvidas implementam

a soluo.

O mdico monitora o paciente para As reas envolvidas monitoram o pro-

verificar a eficcia do remdio. cesso para verificar a eficcia da
soluo.
 106

Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de

atividades, apresentadas no QUADRO - METODOLOGIA:

assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com

problemas precisam dos Grupos de Trabalho de Trabalho;

trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;

nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas;

muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios

para eliminao da doena, e a nica soluo possvel amenizar os
efeitos ou sintomas indesejveis;

as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer Tom-lo,

ou reage sua necessidade.

Assim, a aplicao do MTODO CIENTFICO no assegura a soluo definitiva

dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os
efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja
totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos
indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob
controle.

No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos

processos das organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e
que extrapolam muitas vezes o estado da arte e conhecimento dos Grupos de
Trabalho em ao. s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a
utilizao de tcnicas e ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de
consultores e especialistas. Outras vezes, requerem mudanas radicais ou
reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.
 107

A seguir, apresentam-se duas seqncias de METODOLOGIA utilizadas por

autores consagrados.

QUADRO - MEDOLOGIA

SEQUNCIA DO INSTITUTO SEQUENCIA DE HISTOSHI KUME -

JURAN QC STORY

1. Definir e organizar o projeto; 1. Problema - identificar o problema.

2. Observao - apreciar as caracte -

rsticas do problema;
2. Diagnosticar as causas; 3. Anlise - determinar as causas
principais;

3. Remediar o problema; 4. Ao - agir para eliminar as causas

5. Verificao - confirmar a eficcia

da ao;
6. Padronizao - eliminar definitivamente
4. Reter os Benefcios as causas

7. Concluso - recapitular as atividades

desenvolvidas e planejar para o
futuros
 108

ANOTAES: __________________________________________________

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 109

2. O CICLO PDCA COMO MTODO DE SOLUO DE

PROBLEMAS

Adotar-se- a SEQNCIA sugerida pelo QC Story, por ser acoplvel a uma

ferramenta muito utilizvel e que facilita muito o raciocnio, viabilizando o
encadeamento lgico natural, chamada ciclo PDCA.

DO PROBLEMA:
Identificao com clareza do problema

P OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do problema

Plan
ANLISE:
Planejamento Descoberta das causas principais do problema

PLANO DE AO:
Contramedidas s causas principais do problema

D EXECUO:

Do Atuao de acordo com o Plano de Ao.

Execuo

C VERIFICAO

Check Confirmao da efetividade da ao.

Verificao

A PADRONIZAO:

Action Eliminao definitiva das causas

Ao Corretiva CONCLUSO:
Reviso das Atividades e Planejamento para
trabalhos futuros
 110

ANOTAES: __________________________________________________

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 111

2.1 PLANEJAMENTO - PLAN - P

Consiste em estabelecer as metas e o mtodo para alcanar as metas.

Numa primeira etapa o problema identificado a partir da meta de melhoria a

ser atingida. Esta meta pode ser de dois tipos, a saber:

Meta Boa

aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas

exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.

Meta Ruim

aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria

identificada a partir da gesto e controle do processo, gerando uma meta
ruim, que dever ser atingida por meio de uma metodologia de soluo de
problemas.

O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que
apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito.

Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para

se reconhecer as caractersticas do problema, de duas formas:

Anlise sobre os Fins

Consiste na investigao das caractersticas especficas do problema, com uma

viso ampla e sob vrios pontos de vista, permitindo a localizao do Foco do
Problema.

Anlise sobre os Meios

Realizada sobre os meios, tem por objetivo a descoberta das causas principais
do problema. Na anlise do processo devemos investigar o relacionamento
existente entre o problema (foco identificado anteriormente) e quaisquer
deficincias dos processos envolvidos, que so meios de gerao deste efeito.
 112

2.1.1 DO PROBLEMA

Do ponto de vista de processo pode-se dizer que:

PROBLEMA QUALQUER
RESULTADO INDESEJVEL DE UMA
ATIVIDADE OU PROCESSO

Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os

produtos dos processos que no atingem desempenhos considerados
satisfatrios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo
do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto exigidas pelos
clientes. Dizem respeito a software, a hardware, a materiais processados, a
servios, ou combinao deles. Podem se referir a itens de controle do
desempenho e da conformidade de processos ou a itens de controle da
qualidade ou adequao do produto.

Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo

indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos
indesejveis de um problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.
 113

A . COMO PENSAR

A.1 PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE

No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter

habilidades para utilizar duas formas distintas de pensar:

- PENSAMENTO DIVERGENTE - amplia o universo de observao de maneira

a abranger o maior nmero possvel de opes. O pensamento divergente
til para aumentar a quantidade de opes a serem analisadas;

- PENSAMENTO CONVERGENTE - trata o universo de observao de forma a

reduzir a variabilidade, afinizando idias, agrupando, relacionando e
priorizando aquelas que so consideradas poucas mas vitais; tem a ao
de se concentrar ou focar no grupo de idias mais significativas.

A.2 PENSAMENTO CRIATIVO E EMPRICO

Assim tambm, no tocante a forma de criar novas opes, podemos desenvolver

idias baseados em resultados de medies, isto , baseados em dados ou
fatos, ou gerar idias baseados em sentimentos ou opinies. Estas so as
caractersticas das seguintes formas de pensar:

PENSAMENTO CRIATIVO - baseado em opinies, em sentimentos, em

inspirao; baseia-se no acho que, penso que, sinto que;

Quando utilizarmos pessoas que esto diretamente ligadas aos problemas por
fora do trabalho ou do conhecimento, elas so extremamente capazes de
propor idias ou sugestes baseadas em sentimentos e inspiraes que
emergem de sua experincia. o pensamento criativo, importante quando
desejamos ampliar o universo de observao.

Uma forma de se usar o pensamento criativo, ampliando o universo observvel,

a utilizao de brainstorming ou brainwriting. A todas as idias, em
princpio, so vlidas.

PENSAMENTO EMPRICO - baseado em fatos que se originam de resultados

de medidas feitas nos processos.

Entretanto, quando se est buscando tomar decises, no devemos usar

pensamentos criativos. Decises s devem ser tomadas baseadas em fatos ou
em dados que justifiquem sua adoo. O pensamento emprico auxilia na
reduo deste universo permitindo a tomada de deciso com bases factuais.
 114

A.3 RACIOCNIO LGICO - EXPANDIR E FOCAR

O raciocnio lgico pode ser comparado com uma sanfona. Hora se expande,
hora se foca nas observaes, numa seqncia lgica contnua, buscando a
aplicao de todas as fases do Mtodo. Em todas as fases do Mtodo cientfico
surge a necessidade de utilizarmos pensamentos convergentes, s vezes
criativos e s vezes empricos. A lgica nos leva a raciocinar conforme o
esquema a seguir:

PENSAMENTO

EXPANDIR IDENTIFICAR
PROBLEMAS

FOCAR PRIORIZAR
PROJETOS

EXPANDIR ESTABELECER
TEORIAS

FOCAR IDENTIFICAR
CAUSAS

EXPANDIR SOLUES
ALTERNATIVAS

FOCAR SOLUES
DESIGNADAS
 115

ANOTAES: __________________________________________________

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 116

B - ELEMENTOS PARA SOLUO DOS PROBLEMAS

Na utilizao do MTODO CIENTFICO, determinados elementos so de

extrema relevncia porque contribuem para efetividade do processo.

