UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAS APLICADAS GESTO

CURSO DE ADMINISTRAO

REBECCA CORRA DE MACEDO

ROTATIVIDADE E ABSENTESMO: UM
LEVANTAMENTO DAS POSSVEIS CAUSAS NA
EMPRESA FJG SERVIOS DE TRANSPORTE LTDA ME

So Jos

2009
 REBECCA CORRA DE MACEDO

ROTATIVIDADE E ABSENTESMO: UM LEVANTAMENTO DAS

POSSVEIS CAUSAS NA EMPRESA FJG SERVIOS DE
TRANSPORTE LTDA ME

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado como requisito

parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da
Universidade do Vale do Itaja.

Orientadora: MSc Eng Ely Teresinha Dionsio

So Jos

2009
 REBECCA CORRA DE MACEDO

ROTATIVIDADE E ABSENTESMO: UM LEVANTAMENTO DAS POSSVEIS

CAUSAS NA EMPRESA FJG SERVIOS DE TRANSPORTE LTDA ME

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma
final pela Coordenao do Curso de Administrao da Universidade do Vale do Itaja, em
(dia, ms e ano constante da ata de aprovao defesa)

__________________________________________________

Prof (a) MSc Luciana Merlin Bervian

UNIVALI Campus So Jos
Coordenadora do Curso

Banca Examinadora:

__________________________________________________

Prof (a) MSc. Eng Ely Teresinha Dionsio

UNIVALI Campus So Jos
Professora Orientadora

__________________________________________________

Prof (a) MSc. Kellen da Silva Coelho

UNIVALI Campus So Jos
Membro

__________________________________________________

Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian

UNIVALI Campus So Jos
Membro
AGRADECIMENTOS

Ao concluir esta pesquisa, de suma importncia

agradecer primeiramente a Deus, instituio de ensino
UNIVALI, a Profa. Luciana Bervian Merlin.
A empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME,
pelo apoio, pela acolhida e disponibilidade em permitir
que as informaes pertinentes a pesquisa fossem
colhidas, sem as quais este trabalho no poderia ser
realizado.
A minha orientadora professora M. Eng. Ely
Teresinha Dionsio que, atravs de sua disponibilidade
e orientaes, estimulou continuamente a pesquisa,
possibilitando que este trabalho chegasse a bom termo.
Aos colegas de classe, em especial a Carolina de
Castro Simes e Giselle Nunes, cujo entrosamento
propiciou o aprendizado coletivo.
minha famlia e amigos que de uma forma ou de
outra, colaboraram para o bom andamento e concluso
deste trabalho.
Agradecer a todos que estiveram ao meu lado me
dando fora nos momentos que se apresentaram mais
turbulentos.
DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Joo

Felizardo de Macedo e Roseli Corra de Macedo,
aos meus irmos Caroline Corra de Macedo,
Estela Corra de Macedo e Joo Jos Corra de
Macedo, a minha sobrinha Isabel Macedo
Zavorne, ao meu namorado Farleir Lus Minozzo
e as demais pessoas que estiveram comigo nesta
trajetria.
"Sem trabalho, toda vida apodrece. Mas,
sob um trabalho sem alma a vida sufoca
e morre."

(Albert Camus)
 RESUMO

Este estudo tem como foco o tema rotatividade e absentesmo na empresa FJG
Servios de Transporte Ltda ME, situada no estado de Santa Catarina, Brasil. Visa
identificar as possveis causas da rotatividade e do absentesmo na empresa pesquisada,
tendo como base os indicadores propostos no perodo de julho a outubro de 2009. A
fundamentao terica desta pesquisa aborda temas referentes ao trabalho, a rea de
recursos humanos, conceitos e causas da rotatividade e do absentesmo, teoria
comportamentalista e motivao. A metodologia adotada foi de carter exploratrio,
descritivo, com abordagem quantitativa, qualitativa e pesquisa bibliogrfica, do tipo estudo
de caso. Para coleta de dados aplicou-se um questionrio aos funcionrios, uma entrevista
semi estruturada e a observao participante. Com os resultados obtidos aps anlise das
informaes, foi possvel elaborar um plano de ao tendo como finalidade oferecer
empresa uma ferramenta de auxlio no processo de tomada de deciso, com a inteno de
minimizar os possveis fatores da rotatividade e do absentesmo.

Palavras chave: Rotatividade. Absentesmo. Recursos Humanos. Motivao.

 ABSTRACT

This study have the center point at subjects turnover and absenteeism, on the FJG
Servios de Transporte Ltda ME company, located in Santa Catarina, Brazil. Aims identify
the possible reason of turnover and absenteeism inside the company, having for principle
some indicators proposed between july and august of 2009. This research has for theorical
fundamentation some topics associated to job, human resources area, concepts and causes
for turnover and absenteeism, behaviorist theory and motivation. The methodology
adopted was exploratory character, described, with quantitative approach, qualitative and
bibliography research of study case. To information collect was elaborated a form applied
to employees of company, a interview semi structured and participant observation. With
the collected results after information analyses, was possible be formulated an action plan
for purpose of providing to the company a assist tool for decision process, with the
intention of minimize the possible reasons for the turnover and absenteeism.

Key Words: Turnover. Absenteeism. Human Resources. Motivation.

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Sntese evolutiva da rea de recursos humanos ................................................24

Quadro 2 - Sistema de informao e ajustamento da poltica de recursos humanos ...........30

Quadro 3 - Custos de rotatividade de pessoal......................................................................35

Quadro 4 Alguns estudos atuais sobre rotatividade e absentesmo ..................................37

Quadro 5 - Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administrao ...........40

Quadro 6 - A motivao dirigida para uma meta.................................................................42

Quadro 7 - Funcionamento do processo motivacional ........................................................43

Quadro 8 - Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Hezberg...........44

Quadro 9 - A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a respeito da natureza

humana.................................................................................................................................46

Quadro 10 Escala Likert ...................................................................................................55

Quadro 11 Escala utilizada na pesquisa............................................................................55

Quadro 12 Organograma da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME ..................58

Quadro 13 Proposta de melhorias para as condies fsicas ambientais ..........................78

Quadro 14 - Proposta de melhorias para a atualizao e treinamento e carga de trabalho..79

Quadro 15 - Proposta de melhorias para os benefcios........................................................80

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Clculo do tamanho da amostra em cada estrato .........................................51

Tabela 2 - Varivel salrio ............................................................................................61

Tabela 3 - Varivel benefcios ......................................................................................63

Tabela 4 - Varivel superviso......................................................................................64

Tabela 5 - Varivel relacionamento humano ................................................................66

Tabela 6 - Varivel condies fsicas e ambientais.......................................................67

Tabela 7 - Varivel comunicao..................................................................................69

Tabela 8 - Varivel poltica disciplinar .........................................................................70

Tabela 9 - Varivel flexibilidade...................................................................................71

Tabela 10 - Varivel localizao...................................................................................73

Tabela 11 Varivel atualizao e treinamento ...........................................................74

Tabela 12 Varivel recrutamento e seleo................................................................75

