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3 APRESENTAO
5 INTODRUO
7 UNIDADE 1 - Relaes humanas: um breve histrico
13 UNIDADE 2 - A dinmica de viver em equipe
16 UNIDADE 3 - Teoria Comportamental
20 UNIDADE 4 - A administrao dinmica na perspectiva das relaes humanas
21 UNIDADE 5 - O ambiente de trabalho nas organizaes
22 5.1 Qualidade de Vida No Trabalho
SUMRIO
29 UNIDADE 7 - Motivao: uma ferramenta fundamental em relao humana
34 UNIDADE 8 - A imagem da organizao atravs de um relacionamento positivo
34 8.1 A IMPORTNCIA DA COMUNICAO
50 CONCLUSO
51 REFERNCIAS
3
APRESENTAO
Buda
5
INTODRUO
Os gestores, independentemente
do ramo que atuam, devem estar pre-
ocupados em gerenciar o comporta-
mento das pessoas no trabalho com o
intuito de melhorar as relaes huma-
nas.
1932, sob a coordenao de Elton Mayo; sarial para designar os resultados da co-
municao entre as pessoas, bem como
Com as concluses iniciais tomadas a
as suas consequncias, a cooperao, a
partir da Experincia de Hawthorne, no-
convivncia em equipe, assim, as pesso-
vas variveis so acrescentadas ao dicio-
as no so engrenagens, elas so a mola
nrio da administrao:
mestra de qualquer organizao.
a integrao social e comportamen-
As organizaes esto cada vez mais
to social dos empregados;
preocupadas em otimizar as relaes
as necessidades psicolgicas e so- humanas, por isso prefere uma aborda-
ciais e a ateno para novas formas de gem personalizada ao invs de pacotes
recompensa e sanes no-materiais; prontos para contribuir para o desenvol-
vimento organizacional das empresas.
o estudo de grupos informais e da
Devem, portanto, adotar um paradigma
chamada organizao formal;
holstico.
o despertar para as relaes huma-
Vale lembrar que muitas dinmicas e /
nas dentro das organizaes;
ou ferramentas so utilizadas para me-
a nfase nos aspectos emocionais lhorar as relaes humanas, mas nem
e no-racionais do comportamento das sempre o mesmo modelo utilizado por
pessoas; uma empresa d certo em outras, mas
uma coisa inevitvel: quando uma em-
a importncia do contedo dos car- presa opta por um modelo de gesto
gos e tarefas para as pessoas; onde h a valorizao humana, o sucesso
Hoje, faz-se necessrio que as orga- ser uma consequncia.
nizaes atendam s mudanas que vm Diante disso, necessrio que cada
ocorrendo em um contexto mundial com organizao pense em seu contexto, co-
o intuito de melhorar como um todo, es- nhea o seu recurso humano, saiba lo-
pecialmente quando se trata de pesso- calizar quais sos as suas dificuldades e
as, sejam elas fornecedores, clientes, sobretudo saiba reconhecer a importn-
colaboradores, gestores, entre outros. cia de otimizar as relaes humanas no
Para Boog (1995), existe o paradigma trabalho com o intuito de despertar na
denominado mecanicista que reducio- equipe a motivao no trabalho, o senso
nal e radical. A partir do sculo XX, ori- de cooperao e de crescimento mtuo,
ginou-se um novo modelo denominado onde todos podem ganhar e alcanar o
holstico, no dominante, crescente sucesso.
e abrange todas as reas da atuao hu-
mana, como pode ser observado no Qua-
dro 1.
Quadro 1 Paradigma Mecanicista versus paradigma holstico. Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.
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viso de mundo em vrias esferas, fazer bem aquilo que se prope a fa-
como a Poltica; zer, quer seja no seu trabalho, quer seja
em seu lazer;
fatores sociais;
ser um ouvinte eficiente;
questes econmicas, entre outras.
saber criticar suas prprias ideias e
As redes de interao oferecem mlti- convices;
plas variaes de personalidade das pes-
soas. Neste sentido, o indivduo precisa ter uma viso de mundo ampliada;
ter muita habilidade e conhecimento para buscar ter sempre maior conheci-
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A Teoria Comportamental surgiu em 1947 como o ser humano pensa com o intuito de
nos Estados Unidos, dentro de uma funda- traduzir o seu pensamento em fatores ex-
mentao democrtica e marca a influncia ternos como o prprio comportamento, de
das cincias do comportamento do ser huma- tal forma que colaboradores e organizao
no na administrao. Para muitos, represen- possam conseguir alcanar os seus objetivos
ta a aplicao da Psicologia Organizacional sem atrapalhar o outro.