So eles:

ao dados e as informaes;

as ferramentas;

o mtodo estruturado;

o trabalho em equipe.

B.1 Os Dados e as Informaes

Ao dados devem ser colocados, analisados, grupados, estratificados, de

maneira a se constiturem em informao. A informao sempre o resultado de
uma anlise de dados. As observaes dos Grupos de Trabalho devem recair
sobre dados relacionados ao tempo, ao local, ao tipo de produto, e ao tipo de
sintoma.

A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra

coleta, desde que eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos.
, em geral a partir desses dados que os caminhos de anlise e soluo dos
problemas so priorizados.

Perguntas devem nortear os Grupos de Trabalho na busca de evidncias que

sirvam de base para anlise de causas e efeitos . A Tabela 4 indica exemplos de
questes que podem ser propostas pelos Grupos de Trabalho na coleta de
dados.
 117

Os dados devem ser observados sob grande variedade de prismas de

investigao para que possam ser analisados de forma abrangente e
consistente tornando-se informaes confiveis capazes de sustentar hipteses
e teorias. Um dado para ser considerado confivel tem que atender a trs
caractersticas essenciais:

ter sido coletado por operador habilitado;

atravs de mtodo referenciado;

utilizando equipamento calibrado.

Uma das dificuldades na coleta de dados a definio do tamanho da amostra
que deve ser coletada. Se a amostra for pequena pode no ser significante para
sustentar a anlise dos dados. Uma coleta de dados significativa, em geral,
acarreta tempo. Muitos executivos esperam resultados a curto prazo por no
terem conscincia deste fato. Um projeto que utiliza o MTODO CIENTFICO
precisa alocar tempo para esta atividade. Por isto os projetos demandam tempo,
em geral de 6 (seis) a 12 (doze) meses.

Antes da coleta de dados, o Grupo de Trabalho de Trabalho deve ser capaz de

esclarecer as seguintes questes:

Qual o dado que se deseja coletar?

Que tamanho de amostra considerada

significativa para ser analisada?

Qual a grandeza a ser considerada para

dimensionar o tamanho da amostra?

Tempo de coleta, quantidade de elementos,

local, posio, outra caracterstica especfica?
 118

As Ferramentas
As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais no MTODO
CIENTFICO. Os Grupos de Trabalho devem estar habilitados para sua
utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao facilitador, os
meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a
utilizarem as ferramentas da forma certa. A efetividade do Grupo de Trabalho
implica eficincia e eficcia.

Se houver necessidade, o Grupo de Trabalho pode lanar mo de consultores e

especialistas na utilizao de ferramentas e tcnicas especiais.

Consultar a Apostila: As Ferramentas Bsicas

para a Gesto de Processos

B.3 O Mtodo Estruturado e o Trabalho em Equipe

A forma de utilizao do MTODO ESTRUTURADO outra varivel importante

para efetividade dos Grupos de Trabalho nos projetos de melhoria. A utilizao
de raciocnio lgico e natural deve ser feita de forma estruturada com muita
disciplina. No devem ser queimadas etapas. Aqui vale o antigo ditado:
A PRESSA INIMIGA DA PERFEIO!
Sem a utilizao de mtodos estruturados as equipes podem fracassar na
coleta de dados, na anlise dos dados, na busca de informaes ou na
formulao de teorias, prejudicando e complicando o atendimento da misso
recebida.

Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Grupos de

Trabalho devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar com as
diferenas de ponto de vista. H que se buscar sinergia, comunicao e muita
disciplina, sem prejudicar o nvel de participao e envolvimento das pessoas
com a misso recebida. Neste sentido, a utilizao do mtodo estruturado, em
trabalho de equipe, fator de sucesso.

Em algumas organizaes, grupos so designados para cumprir misses em

projetos de melhoria e no habilitam seus membros para atuarem, como equipe,
na utilizao estruturada do MTODO CIENTFICO. Como conseqncia, as
equipes, apesar de comprometidas com a misso, levantam dados, formulam
hipteses e no sabem o que fazer com eles. Muitas vezes comeam a tomar
aes antes de completar o ciclo de anlise e soluo mascarando os efeitos.
No raro portam um grande nmero de dados que no ajudam na soluo e
formulam aquela pergunta bvia:
 119

E AGORA O QUE FAZER COM ESTES

DADOS?

Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos

dados. As pessoas menos avisadas para necessidade de base factual, tomam
aes baseadas em inferncias no comprovadas, e tiram concluses precoces
ao verem os primeiros dados. Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual
o problema est ocorrendo, e j tomam aes baseadas em sentimentos ou
opinies. Outras vezes, se precipitam em agir de forma preventiva evitando que
o problema volte a surgir, sem levar em conta a relao custo benefcio da ao.

Para evitar que isto acontea, importante buscar respostas para as seguintes
perguntas:

Baseado em que fatos so feitas

afirmaes?

Qual a base factual para tomada de aes?

Foi considerada a relao custo-benefcio da

ao?

O mtodo estruturado aplicado com disciplina e pacincia, a habilitao para

trabalhar em equipe, e a utilizao efetiva de ferramentas, dados e informaes,
so elementos fundamentais para soluo efetiva de problemas.
 120

ANOTAES: __________________________________________________

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 121

C - O PROJETO DE ANLISE E SOLUCO DE

PROBLEMAS

Um dos princpios bsicos da qualidade total reconhecer que toda

organizao tem problemas, e que cada um deles uma oportunidade de
melhoria para: pessoas; processos; produtos; e sistemas.

Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e

benefcios para o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e
soluo. Assim:

PROJETO QUALQUER

CONJUNTO DE ACES

PLANEJADAS PARA ANLISE E

SOLUCO DE PROBLEMAS

VISANDO A ATINGIR

DETERMINADAS METAS OU

OBJETIVOS, NUM PRAZO

ESTABELECIDO
 122

C.1 PRIORIZAO DE PROBLEMAS

Para se estabelecer uma lista de projetos potenciais, que podem ser
desenvolvidos na organizao, visando a melhoria de seus processos no
tocante capabilidade e desempenho, reduo de custos e diminuio do
ciclo do tempo, muitas so as fontes de investigao de problemas que podem
ser utilizadas.

Por exemplo:

ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, observando suas

necessidades, suas expectativas, suas reclamaes e suas opinies;

realizar auditorias nos processos do negcio, seguindo critrios e padres

previamente estabelecidos, com objetivo de medir sua adequao e
eficcia;

analisar criticamente os resultados dessas auditorias para medir o estado

atual dos processos do negcio, aferir a sua capacidade para atender s
polticas e aos objetivos da qualidade, e identificar o gap (diferena de
desempenho) existente entre ele e processos similares internos ou
externos (benchmarking);

analisar relatrios de no-conformidades de produtos, observadas nos

processos, com a finalidade de verificar a existncia de problemas
crnicos, que pelo risco, custo e benefcio, necessitem ser solucionados;

analisar os planos do negcio, as metas e estratgias de curto, mdio e

longo prazos para identificar os processos crticos cujo desempenho e
capabilidade sejam considerados no satisfatrios.

analisar outros projetos de melhoria que precisam ser desdobrados em partes

administrveis, uma vez que, vezes, a soluo de um problema incorre
em outro problema anteriormente encoberto;

analisar listas anteriores de projetos potenciais que ainda no foram

atendidos;

ouvir sistematicamente a voz do cliente interno: empregados, gerentes,

supervisores; o cliente interno o primeiro a observar efeitos indesejveis e
reconhecer as oportunidades de melhoria.

