GESTO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETNCIAS

Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco

T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional
profvaldec@uol.com.br https://sites.google.com/site/profvaldec
1. RECURSOS FUNDAMENTAIS ORGANIZAO
 MODELO TRADICIONAL ARH VERSUS GESTO DE PESSOAS

Modelo Tradicional - ARH Modelo Gesto de Pessoas

Pessoas
Apoio
ao
Desenvolvimento
Objeto de das
Controle Pessoas

Controle
Organizao Desenvolvimento
Desenvolvimento

Individual Organizacional

Fonte; Cristina Calvet - Gesto por competncias

Gesto de Pessoas: a lgica simples...

Estratgias
Plano de Ao
Decises

Desenvolver
competncias

Fonte: IV Simpsio da Unicred do estado de So Paulo. Campos de Jordo 16/08/2008 Silvestre Consultoria
 RECURSOS FUNDAMENTAIS ORGANIZAO

Clientes
Alianas
Fornecedores
Sociedade
Capital de
Relacionamento

Sistemas e processos
Marca e reputao
Propriedade Intelectual
Criatividade
Competncias Capital Capital
Conhecimento Humano Organizacional
Inovao ORGANIZAO (Estrutural)

Caixa Hardware
Capital
Devedores Capital Equipamentos
Fsico
Investimentos... Monetrio Planta, imveis...

Adaptado: ICS Intellectual Capital Services

 Fundamentos X Critrios de Excelncia

Fonte: Eli Cleusa do Nascimento Perclio Gesto por competncias - UCG

 CAPITAL HUMANO E A CRIAO DE VALOR

O Capital Humano uma das principais

alavancas de performance de uma
organizao.

O Modelo de Organizao e Gesto de RH cria

os mecanismos de articulao para a efetiva
gerao de valor deste Capital Humano.
Desempenho Superior
da instituio
Enquanto que processos otimizados criam a
Desempenho Superior
base para o desempenho eficaz da gesto
das Pessoas de
Direcionadores
pessoas. Desempenho das
Pessoas
Gesto de Pessoas e
Programas
 GESTO DE PESSOAS
CAPITAL HUMANO E A
CRIAO DE VALOR

Realizao dos objetivos;

Valor e aumeno de produtividade;
Perpetuidade satisfao dos
stakeholders etc.

Desempenho Superior
da instituio
Desempenho Superior Competncias
das Pessoas Resultados

Direcionadores Desempenho
das Pessoas
Sistemas
Gesto de Pessoas e Processos
Filosofia Programas Estrutura
Polticas

Fonte: Eli Cleusa do Nascimento Perclio Gesto por competncias - UCG

 CRIAO DE VALOR NO NOVO CONTEXTO EMPRESARIAL

Valor e Perpetuidade
Acionista Minimizao de riscos
Maximizao de dividendos
Credibilidade e reconhecimento
Diferenciao
Criar Valor Organizao Aprendizado
Inovao
Conhecimento coletivo
Transformando Resultado
Potencial em Conhecimento
Desempenho Indivduo Experincia
Relacionamento
Superior
Recompensa
Adaptado: PricewaterhouseCoopers

Carreira

Atendimento das expectativas do cliente

Comunidade Integridade, tica e segurana
Equilbrio no ecossistema
Qualidade de vida

Sustentao, Continuidade e Transformao

 Caractersticas do Novo Modelo de Gesto de Pessoas

PAPEL DA PAPEL DA
FOCO
PESSOA EMPRESA

Tradicional Controle Passivo Ativo

Objeto do controle Controle das

pessoas: Econmico
Novo e Poltico
Modelo Desenvolvimento
Ativo Ativo

Gesto do seu Suporte ao

Individual Organizacional
desenvolvimento desenvolvimento
e da sua carreira das pessoas

Fonte: Prof. Joel Dutra Gesto por competncias

 PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Agregando Quem deve trabalhar na organizao