Administrao.
Para melhor analisar esta questo, o
Esta teoria se assenta em novas proposi- Myers - Briggs Type Indicator MBTI o
es acerca da motivao humana, notada- instrumento de avaliao de personalidade
mente as contribuies de McGregor, Maslow mais amplamente utilizado no mundo.
e Herzberg. O administrador precisa conhe-
Este modelo foi projetado por uma equipe
cer os mecanismos motivacionais para poder
composta por me e filha, Isabel Myers e sua
dirigir adequadamente as pessoas, alm de si
me Katherine Cook Briggs. Segundo Leo-
mesmo.
nard & Straus (2000) o MBTI se baseia no tra-
Outro aspecto importante da Teoria Com- balho de Carl Jung.
portamental o Processo Decisorial. Todo
As pesquisadoras desenvolveram o ins-
indivduo um tomador de deciso, basean-
trumento na Segunda Guerra Mundial, a par-
do-se nas informaes que recebe do seu
tir da hiptese de que a compreenso das
ambiente, processando-as de acordo com
preferncias da personalidade talvez ajudas-
suas convices e assumindo atitudes, opi-
se os civis que estavam ingressando na fora
nies e pontos de vista em todas as circuns-
de trabalho pela primeira vez a encontrar o
tncias. A organizao neste sentido vista
emprego certo para o esforo de guerra.
como um sistema de decises.
De acordo com muitas pesquisas, acredi-
A ideia de um tomador de decises, dentro
ta-se que mais de 2,5 milhes de pessoas em
de uma racionalidade limitada pela escassez
todo mundo j passaram por este teste anali-
de informaes que pode obter e se proces-
sando o seu comportamento e os seus traos
sar, conduz ao conceito do homem adminis-
de personalidade.
trativo/gestor, que se comporta buscando
solues satisfatrias e no solues timas. De acordo com o MBTI, existem as siglas
que tm seus prrpios significados com a fi-
Nas organizaes existem sempre con-
nalidade de melhorar a compreenso do pro-
flitos entre os objetivos individuais e os ob-
cesso de avaliao:
jetivos organizacionais. medida em que as
organizaes pressionam para alcanar os 1 Quadro e 2 Quadro
seus objetivos, elas privam os indivduos da
satisfao de seus objetivos pessoais, e vice- I introvertidos; F sentimentais;
-versa. E extrovertidos; J julgadores;
S sensitivos; P perceptivos;
Vale salientear que, importante saber
T pensativos;
17
Quadro 2 Matriz de personalidades do MBTI Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130
18
Quadro 3 Matriz de personalidades do MBTI Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131
19
O comportamento organizacional na
teoria administrativa a reciprocidade
entre os indivduos e organizaes e suas
relaes de intercmbio so importantes
para o estudo das empresas.
Necessidades Fisiolgicos
Necessidades de Segurana
Necessidades Sociais
Necessidades de Estima
Necessidades de Auto-realizao
Solucionar problemas
Negociar
Tomar as decises.
Grfico 1 Instrumento para medir as preferncias cognitivas Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTO DO CONHECI-
MENTO, p. 132
31
Grfico 2 Instrumento para medir as preferncias cognitivas Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTO DO CONHECI-
MENTO, p. 133
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Teorias Neocarismticas.
De acordo com Schermerhorn et
9.1 Teoria dos traos da per- al (2002), certas caractersticas, como
por exemplo a altura, integridade, inte-
sonalidade
ligncia, entre outras, so relacionadas
Segundo Robbins (2005) trata-se das
com o sucesso e, uma vez identificadas,
caractersticas pessoais do lder. Segun-
podem ser usadas para escolher o lder,
do Certo (2003, p. 312), so caracters-
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mas, segundo os autores, pode haver deve ser feito. Pode-se supor que se
uma avaliao inadequada o que re- ele quem define tudo, este acredita ser
sultar em uma m escolha do lder, no a sua opinio sempre a mais correta e
entanto, os traos podem fornecer uma ainda serem seus subordinados pouco
base para analisar algumas caracters- merecedores de confiana. Fica claro
ticas que, somada a outros aspectos de que a ateno principal deste lder est
liderana so fundamentais. voltada para as tarefas e no para as
relaes humanas de seu grupo. Baseia
9.2 Teorias comportamen- seu poder geralmente na posio e no
cargo que ocupa.