Tabela 13 Varivel carga de trabalho.........................................................................76

 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Varivel salrio...........................................................................................61

Grfico 2 - Varivel benefcios .....................................................................................63

Grfico 3 Varivel superviso....................................................................................65

Grfico 4 Varivel relacionamento humano ..............................................................66

Grfico 5 Varivel condies fsicas ambientais .......................................................68

Grfico 6 Varivel comunicao................................................................................69

Grfico 7 Varivel poltica disciplinar .......................................................................71

Grfico 8 Varivel flexibilidade.................................................................................72

Grfico 9 Varivel localizao...................................................................................73

Grfico 10 - Varivel atualizao e treinamento...........................................................74

Grfico 11 - Varivel recrutamento e seleo ...............................................................75

Grfico 12 Varivel carga de trabalho .......................................................................76

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH: Administrao de Recursos Humanos

CLT: Consolidao das Leis do Trabalho

GRI: Gerente de Relaes Industriais

GRH: Gerente de Recursos Humanos

TED: Treinamento e Desenvolvimento

 SUMRIO
1 INTRODUO......................................................................................................14
1.1 Problema de pesquisa...............................................................................................15
1.2 Objetivos..................................................................................................................16
1.2.1 Objetivo geral ..........................................................................................................16
1.2.2 Objetivos especficos ...............................................................................................16
1.3 Justificativa ..............................................................................................................16
1.4 Apresentao geral do trabalho................................................................................17
2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................19
2.1 Conceito e evoluo do trabalho..............................................................................19
2.2 Evoluo histrica sobre a rea de recursos humanos.............................................21
2.3 Conceitos de rotatividade.........................................................................................25
2.3.1 Causas da rotatividade .............................................................................................28
2.4 Conceitos de absentesmo........................................................................................31
2.4.1 Causas do absentesmo ............................................................................................33
2.5 Implicaes da rotatividade e do absentesmo.........................................................35
2.6 Alguns estudos atuais sobre rotatividade e absentesmo .........................................37
2.7 Teoria comportamentalista ......................................................................................39
2.8 Conceitos de motivao ...........................................................................................42
3 ASPECTOS METODOLGICOS ......................................................................47
3.1 Caracterizao da pesquisa ......................................................................................47
3.2 Contexto e participantes da pesquisa .......................................................................50
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...................................................52
3.4 Tratamento e anlise dos dados ...............................................................................54
4 RESULTADOS DA PESQUISA...........................................................................56
4.1 A FJG Servios de Transporte Ltda ME..................................................................56
4.2 Anlise dos resultados .............................................................................................59
4.2.1 Quanto entrevista semi estruturada realizada com a responsvel pela rea de
recursos humanos.................................................................................................................59
4.2.2 Quanto observao participante: ...........................................................................60
4.2.3 Quanto s variveis integrantes do questionrio: ....................................................61
4.3 Proposta de melhorias das variveis com menor pontuao....................................78
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................81
REFERNCIAS.................................................................................................................83
APNDICE.........................................................................................................................87
ANEXO ...............................................................................................................................94
 14

1 INTRODUO

No atual ambiente globalizado e dinmico, para a empresa ser bem sucedida e

principalmente para tornar-se competitiva no basta possuir a melhor tecnologia, as melhores
estruturas, o importante ter uma organizao com pessoas motivadas que tendem dar o
melhor de si para o desenvolvimento tanto do seu trabalho como para o crescimento da
organizao como um todo.

Desta forma, empresas que possuam funcionrios motivados tendem a manter

minimizado o ndice de rotatividade e absentesmo e, com isso, os problemas e custos
decorrentes de faltas, atrasos, indenizaes e direitos trabalhistas.

Vergara (2000) afirma que Freud nos diria que so nossos contedos psicolgicos -
diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, neste
sentido o carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada
pessoa, no sendo, portanto, generalizvel.

Com isso, administrar pessoas uma tarefa difcil, pois cada indivduo um ser em
particular, com sonhos distintos e expectativas diversas, portanto, neste sentido motiv-los
tarefa primordial em qualquer tipo de organizao.

A rotatividade de recursos humanos ou turnover de acordo com Morales (2002) um

dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional. Este termo utilizado para definir
a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, sendo que o intercmbio de
pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e
que saem da organizao.

Percebe-se que a rotatividade de pessoal ocorre por fatores internos e externos

organizao, sendo que o desligamento do funcionrio da empresa pode ser por parte do
empregador ou do empregado, ou seja, os fatores podem estar nas deficincias da organizao
ou na falta de interesse do funcionrio pela empresa.

O absentesmo, tambm denominado ausentismo, o montante de faltas no trabalho,

bem como atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado perodo
(MARRAS, 2000), desta forma o levantamento do absentesmo tem como objetivo avaliar as
 15

horas perdidas de trabalho e os prejuzos em decorrncia delas, como tambm, auxiliar num
possvel diagnstico de problemas dentro da organizao e busca de solues (FIDELIS;
BANOV, 2006).

O conhecimento e a anlise dos indicadores so importantes para identificar as

possveis causas da rotatividade e do absentesmo, alm de ser uma importante ferramenta
para uma gesto estratgica, sendo que os resultados gerados pela presente pesquisa
possibilitam uma viso mais clara dos aspectos fortes e fracos da empresa no que tange aos
funcionrios e, com isso, possibilita uma ao mais efetiva por parte da empresa pesquisada.

A pesquisa de rotatividade e absentesmo na empresa FJG Servios de Transporte Ltda

ME, visa identificar as possveis causas da rotatividade e do absentesmo e,
consequentemente, rever o referencial terico sobre rotatividade e o absentesmo para
fundamentar o desenvolvimento da pesquisa na empresa, conhecer qual a poltica da
empresa em relao rotatividade e o absentesmo e propor sugestes que auxiliem a empresa
no processo de tomada de deciso referente s possveis causas da rotatividade e do
absentesmo na empresa.

At o presente momento, no foi realizado nenhum tipo de pesquisa na empresa FJG

Servios de Transporte Ltda ME, e este trabalho tm o intuito de contribuir para a melhoria do
ambiente organizacional, com a deteco das possveis causas e proposio de soluo das
mesmas, como tambm incentivo as variveis organizacionais que se apresentam positivas.

A FJG Servios de Transporte Ltda ME uma microempresa constituda por dois

scios. Esta empresa do ramo de transportes e possui a matriz em So Jos/ SC e sua filial
em Itaja/ SC, sendo a matriz responsvel, tambm, pela rea administrativa da filial.

Neste sentido, o presente trabalho trata de um levantamento das possveis causas da

rotatividade e do absentesmo realizada dentro da matriz FJG Servios de Transporte Ltda ME
com o intuito de verificar a percepo dos funcionrios atuais e egressos na organizao em
relao ao tema objeto deste estudo.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Que anlise pode ser feita em relao aos aspectos que influenciam a rotatividade e do
absentesmo da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME, tendo como base os
 16

indicadores de rotatividade e de absentesmo propostos no perodo de julho a outubro de

2009?

