Resultado Parcial da Pesquisa de

Governana de Processos

Panorama preliminar do assunto no Brasil

Janeiro | 2011
Sumrio

Objetivo Geral............................................................................ 3

Sntese Conceitual ....................................................................... 4

Os Resultados Parciais da Pesquisa.................................................... 6

Os participantes ....................................................................... 6

A cadeia de valor: ferramenta de gesto empresarial........................... 7

O que se entende por governana de processos e qual seu objetivo .......... 8

Papis DA governana de processos dentro da organizao .................... 9

Papis NA governana de processos .............................................. 10

O papel do escritrio de processos ............................................... 12

Os servios do escritrio de processos ........................................... 13

O papel do gestor de processos ................................................... 15

Mecanismos para legitimao da gesto de processos ......................... 16

Concluses .............................................................................. 17

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Objetivo Geral

O papel da governana de processos dentro das organizaes tem ganhado

importncia, a partir do momento que as empresas enxergam a existncia
de processos transversais. Para isso, existem diversas formas de configurao
de uma estrutura de governana de processos, e, portanto, especificidades
das organizaes so levadas em considerao.

Diante deste cenrio, a Enjourney Consultoria segue investindo na construo

de mecanismos facilitadores de construo e implantao de um modelo
efetivo de governana de processos. E para facilitar esta tarefa, um panorama
preliminar da situao atual da governana de processos em algumas
empresas no Brasil, ou seja, como esta est sendo utilizada e discutida dentro
das organizaes, fundamental para saber em que patamar se est tratando
este assunto.

Assim sendo, o objetivo deste documento revelar o resultado parcial da

pesquisa nacional sobre governana de processos realizada, e assim, conseguir
traar um panorama preliminar deste assunto no Brasil.

A pesquisa sobre governana de processos foi concebida com o intuito de

vislumbrar como algumas empresas brasileiras tratam internamente o assunto
governana e gesto de processos. Para isso, inicialmente, foi disponibilizado
no website da Enjourney Consultoria um questionrio objetivo durante os
meses de julho, agosto, setembro e outubro de 2010, e estes dados coletados
foram utilizados como base na tentativa de responder algumas principais
perguntas como:

1. Qual seria o grau de transversalidade da cadeia de valor das empresas

participantes da pesquisa? (dado que este um dos principais objetos
para desenho de uma estrutura de governana de processos)?

2. O que as empresas entendem como governana de processos?

3. Qual seria o principal objetivo em governar processos dentro das

organizaes?

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 4. Qual seria o papel assumido pela governana de processos dentro das
organizaes?

5. Quais seriam os papis mais comuns existentes dentro de uma

estrutura de governana de processos?

6. Qual seria uma trajetria bsica de aes para a implantao de uma

gesto mais orientada a processos?

7. Como a figura do escritrio de processos vista, atualmente, dentro

das organizaes?

8. Como as empresas enxergam o papel (e as principais atribuies) do

gestor ou lder de processos dentro de uma estrutura de governana de
processos?

Os lderes dessa pesquisa so o Prof. Rafael Paim, reconhecido no Brasil como

um dos principais pesquisadores no assunto Governana e Gesto de
Processos, autor do livro Gesto de Processos: Pensar, Agir e Aprender, e o
scio-executivo da Enjourney Consultoria, o Eng Bruno Pinho.

Sntese Conceitual

Cada vez mais, tem-se visto a utilizao de tcnicas de BPM (Business Process
Management) como forma de gesto nas organizaes. E a importncia
atribuda gesto por processos tem aumentado, na medida em que os
benefcios que a mesma pode gerar e comeam a ser mais visveis e cobiados
pela alta gerncia.

Antes, a gesto de processos era vista sob uma perspectiva pontual,

geralmente atrelada qualidade, buscando mapear e analisar os processos,
para reduzir inconsistncias, retrabalhos, custos, etc. Os processos eram
ento documentados e padronizados, e sistemas como workflow surgiam para
automatiz-los.

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Hoje, o objetivo no s a eficincia operacional, mas tambm a
flexibilidade da organizao, gerada pela agilidade na adaptao, incentivo
inovao, e rapidez na tomada de deciso. Assim, o foco a gesto por
processos, sendo a mesma orientada a melhorias, com uma forte e
estruturada gesto de mudanas. A TI entra neste cenrio como uma
integradora e facilitadora flexibilidade, atravs de sistemas como SOA.