tais ou estilos de liderana
Nesta abordagem, a liderana cen- Percebe-se que pode ocorrer uma
tral para o desempenho e a manuten- mescla de estilos na mesma pessoa o
o dos recursos humanos. Neste caso, que pode tornar-se muito benfico. No
em vez de lidar com caractersticas sub- h como definir que apenas um estilo
jacentes de traos, so considerados como sendo o mais adequado, j que
os comportamentos ou as aes. Nessa existem inmeras situaes pelas quais
perspectiva, existem dois programas de um grupo pode estar passando e que
pesquisa feitos nas Universidades de exigir uma forma ou outra de liderana
Michigan e do Estado de Ohio (SCHER- (ROBBINS, 2005).
MERHORN, et al., 2002). Fatores como a maturidade dos
Dentro dessa teoria se encontram as membros do grupo, o relacionamento
caractersticas de liderana entre lde- grupal, as crenas e valores pessoais,
res democrticos e lderes autocrti- as diferentes tarefas que sero cum-
cos. Segundo Wagner III (1999) o lder pridas e os prazos para execuo, entre
democrtico busca compartilhar suas outros, devero certamente influenciar
decises e atividades com os outros no comportamento do lder.
membros do grupo. Pode-se dizer que Diante desta constatao Ken Blan-
ele possui outra viso do ser humano chard e Paul Hersey (1969), sistemati-
e de si. Caso acredite que todos devam zaram a teoria da liderana situacional.
participar do planejamento e execuo Com este raciocnio, pode-se analisar as
da tarefa, pode-se supor que no acre- diferentes situaes com que acontece
dita ser o dono da verdade e que todos diariamente e consequentemente, os
possuem condies de agir com auto- estilos mais adequados para lidar com
nomia e responsabilidade. Sua ateno cada uma delas.
est voltada principalmente para as re-
laes interpessoais e v seu poder ba- De acordo com Robbins (2005) per-
seado na credibilidade que o grupo lhe cebe-se que a maioria dos indivduos
atribui. possuem raramente um estilo nico
de lder, que seja sempre autocrtico
O lder autocrtico mais conhecido ou sempre democrtico. Ou ainda que,
como chefe, autoritrio. Seria aque- embora seja predominantemente de-
le condutor que define o que e como
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A teoria da liderana carismtica diz ou tenso. Isso explica por que, geral-
que os seguidores do lder atribuem a ele mente, o lder carismtico surge na pol-
capacidades hericas ou extraordinrias tica, na religio ou em tempos de guerras,
de liderana quando observam determi- ou quando uma empresa est iniciando
nados comportamentos. sua vida ou enfrentando uma crise.
dos outros acerca da equipe, colhe infor- rios de longo tempo de casa.
maes de fontes externas e as compar-
Alm disso, a liderana tica tambm
tilha com os membros da equipe.
deve considerar o contedo das metas do
Os lderes de equipe so solucionado- lder.
res de problemas. Quando os membros
enfrentam dificuldades e pedem ajuda, 10.7 O lder e a viso Multi-
os lderes se renem com eles em busca
de solues.
cultural
Uma concluso geral a que podemos
Os lderes de equipe so administrado- chegar em nossa discusso sobre lideran-
res de conflitos. Quando surge as desa- a que os lderes eficazes no utilizam
venas, eles ajudam a processar o confli- um nico estilo. Eles ajustam seu estilo
to. situao. Embora no tenha sido ex-
Os lderes de equipe so como treina- plicitamente mencionado, claro que a
dores. Definem os papis e as expectati- cultura do pas um importante fator na
vas, ensinam, apiam, torcem e fazem o determinao de qual estilo de liderana
necessrio para ajudar os membros a me- ser mais eficaz.
lhorar seu desempenho no trabalho. A cultura nacional influencia o estilo de
liderana por parte dos liderados. Os lde-
10.6 O Lder e a tica res no so livres para escolher qualquer
O tpico sobre liderana e tica tem re- estilo que prefiram. Eles tm limitaes
cebido uma ateno surpreendentemen- impostas pelas condies culturais que
te pequena. determinam as expectativas de seus lide-
rados.