Pessoas * Recrutamento de Pessoal
* Seleo de Pessoal

Aplicando O que as pessoas devero fazer:

Pessoas * Modelagem do Trabalho
* Avaliao do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

Recompensando
* Recompensas e Remunerao
Pessoas
Gesto * Benefcios e Servios
De Como desenvolver as pessoas:
Pessoas Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Programas de Mudanas
* Programas de Comunicaes
Como manter as pessoas no trabalho
Mantendo
* Benefcios
Pessoas * Descrio e Anlise de Cargos

Como saber o que fazem e o que so:

Monitorando
* Sistema de Informao Gerencial
Pessoas * Bancos de Dados

Fonte: Silvio Custdio. Coach Gesto de Talentos Consultoria. IV Ciclo de palestras organizacionais e do trabalho.
Case Cervejaria AmBev
2. SISTEMA DE GESTO DE

PESSOAS BASEADA EM
COMPETNCIAS
 O que Gesto de Pessoas por Competncias ?

um conjunto de ferramentas
prticas, consistentes, objetivas
e mensurveis que torna
possvel s empresas
instrumentalizar o RH e os
gestores para fazerem a gesto
e desenvolvimento de pessoas
com foco, critrio e clareza.

Fonte: RABAGLIO, 2008.

 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

ESTRATGIAS
DO NEGCIO RECRUTAMENTO E RECOLOCAO
SELEO INTERNO

CARREIRA/
MAPA DE PROMOO
COMPETNCIAS

COMPETNCIAS
DA PLANO DE
ORGANIZAO AVALIAO DESENVOLVIMENTO
Funo

DAS SISTEMA DE
feedback
COMPETNCIAS REMUNERAO
COMPETNCIAS
DAS PROGRAMA DE
TREINAMENTO
PESSOAS

BANCO DE TALENTOS

RECRUTAMENTO E
SELEO EXTERNO
 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Integrao com demais sistemas de RH

Alinhamento Estratgico
Recrutamento e Seleo

Remunerao Poltica de Sucesso

e Incentivo
GESTO POR
COMPETNCIA

Educao Corporativa

Gesto do Desempenho
Atrao e Reteno de Talentos

Fonte: Adaptado de Maria Cecilia Arajo Gesto por competncias

 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

A transformao do conhecimento em
diferencial no resultado organizacional
normalmente requer:

Foco na sustentao da estratgia da

organizao;

Alinhamento dos diversos subsistemas

e processos de Recursos Humanos;

Potencializao do desenvolvimento
dessas competncias na organizao.
 Organizao e Infraestrutura de RH

CADEIA DE VALOR DE COMPETNCIAS COMO

GESTO DE PESSOAS VETOR CENTRAL DOS
SUBSISTEMAS DE RH

Gesto de
Planeja- Remunerao
Desempenho
e Recompensa

Resultados
mento

Viso e Treinamento
Estratgia Estratgia Captao
e Desenvolvimento.

da Organi- de RH
zao COMPETNCIAS
Desenvol- Recrutamento
vimento e Seleo

Gesto
Reteno de Carreira e Gesto de Clima
Sucesso e Cultura

Fonte: Eli Cleusa do Nascimento Perclio Gesto por competncias - UCG

Case Usina Alvorada
3. ESTABELECIMENTO DAS COMPETNCIAS
 CONCEITO DE COMPETNCIA

Competncia pode ser

entendida como a
capacidade de transformar
conhecimentos , habilidades
e atitudes em resultados.
COMPETNCIAS
 Estratgia
Cultura
Mercado Organizacional
ESTABELECIMENTO DAS COMPETNCIAS

Organizacional
e do Negcio

Competncia Competncia
Organizacional Individual

Patrimnio de Capacidade
Conhecimento da pessoa de
que confere agregar valor
vantagens ao patrimnio
competitivas de conhecimentos
Organizao da organizao

Fonte: Adaptado Prof. Joel Dutra Gesto por competncias

Trs aes estruturantes
com alto potencial de
resultado:

Planejamento de Pessoal;

Desenvolvimento de
Lideranas;

Gesto de Pessoas
baseada em Competncias.
 Modelo de desenvolvimento de lideranas
4. Tornar-se exemplo de 1. Entender a necessidade
conduta e referncia para os de desenvolvimento e se
demais comprometer a faz-lo:
Espelhar-se em outros lderes
da organizao: Processos que ampliem a
conscientizao sobre as
Aes que busquem a identificao necessidades de desenvolvimento e
do profissional com exemplos e ampliem o comprometimento
modelos de conduta na organizao e pessoal com o aprendizado.
estimule o mesmo a servir de
exemplo.

3. Colocar em prtica o
aprendizado, atravs da vivncia 2. Adquirir as competncias
de situaes reais: necessrias:

Uso de experincias diferenciadas e Aes educacionais para

vivncias inovadoras no cotidiano do incorporao de novos
profissional para consolidar conhecimentos e/ou aprimoramento
conhecimentos e habilidades adquiridas. de habilidades.

Fonte: Eli Cleusa do Nascimento Perclio Gesto por competncias - UCG

 C H A
Conhecimentos + Habilidades + Atitudes

Compreenso de Aptido e Postura e

conhecimentos e capacidade de modo de agir
tcnicas realizar

Saber Poder Querer

Aplicao

Competncias Desempenho Superior

Fonte: Maria Cecilia Araujo - Gesto por competncias

 C.H.A.V.E
Conhecimento

Conhecimentos Habilidades

+ Atitude
Habilidades
CHA

Competncias Tcnicas Caractersticas

CHAVE

Competncia Pessoais
Atitudes
+
Valores Valores

+ Entusiasmo

Entusiasmo

Competncias Comportamentais

Adaptado: Adaptado Patrcia Beckhuser Snchez

 C.H.A.V.E
Conhecimento = saber: Conhecimentos tcnicos, escolaridade, cursos,
especializaes etc.

Habilidade = saber fazer: Experincia nos conhecimentos tcnicos, ter colocado

em prtica o saber.

Atitude = querer fazer: Ter atitudes compatveis para atingir eficcia em relao
aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.

Valores = crenas: So os motivos bsicos que determinam a ao das

pessoas.

Entusiasmo = motivao sempre: A palavra entusiasmo vem do grego e tem o

significado de ter um Deus dentro de si. o ato de dar motivo para alguma
coisa.
Case CEMIG
4. CLASSIFICAO DE COMPETNCIAS
 CLASSIFICAO DE COMPETNCIAS

Competncias Essenciais da Organizao

COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Organizacionais
Liderana Tcnicas
Foco no Cliente.
Funcionais Processos
Foco em Resultados.
Flexibilidade Intercultural.
Inovao. Atributos, Habilidades e Comportamentos

Trabalho em Equipe.

Nveis de Conhecimento e Prontido

Fonte: Eli Cleusa do Nascimento Perclio Gesto por competncias - UCG

 COMPETNCIAS DE
LIDERANA Competncias Essenciais da Organizao

Negociao e
Relacionamentos.
Ateno a produtividade. Organizacionais Liderana Tcnicas

Funcionais Processos
Abertura e Capacidade de
Influenciar.
Catalisador de mudanas e Atributos, Habilidades e Comportamentos
criatividade.
Desenvolvimento de
Nveis de Conhecimento e Prontido
Pessoas.
Eficcia na Comunicao

Fonte: Eli Cleusa do Nascimento Perclio Gesto por competncias - UCG

 COMPETNCIAS
TCNICAS
Competncias Essenciais da Organizao
Ligadas cadeia de valor do
negcio.
Competncias especficas
vinculadas s atividades Organizacionais Liderana Tcnicas
operacionais e processos Funcionais Processos

especficos de cada rea.