A gesto de (ou orientada a) processos viabiliza muitas aplicaes (tais como,

gesto de conhecimento, desenho, implantao e implementao de sistemas
de informao, dentre outros). Diante disto, diferentes unidades/reas dentro
da empresa compartilham interesses distintos.

A governana de processos surge como uma alternativa para alinhar e integrar

as iniciativas pontuais de gesto de processos, que surgem nas diferentes
reas da organizao, e converg-las em direo ao objetivo estratgico da
empresa. Ela, por exemplo, cria diretrizes, determina responsveis e elabora
mtricas que orientaro a gesto de processos na organizao. Com isso,
possvel afirmar que todos os processos esto caminhando para o mesmo
objetivo organizacional. Sua importncia est refletida na medida em que a
governana de processos representa a prpria definio, implantao e
melhoria da gesto de processos da empresa.

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Os Resultados Parciais da Pesquisa

Os participantes

Neste primeiro recorte de resultados, foram analisadas respostas de 40

participantes de 19 diferentes grandes empresas brasileiras de diversos
setores da economia. Diante disto, foram analisadas as reas respondentes de
cada uma das empresas com o intuito de saber qual rea dentro da
organizao tem tratado o assunto governana e gesto de processos.

Os respondentes mais significativos e suas respectivas reas foram os

seguintes:

Figura 1: Partipantes da pesquisa

Percebe-se, claramente, que hoje em dia comum nas empresas existir uma
rea especfica responsvel pelo tema processos, porm, percebe-se tambm
um maior envolvimento da rea de Tecnologia de Informao e Comunicao
(TIC) com o tema. Este um resultado esperado dado que a lgica processual
permeia a forma como a TIC executa suas funes, por exemplo, no desenho
de uma nova soluo de sistemas de informao.

Alm disso, a rea de Estratgia comea a perceber que a governana de

processos um caminho para alinhar as estratgias do negcio ao seu modelo
de gesto, atravs dos processos de negcio.

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Por fim, vemos um possvel declnio da relao da rea de Qualidade com os
processos da empresa, ou seja, o tema processos atualmente no visto
apenas com a tica de qualidade conforme vista anos atrs.

A cadeia de valor: ferramenta de gesto empresarial

A cadeia de valor da organizao um dos principais fatores que atua como

impactante na construo do modelo de governana de processos. Ela o
alicerce da gesto dos processos uma vez que resume os grandes processos
transversais da empresa. Portanto, a forma como ela est desenhada e
representada impacta diretamente na forma como estes processos so geridos
na empresa.

Assim sendo, a pesquisa apresenta um valor entre 1 e 5, no qual 1 indica que

a cadeia de valor est desenhada funcionalmente, e 5 indica que ela est
baseada totalmente em processos transversais. Obteve-se o seguinte
resultado:

Figura 2: Transversalidade da cadeia de valor

Fazendo-se uma mdia para saber como est representada a cadeia de valor
das empresas participantes atualmente, conclui-se que est representada
funcionalmente, porm com certo vis de transversalidade. Este um retrato
bastante comum e est relacionado com a trajetria da organizao em
gesto de processos e sua respectiva maturidade.

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Deve-se levar em considerao que no necessariamente a cadeia de valor
representada de forma transversal melhor ou mais efetiva ferramenta de
gesto. Sua representao depende do negcio e estratgia da organizao,
bem como a maneira que ela disseminar e trabalhar a sua cadeia de valor
com seus stakeholders.

O que se entende por governana de processos e qual seu objetivo

A pesquisa identificou, apesar da baixa maturidade do assunto tanto na

academia quanto no mercado empresarial, uma convergncia quanto ao
entendimento do que seria a definio de governana de processos. O
resultado obtido foi que 91% dos participantes entendem governana de
processos como sendo:

Definio, disseminao e controle da gesto de processos com relao

aos: objetivos; princpios, orientaes e limites decisrios; forma de
organizao/estruturao; papis e responsabilidades; forma de
avaliao e controle, que, de forma sistemtica e integrada, visam
proteger o interesse de acionistas, scios ou da sociedade e assegurar
que a organizao no deixe de resolver problemas e aproveitar
oportunidades de melhorias e inovao na forma de realizar o
trabalho.