A tica toca a questo da liderana de
diversas maneiras. Os lderes transfor- Existem dois estilos bsicos de li-
macionais, por exemplo, so acusados de derana: Autocracia e Democracia. Au-
enaltecer a virtude moral ao mesmo tem- tocracia a liderana orientada para a
po em que tentam manipular as atitudes tarefa enquanto democracia a liderana
e o comportamento de seus liderados. O orientada para as pessoas.
carisma tambm tem um componente ti-
co. Os lderes carismticos sem tica tm 10.8 Administrao x Lide-
maior probabilidade de utilizar seu caris-
ma para aumentar seu poder seu poder
rana
sobre os liderados, em proveito prprio. As organizaes empresariais depa-
ram-se com inmeros desafios, pois as
Os lderes ticos devem utilizar seu ca- mudanas ocorrem em uma velocidade
risma de maneira socialmente construti- cada vez maior. Deste modo, elas sen-
va, para servir aos outros. Existe tambm tem uma necessidade de acompanhadas
a questo do abuso de autoridade, quan- esse cenrio a cada instante mais inst-
do, por exemplo, um lder recebe altos vel, o que exige de seus colaboradores
salrios e gratificaes ao mesmo tempo novas ideias, novas perspectivas, mais
que, para cortar custos, demite funcion- motivao, inteligncia, conhecimento e
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O lder de amanh ser aquele que tem momento de suas idas e vindas dirias ,
objetivos e propsitos claros. Alm de ser de certa maneira, a prpria essncia da li-
um grande malabarista para controlar to- derana.
dos os movimentos, tanto internos quan-
to externos da organizao. Um equilibris-
ta para no cair ao deparar com momentos
assustadores.
Gostar, realmente, das pessoas e suas
diversidades, demonstrar confiana e
estabilidade, e no se encolher peran-
te a necessidade de tomar decises mais
complexas. Este lder admirado pelo va-
lor que traz organizao e seguido nas
culturas da organizao voluntariamente,
no somente porque chefe.
Assim, como o amor, a liderana con-
tinuou a ser algo que todos sabiam que
existia, mas ningum podia definir. Muitas
outras teorias da liderana vieram e se fo-
ram. Algumas enfocavam o lder. Outras,
a situao. Nenhuma resistiu ao teste do
tempo (Bennis e Nanus, 1998, pg 173).
Hoje, tem-se uma nova oportunidade
de avaliar novos lderes sobre a essncia
do poder. Nos dias atuais, o poder not-
vel por sua ausncia. Falta de poder fren-
te crise. Falta de poder frente comple-
xidade. Com a contradio e polarizao
de pensamento e ao.
As instituies tm sido rgidas, indo-
lentes, ou paliativas. Supostos lderes pa-
recem ignorantes ou inatingveis, insens-
veis e apticos. Pior de tudo, as solues
continuam a ser inapropriadas ou simples-
mente inexistentes.
Portanto, se pensar bem sobre essa
temtica pode-se perceber que neces-
srio envolver as qualidades de liderana
da pessoa. Para aceitar de boa vontade
a direo de um outro indivduo, precisa-
-se sentir que bom fazer isto. Fazer uma
outra pessoa se sentir bem em qualquer
50
CONCLUSO
REFERNCIAS
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho LAS, Casas. Alexandre Luzzi. Qualidade
e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Dunya, total em servios: conceitos, exerccios, casos
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OLIVEIRA, Joo B.A. A empresa inteligente. ROGERS, Carl R. Tornar-se Pessoa. Lisboa:
Porto Alegre: Ortiz, 1993. Moraes Editores, 1970.
OSRIO, L.C. et al. Grupoterapia hoje. Porto ROSINI, Alessandro Marco. Administrao
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RIBEIRO, J.P. Psicoterapia grupo - analtica.
Petrpolis, Vozes, 1981. S, Antnio Lopes de. tica profissional.
So Paulo: Atlas, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Or-
ganizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
LEITURA COMPLEMENTAR
ANDERSON, Philip et al. Gerenciando o in-
telecto profissional: extraindo o mximo dos
melhores. In: Gesto do Conhecimento. Rio
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