Nesta etapa no deve ser feito nenhum juzo de valor ou prioridade para
soluo dos problemas listados. Todos tm potencial para anlise e soluo.
 123

Depois de listados, os problemas devem ser priorizados, face a sua

significncia e ao impacto que produzem sobre:

as expectativas e a satisfao dos clientes externos, atuais ou novos;

o nvel de desempenho dos processos quando comparado com a

concorrncia;

o custo da m qualidade ou oportunidade de aprimoramento;

a motivao e a participao do cliente interno.

Os projeto potenciais que tiverem elevado impacto e significncia em relao

aos fatores acima devem ser relacionados com as estratgias, objetivos e
polticas do negcio da organizao, para o estabelecimento da ordem de
criticidade e de prioridade com que devem ser atacados.

Dos projetos listados e priorizados, nem todos indicam somente necessidades

de melhoria. Como j foi dito anteriormente, face ao problema e ao processo em
questo podem ser requeridos projetos para:

engenharia ou planejamento de processos e/ou produtos;

reengenharia ou replanejamento de processos e/ou produtos;

melhoria de desempenho de processos e/ou produtos;

controle e manuteno de processos;

aes corretivas sobre os processos.

Todo projeto selecionado, antes de ser priorizado, deve atender a certas

caractersticas bsicas:

deve ser relacionar a um problema crnico;

deve ser significante em relao aos fatores de sucesso do negcio;

deve ter dimenso administrvel;

deve ser passvel de ser medido;

deve ter caractersticas para ser um projeto campeo.

C.2 DESCRIO DO PROBLEMA
 124

Um problema para ser identificado de maneira efetiva deve ter uma descrio
que demonstre claramente que ele :

especfico - relatando com exatido o efeito indesejvel de forma a distingu-

lo de outros na organizao e estabelecendo sua relao com o desempenho
e com a capacidade dos processos da organizao;

observvel - descrevendo evidncias objetivas do problema;

mensurvel - indicando o problema em termos quantitativos ou demonstrando

que ele passvel de ser quantificado ou medido, atravs de nmeros ou
atributos;

administrvel - indicando ter uma dimenso e complexidade tais que o tornem

passvel de ser resolvido no prazo requerido.

Alm dessas caractersticas, certos cuidados devem ser tomados em relao

descrio dos problemas.

Ela no deve:

dar qualquer indicao pr-concebida de causa fundamental;

apresentar ou implicar tipos particulares de soluo;

indicar culpas para o problema;

Para cada projeto deve corresponder uma misso. Ela deve ser formalmente
estabelecida contendo entre outros elementos os seguintes:

a descrio clara dos problemas;

as metas esperadas na soluo do problema;

o prazo esperado para soluo;

a importncia ou significncia do problema em relao aos objetivos

da organizao.

EXEMPLICAES DE DESCRIES DE
PROBLEMA
 125

PROBLEMA 1
CERCA DE 4,5 ENTRE CEM CARROS PLUMA-GE PRODUZIDOS, SO
DEVOLVIDOS POR INCONFORMIDADES NA PINTURA

AVALIAO DA DESCRIO

ESPECFICO?

SIM , REFERE-SE AOS CARROS MODELO PLUMA-GE.

OBSERVVEL?

ATRAVS DA VISUALIZAO DOS DEFEITOS NA PINTURA.

MENSURVEL?

SIM, OS 4,5% DE CARROS QUANTIFICADOS.

ADMINISTRVEL?
SE LOCALIZADAMENTE, SIM, PORM PODE EXIGIR DESDOBRAMENTOS.

CONTM CAUSAS/CULPADOS?

MUITO BOM! NO CONTM CAUSAS/CULPADOS NO TEXTO

INDICA SOLUO?

BOM! NO INDICA SOLUES PR-CONCEBIDAS

 126

PROBLEMA 2

NECESSRIA A AQUISIO DE UMA MQUINA CATALISADORA

ADICIONAL PARA AUMENTARMOS A PRODUO DO PRODUTO-CDIGO
300-LF.

AVALIAO DA DESCRIO

DESCRIO INADEQUADA. Contm a soluo indicada no

enunciado do problema..

PROBLEMA 3

A PRODUTIVIDADE ESTA CAINDO EM 1% AO MS, EM MDIA, PELA

FRACA ATUAAO DO REA DE TREINAMENTO DA EMPRESA

AVALIAO DA DESCRIO

DESCRIO INADEQUADA. Indica culpados no enunciado do

problema..
 127

ANOTAES: __________________________________________________

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 128

C.3 DECLARAO DA MISSAO DO PROJETO

Os Grupos de Trabalho devem ser oficializados atravs de declarao

especfica, que lhes d autoridade e responsabilidade para atuarem no
processo de anlise e soluo de problemas. Esta declarao deve conter
explicitamente os anseios da empresa no tocante ao problema selecionado e a
composio do Grupo de Trabalho.

Nem sempre, entretanto, possvel o estabelecimento de uma misso ideal,

que alm de demonstrar de forma visvel a relao do problema com o
desempenho dos processos de negcio da organizao, seja especfica,
mensurvel e tenha propores administrveis. Uma misso ideal aquela
capaz de servir como um GUIA claro para o processo de anlise das
caractersticas que devem ser aprimoradas e estabelecer matas possveis de
serem atingidas no tempo requerido.

Disso decorre que, ao receber a misso, o Grupo de Trabalho tem que se reunir
para analis-la e verificar se no h necessidade de reformulao. s vezes, o
desconhecimento da complexidade do problema impede o estabelecimento da
misso com o um nvel de especificidade necessrio para que ela seja
administrvel. S aps a anlise inicial e a observao dos sintomas que se
torna possvel focar mais nas partes reais do problema. Isto pode requerer a
modificao ou o desdobramento da misso e at mesmo modificao nos
Grupos de Trabalho inicialmente nomeados.
 129

DECLARAO DE MISSO DO PROJETO

PROJETO(PROBLEMA)
________________________________________________
________________________________________________

MISSO DO PROJETO
________________________________________________
________________________________________________

IMPORTNCIA DO PROJETO
________________________________________________
________________________________________________

METAS
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________

PRAZO
_______________

GRUPO DE TRABALHO

LIDER:__________________________________________

MEMBROS:________________
________________
________________
________________
________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________

DATA:___/___/___ ASSINATURA:___________________________
ORGO RESPONSVEL

ANOTAES: __________________________________________________
 130

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2.1.2 OBSERVAO

A fase de observao dos sintomas requer ampliao do universo de

observaes sobre o problema. Para isto deve-se saber com clareza:

qual a misso;

onde ocorre o problema;

qual a terminologia apropriada;

qual o processo em questo;

quais as funes envolvidas.

UM SINTOMA SEMPRE UM
RESULTADO OBSERVVEL OU
EVIDNCIA OBJETIVA DE UM
FATO.

Nesta fase muitas vezes lana-se mo do pensamento criativo, atravs de

sentimentos, opinies e at mesmo inspirao. Observe-se, entretanto, que este
recurso visa a ampliar o universo possvel de investigao. Nuca deve ser
usado para tomada de decises. Decises s devem ser tomadas baseadas em
dados que confirmem os fatos.
 132

Para a obteno de evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo

de anlise, devem ser estabelecidas medidas no processo, visando a coleta de
dados, e para isto deve-se saber o que medir, como medir e quais as unidades
apropriadas para medida. Neste particular, procurar manter-se consistente com
a misso, o caminho acertado. Principalmente, concentrar-se naquilo que
impacte os clientes relacionados com o problema.