1.2 OBJETIVOS

Mattar (2001) alerta quanto importncia do objetivo de pesquisa, a clareza da sua

definio permitir que este no seja inutilizado aps todo esforo despendido. Os objetivos
que se tm em vista definem, muitas vezes, a natureza do trabalho, o tipo de problema a ser
escolhido e o material a coletar (CERVO; BERVIAN, 1996).

Na sequncia so apresentados os objetivos: geral e especficos.

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar as possveis causas da rotatividade e do absentesmo na empresa FJG

Servios de Transporte Ltda ME no perodo de julho a outubro de 2009.

1.2.2 Objetivos especficos

A) Rever referencial terico sobre a rotatividade e o absentesmo para fundamentar o

desenvolvimento da pesquisa na empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME;
B) Conhecer qual a poltica da empresa em relao rotatividade e o absentesmo na
empresa FJG Servios de Transportes Ltda ME;
C) Propor sugestes que auxiliem a empresa no processo de tomada de deciso referente
a rotatividade e o absentesmo na empresa FJG Servios de Transportes Ltda ME.

1.3 JUSTIFICATIVA

O conhecimento a respeito da rotatividade de pessoal uma preocupao da rea de

recursos humanos quanto ao seu planejamento estratgico. A elevada rotao de pessoal
provoca custos altos para as empresas, aumentam os custos da demisso, gera estresse pela
sada do funcionrio, exige novos investimentos no recrutamento, na seleo, na socializao
e no treinamento do novo integrante do posto de trabalho.

Para um planejamento de recursos humanos importante conhecer as informaes da

rotatividade e do absentesmo do seu pessoal, sendo que a pesquisa de rotatividade e de
absentesmo pode ser uma ferramenta de apoio para a gesto financeira e de pessoas na
empresa.
 17

A identificao dos motivos da rotatividade de pessoal possibilita a utilizao de

ferramentas adequadas para diminuir de forma significativa os altos resultados do turnover,
reduzindo os custos decorrentes das entradas e sadas de pessoas da organizao e
aumentando a produtividade.

A ausncia ao trabalho, qualquer que seja o motivo, representa um fator de aumento

dos custos e de diminuio da produtividade. Ao combater o absentesmo com eficincia a
empresa pode aumentar as horas trabalhadas e, com isso, a produtividade.

Este estudo importante para a realizao de uma gesto eficaz, pois com o
conhecimento dos indicadores e das possveis causas da rotatividade e do absentesmo a
organizao se torna consolida com o maior embasamento para a tomada de deciso, sendo
tambm uma ferramenta primordial para o planejamento estratgico da empresa.

O resultado desse trabalho visa contribuir com a empresa, viabilizando solues para
problemas existentes atualmente, podendo acarretar melhoria nas relaes que envolvem
clientes, funcionrios e chefia.

Para a UNIVALI, esse trabalho ser importante visto que os demais acadmicos
interessados no contedo sobre rotatividade e absentesmo podero utiliz-lo como fonte de
pesquisa bibliogrfica para obter conhecimento referente ao tema em estudo.

1.4 APRESENTAO GERAL DO TRABALHO

O trabalho est estruturado em cinco captulos. Inicialmente apresenta-se a

introdutria da pesquisa, sendo o objeto de estudo identificar as possveis causas da
rotatividade e do absentesmo na empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME. Tem-se
como problema de pesquisa verificar que anlise pode ser feita em relao aos aspectos que
influenciam a rotatividade e o absentesmo, por meio de objetivos especficos e dados as
devidas justificativas para a realizao do mesmo.

No segundo captulo, so apresentados os fundamentos tericos da rotatividade e do

absentesmo, composto pelo conceito e evoluo do trabalho, evoluo histrica sobre a rea
de recursos humanos, conceitos e causas da rotatividade e do absentesmo, implicaes da
rotatividade e do absentesmo, estudos atuais sobre a rotatividade e absentesmo, teoria
comportamentalista, bem como os conceitos de motivao.
 18

No terceiro captulo, so apresentados os procedimentos metodolgicos que norteiam

o estudo, alm das variveis apresentadas na pesquisa.

O quarto captulo refere-se caracterizao da empresa e tambm anlise dos

resultados encontrados na pesquisa.

No quinto captulo, um relato das consideraes finais e sugestes de melhorias na

organizao.
 19

2 FUNDAMENTAO TERICA

De acordo com Roesch (1996), a fundamentao terica uma das sees mais longas
e trabalhosas, pois na prtica, implica seleo, leitura e anlise de textos relevantes ao tema da
pesquisa.

A seguir, encontram-se os temas que embasam a pesquisa.

2.1 CONCEITO E EVOLUO DO TRABALHO

O trabalho um tema que vem sendo amplamente debatido h muitos sculos, sendo
ele um meio de vida. Segundo Santos e Fialho (1995) do ponto de vista etimolgico, a palavra
trabalho vem do latim popular tripalium, que era um aparelho destinado a constranger, um
instrumento de tortura. Da mesma forma, o verbo trabalhar vem do latim popular tripaliare,
que significa torturar com o tripalium.

Para Giddens (1997, p. 578) podemos definir o trabalho como a realizao de tarefas
que envolvem o dispndio de esforo mental e fsico, com o objetivo de produzir bens e
servios para satisfazer necessidades humanas.

O trabalho pode ser considerado o processo no qual o homem transforma a natureza e

o ambiente ao seu redor mediante o intercmbio de matrias com o meio. Da mesma forma,
Marx (1948, p. 180) apud Santos e Fialho (1995, p. 18) corrobora que o trabalho ,
primeiramente, um ato que se passa entre o homem e a natureza. O homem desenvolve em
relao natureza o papel de uma potncia natural. As foras, cujo seu corpo dotado, braos
e pernas, cabea e mos, ele as coloca em movimento a fim de se apropriar das matrias, lhes
dando uma forma til a sua vida.

No incio, o trabalho era completo. O trabalhador concebia e executava

integralmente as atividades necessrias realizao de um produto. O trabalhador
era o senhor do seu trabalho e os bens que ele produzia eram resultado de um
trabalho individual. O trabalho era qualificado e seu resultado pertencia ao
trabalhador que o realizava (ASSIS, 1999).

Ainda, o neoclssico Drucker (1997) concorda em parte com os autores da escola de

Frankfurt no momento em que afirma que o trabalho parte fundamental na conscincia do
ser humano desde os tempos mais remotos. O homem no perfeitamente definido como um
ferramenteiro; mas engenhar instrumentos algo especfico e exclusivo do ser humano. O
 20

trabalho, portanto, tem sido uma profunda preocupao da humanidade h muitos milnios.

O estudo organizado do trabalho teve seu incio nas ltimas dcadas do sculo XIX,
sendo Frederick Winslow Taylor o primeiro homem da histria conhecida a sistematizar,
estudar e analisar o trabalho. Em 1895, Taylor apresentou sociedade o que considerado o
primeiro trabalho da administrao cientfica: A piece-rate system (Um sistema de pagamento
por pea).