Para aprofundar a anlise, perguntou-se quais so os objetivos definidos para

a governana dos processos em cada empresa, e qual o nvel de
desenvolvimento de cada um desses objetivos. Os objetivos poderiam ser
promover melhorias, gerenciar processos no dia a dia, ou promover inovao.

Valores entre 1 e 5 representam o nvel de desenvolvimento do objetivo

definido.

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 Objetivo da governana de
processos mais almejado
1 Nvel de Desenvolvimento 5
do objetivo na empresa

Promover
Melhorias

Gerenciar
processos no
dia a dia

Promover
inovao

Figura 3: Objetivos da governana de processos

Conclui-se que a promoo de melhorias , mesmo que ainda no claro e

consistente, o objetivo mais almejado pela governana de processos nestas
empresas. Porm, h uma dificuldade em se estabelecer e desenvolver este
objetivo internamente. J gerenciar processos no dia a dia, mais
desenvolvido e mais aplicvel nas empresas, dado a facilidade de se trabalhar
com este objetivo na gesto propriamente dita.

De uma forma geral, pode-se inferir que as organizaes participantes tentam

relacionar e equilibrar a governana de processos entre o olhar melhoria e a
coordenao do dia a dia. Isto pode ser um primeiro indcio de que algumas
empresas comeam a visualizar que a gesto no somente coordenar o dia a
dia, mas tambm promover melhorias constantes.

Papis DA governana de processos dentro da organizao

Para avaliar como a governana de processos atua dentro das organizaes,

perguntou-se quais os papis que esta assume na empresa. Os possveis papis

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que ela pode assumir so diversos, e dependem do negocio da organizao, de
sua estratgia, bem como do objetivo em governar de processos.

Os resultados demonstraram que a governana de processos, independente se

possui como objetivo/estratgia declarada induzir melhorias ou coordenar o
dia a dia, vem assumindo papis importantes como de normatizadora e
controladora, alinhadora e integradora decisria, avaliadora de desempenho,
comunicadora, mentora e consultora. Em geral, as empresas, dependendo da
natureza do negcio, do mais nfase a alguns destes papis, por exemplo, o
papel de normatizadora e controladora est presente fortemente em negcios
regulados por agncias governamentais

Papis NA governana de processos

Para avaliar a estruturao e atuao da governana de processos na

organizao, precisa-se saber quais os papis, atrelados gesto de
processos, deveriam existir na sua organizao. H diversos possveis papis
que podem fazer parte da estrutura de governana de processos, e de acordo
com a pesquisa feita, os principais papis existentes nas organizaes
participantes so:

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 Figura 4: Papis NA governana de processos

De acordo com o resultado, 60% das empresas possuem, em sua estrutura de

governana de processos, o papel de analista de processos, que seria o
responsvel por desenhar, analisar e propor melhorias nos processos. Os
gestores ou donos de processos tambm se ressaltam como importantes e
existentes, dado que algum deveria responder pelos processos. Os grupos
decisrios tambm so julgados importantes, pois estes teriam o poder de
deciso sobre iniciativas orientadas a processos.

Um ponto importante com relao aos papis na governana de processos,

que, apesar de aproximadamente 40% das empresas afirmarem que existem
estes papis na estrutura organizacional da empresa, o relacionamento entre
eles se d com base na cooperao. Isto mostra o receio das empresas em
hierarquizar e criar uma disputa de poderes entre a estrutura formal
organizacional e a estrutura de governana de processos.

Outro ponto importante, a existncia do papel analista de processos nas

organizaes um indicativo de que as empresas, cada vez mais, esto
internalizando o assunto processos atravs de iniciativas relacionadas ao

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desenho e uniformizao dos processos de negcio para uma melhor gesto
futura.

O papel do escritrio de processos

Uma das formas, defendida por diversos autores da academia, de avaliar se o

conceito de governana de processos est internalizado nas empresas a
partir da existncia de uma unidade organizacional (como um escritrio de
processos, centro de excelncia em processos, entre outros), e como esta
unidade organizacional funciona, com que recursos, e a quem est
subordinada.

Como resultado, temos, representado abaixo, o panorama da existncia desta

unidade de processos e algumas de suas caractersticas:

Figura 5: Escritrio de processos

Mais da metade das empresas respondentes possuem uma unidade

organizacional que representa a governana de processos, aqui chamada de
escritrio de processos ou centro de excelncia em processos. Esta possui, em
mdia, entre 1 a 10 pessoas em sua equipe, e 64% no possui oramento
prprio.