Tudo deve ser investigado: documentos, testemunhos de pessoas,

equipamentos, materiais e mtodos. A pesquisa de dados histricos existentes e
confiveis uma forma aconselhvel para o incio do processo de anlise dos
sintomas.

O conhecimento do processo, na sua forma atual, fundamental. Para isto,

importante a construo de seu fluxograma, com o estabelecimento claro de
suas fronteiras internas (entre funes) e externas. A partir do conhecimento do
processo, possvel avaliar se o projeto foi estabelecido numa dimenso
administrvel ou necessita ser desdobrado em novos projetos. possvel
verificar a necessidade de novas coletas de dados, face s atividades e s
relaes evidenciadas no processo atual. A regra bsica se concentrar nos
poucos mas vitais relacionados com a misso, e neste particular a anlise de
Pareto de extrema utilidade.
Se houver necessidade a misso deve ser revista. At mesmo a equipe
envolvida pode ser reavaliada.
 133

ANOTAES: __________________________________________________

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 134

A . FLUXOGRAMA

1. DIAGRAMA DE BLOCOS

FORNECE UMA VISO GERAL, RPIDA E

SIMPLES DO PROCESSO, ATIVIDADE OU
ROTINA, UTILIZAMO-NOS DESTE FLUXOGRAMA
PARA SIMPLIFICAR PROCESSOS GRANDES E
COMPLEXOS, OU PARA DOCUMENTAR TAREFAS
INDIVIDUAIS. DEVE-SE INCLUIR UMA FRASE
CURTA DENTRO DE CADA RETNGULO,
DESCREVENDO A ATIVIDADE EXECUTADA.

LINEAR ------> DESVIO (GO TO)

SIMPLIFICA, DEMONSTRA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS

ORGANOGRAMA UM TIPO DE DIAGRAMA DE

BLOCOS. MOSTRA COMO A AUTORIDADE,
RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SO DELEGADAS

SIMBOLOGIA

ATIVIDADES

INCIO/FIM

SENTIDO DO FLUXO
 135

CONTRATAO DE
FUNCIONRIOS

1. RECONHECER NECESSIDADES

2. APROVAR A REQUISIO

3. LISTAR CANDIDATOS
INTERNOS
4. ENTREVISTAR CANDIDATOS

5. SE APROVADO, IR PARA 10.

6. PESQUISAR EXTERNA/E

7. SELECIONAR CANDIDATOS

8. ENTREVISTAR CANDIDATOS

9. CLASSIFICAR CANDIDATOS

10. AP. OFERTA DE EMPREGO

11. AG. ACEITAO OFERTA

12. AP. NOVO FUNCIONRIO

FIM
 136

ANOTAES: __________________________________________________

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 137

2. FLUXOGRAMA PADRO ANSI - AMERICAN

NATIONAL STANDARDS INSTITUTE

ANALISA OS INTER-RELACIONAMENTOS DETALHADOS DE

UM PROCESSO, FORNECENDO UMA COMPREENSO
DETALHADA DE UM PROCESSO, QUE EXCEDE, E EM MUITO,
AQUELA DADA POR UM DIAGRAMA DE BLOCOS. NA VERDADE,
O DIAGRAMA DE BLOCOS NORMALMENTE USADO COMO
PONTO DE PARTIDA, E UM FLUXOGRAMA PADRO USADO
PARA DETALHAR AS ATIVIDADES DENTRO DE CADA BLOCO,
AT O NVEL DESEJADO DE DETALHE. CADA TAREFA DO
PROCESSO OU ROTINA EM ESTUDO PODE SER DETALHADA
AT O PONTO EM QUE O FLUXOGRAMA PADRO PODE SER
USADO COMO PARTE DO MANUAL DE TREINAMENTO DE UM
NOVO FUNCIONRIO.

SIMBLOGIA

OPERAO DECISO

INSPEO ARMAZENAGEM

SENTIDO TRANSMISSO
DE FLUXO

CONEXO INCIO/FIM
 138

CORTAR O CABELO

PRECISA NO
CORTAR
? 1

SIM

DIRIJA-SE AO
AO BARBEIRO

NO
A SUA AGUARDE
VEZ ? A SUA VEZ

SIM

CORTE O
CABELO

FIM
 139

ANOTAES: __________________________________________________

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 140

3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL

UTILIZANDO A SIMBOLOGIA E MTODO DE CONSTRUO DO

FLUXOGRAMA PADRO ANSI, O FLUXOGRAMA FUNCIONAL,
RETRATA O MOVIMENTO ENTRE AS DIFERENTES REAS DE
TRABALHO, UMA DIMENSO ADICIONAL QUE SE TORNA
PARTICULARMENTE IMPORTANTE PARA A ANLISE DA ROTINA
OU PROCESSO EM PAUTA.

IDENTIFICA COMO AS ORGANIZAES VERTICAIS AFETAM UM

PROCESSO QUE FLUI HORIZONTALMENTE, POR MEIO DA
ORGANIZAO, OU SEJA, ACOMPANHA A EXECUO DE UMA
ROTINA OU PROCESSO QUE NORMALMENTE ENVOLVE O
TRABALHO DE MAIS DE UMA UNIDADE ORGANIZACIONAL
(DEPARTAMENTO, SETOR..)
 141

ANOTAES: __________________________________________________

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 142

EXERCCIOS

1. ELABORE O FLUXOGRAMA PADRO ANSI: ROBOT

FAZ PIPOCA

2. ELABORE O FLUXOGRAMA FLUXOGRAMA

FUNCIONAL

ROTINA: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

UNIDADE ORGANIZACIONAL (CENTRAL):

DEPARTAMENTO TCNICO/DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS

REA : VENDAS

1. EMITE SOLICITAO DE ORAMENTO;

2. ENCAMINHA A SOLICITAO DE ORAMENTO AO
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO;

REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO

3. PREPARA O PR-PROJETO PARA ORAMENTO, EM

2 VIAS;
4. ARQUIVA A SEGUNDA VIA DO PR-PROJETO;
5. ENCAMINHA A PRIMEIRA VIA DO PR-PROJETO AO
CPD PARA COMPOR CUSTO;
 143

REA: C.P.D.

6. BASEADO DO PRE-PROJETO, COMPE O CUSTO DA

PEA;
7. EMITE A PLANILHA PARA VENDAS,
8. ENCAMINHA PLANILHA DE VENDAS PARA O DEPTO
DE VENDAS;

REA: VENDAS

9. DEFINE O CUSTO FINAL DO PRODUTO;

10. ENVIA O ORAMENTO AO CLIENTE;
11. AGUARDA A APROVAO DO CLIENTE;
12. SE APROVADO,

13. ENVIA PEDIDO AO DEPTO DE

DESENVOLVIMENTO;

SE NO,

12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO;

12.3 ARQUIVA ORAMENTO.
 144

REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO

13. ELABORA O PLANEJAMENTO DESCRITIVO DO

PRODUTO;
14. MONTA O CRONOGRAMA DE PRODUO;
15. PREPARA F.M.E.A. E PROJETOS;
16. ENVIA PROJETOS DIRETORIA;
17. ELABORA FICHA TCNICA DO PRODUTO;
18. ELABORA FLUXOGRAMA DO PROCESSO;
19. ELABORA PLANOS DE CONTROLE;
20. ACOMPANHA PREPARAO E AJUSTES DAS
FERRAMENTAS;
21. PRODUZ 50 PEAS PARA TESTE DAS
FERRAMENTAS;
22. AVALIA A AMOSTRA DE PEAS;
23. SE AMOSTRA ACEITVEL,
23.1 PRODUZ AMOSTRA OFICIAL;
23.2 ENVIA AO CLIENTE PARA APROVAO;
23.3 AGUARDA APROVAO DO CLIENTE;
.
.
.
SE NO,

