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Gesto do Desempenho
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Aula XX
GESTO DO DESEMPENHO
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de produo: informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
pessoais: rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.
subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderana.
administrao por objetivos: se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados
diretamente com seu superior.
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Relatrios
So procedimentos simples, nos quais os chefes so solicitados a dar um parecer sobre
o desempenho de seus subordinados. rpido e favorece a livre expresso, porm so
incompletos e subjetivos, tornando difcil compilar os dados e gerar resultados mensurveis.
Escalas grficas
um formulrio no qual as linhas so fatores de avaliao e as colunas os graus. A seguir, dois
exemplos.
So fceis de planejar e de compreender, permitem uma viso grfica e global dos fatores de
avaliao envolvidos, permitem a comparao de resultados de vrios funcionrios.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalizao das notas
Halo), limitam os fatores de avaliao (sistema fechado, rgido), no h participao ativa do
funcionrio e apenas o desempenho passado analisado.
Escolha forada
O avaliador recebe formulrios organizados em blocos com duas ou quatro frases e obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou ento uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.
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Seu objetivo eliminar a superficialidade, a generalizao (efeito halo) e a subjetividade, tirando
a influncia pessoal do avaliador. Alm disso, no requer treinamento para sua aplicao.
Seus pontos fracos so a complexidade no planejamento e na construo do instrumento;
no proporciona uma viso global dos resultados; no provoca retroao nem permite
comparaes; pouco conclusiva e no h participao ativa do avaliado.
Pesquisa de campo
Um especialista em avaliao faz entrevistas padronizadas com a gerncia imediata dos
avaliados. Nesses contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado
desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira.
Suas vantagens so o envolvimento da chefia de linha e da funo de staff na avaliao,
proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de aes para
o futuro (treinamento, orientao).
Porm, seu custo operacional elevado (por exigir assessoria de especialistas), um processo
lento e h pouca participao da avaliado.
Incidentes crticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crtico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionrio realiza um trabalho ou toma uma atitude que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
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Acata ordens. X
Obedece regras. X
Aceita crticas construtivas. X
Coopera com os colegas. X
Produtividade. X
Conhecimento tcnico. X
Comunicao. X
uma forma simples de avaliar, porm burocratizada, trata as pessoas como homogneas.
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Mtodos modernos de avaliao
O foco da avaliao deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
Avaliao 360
Esse sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas, melhorando
a qualidade da informao. Participam da avaliao o prprio avaliado (autoavaliao) e todos
que o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas
de mesmo nvel, colegas de outras reas).
A avaliao 360 graus permite uma viso sistmica do desempenho individual, pois, baseando-
se em diferentes opinies, o colaborador ter uma viso mais abrangente de suas realizaes, a
comear pela prpria autoavaliao.
Entretanto, administrativamente complexo combinar todas as avaliaes, requer treinamento,
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliaes conflitivas sob
diferentes pontos de vista.
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Contraste: esse efeito tem duas distintas vises na literatura.
1. as caractersticas de uma pessoa so contrastadas com as de outra, em vez de comparadas
aos padres de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliao
de um funcionrio muito bem quisto. O prximo a ser avaliado ser prejudicado, pois o
anterior foi excelente.
2. o chefe usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o
desempenho dos servidores. Se os funcionrios so diferentes dele (contraste), sero mal
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhana), sero bem avaliados.
Expectao: a tendncia de criar ou encontrar em outra situao ou indivduo aquilo que
realmente voc espera num primeiro momento. O chefe cria uma imagem daquela pessoa e
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.
Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de desempenho, pois
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo elogios como o negativo crticas devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria.
Reaes ao Feedback
Negao: no aceitao de que ele avaliado uma pessoa que comete erros ou possui
dficits de competncia.
Revolta: achar que est sendo perseguido. Nega veementemente seus erros ou disfunes,
a ponto de apresentar aes ou comportamentos indesejveis (insatisfao, agressividade,
vitimizao etc.)
Indiferena: acha que ningum perfeito e considera-se igual a qualquer outra pessoa, com
qualidades e defeitos.
Racionalizao: procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos e considera que pode
melhorar seu desempenho.
Aceitao: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o negativo, e
considera uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento.
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