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Uma das dificuldades de implantar e implementar a governana de processos
pode estar relacionada ao conflito criado entre os gestores funcionais j
existentes, e os novos gestores de processos e comits de deciso criados. Por
exemplo, uma das sadas utilizadas pelas empresas para minimizar este
conflito apresentada como resultado na pesquisa a subordinao do
escritrio de processos Presidncia da empresa. Desta forma, tem-se uma
maior garantia do funcionamento da governana de processos, sem conflitar
com a estrutura organizacional existente, criando uma estrutura de patrocnio
especfica.

Quanto a subordinao do escritrio de processos, comum, tambm, que

este esteja subordinado rea de Tecnologia da Informao. Isto reflete um
retrato comum nas organizaes e que tem mudado ao longo do tempo, o de
relacionar processos diretamente as funes executadas pela rea de TI das
organizaes.

Os servios do escritrio de processos

A pesquisa mostrou que mais da metade das empresas respondentes possuem

em sua organizao um escritrio de processos. Mas para saber sua funo,
dentro da governana de processos, precisa-se saber quais so os servios
atribudos ao Escritrio de Processos, e qual o nvel de utilizao de cada um
destes.

A Figura 6 apresenta, de forma resumida, estes servios mais atribudos aos

escritrios de processos, e quais destes so mais utilizados pela organizao.

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 Figura 6: Servios de escritrio de processos

Como resultado da pesquisa, alguns destes possveis servios so: o desenho

de processos, definio de metodologia de gesto de processos, manuteno
de normas e procedimentos, alm destes funcionarem como multiplicadores,
e por vezes responsveis, pelos treinamentos na utilizao de
ferramentas/instrumentos que auxiliam a gesto de processos.

As definies de indicadores, competncias, riscos e sistemas de apoio

existem em grande quantidade, porm no possui alto grau de utilizao na
organizao. Este servio, algumas vezes, pode provir de outra rea, a qual o
escritrio de processos possa estar subordinado.

O servio de acompanhamento e controle do dia a dia dos processos tambm

atribudo ao escritrio de processos em certas quantidades, porm de baixo
grau de utilizao da organizao. Isto reflete a dificuldade de se relacionar a

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governana de processos com a promoo de melhorias e coordenao do dia
a dia dos processos, concomitantemente.

O papel do gestor de processos

Em 57% das empresas respondentes existe o papel do gestor ou dono ou lder

de processos. Resta identificar e avaliar quais so as tarefas de
responsabilidade deste gestor de processos, e como este papel se apresenta
na organizao.

Figura 7: O papel do gestor de processos

Em 31% das empresas, o papel do gestor de processos novo e, na maioria

das vezes, est dentro da estrutura de governana de processos, e no da
estrutura organizacional formal da empresa.

Com relao s responsabilidades do gestor de processos, so apontadas

tarefas como: gerenciar a melhoria dos processos (sendo esta a principal);
entender, selecionar e priorizar processos; e gerenciar o levantamento dos
processos.
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Espera-se que o gestor de processos responda por determinados processos e
tenha uma viso sistmica, para entender suas interfaces, e impactos
causados por mudanas e melhorias. Tem-se que uma das possveis
responsabilidades atribudas ao gestor de processo acompanhar e controlar a
execuo dos processos. Isto reflete novamente o conflito de promover
melhorias e coordenar o dia a dia.

Mecanismos para legitimao da gesto de processos

Com a finalidade de avaliar a estruturao da governana de processos,

avaliam-se os principais mecanismos utilizados para legitimar a cultura
orientada por processos nas organizaes. So diversos os mecanismos, cada
qual com seu objetivo e eficincia.

Figura 8: Mecanismos para legitimao da gesto de processos

O resultado obtido esperado, pois demonstra que as empresas geralmente

comeam com a frente de gesto de processos mapeando seus processos e
oferecendo treinamento e capacitao para seus colaboradores. Assim, a

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organizao comea a criar a cultura de trabalhar com uma viso norteada
por processos.

Alm disto, a comunicao fundamental, tanto para comunicar novos

mtodos e prticas definidos, quanto para criar uma poltica de incentivo, e
garantir o engajamento de todos na gesto de processos.