23.4 IDENTIFICA AS NO-CONFORMIDADES

23.5 VOLTA A EXECUTAR O PROCEDIMENTO 20
(EM DIANTE..)
 145

ANOTAES: __________________________________________________

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 146

B . FOLHA DE VERIFICAO

Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA A

GESTO DE PROCESSOS

C. DIAGRAMA DE PARETO

Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA A

GESTO DE PROCESSOS

2.1.3 ANLISE

Baseado nas observaes e na anlise dos sintomas devem ser levantadas

hipteses ou teorias para as causas primrias do problema. Nesta fase, h
necessidade de ser estimulado o pensamento criativo de todos os membros do
Grupo de Trabalho, para aumentar o universo de possibilidades a serem
pesquisadas. O pensamento criativo tanto mais vlido quanto maior for o
conhecimento do processo, daquele que o formula. Deve ser evitado o
julgamento das teorias levantadas sem que existam dados ou fatos para isto.

A construo de um Diagrama de iSHIKAWA que organize as idias e as

relacionem com o problema de extrema valia. Como nesta fase o nmero de
opinies, em geral, muito grande, h necessidade de agrupamento de idias
afins de anlise da incluso de algumas idias em outras.

Na construo do diagrama de ISHIKAWA, deve ser verificada sua consistncia,

observando-se no contedo dos braos aquilo que pode se constituir em causa
primria potencial, e que seja passvel de ser controlado.

Todos os elementos, considerados como relevantes para o problema, devem ser

isolados.
 147

A . DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O

GESTO DE PROCESSOS

2.1.3.1 VALIDAO DAS TEORIAS

Para os elementos isolados, com grande possibilidade de serem causas

primrias, devem ser feitos planos para coleta de dados que possam confirmar
sua influncia e medir a fora da relao desses elementos com o problema,
possibilitando a validao das teorias anteriormente formuladas .

Todos os dados tidos como relevantes e planejados para serem coletados

devem ser obtidos. Pode haver necessidade de conscientizar ou treinar pessoas
para executarem a coleta de maneira efetiva e no tendenciosa. A coleta de
dados tendenciosa pode induzir o Grupo de Trabalho a concluses falsas.

O Grupo de Trabalho deve tratar os dados coletados com as ferramentas

adequadas para decidir:

que teorias tm sustentao nos dados;

que teorias devem ser eliminadas;

que novas teorias podem surgir neste ponto.

Esta fase deve ser repetida tantas vezes quantas sejam necessrias para que
se consigam isolar aquelas causas sobre as quais se justifica a tomada de
aes.
 148

2.1.3.2 DEFINIO DAS CAUSAS PRIMRIAS DO

PROBLEMA

Sobre as teorias isoladas e testadas como provveis causas primrias h

necessidade de se estabelecer prioridade para atuao. Assim, devem ser
reavaliadas a consistncia dos dados e a possibilidade de controle das causas
levantadas. Muitas vezes, o levantamento de dados no possui a confiana
necessria, seja por deficincia nos mtodos de medida, por falta de habilidade
do coletor, por utilizao de equipamentos inadequados, por interpretao
errnea da terminologia, ou pela escolha inadequada das unidades de medida.
Outras vezes, os dados levantados no so relevantes para a anlise da teoria
formulada, por erro de avaliao daquilo que era necessrio.

Validadas as medidas realizadas, aquelas teorias que demonstrarem ser

inconsistentes ou que no puderem ser controladas devem ser descartadas.
Devem ser consideradas como causas primrias aquelas que, comprovadas
pelos dados, tm o maior impacto sobre o problema em questo.
 149

ANOTAES: __________________________________________________

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2.1.4 PLANO DE AO

O Plano de Ao um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as

causas primrias. Para cada contramedida constante no plano de ao, dever
ser definido o 5W2H

What - O qu ser feito?

When - Quando ser feito?

Who - Quem far?

Where - Onde ser feito?

Why - Por Qu ser feito?

How - Como ser feito?

How Much - Quanto Custa?

 151

2.1.4.1 SOLUES ALTERNATIVAS

Uma coisa conseguir isolar as causas primrias de um problema. Outra coisa

encontrar o remdio que seja eficaz para trat-lo. Muitas vezes, para cada
causa isolada surgem diversas solues alternativas que devem ser analisadas,
antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Torna-se importante que os Grupos de Trabalho entendam bem a diferena

entre os tipos de ao que podem ser tomadas a partir do conhecimento dos
sintomas (efeitos) e das causas primrias. Podem ser sugeridos os seguintes
tipos de ao:

AO REATIVA
Tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma; no assegura que ele no possa
recorrer, apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado: retrabalhar,
corrigir, sucatear, reclassificar, utilizar como est, e assim por diante; ao tpica
de deciso operacional, no requerendo Grupos de Trabalho para analis-la;

AO CORRETIVA
Elimina a causa real (caso possa ser isolada) ou minimiza a influncia de uma
causa isolada sobre o efeito indesejado; atua sobre o processo de forma a
impedir a reincidncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho;

AO PREVENTIVA
Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influir direta ou
indiretamente no problema, em maior ou menor intensidade; atua sobre o
sistema bloqueando causas potenciais, tendo em vista que a correo de um
processo pode gerar influncia em outros produzindo novos efeitos
indesejveis.

O Grupo de Trabalho deve estar preparado para propor alternativas para aes
corretivas e preventivas que se faam necessrias, para buscar o
aprimoramento dos nveis de desempenho ou das capacidades dos processos
em anlise, em funo das causas levantadas.
 152

As regras para considerar as solues alternativas so simples, mas sua

escolha s vezes complexa. H que se levar em conta:

custo da implementao;

o risco envolvido;

o impacto sobre o problema face a meta indicada na

misso;

os benefcios gerados;

as resistncias s mudanas que podem surgir;

o tempo para implementao;

a segurana e o impacto no meio ambiente envolvidos.

Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a

utilizao da matriz de relao um bom caminho. No item A , estamos
conceituando e exemplificando o uso desta ferramenta.
 153

ANOTAES: __________________________________________________

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A . Matriz de Relaes

Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O

GESTO DE PROCESSOS

2.2 EXECUO - DO - D

A etapa de execuo do PDCA consiste no treinamento nas tarefas

estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de
dados que sero utilizados na etapa verificao do ciclo PDCA.

O objetivo a aplicao do remdio e a manuteno do processo sob controle

nos novos nveis projetados. Para isto, fundamental que se estabeleam
procedimentos para assegurar o controle das novas condies do processo, tais
como:

itens de controle da qualidade e do processo;

necessidades de medio ao longo do processo;

forma de tratar os resultados;

estabelecimento de novos padres para aferio dos itens

de controle do processo e da qualidade do produto;

estabelecimento do que fazer caso o processo no esteja

sob controle ou no atinja o padro requerido;

estabelecimento das informaes necessrias s pessoas

que vo aferir e controlar o processo em novas
condies.
 155

Sobretudo, preciso notar que, a adoo de remdios simplesmente sem a

reteno e a aferio da eficcia e dos benefcios obtidos perda de tempo.
preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a
eficincia necessria.