Competncias requeridas a
Atributos, Habilidades e Comportamentos
todos os servidores da
organizao e especficas
Nveis de Conhecimento e Prontido
por processo/ cargo.

Fonte: Eli Cleusa do Nascimento Perclio Gesto por competncias - UCG

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS E DE LIDERANA

Sugestes de competncias organizacionais e de

liderana a serem desenvolvidas na CBTI.

As competncias tcnicas devem ser avaliadas

conforme a necessidade de cada funo.
 COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Conhecimentos, habilidades e
comportamentos que precisam ser
adquiridos e desenvolvidos por
todos os empregados, no mbito
individual, para que a CVRD tenha
sucesso em seus objetivos
estratgicos: Gerao de valor,
comunicao, foco no cliente,
autodesenvolvimento, trabalho em
equipe, negociao, inovao.
 COMPETNCIAS GERENCIAIS

So conhecimentos, habilidades e
comportamentos requeridos para o
exerccio da liderana. Garantem o
foco estratgico da organizao:
planejamento e orientao
estratgica, gesto de negcios,
gesto e formao de pessoas,
capacidade empreendedora, senso
de urgncia, representatividade
institucional.
 COMPETNCIAS DE SUPERVISO

Conhecimentos, habilidades e
comportamentos requeridos para
o exerccio da liderana no nvel
operacional. Garantem o
alinhamento das operaes ao
foco estratgico da organizao:
liderana, desenvolvimento de
pessoas, influncia, tomada de
deciso, controle de processo.
5. O PODER NAS ORGANIZAES
 CONCEITUAO DE PODER

Usa-se a palavra em vrios

sentidos: poder da burocracia,
poder do pensamento positivo,
poder do chefe, poder do
mercado, entre outros.
O poder uma relao porque ele
s existe se existir algum sobre o
qual ele exercido.
 PODER

So as pessoas que exercem

poder, podendo valer-se, para
tanto, de estruturas, estratgias,
objetivos, informaes, entre
outras coisas.
 O PODER NAS ORGANIZAES

Poder a capacidade de impor a prpria vontade e objetivos a

outras pessoas, inclusive aos relutantes.

O poder pode ser exercido de diversas maneiras:

Poder condigno ou coercitivo;

Poder compensatrio;
Poder condicionado;
Poder legitimado;
Poder tcnico.

Fonte: Adaptado Prof. Reinaldo Monteiro

Assumir uma postura pessoal perante a questo do poder e da
poltica institucional

Para garantir um contrato claro para a mudana, necessrio criar

no s autoridade mas tambm legitimidade;

Procurar identificar os focus de resistncia e tentar lidar com eles

o mais cedo possvel;

Atua, sempre que possvel, com base em entendimentos cara-a-

cara;

Age depressa para construir credibilidade e legitimidade,

tornando-te um insider ;

Ganha a adeso das pessoas mais afectadas pela mudana;

Fonte: Prof Doutor Rodrigo Magalhes Portugal
 Apresenta os teus argumentos enquadrados nos objetivos da
organizao;

Apresenta os teus argumentos de forma racional, assertiva e

amigvel;

Procura estabelecer-te como recurso indispensvel, isto , como

ponto-de-passagem obrigatrio;

Procura obter o controle de outros recursos;

Torna a tua actuao to visvel quanto possvel;
Procura obter o apoio de um patrocinador, de preferncia bem
posicionado na hierarquia;

Apoia a tua chefia direta.