Com isso, o trabalho fragmentado ao mximo e o trabalhador se torna especialista

em apenas uma das operaes necessrias execuo de um produto. Os chamados mtodos
cientficos fragmentam ainda mais o trabalho e o funcionrio passa a atender as receitas
prescritas pela empresa, perdendo a sua autonomia. Aumenta o controle sobre o trabalho e se
aprofunda ainda mais a diviso entre trabalho manual e trabalho intelectual (ASSIS, 1999).

Histrica e politicamente a humanidade se estrutura, quase em sua totalidade, em

funo do conceito de trabalho. Os seres humanos, desde os caadores da era
paleoltica aos fazendeiros, artesos medievais, operrios da linha de montagem do
sculo XX, profissionais da rea tcnico-cientfica informacional de hoje, tm no
trabalho parte fundamental de sua existncia, de sua razo de viver (ARAJO;
SACHUK, 2007, p. 54).

O trabalho um dos fatores mais importantes da existncia humana, sendo que por
meio deste que o homem se faz homem, constri a sociedade, transforma-a e faz a histria. O
trabalho torna-se, ento, categoria essencial que lhe permite no apenas explicar o mundo e a
sociedade, o passado e a constituio do homem, como tambm antever o futuro e propor uma
prtica transformadora a tarefa de construir uma nova sociedade [...] (ARAJO; SACHUK,
2007).

De acordo com Assis (1999) nas dcadas de 70 e 80 tem-se o incio da crise do

modelo de produo em vigor, muito embora desde o incio da psicologia industrial as bases
deste modelo viessem sendo questionadas. A maior crtica se referia motivao dos
trabalhadores para executarem as suas tarefas. A crise se bate sobre a economia mundial e
sinaliza o fim de uma indstria de produo rgida, macia e uniformizada.

A realizao humana e o trabalho esto intrinsecamente relacionados, sendo que este

cumpre o papel de suprir necessidade do ser humano de pertencer a um grupo e de manter
relaes expressivas com outras pessoas. O trabalho provoca diferentes graus de motivao e
de satisfao no trabalhador, principalmente quanto forma e ao meio no qual desempenha
sua tarefa, neste contexto surge necessidade de se voltar ao estudo dos recursos humanos
 21

nas organizaes.

2.2 EVOLUO HISTRICA SOBRE A REA DE RECURSOS HUMANOS

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma especialidade que compreende

a relao entre capital e trabalho, ou seja, est estruturada sobre as organizaes e as pessoas.

Segundo Gil (1994, p. 13), a administrao de recursos humanos surge em

decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da complexidade das tarefas e da
gesto de pessoal. Marras (2000, p. 22) ratifica que tudo comeou com a necessidade de
contabilizar os registros dos trabalhadores, com nfase, obviamente, nas horas trabalhadas,
faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto.

Ainda, para Drucker (1997) a administrao de pessoal em nvel mundial, teve incio
com a Primeira Guerra Mundial. Nasceu com o recrutamento, treinamento e pagamento de
massas e massas de novos trabalhadores envolvidos na produo de uma economia de guerra.

Em se tratando da realidade brasileira, de acordo com Marras (2000) podemos

destacar cinco fases na evoluo da gesto de recursos humanos:

O perodo antes de 1930 considerado a fase contbil. Nesta fase, a funo de Gesto
de Pessoas era inexistente e a preocupao da organizao estava nos custos. O enfoque sobre
os trabalhadores era contbil e se baseava no controle de frequncia e faltas, pagamentos,
admisso e demisso de pessoal.

De 1930 a 1950, est a considerada fase legal. Em 1 de maio de 1943, surge a

Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) decreto Lei n 5.452, aprovada por Getlio
Vargas. As leis trabalhistas recm-criadas trazem a preocupao com o aspecto legal e o
aparecimento da funo de chefe de pessoal. At os anos 50, o responsvel pela rea de
pessoal era preferencialmente um advogado: em geral, um profissional metdico, seguidor
ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicossociais dos
trabalhadores.

A dcada de 50 at os anos de 1965 reflete a fase tecnicista. Esta fase se inicia com a
entrada das multinacionais no Pas as indstrias automobilsticas, implementadas por
Juscelino Kubitschek, iniciam a implantao do modelo americano de gesto de pessoal.
criado o Departamento de Relaes Industriais e aparece o Gerente de Relaes Industriais
 22

(GRI). Foi nessa fase que a rea de recursos humanos passou a operacionalizar servios como
os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho,
benefcios e outros (MARRAS, 2000).

A fase administrativa ou sindicalista ocorre de 1965 a 1985. Embora este perodo seja
o da ditadura militar, h todo um movimento sindical denominado novo sindicalismo.
Aparece o Gerente de Recursos Humanos (GRH). Ao mesmo tempo em que se d importncia
ao Administrador de Empresas para o cargo, h um retrocesso fase legalista. Dados os
movimentos sindicais, muitas empresas preferiram trocar profissionais de administrao por
profissionais de formao jurdica (MARRAS, 2000).

Aceleram-se as mudanas tecnolgicas alterando a forma de gerenciar pessoas.

Tecnologia de produo exige habilidades especficas. Nos escritrios, muitas funes passam
a ser desenvolvidas por mquinas, com maior eficincia e economia. O computador comea a
fazer parte da vida do executivo e a aparecer nas fbricas (MARRAS, 2000).

A partir da dcada de 80, a literatura anglo-saxnica enfatiza a necessidade da prtica

de um modelo baseado no comprometimento das pessoas. Este modelo baseado na
confiana entre a empresa e os funcionrios. A discusso sobre a ARH se desenvolveu frente
a crise e a recesso nos Estados Unidos e na Gr-Bretanha, e, principalmente, ao sucesso do
modelo japons de administrao e a ameaa competitiva que este gerou nos mercados do
Ocidente (ROESCH, 1996).

Diante disto, surgem novas teorias e tcnicas gerenciais: gesto participativa,

planejamento estratgico, controle total de qualidade, entre outras, que vo refletir na maneira
de gerenciar pessoas.

A fase estratgica est de 1985 at dias atuais. Na dcada de 1990, com o governo
Collor, os nveis de empregos e salrios baixaram sensivelmente. Elevou-se o nmero de
falncias e concordatas. Para sobreviver crise, as empresas utilizaram como estratgia
enxugar seus organogramas, diminuir a quantidade de nvel hierrquico e atribuir algumas de
suas funes a terceiros.

no fim da dcada de 1990 que a idia de gesto de pessoas, diferenciada por alguns
autores da idia da administrao de recursos humanos, comea a ter forma.

Corroborando com esta evoluo, Limongi-Frana (2007) explcita que as empresas

 23

so feitas de pessoas para pessoas. A pedra fundamental da gesto de pessoas est na

contribuio conceitual e prtica para uma vida humana mais saudvel e com resultados
legtimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentvel.

A rea de recursos humanos obteve uma valorizao crescente, principalmente nos

pases mais desenvolvidos na cultura e na economia, fato que ocorreu pela comprovao da
necessidade da rea nas possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e
tcnicas, influenciando diretamente na eficcia dos resultados da empresa (MORALES,
2002).