Ao Implementarmos mudanas nos procedimentos e processos, estaremos

alterando ou condicionando mudanas no comportamento das pessoas
envolvidas nas atividades em questo. Ao tentarmos modificar comportamentos
encontraremos resistncias de ordem: tcnica, inercial, cultural e poltica. Para
tanto deveremos proceder uma rotina bem simples porm eficaz, que consiste
em:

Descongelamento da Situao Atual;

Implementao das Alteraes Planejadas; e

Congelamento da Nova Situao.

A . DESCONGELAMENTO DA SITUAO ATUAL:

Muitas so as resistncias s mudanas que podem ser identificadas e com as

quais os Grupos de Trabalho devem ter a habilidade de lidar. Uma boa forma de
minimizar as resistncias mudana, de forma geral, o uso da Ferramenta
chamada de HOUSEKEEPING, tambm conhecida como os 5Ss ,
explicados no item A . 1, a seguir exposto, antes implementar as mudanas.
Em geral as resistncias as mudanas existem por:

falta de vontade do usurio para mudar as rotinas; a lei da inrcia, natural

em todos os sistemas;

falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser

difcil, trabalhoso;

falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa
ao poder estabelecido;

negao em reconhecer que o problema existe;

custos elevados para o remdio.

 156

A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss

Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O

GESTO DE PROCESSOS

B. IMPLEMENTAO DAS ALTERAES PLANEJADAS

Nesta fase, devem ser analisados quais os fatores que reforam, e quais os que
se contrapem implementao da soluo. O Grupo de Trabalho deve
identificar no s as barreiras, mas tambm os facilitadores do processo,
considerando:

a necessidade da participao - a implantao sem acordo no gera

implementao;

a necessidade de tempo suficiente - a pressa inimiga da perfeio;

a eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues;

o tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas,

polticas e culturais;

a negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos;

a forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional,

baseado em fatos.

A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica :

 157

TODA SOLUO DEVE SER VALIDADA ANTES DE SER

IMPLEMENTADA, PARA COMPROVAR SUA EFICCIA.

Decises devem ser tomadas e, neste particular, as gerncias envolvidas com o

processo devem participar ativamente, junto com o Grupo de Trabalho, para
resolver:

quanto tempo deve durar o teste;

como o teste deve ser aplicado;

qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido; e

quais as limitaes existentes.

Durante a realizao dos testes de validao, pode haver necessidade de

ajustar o remdio, caso os resultados no sejam satisfatrios. Nestas
circunstncias, o Grupo de Trabalho deve atuar junto com os Gestores dos
processos, responsveis pela aplicao dos testes.
 158

Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas requeridas na

misso, deve ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva
do remdio. O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H (o que,
quando, onde, quem, porque, como e quanto custa), e deve ser tanto mais
detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano deve prever ainda as
aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao
definitiva da soluo, isto :

como manter o controle do processo;

como medir novos indicadores;

como assegurar o cumprimento dos novos

procedimentos;

como atuar no caso de perda de controle devido

a causas acidentais.
 159

ANOTAES: __________________________________________________

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C. CONGELAMENTO DA NOVA SITUAO

Par atender implementao definitiva da soluo, esforos devem ser

desenvolvidos no sentido de:

conscientizar, envolver e treinar as pessoas

ligadas ao problema;

estabelecer com clareza os novos padres

atravs de documentao que se torne base
de avaliao confivel;

definir com clareza autoridade e

responsabilidade daqueles envolvidos no
processo;

identificar a adequao dos equipamentos , dos

materiais, do ambiente de trabalho;

monitorar os resultados .
 161

ANOTAES: __________________________________________________

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2.3 VERIFICAO - CHECK - C

Verificao do Ciclo PDCA, onde ser feita a confirmao da efetividade da

ao de bloqueio do problema adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta
de solucionar o problema no foi atingida, devemos:

retornar etapa de OBSERVAO na fase P ;

fazer uma nova ANLISE;

elaborar um novo PLANO DE AO;

preparar o Relatrio de Trs Geraes, contendo:

A . DO PASSADO

O que foi planejado

O que foi executado

B . DO PRESENTE

Os resultados obtidos

Os pontos problemticos, responsveis pelo no-

atingimento da meta

C . DO FUTURO

A proposio (plano) para resolver os pontos

problemticos
 163

ANOTAES: __________________________________________________

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2.3.1 VERIFICAR O DESEMPENHO

Para medir a eficcia das solues, h necessidade da aplicao de controles

efetivos, com objetivo de verificar se:

o desempenho esperando est sendo

alcanado;

est sendo feita a coisa certa da forma certa,

conforme os novos padres estabelecidos;

esto sendo tomadas aes corretivas, em

funo de no conformidades ou desvios
observadas no processo.
 165

2.4 AO CORRETIVA - ACTION - A

A ao Corretiva consiste em adotarmos como padro as aes que deram
certo, sempre que estas aes permitiram o alcance de soluo dos problemas
em pauta, podemos chamar este procedimento de Padronizao.

A prxima fase corresponde CONCLUSO, na qual deve ser feita uma

reviso das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.

2.4.1 PADRONIZAO

Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e

benefcios alcanados. Isto pode ser conseguido estabelecendo-se, em
definitivo, procedimentos documentados contendo os novos padres e rotinas j
aprovadas, e que incorporem eventuais modificaes e ajustes provenientes da
implementao final.

Os procedimentos devem conter os nveis de autoridade e responsabilidade

pelas aes envolvidas no processo, e a descrio clara das atividades. Devem,
ainda, conter os novos itens de controle e verificao, bem como todas as
atividades necessrias para monitorao do processo em seus novos nveis.

A monitorao do novo processo visa a assegurar seu controle efetivo, uma vez
que passa a observ-lo em tempo real, impedindo sua degradao,
assegurando a tomada de aes corretivas e a manuteno dos novos nveis
conseguidos com o projeto.

No basta que sejam empreendidas aes de aprimoramento com o

desenvolvimento do projeto. H necessidade de reterem-se os ganhos e os
benefcios obtidos com a melhoria do desempenho do processo. O bloqueio das
causas anteriores dos problemas deve ser efetivo. Caso contrrio, todo o
esforo despendido ser perdido.

O processo deve ser reavaliado constantemente para anlise de problemas

remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de
desempenho mais audaciosos, a partir dos ganhos j obtidos. O investimento na
manuteno dos nveis atuais no assegura sua afetividade ao longo do tempo.
preciso buscar sempre o aprimoramento.
 166

ANOTAES: __________________________________________________

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APNDICE

QUALIDADE
TOTAL
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I -HISTRIA DO CONTROLE DE QUALIDADE

O controle da qualidade moderno teve seu incio na dcada de 30,
nos Estados Unidos, com a aplicao industrial do grfico de controle
inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia "Bell
Telephone Laboratories". Em um memorando com data de 16 de
maio de 1924, o Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle
para a anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a
importncia dada inspeo, um procedimento baseado na deteco
e correco de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por
uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados
qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem
produzidos.

No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a

aplicao do controle da qualidade em um maior nmero de
indstrias americanas. Sua utilizao tornou possvel a produo de
suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e
mais baratos, e tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias
das condies do perodo da guerra.

A produo americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e

econmico, foi muito satisfatria durante este perodo devido, em
grande parte, ao emprego do controle da qualidade e da Estatstica
moderna. Naquela poca os procedimentos para o controle da
qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como
American War Standards Z1.1 - Z1.3".