Fonte: Prof Doutor Rodrigo Magalhes Portugal
COMPARTILHAMENTO DO PODER

A viso da empresa deve ser a de

processo, no de hierarquia.
Nesse processo, faz-se necessrio
compartilhar o poder porque,
contraditoriamente, se dividido, o poder se
multiplica.
Consequentemente, faz-se necessrio
aprender coletivamente, focar o
desempenho nas equipes, adquirir, produzir
e compartilhar informaes tanto as
operacionais quanto as tticas.
 QUATRO ELEMENTOS ASSOCIADOS AO PODER

PERSONALIDADE
Certas caractersticas facilitam o exerccio do poder dinamismo, senso de oportunidade,
habilidade em negociar, habilidade de relacionamento interpessoal, motivao para o
trabalho.
STATUS SOCIAL
A rede de relaes (networking) que algumas pessoas conseguem criar no algo que
possamos desprezar
AUTORIDADE FORMAL
A posio na hierarquia tambm fonte de poder no o poder prprio dos lderes, mas o
dos chefes.
AUTORIDADE DA COMPETNCIA
Diz respeito ao vasto conhecimento que algumas pessoas tm da empresa foras e
fraquezas, legislao. O resultado todos lhe fazem consultas. Sua palavra a ltima.

Fonte: VERGARA, 2009

6. GERENCIANDO MUDANAS
 TURBULNCIAS E MUDANAS

Turbulncia Turbulncia
na Turbulncia
no Mercado no Ambiente
Tecnologia
Presso da
Ciclos mais curtos TURBULNCIA Comunicao
NO NEGCIO Desregulamentao
Novas Tecnologias

Competio Global Exigncia dos clientes

Exigem Mudanas
Na organizao; nos processos; na comunicao; de
postura; de estratgia; na liderana; nas pessoas.
Qual a diferena entre mudana e
transformao?

Mudana: O verbo mudar vem do latim

mutare, quer dizer pr em outro lugar;
dispor de outro modo; remover, deslocar,
dar outra direo a algo; desviar. Em
outras palavras: tirar para pr outro;
substituir, transferir para outro local.
Resumindo: alterar, modificar.
Simplificando, mudana vem de mudar +
ana o ato ou efeito de mudar-se.
Qual a diferena entre mudana e
transformao?
Transformao: O verbo transformar
vem do latim transformare, quer dizer dar
nova forma, feio ou carter a algo;
tornar diferente do que era; transfigurar,
metamorfosear. Por conseguinte,
transformao que tambm se origina do
latim transformatione, entende-se pelo
ato ou efeito de transformar(-se);
metamorfose. Qualquer operao em
que se modifica um ente, ou em que se
mapeia uma configurao em outra.
O cerne do problema est na
forma como as pessoas
encaram as dificuldades, as
suas imperfeies, frustraes
etc. isso, na verdade, que as
incomodam.

O status quo, a segurana, o

espao que conquistaram na
empresa podem ser atingidos
por fatores alheios a sua
vontade, por isso se sentem
ameaadas.
As pessoas no resistem
s mudanas; elas resistem
a serem mudadas. Richard Beckhard foi um

pioneiro no campo da desenvolvimento organizacional.

.
 RESISTNCIA MUDANA

A resistncia a mudanas aquela

que est associada a mexer com o
estabelecido, com a rotina com a qual
o burocrata se acostuma e a partir da
qual exerce seu poder.

O burocrata v a mudana como uma

ameaa ao status quo e resiste
passiva ou abertamente,
obstaculizando a inovao e a
criatividade.
Assim, podemos dizer que para
gerenciar bem, devemos:

Analisar os problemas e as
mudanas ambientais (internas e
externas);

Tomar as decises corretas

(eficcia) e implant-las de forma
eficiente.
7. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
 Fatores Limitadores:

Imediatismo quanto aos resultados; Educao Corporativa

Comportamento defensivo;
Estrutura hierarquizada e verticalizada;
Necessidade de uma nova mudana cultural

Fatores Facilitadores:

Soluo de problemas;
Experincias passadas;
Organizao de Atividade proativa;
Aprendizagem Orientao para o futuro;
Dilogo;
Novas tecnologias;
Processo de inovao;
Entre outros.

Fonte: Adaptado M. Thereza Rubim Camargo Soares / Novembro, 2005

 O conceito de Educao Corporativa implica em uma
mudana de paradigma...