Atualmente a rea de pessoal est saindo de uma fase protetora e se tornando

planejadora e agente de mudanas. A transformao de departamento de recursos humanos
para administrao de recursos humanos reflete o fato de que nas organizaes atuais,
achatadas, competitivas e voltadas para o downsizing, so os funcionrios altamente treinados
e comprometidos, e no as mquinas, que geralmente constituem a grande chave para a
competitividade da empresa (DESSLER, 2003, p. 9).

O comportamento do funcionrio particularmente importante em empresas de

servios, sendo necessrio uma constante construo do comprometimento dos funcionrios,
aliando as metas dos empregadores e dos funcionrios de modo que estes queiram fazer seu
trabalho como se fossem os donos da empresa (DESSLER, 2003, p. 11-12).

O surgimento e a evoluo da rea de recursos humanos ocorreram devido ao

ambiente em que a sociedade estava no momento, suprindo as novas necessidades da
organizao. O quadro a seguir traz uma sntese evolutiva da relao do ambiente com as
caractersticas dos gestores de recursos humanos de cada respectivo perodo.

PERODO AMBIENTE
Trabalho escravo;
Colonialismo
Economia baseada na
Agricultura e no extrativismo;
Preconceitos raciais legtimos pela
igreja e pela cincia;
Patriarca.
Ditadura populista de Vargas;
Anos 30
Criao de leis e instituies de
mediao de relao capital/trabalho.
Euforia. 50 anos em 5;
Anos 50
Presidente Bossa Nova (JK);
Abertura s empresas estrangeira
(automveis).
Ecloso da crise do petrleo;
Anos 70
Continuidade do Governo Militar
(ufanismo nacionalista);
Sindicalista radical (greves)
Dcada perdida;
Anos 80
Luta pela volta das eleies diretas;
Instabilidade econmica (inflao
descontrolada);
Empresas desempregando (cortes).
Brasil na globalizao;
Anos 90
Neoliberalismo (lei do mercado como
mediador);
Repblica de Alagoas;
Nova moeda;
FHC;
Desemprego e recesso;
Poltica e economia incertas.
Quadro 1 Sntese evolutiva da rea de recursos humanos
Fonte: Chiavenato, 1998, p. 213.
FOCO DA
MEDIAO
Disciplina, com subjugao fsica,
social e psicloga para agradar o senhor
branco.
Proteo da empresa contra a CLT;
Os termos da Lei do os limites e
os contornos da relao.
Formao de mo-de-obra tcnica;
Disciplina no ambiente de
trabalho;
Manuteno dos sindicatos sob
controle.
Manuteno da empresa longe das
greves e do assdio de sindicatos;
Exploso da atividade de
treinamento (Lei 6.297)
Todos na empresa so
responsveis por RH;
Desenvolvimento de executivos
por meio de modelos importados.
Esforo para manter a rea de RH
na empresa;
Tentativas para mostrar o valor
agregado da rea de RH;
Esgotamento do modelo de RH
baseado em fidelidade e dedicao.
24
CARACTERSTICAS DO
GESTOR DE RH
Feitor. Era um ex-escravo ou filho
bastardo de branco com escrava.
Identidade ambgua. No quer ser
escravo, mas preto. Quer ser branco, mas
no aceito.
Chefe de pessoal na maioria das vezes
formado em Direito.
O chefe de pessoal vira gerente de RI;
O cargo era diferente, mas, na maioria
das vezes, a mesma pessoa o ocupava.
Estrategista reativo e negociador
perspicaz (em relao s greves);
Bom administrador de recursos
financeiros advindos da Lei 6.297.
Grande jogo de cintura;
Necessidade de saber estar na
gangorra (ora demite; ora desenvolve);
Atualizao em relao a tcnicas,
principalmente americanas, de
desenvolvimento de executivos.
Preocupao com a insero no
mundo empresarial o conduz a grandes
esforos para entender e influenciar o
negcio da empresa;
Tentativas de abandonar do discurso
romntico de RH e concentrar-se em
resultados;
Procura de mais pragmatismo nas
atuaes.
 25

Ento, a ARH lida com estratgias de recursos humanos, relaes sindicais, relaes
de trabalho e com tcnicas que possuem relao e que interferem na funo recursos
humanos, tais como recrutamento, seleo, treinamento, planos de cargos e salrios, avaliao
de desempenho, incentivos e remunerao. Os temas mais diretamente derivados da
Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas e atitudes em relao ao trabalho,
motivao, participao, liderana, comunicao, conflito, poder influncia, qualificao e
produtividade (ROESCH, 1996).

J os temas mais atuais segundo Roesch (1996) consideram o estudo do poder e

cultura organizacional, novas formas de organizao do trabalho, qualidade de vida no
trabalho, prticas de envolvimento dos trabalhadores, comprometimento dos nveis gerenciais,
ligao entre a estratgia empresarial e de recursos humanos.

Diante deste contexto, Morales (2002) afirma que um dos aspectos mais importantes
da dinmica organizacional a rotatividade de recursos humanos ou turnover, e devido a sua
importncia na gesto foi um dos primeiros aspectos a serem estudados pela rea de recursos
humanos.

2.3 CONCEITOS DE ROTATIVIDADE

As demisses e as respectivas substituies so temas de grande preocupao para as

organizaes, uma vez que impactam de forma bastante significativa no planejamento
estratgico da empresa, principalmente quando ocorrem de forma inesperada e frequente.
Sendo assim, conforme Chiavenato (1998) a rotatividade ou turnover um dos aspectos mais
importantes da dinmica organizacional.

Segundo Chiavenato (2002) o termo rotatividade define a flutuao de pessoal entre

uma organizao e seu ambiente, neste sentido o intercmbio de pessoas entre a organizao e
o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao.

Ainda Chiavenato (1999, p. 69) a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas

de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas de pessoas para compensar as sadas de
pessoas das organizaes.

De acordo com Banov e Fidelis (2006) a rotatividade traz para a empresa um custo
muito alto, uma vez que as organizaes perdem com o custo da demisso, o estresse gerado
 26

pela sada de um funcionrio, os investimentos aplicados e o novo custo de recrutamento,

seleo, socializao organizacional e treinamento do novo integrante do posto de trabalho.

Para Milkovich e Boudreau (2000) o funcionrio que sai da empresa pouco tempo
depois de contratado de menos valia do que aquele que continua na organizao. Sendo
assim, de suma importncia a valorizao do funcionrio que permanece na empresa como
meio de motivar a permanncia deste capital intelectual na equipe de trabalho.

O desligamento pode ocorrer por iniciativa do funcionrio ou por iniciativa da

organizao. Quando a resciso contratual se d por iniciativa do funcionrio as variveis
envolvidas podem ser externas como, oportunidade de trabalho que melhor se moldam ao seu
estilo de vida. Quanto s variveis internas tm-se como principais motivadores a estrutura e a
cultura organizacional.

A iniciativa da organizao pelo desligamento dos funcionrios pode ocorrer quando a

organizao decide substitu-los por outros mais adequados s suas necessidades, para corrigir
problemas de seleo inadequada ou reduzir sua fora de trabalho.