O controle da qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na

Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do
estatstico E. S. Pearson foram utilizados como base para a
elaborao dos Padres Normativos Britnicos ("British Standard BS
600"). Outros padres relacionados ao controle da qualidade tambm
foram formulados e utilizados na Inglaterra durante o perodo da
guerra.
 172

Antes da Segunda Guerra Mundial o Japo j conhecia os Padres

Normativos Britnicos BS 600 e alguns especialistas japoneses j
haviam comeado a estudar as tcnicas estatsticas modernas. No
entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma
matemtica complexa, o que dificultou sua adoo. alm disto, o
Japo tambm enfrentava dificuldades com os mtodos
administrativos e o controle da qualidade praticado no pas era
totalmente dependente da inspeo, a qual no era satisfatria, j
que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados.
Naquela poca os produtos japoneses competiam em preo no
mercado internacional , mas no em qualidade.

Aps a derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial , as foras

americanas de ocupao chegaram ao pas e descobriram que o
sistema telefnico japons apresentava um grande nmero de
falhas , o que era um empecilho para o exerccio da administrao
militar. A baixa confiabilidade do telefone japons no era uma
consequncia apenas da guerra - o problema era resultado da baixa
qualidade do equipamento. Diante desse quadro , os americanos
determinaram , em maio de 1946 , que a indstria de
telecomunicaes japonesa implantasse um programa eficiente de
controle da qualidade , com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta
de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. As
foras de ocupao comearam ento a "educar" as indstrias do
Japo diretamente a partir do mtodo americano , o qual no foi
modificado para se adaptar melhor cultura japonesa. Este fato
gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados
muito bons, o mtodo americano passou a ser utilizado por empresas
de outros setores da economia.

Ainda em 1946 foi criada a JUSE ( Union of Japanese Scientists and

Engineers), uma organizao constituda por engenheiros e
pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo de Pesquisa do
Controle da Qualidade , cujos membros trabalhavam em
universidades , indstrias e rgos governamentais. Este grupo tinha
como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre
controle da qualidade, para que as indstrias japonesas pudessem
melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os nveis de
exportao.

Em 1950 JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming , dos

Estados Unidos , para proferir um seminrio sobre controle da
 173

qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminrio

foram abordados os seguintes tpicos :

Utilizao do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade.

A importncia do entendimento da variabilidade presente em todos
os processos de produo de bens e servios.
Utilizao de grficos de controle para o gerenciamento de
processos.

Esse seminrio foi de grande importncia , j que contribuiu para que

os administradores percebessem a importncia do controle da
qualidade para suas empresas.

O controle da qualidade foi ento amplamente empregado no Japo

na dcada de cinquenta , com um uso intensivo de tcnicas
estatsticas , tais como inspeo por amostragem e grficos de
controle. No entanto , naquele perodo o controle da qualidade
japons passou a enfrentar alguns problemas . O primeiro deles foi a
nfase excessiva dada s Tcnicas estatsticas , o que criou nas
pessoas a impresso incorreta de que o controle da qualidade era
algo muito difcil . Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado
pelos presidentes e diretores de empresas pelo controle da
qualidade , que permanecia como um movimento de engenheiros e
operrios.

Com o objetivo de resolver parte desses problemas , a JUSE

convidou, em 1954, o engenheiro americano J. M. Juran para proferir
seminrios para a alta administrao de vrias empresas japonesas.
Nesses seminrios foi explicado o papel que esses administradores
deveriam desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das
atividades do controle da qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o
controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma
ferramenta administrativa, o que representou o incio da transio do
controle estatstico da qualidade para o controle da qualidade total
como praticado atualmente , envolvendo a participao de todos os
setores e de todos os empregados da empresa.

Durante a promoo das atividades de controle da qualidade , os

pesquisadores e usurios japoneses comearam a perceber que ,
enquanto alguns ramos do conhecimento so universais e igualmente
aplicveis em todos os pases do mundo, o controle da qualidade
 174

dependia muito de fatores humanos e culturais , devendo ento

apresentar diferenas de um pas para outro.

A partir desta percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas

americano e ingls, um mtodo japons para o controle da
qualidade , que levava em conta as diferenas existentes entre o
Japo e os pases ocidentais. Este mtodo foi evoluindo ao longo dos
anos , tendo dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo
japons que , segundo Ishikawa, Kaoru. (1989, 1993) , apresenta as
seguintes caractersticas bsicas :

1. Participao de todos os setores e de todos os empregados da

empresa na prtica do controle da qualidade.

2. Educao e treinamento em controle da qualidade.

3. Atividades dos crculos de controle da qualidade.

4. Auditorias do controle da qualidade : para obteno do "Prmio

Deming"e pelo presidente da empresa.

5. Utilizao de tcnicas estatsticas : disseminao das Sete

Ferramentas da Qualidade e emprego de outras tcnicas mais
avanadas.

6. Campanhas nacionais de promoo do controle da qualidade.

 175

Essas caractersticas do TQC japons em muito contriburam para

que o Japo passasse a fabricar produtos da mais alta qualidade , os
quais so exportados para todo o mundo.

Recentemente, vrios outros pases perceberam as vantagens do

Controle da Qualidade Total e um grande nmero de empresas
espalhadas em todo o mundo vem utilizando os mtodos do TQC
japons , aps realizarem as adaptaes necessrias s suas
situaes especficas.
 176

II - CONTROLE da QUALIDADE TOTAL

O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") um
sistema gerencial baseado na participao de todos os setores e de
todos os empregados de uma empresa, no estudo e na conduo do
Controle da Qualidade. Seu ncleo , portanto, o Controle da
Qualidade , o qual definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101,
como um "sistema de tcnicas que permitem a produo econmica
de bens e servios que satisfaam s necessidades do consumidor".

O controle da qualidade moderno utiliza tcnicas estatsticas e por

este motivo frequentemente denominado controle estatstico da
qualidade.

Segundo a definio de Ishikwa, K. (1989, 1993), "praticar um bom

controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar
um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e
sempre satisfatrio para o consumidor". Para atingir este objetivo,
todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores)
precisam trabalhar juntos.

1.CONCEITOS BSICOS do TQC

1.1 Qualidade

Para que o Controle da qualidade Total possa ser praticado,

necessrio ter bem claro o que realmente significa o termo qualidade.
De acordo com a definio de Campos , V. F. (1992), um produto ou
servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma
confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s
necessidades do cliente".

Esse autor tambm estabelece cinco componentes ou dimenses

para a qualidade, os quais geram o conceito de Qualidade Total ,
conforme est apresentado na Figura.
 177

QUALIDADE

Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da

Qualidade Total se refere s caractersticas especficas dos produtos
(bens ou servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais
definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a
satisfao do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem
ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que
agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da
informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.
 178

CUSTO
Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao
do bem ou fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos
de compras, de vendas, de produo, de recrutamento e de
treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do
produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores
tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre
outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores diferentes.

ENTREGA
Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e
intermedirios de uma empresa. A entrega deve acontecer na
quantidade, na data e no local certos.

MORAL
Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das
pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou
servios) que sero fornecidos aos clientes sero produzidos pela
equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente de
trabalho para que os bens ou servios sejam de boa qualidade ,
capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O
nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa
pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de
reclamaes trabalhistas , de sugestes, entre outros.