CENTRO DE T&D EDUCAO

TRADICIONAL CORPORATIVA

Desenvolver habilidades OBJETIVO Desenvolver competncias

Necessidades Individuais FOCO Estratgias de Negcios

Aumento das habilidades RESULTADO Aumento da competitividade

COMPETITIVIDADE

Fonte: Adaptado Universidade Corporativa SEBRAE / Marisa Eboli

Case Votorantim Cimentos
 EDUCAO CORPORATIVA

Compreende a filosofia que orienta todas as atividades realizadas

para identificar, modelar, difundir e aperfeioar as competncias
essenciais para o sucesso de uma organizao.

Busca as condies favorveis de inovao, flexibilidade e

motivao para um melhor ambiente interno, melhor
relacionamento com o ambiente externo e maiores resultados para
o negcio

KRAEMER, Maria Elisabeth Pereira. Universidade Corporativa como alavanca da vantagem competitiva. Disponvel em:
<http://www.artigocientifico.com.br/acervo/7/74/tpl_1093.html.gz>. Acesso em: 5 fev. 2008.
 NOVA VISO DA LIDERANA EMPRESARIAL EM
RELAO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Descobrimos que a maioria dos lderes executivos eficazes comea por reconhecer
que este um jogo novo, e que muitas de suas habilidades e comportamentos
tradicionais tidos como os mais confiveis podem ser seus maiores obstculos.
Para promover uma cultura mais orientada para a aprendizagem, devem abdicar da
ideia de que tm que ter todas as respostas.

[ ] Devem compreender que no podem fazer isto sozinhos, que eles precisam de
parceiros e que tornar-se heris isolados os alienar do apoio e da ajuda de que
precisam para serem eficazes.

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 4. ed. So Paulo: Best Seller, 1999.
Case CVRD
8. CRIATIVIDADE E INOVAO NAS EMPRESAS
 CRIATIVIDADE

Inventividade, inteligncia e
talento, natos ou adquiridos, para
criar, inventar, inovar, quer no
campo artstico, quer no
cientfico, empresarial, esportivo
etc.
Por que alguns so criativos e outros no?
Hoje, a capacidade de
inovar mais do que um
instrumento profissional:
uma questo de
sobrevivncia.
Roger Von Oech
O esperado nunca
acontece, e o inesperado
sempre.
John. M. Keynes (Economista )
A cultura criativa nas empresas o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para realizar os objetivos
estabelecidos.
TODO ATO DE CRIAO
, ANTES DE TUDO, UM
ATO DE DESTRUIO.
Pablo Picasso
Aja ou sofra a ao de
outros
Stephen R. Covey (Escritor)
VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO
Professor universitrio h 25 anos, formado em administrao de
empresas; mestre em administrao de empresas; mestre em
educao, administrao e comunicao (multidisciplinar); ps-
graduao Lato Sensu em Docncia do Ensino Superior. Leciona
disciplinas, na graduao e ps-graduao, ligadas as reas de
economia e administrao. Coordenador do Curso de Administrao
das Faculdades Integradas de Cincias Humanas, Sade e Educao de
Guarulhos. Ministra, desde 1995, palestras, cursos, treinamentos,
seminrios, workshops, cursos in company etc. Ex-scio da Lume
Recursos Humanos, empresas especializada em mo de obra
temporria e efetiva, terceirizao, cursos, palestras etc. Autor dos
livros: Empresa eficaz, gesto por competncias e humanizao nas
empresas / Educao em foco: pedagogia na viso de um
administrador / Inteligncia de Mercado (coautor) / Aprendizagem
organizacional: da pedagogia a gesto estratgica de recursos
humanos / Rumo ao Sucesso: aprenda como transformar sua vida
profissional em uma carreira de sucesso / Comida, Sexo &
Administrao (ensaios sobre liderana) / Emprego, educao e famlia
no Brasil: os efeitos da globalizao na economia brasileira / O Brasil
do Desemprego. .
https://sites.google.com/site/profvaldec