De acordo com Chiavenato (2002) a rotatividade de pessoal se d por meio de uma

relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de
participantes da organizao num determinado perodo de tempo.

Ainda Chiavenato (1998) o clculo do ndice de rotatividade se baseia no volume de

entradas e sadas de pessoal em relao aos funcionrios que esto na organizao, dentro de
um determinado perodo de tempo, e em termos percentuais.

Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do

planejamento de ARH, utiliza-se a seguinte equao:

A+ D
100
2
ndice de Rotatividade de Pessoal =
EM

Onde:

A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas);

 27

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por

iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas);

EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma
dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, divida por dois.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as

admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os
desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados:

D 100
ndice de rotatividade de Pessoal =
EM
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram
as pessoas a deixar a organizao, consideram-se apenas os desligamentos por iniciativa dos
empregados, desprezando-se os desligamentos provocados pela organizao.

D 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = N1 + N 2 + K Nn

a

Onde:

D = demisses espontneas a serem substitudas;

N1 + N2...Nn = somatria dos nmeros de empregados no incio de cada ms;

a= nmero de meses do perodo.

Este ndice de rotatividade mais especfico o que melhor atende a uma anlise das
causas e determinantes dos desligamentos voluntrios, o problema que parece haver elevada
correlao positiva entre as empresas excelentes e baixos ndices de rotatividade.

De acordo com Fidelis e Banov (2006) a rotatividade pode ser negativa ou positiva,
sendo que o turnover negativo ocorre quando a organizao perde bons funcionrios, j o
positivo quando o pessoal que sai da empresa possui fraco desempenho, o que possibilita a
organizao contratar pessoas mais qualificadas, motivadas e com novas idias.
 28

Ainda Fidelis e Banov (2006) para a maioria das empresas, a rotatividade tem sido um
problema srio, uma vez que independente da rotatividade ser positiva ou negativa sempre
apresenta custos para a empresa, que gastar com o recrutamento, a seleo e o treinamento
das pessoas que substituiro aquelas que saram da empresa.

2.3.1 Causas da rotatividade

Das causas internas da rotatividade de pessoal, que ocorrem na organizao, as

principais segundo Morales (2002) so: a poltica salarial, a poltica de benefcios, o tipo de
superviso exercido sobre o pessoal, as oportunidades de crescimento profissional oferecidas,
o tipo de relacionamento humano, as condies fsicas ambientais de trabalho, a moral do
pessoal, a cultura organizacional, a poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos; a
poltica disciplinar, os critrios do desempenho e o grau de flexibilidade das polticas.

A rotatividade de pessoal influenciada, tambm, por variveis externas empresa,

que de acordo com Fidelis e Banov (2006) so: oferta de trabalho, novas perspectivas de
desenvolvimento profissional, proximidade com a residncia, a conjuntura econmica e
mercado favorvel.

Segundo Rosrio (2009) algumas causas da rotatividade so: ofertas mais atraentes por
outras empresas; instabilidade econmica; ambiente e imagem organizacional; insatisfao
quanto poltica salarial da organizao; poltica de benefcios insuficiente; o tipo de
superviso exercido sobre o pessoal; falta de poltica e estratgias para crescimento,
aprendizagem e carreira; o tipo de relacionamento humano dentro da organizao; as
condies de trabalho da organizao; rotina sem desafios; a cultura organizacional da
empresa; a poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos; falta de reconhecimento;
entre outros.

Para Chiavenato (1995), as causas da rotatividade nas empresas esto diretamente

ligadas poltica salarial adotada; poltica de benefcios; oportunidade de progresso
profissional oferecida pela empresa; tipo de superviso; poltica disciplinar; condies fsicas
e ambientais de trabalho; motivao do pessoal.

A alta rotatividade sinnimo de perda de produtividade, de lucro e de sade

organizacional. Reflete na motivao das pessoas, no comprometimento, e gera mais
absentesmo e rotatividade, interferindo at mesmo exteriormente empresa, como na
credibilidade junto aos clientes (POMI, 2005 apud DALLINHA, 2006).
 29

A rotatividade pode estar relacionada diretamente s funes, s atribuies da rea de

recursos humanos e falta de critrios de avaliao da qualidade, de processos e servios
deste setor: deficincias na contratao; falta de acompanhamento durante o processo de
aculturao; falta de conhecimento e encaminhamento quanto s insatisfaes com as
lideranas; falta de investimentos em Treinamento e Desenvolvimento (TED); falta de um
plano estratgico de identificao e reteno de talentos, entre outros (POMI, 2005 apud
DALLINHA, 2006).

Para Chiavenato (1998) a rotatividade a consequncia de certos fenmenos

localizados interna ou externamente organizao que condicionam a atitude e o
comportamento das pessoas, sendo assim, uma varivel dependente dos fenmenos internos e
externos organizao.

Ainda, Chiavenato (1998) as informaes referentes aos fenmenos internos e

externos so obtidas por meio das entrevistas de desligamentos com as pessoas que saram da
organizao, para assim diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o
xodo dos profissionais. Entre os fenmenos internos responsveis pelos desligamentos esto
praticamente todos os itens que fazem parte de uma poltica de recursos humanos, uma vez
que a poltica de recursos humanos inadequada promove uma atitude dos funcionrios que
predispe sua retirada da organizao. Portanto, um dos melhores indcios de uma adequada
poltica de recursos humanos a permanncia do pessoal na organizao, acompanhada de
participao e dedicaes dos profissionais.

A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os

resultados da poltica de recursos humanos desenvolvida pela organizao (CHIAVENATO,
1998), sendo assim, a aplicao da entrevista de desligamento tem como objetivo levantar as
causas do desligamento de pessoas da organizao (FIDELIS; BANOV, 2006) e procurar dar
apoio ao funcionrio que est se desligando da empresa, nos casos de demisso. As
informaes como: a impresso que o profissional leva da empresa, problemas percebidos e
sentimentos, so analisadas com o intuito de melhorar continuamente as prticas
administrativas da organizao.

O fluxograma a seguir demonstra de forma esquematizada as etapas do processo de

anlise da rotatividade, como, tambm, permite visualizar e compreender melhor os
procedimentos a serem adotados em cada etapa do processo.
 30

Quadro 2 - Sistema de informao e ajustamento da poltica de recursos humanos

Fonte: Morales, 2002 apud Chiavenato, 1994, p. 39.
 31

De acordo com Fidelis e Banov (2006) a cada dia nota-se que o tempo de permanncia
das pessoas nas empresas vem diminuindo gradativamente, por fatores que vem interferindo
na sada dessas pessoas, como a rotatividade e o absentesmo.

Os pesquisadores alertam que a satisfao no trabalho um fator de ausncia somente

quando existe uma cultura de aceitao e poltica de ausncia liberal. Com relao s polticas
organizacionais, possvel observar que as empresas que controlam as ausncias por meio de
recompensas pela frequncia ou punies pelas ausncias so aquelas que apontam um menor
nmero de ausncias (FIDELIS; BANOV, 2006).