SEGURANA
Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas
que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os produtos
no devem provocar acidentes aos seus usurios e no devem
ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

A partir desta apresentao dos componentes da Qualidade

Total, fica claro que a qualidade no apenas ausncia de defeitos.
De nada adiantar, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem
 179

defeitos, mas cujo preo to levado que ningum estar disposto a

compr-lo. Por outro lado, o cliente no comprar um produto que
no cumpra adequadamente a funo para qual foi projetado, ou no
seja seguro, por mais baixo que seja seu preo.

1.2 Processo
Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um
conjunto de causas que tm como objetivo produzir um determinado
efeito, o qual denominado produto de processo. Um processo pode
ser dividido em uma famlia de causas : insumos, equipamentos,
informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas
e mtodos ou procedimentos. Esta caracterizao do processo est
representada na Figura. O diagrama que aparece nesta figura
conhecido como "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU
"DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE" OU "DIAGRAMA DE ISHIKWA".

UM PROCESSO UMA COMBINAO DOS

ELEMENTOS EQUIPAMENTOS, INSUMOS, MTODOS
OU PROCEDIMENTOS, CONDIES AMBIENTAIS,
PESSOAS E INFORMAES DO PROCESSO OU
MEDIDAS, TENDO COMO OBJETIVO A FABRICAODE
UM BEM OU O FORNECIMENTO DE UM SERVIO.

importante destacar que podemos visualizar uma empresa como

um processo, existindo dentro dela vrios outros processos menores,
os quais compem o fluxo de produo dos bens ou de fornecimento
dos servios. Para esclarecer o significado desta afirmao, vamos
considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia)
um processo que tem uma srie de causas que provocam o efeito
principal, que o servio fornecido pele empresa : roupa lavada, seca
e passada. As causas so insumos, os equipamentos, os mtodos de
trabalho, as pessoas, os instrumentos de medio, entre outros.

Por sua vez , o processo "lavanderia" divisvel em outros processos

menores, que constituem o fluxo de fornecimento do servio. Alguns
destes processos so, por exemplo, processo de recebimento da
roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de
passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes
processos podem ser subdivididos em outros processos ainda
 180

menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento.

No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser
subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa
a ser lavada, entrada de gua, adio de sabo, "molho" da roupa,
agitao, enxge, centrifugao, descarregamento da lavadora e
limpeza do filtro.

UM PROCESSO PODE SER DIVIDIDO EM

PROCESSOS MENORES.

Esta divisibilidade de um processo importante por permitir que cada

processo menor seja controlado separadamente, facilitando a
localizao de possveis problemas e a atuao nas causas destes
problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente
de todo processo.

1.3 Item de Controle e Item de Verificao

Para que seja possvel controlar um processo, a primeira tarefa

consiste na identificao de seus clientes, os quais devero ter suas
necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes clientes sero
internos empresa, fato que no torna menos importante o cuidado
com a sua satisfao, j que ser possvel satisfazer o cliente externo
se cada pessoa no se empenhar para atender plenamente as
necessidades de seu cliente interno. Aps a definio dos clientes, o
prximo passo ser a identificao dos produtos que lhes sero
entregues.

Logo aps ter sido identificado o produto, devero ser estabelecidas

as caractersticas da qualidade deste produto que so necessrias ao
cliente. Para a garantia da satisfao do cliente ser preciso
transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, as
quais so denominadas itens de controle. Em outras palavras, os
itens de controle medem a qualidade intrnseca, o custo, a entrega e
a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral das
pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo
 181

ento gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais so

acompanhados periodicamente para que seja possvel detectar
eventuais resultados indesejveis do processo.
 182

OS ITENS DE CONTROLE SO CARACTERSTICAS

MENSURVEIS POR MEIO DAS QUAIS UM PROCESSO
GERENCIADO.

No processo "lavanderia", alguns exemplos de itens de controle so o

nmero de roupas danificadas, o custo da roupa lavada, o nmero de
entregas atrasadas, o nmero de acidentes e o nmero de sugestes
dadas pelas pessoas que trabalham na empresa.

Os itens de controle de um processo so afetados por vrias causas.

As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e

que podem ser medidas e controladas, so denominadas itens de
verificao. Alguns exemplos de itens de verificao associados ao
processo "lavanderia" so o consumo de sabo por quilograma de
roupa lavada, o tempo mdio de lavagem e a temperatura de
secagem.

OS ITENS DE VERIFICAO SO AS PRINCIPAIS CAUSAS QUE

AFETAM UM DETERMINADO ITEM DE CONTROLE DE UM
PROCESSO E QUE PODEM SER MEDIDAS E CONTROLADAS.

Existe um relacionamento entre oa itens de verificao e os itens de

controle de um processo. Devemos observar que os itens de controle
so estabelecidos sobre o resultado do processo e portanto definem
responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre
as causas do processo e ento definem autoridade. Os bons
resultados de um item de controle so garantidos pelo
acompanhamento dos itens de verificao.
 183

importante destacar que um item de verificao de um processo

pode ser um item de controle de um processo anterior. No exemplo
da lavanderia, o peso de roupa lavada pode ser um item de controle
do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de
verificao do processo de secagem. Note que no fluxo de
fornecimento de servio de uma lavanderia, o processo anterior ao de
secagem o de lavagem da roupa.

1.4 Problema

Finalmente, importante definir o que representava um problema

segundo os conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema
o resultado indesejvel de um processo, ou seja, um item de
controle que no atinge o nvel desejado.

1.5 Controle de Processo

Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V.

F. (1992) estabelece que o controle de processo compreende trs
aes principais :

1. Estabelecimento da "Diretriz de Controle"

(Planejamento da qualidade)
A diretriz de controle consta da meta, que a faixa de
valores desejada para o item de controle (nvel de controle), e do
mtodo, que so os procedimentos necessrios para o alcance da
meta .
 184

2. Manuteno do Nvel de Controle (Manuteno de

Padres)
Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1
seja atingida. Caso isto no ocorra, ser necessrio atuar nas causas
que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de
funcionamento adequado.

3. Alterao da Diretriz de Controle (Melhorias)

Consiste em mudar o nvel de controle atual e alterar os
procedimentos padro de tal forma que o novo nvel de controle seja
atingido. Estas alteraes tm o objetivo de melhorar o nvel de
qualidade planejado inicialmente.
O controle de processos exercido por meio do Ciclo
PDCA de controle de processos.

Texto Extrado da Obra:

WERKEMA, MARIA C. C.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
FUNDAO CHRISTIANO OTTONI, UFMG. MG, 1995
 185

MADE IN BRAZIL QUANTO VALE ESTA

MARCA?
RANKING DE QUALIDADE DE PRODUTOS
MANUFATURADOS *

JAPO 41,2
ALEMANHA 35,1
ESTADOS UNIDOS 34,9
REINO UNIDO 21,2
FRANA 20,8
CANAD 17.9
ITLIA 16,6
ESPANHA 10,0
CHINA 8,2
TAIWAN 7,6
CORIA SUL 7,2
RSSIA 5,3
MXIC 4,6
BR 4,4
* PERCENTUAL DE CONSUMIDORES QUE
CLASSIFICARAM A QUALIDADE DOS PRODUTOS DOS
PASES COMO EXCELENTES OU MUITO BOA.
(20.000 CONSUMIDORES DE 19 PASES DA AMRICA,
SIA E EUROPA)

FONTE: BOZELL- GALLUP WORLDWIDE QUALITY

POLL
REVISTA AMRICA - ECONOMIA - FEV/97
 186

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