O poder dado pela hierarquia tambm utilizado como mecanismo para

institucionalizar a gesto de processos, e ocorre principalmente quando a
iniciativa top-down.

As recompensas e formas de reconhecimento para a utilizao de prticas

orientadas a processos tambm so utilizadas, e so fundamentais, dado que
este mtodo de gesto dita um novo meio de gerir e de se trabalhar com os
processos.

Concluses

Diante das perguntas apresentadas ao incio, nas informaes apresentadas e

com as restries de uma pesquisa ainda em andamento e limitada a um
nmero restrito de organizaes, este estudo apresentou um primeiro indcio
de convergncia quanto ao que se entende por governana de processos e
que, de fato, este assunto visto como gerador de resultados concretos para
o negcio.

A cadeia de valor de uma organizao considerada uma ferramenta de

gesto empresarial que pode refletir o quanto a organizao enxerga os
seus processos transversais. A pesquisa apontou que as organizaes
participantes ainda refletem sua estrutura organizacional funcional no
desenho da cadeia de valor. Isto est ligado trajetria da organizao e o
quo madura esta se encontra em gesto de processos.

Apesar da aparente convergncia, ficou explcito que as organizaes

participantes ainda no tem claramente declarado e definido o seu objetivo
maior em governar processos. A confuso que ainda existe no que se refere

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diferena entre governana e gesto de processos refletida nos resultados
apresentados. Entretando h indcios que algumas organizaes tentam, de
forma orientada por processos, encontrar um balanceamento entre o pensar
melhorias e o gerenciar o dia a dia.

Outro fator relevante que pode ser inferido, dentre as organizaes

participantes, consiste em afirmar que os papis assumidos pela governana
de processos tem tido um vis forte para induo de melhorias. Isto est
relacionado, diretamente a definio do objetivo da organizao em governar
processos, porm ainda apresenta alguns pontos de reflexo. Por exemplo, um
dos papis mais citados na pesquisa foi o de normatizadora e controladora,
que intrinsecamente relaciona-se diretamente com o coordenar o dia a dia,
ou seja, assume-se, por hiptese, que algumas empresas enxergam que o
simples fato de normatizar e padronizar suas operaes/atividades pode ser
considerado uma ao de melhoria.

Diretamente ligado aos papis assumidos pela governana de processos, esto

os papis existentes na estrutura de governana das organizaes. A pesquisa
apresentou a existncia de alguns dos papis, cada vez mais comuns dentro
das organizaes, so estes: comits decisrios de governana de processos,
gestores de processos, analistas de processos e escritrios de processos. Uma
anlise que pode ser feita que no h uma definio clara e especfica sobre
a necessidade de existncia destes papis, porm, de fato, percebe-se que
estes esto relacionados declarao anterior de objetivos e papis
assumidos pela governana de processos. Por exemplo, o fato da figura do
analista de processos ser mais citada reflete a realidade de algumas
organizaes estarem internalizando o assunto gesto de processos atravs de
iniciativas de desenho de processos. Por hiptese, pode-se apontar a relao
forte do analista de processos com o papel do escritrio de processos dentro
da estrutura de governana de processos. Atravs dos resultados que
indicaram os servios oferecidos pelo escritrio e seu grau de utilizao pela
organizao, o servio de desenho/mapeamento de processos estava dentre
os mais utilizados pelas organizaes, e este uma atribuio declarada de
um analista de processos. Portanto, afirma-se que o analista de processos
um papel que pode compor o quadro de recursos de um escritrio de

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processos. Na pesquisa, o papel do gestor de processos aparece relacionado a
melhoria de processos, entretanto aponta-se o gap advindo do no tratamento
do conflito existente entre este e os gestores funcionais.

Por fim, pode-se concluir que, mesmo com indcios de avanos e

convergncias de opinies, o assunto governana de processos ainda possui um
nvel de maturidade baixo nas organizaes. Entretanto, aponta-se que,
incrementalmente, uma gesto mais orientada a processos vem sendo
construda dentro das organizaes. A Enjourney Consultoria, em parceria
com diversas empresas e atravs de aes de benchmarking, lidera estudos e
avana na clarificao e quantificao dos benefcios do desenho e
implantao de uma estrutura de gesto orientada a processos transversais.

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