2.4 CONCEITOS DE ABSENTESMO

O absentesmo, tambm denominado ausentismo, o montante de faltas no trabalho,

bem como atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado perodo
(MARRAS, 2000). Neste mesmo sentido Chiavenato (1998) corrobora que o absentesmo a
soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho,
seja por atraso, falta ou algum motivo interveniente.

O levantamento do absentesmo tem como objetivo avaliar as horas perdidas de

trabalho e os prejuzos em decorrncia delas, como tambm, auxiliar num possvel
diagnstico de problemas dentro da organizao e busca de solues. O absentesmo pode
identificar entre outros, a insatisfao no trabalho, as injustias e as oportunidades no mercado
(FIDELIS; BANOV, 2006).

Ainda, segundo Fidelis e Banov (2006) para atingir os objetivos do levantamento do

absentesmo, as empresas fazem uso de um ou mais ndices para verificar as suas ausncias.
Esses ndices podem ser mensal, trimestral, semestral ou anual, dependendo da prioridade
estabelecida e de sua cultura organizacional.

Para Chiavenato (1998) o ndice de absentesmo reflete a percentagem do tempo no

trabalhado em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou
planejada. Nestes termos, a frmula que tem sido adotada por algumas empresas a seguinte:

N de_ horas _ perdidas

ndice de absentesmo = 100
N de _ horas _ planejadas
 32

As polticas de ARH, segundo Chiavenato (1995), podem estar contribuindo para a

reduo dos ndices de absentesmo e de rotatividade e para a produtividade do profissional,
melhorando a qualidade de vida no trabalho do colaborador.

Segundo Chiavenato (2002), as causas do absentesmo nem sempre esto no prprio

empregado, mas na organizao, na superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas, na
falta de motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, na precria integrao
do empregado organizao e nos impactos psicolgicos de uma direo deficiente.

Ribeiro (2006) salienta que a ausncia ao trabalho, qualquer que seja o motivo,
representa um fator de aumento dos custos e de diminuio da produtividade. Ao combater o
absentesmo com eficincia a empresa pode aumentar as horas trabalhadas e, com isso, a
produtividade.

Segundo Fidelis e Banov (2006, p. 152), a ausncia causa prejuzo para as empresas
que mesmo remunerando ou no o trabalhador, um momento em que outras pessoas tero de
suprir as necessidades pela ausncia daquele posto de trabalho, pois a operao no pode
diminuir a eficincia do processo como um todo.

De acordo com Ribeiro (2006) as faltas ao trabalho acarretam despesas para a

empresa, e por este motivo indicado confeccionar uma planilha para apurar os custos, no s
com relao aos funcionrios faltosos, mas tambm com relao aos gastos de substituio e
aos encargos sociais incorridos.

Faltas consideradas legais so as previstas pela legislao, a exemplo dos casos de:

Falecimento do cnjuge, ascendente, irmo ou pessoa que, comprovadamente,

viva sob sua dependncia econmica: at dois dias consecutivos;

Casamento: trs dias teis;

Doao voluntria de sangue: um dia em cada 12 meses de trabalho;

Alistamento eleitoral: at dois dias;

Nascimento de filho: cinco dias consecutivos.

 33

As faltas voluntrias so as injustificadas e, portanto, passveis de serem descontadas.

Motivos mais comuns: alegao de doena sem atestado, problema no transporte, levar um
filho ao mdico, alcoolismo, problemas domsticos (RIBEIRO, 2006).

De acordo com Fidelis e Banov (2006, p. 150) as faltas e atrasos injustificados so a

grande preocupao da rea de recursos humanos, pois denotam a falta de interesse por parte
do trabalhador na empresa que o est empregando.

2.4.1 Causas do absentesmo

Os nveis de absentesmo acima do normal causam um impacto direto sobre a

eficincia e a eficcia da organizao, uma vez que o fluxo de trabalho interrompido e
decises frequentemente importantes precisam ser postergadas (ROBBINS, 2002 apud
FIDELIS; BANOV, 2006)

Os motivos para uma falta ou atraso, podem ser: salrio baixo; benefcios que no
atendem s necessidades; relacionamento ruim com o superior ou com a equipe; falta de
perspectiva profissional; procura de nova oferta de trabalho (FIDELIS; BANOV, 2006).

Outros tipos de ausncia so: falta ou atraso por problemas de sade; afastamentos
justificados (acidente do trabalho, auxlio-doena, enfermidade, fisioterapias, maternidade
paternidade, falecimento, etc. (FIDELIS; BANOV, 2006, p.152)

De acordo com Ribeiro (2006) as causas do absentesmo podem ser:

Polticas inadequadas: s vezes, mais complicado abonar um atraso de 15

minutos do que justificar a falta de um dia;

Omisso: a superviso acha que a tarefa de controlar os horrios e as faltas cabe

rea de Recursos Humanos; e vice-versa. Assim, por causa de posies pouco
claras quanto assiduidade e o cumprimento dos horrios, as faltas continuam;

Falta de comunicao: um recurso adotado por muitos funcionrios, pois muitas

vezes no se explica claramente a poltica da empresa ao empregado;

Ausncia de punio: a empresa no adverte o faltante, o que incentiva os demais

a agirem da mesma forma.
 34

Para McDonald e Shaver (2005) apud Dallinha (2006) as causas das ausncias no
previstas podem ser classificadas em trs categorias: intrnsecas, extrnsecas e de
personalidade.

As causas intrnsecas, que esto relacionadas natureza e s condies do trabalho e

refletem a satisfao do trabalhador, so: o trabalho em si; superviso ineficiente; falta de
controle e sobrecarga de trabalho e exausto fsica.

As causas extrnsecas, relacionadas s polticas de pessoal da organizao, so:

polticas condolentes com as faltas; polticas liberais em fornecer licena de sade; falta de
canais de comunicao da administrao; falta de seleo, treinamento e orientao
adequados; falta de perspiccia em alocar o funcionrio em setores apropriados e baixos
salrios e ms condies de trabalho.

As causas de personalidade dizem respeito ao comportamento do trabalhador. So

elas: empregados que criam conflitos entre os membros dos grupos; personalidade mais
propensa s faltas como: hipocondraco, imaturo, fugitivo, abusivo e desmotivado e;
problemas pessoais relacionados ao abuso de lcool e drogas.

Ribeiro (2006) afirma que as faltas podem ocorrer por motivo de doenas, acidentes e
outros motivos comprovveis e tambm pela no-adaptao do funcionrio, ou por sua
desmotivao.

De acordo com Chiavenato (1998) as principais causas do absentesmo so: doena

efetivamente comprovada; doena no comprovada; razes diversas de carter familiar;
atrasos involuntrios por motivos de fora maior; faltas voluntrias por motivos pessoais;
dificuldades e problemas financeiros; problemas de transporte; baixa motivao para
trabalhar; superviso precria da chefia e polticas inadequadas da organizao.

Chiavenato (1999) afirma que atravs dos seguintes procedimentos podemos avaliar o
funcionamento da poltica de recursos humanos. So eles: recrutamento e seleo; integrao
pessoal do recm-admitido; remunerao; benefcios sociais; treinamento; movimentao
planificada de pessoal (plano de carreira); higiene e segurana do trabalho; manuteno de
disciplina e expediente; relacionamento formal e informal com os empregados; avaliao do
desempenho e relaes trabalhistas.
 35

2.5 IMPLICAES DA ROTATIVIDADE E DO ABSENTESMO

Tanto a rotatividade quanto o absentesmo possuem implicaes positivas e negativas

para a organizao. Fidelis e Banov (2006) afirmam que a rotatividade negativa quando a
organizao comea a perder bons funcionrios. J a rotatividade positiva ocorre quando o
pessoal que deixa a organizao possui fraco desempenho, e neste momento a empresa tem a
oportunidade de contratao de pessoas mais qualificadas, motivadas e com novas idias.

Ainda, Robbins (2002) apud Fidelis e Banov (2006, p. 154) as novas formas de
relaes com o trabalho apontam algumas vantagens em relao rotatividade:

No mundo empresarial de hoje, sempre em mudanas, certo nvel de rotatividade

voluntria de funcionrio aumenta a flexibilidade organizacional e a independncia
deles, diminuindo assim a necessidade de demisses por parte da empresa.

Independente de ser positiva ou negativa, a rotatividade envolve custos primrios,

secundrios e tercirios para a empresa, conforme quadro a seguir.

- Custo de recrutamento e seleo

- Custo de registro e documentao
Custos Primrios
- Custo de integrao
- Custo de desligamento
Custos de
- Reflexos na produo
Rotatividade de
- Reflexos na atitude do pessoal
Pessoal Custos Secundrios
- Custo extralaboral
- Custo extra-operacional
- Custo extra-investimento
Custos Tercirios
- Perda nos negcios
Quadro 3 - Custos de rotatividade de pessoal
Fonte: Chiavenato, 1998, p. 189.

Para Milkovich e Boudreaus (2000) a rotatividade um processo oneroso e a viso

empresarial mais frequente sobre a demisso e ver o dinheiro saindo pela porta e, como outra
consequncia, as demisses podem causar profundo impacto na auto-estima e na segurana
das pessoas.

J o absentesmo, de acordo com Fidelis e Banov (2006) tem como implicao o

prejuzo para as empresas que mesmo remunerando ou no o trabalhador, um momento em
que outras pessoas tero de suprir as necessidades pela ausncia daquele posto de trabalho,
 36

pois a operao no pode diminuir a eficincia do processo como um todo.

Segundo Robbins (2002) apud Fidelis e Banov (2006) so poucas as situaes em que
o absentesmo pode ser positivo. Nas profisses em que o erro do profissional pode ser um
risco para a vida de pessoas e o ndice de tenso alto, melhor que se ausente e evite riscos
outra pessoa e elevado custo a ambas.

Com isso, ainda para Fidelis e Banov (2006) a rea de recursos humanos deve
focalizar seus esforos na compreenso das causas dessas ausncias e propor medidas
objetivas para diminuir o nvel de absentesmo nas empresas, uma vez que o assunto deve ser
tratado como primordial para apoiar os gestores em suas decises quanto a possveis
demisses.

Diante dos aspectos acima descritivos apresenta-se a seguir um quadro sntese de

estudos contemporneos sobre rotatividade e absentesmo realizados por alguns pesquisadores
 37

2.6 ALGUNS ESTUDOS ATUAIS SOBRE ROTATIVIDADE E ABSENTESMO

No atual ambiente globalizado e dinmico, para a empresa ser competitiva no mercado

tm de valorizar as pessoas, uma vez que as organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Neste sentido, destacam-
se alguns estudos sobre rotatividade e absentesmo:

Ttulo Autor Ano Tipo

Artigo Nutrio Brasil, Rio
Absentesmo de pacientes no ambulatrio Alessandra
2005 de Janeiro, v. 4, n. 2, p. 87-92,
de nutrio especializado em cardiologia Macedo et al
mar. / abr. 2005
Anlise da rotatividade de recursos Trabalho acadmico
Vanderlei
humanos na Back Servios de Vigilncia e 2006 (Graduao) Universidade
Ponciano
Segurana e Servios Especializados Ltda do Vale do Itaja So Jos
Anlise dos principais motivos do Leonete Trabalho acadmico
absentesmo dos trabalhadores: o caso da Gorges dos 2006 (Graduao) Universidade
Vonpar Refrescos S / A Santos do Vale do Itaja
TCC (Graduao em
Relao da motivao com a rotatividade
Deisi de Administrao Comrcio
de funcionrios na empresa Femina 2007
Ftima Michel Exterior) Universidade do
Comrcio e Representaes Ltda
Vale do Itaja So Jos
Anlise dos fenmenos internos que TCE (graduao em
Leonardo
influenciam no turnover e no Administrao)
Csar Pereira 2008
comprometimento dos colaboradores na Universidade do Vale do Itaja
da Silva
Comissria Nelson Heusi Ltda - Itaja
TCE (graduao em
Caracterizao da rotatividade dos
Marina Nunes Administrao)
funcionrios: o caso da Casa Mendona 2008
Mendona Universidade do Vale do Itaja
Restaurante e Grill
- So Jos
Qualidade de vida no trabalho e
TCE (graduao em
rotatividade de pessoal: um diagnstico no
Igor Herkert de Administrao)
setor de enfermagem do Hospital 2009
Castro Universidade do Vale do Itaja
Universitrio Pequeno Anjo HUPA em
- Itaja
Itaja SC
Quadro 4 Alguns estudos atuais sobre rotatividade e absentesmo
Fonte: Pesquisa na Biblioteca Central Comunitria Universidade do Vale do Itaja, 2009.
 38

Com base no quadro acima, percebe-se que os estudos sobre o tema rotatividade e
absentesmo ainda no se esgotou, pois est presente em muitas pesquisas acadmicas e,
manifesta-se em diferentes espaos organizacionais, estimulando cada vez mais a investigao
cientfica.

O tema a respeito de rotatividade e absentesmo est cada vez mais presente nos meios
que procuram propor solues para minimizar problemas de custos primrios, secundrios e
tercirios decorrentes da rotatividade e do absentesmo no ambiente organizacional ligado
tanto com os objetivos individuais como organizacionais, visando melhor entrosamento e
equilbrio no ambiente de trabalho, melhor imagem da empresa, melhor qualidade de produtos
e servios, como tambm, a motivao dos funcionrios.

Contudo, considerando as leituras realizadas sobre o tema proposto na presente

pesquisa e, resgatando os princpios que norteiam as teorias do pensamento administrativo
apresenta-se a seguir a teoria comportamentalista como base norteadora deste estudo, uma vez
que a teoria comportamental o marco definitivo da transferncia da nfase na estrutura
organizacional para a nfase nas pessoas, sendo que ao transferir o foco dos aspectos
estruturais e dinmicos, a teoria comportamental realinha e redefine os conceitos de tarefa e
de estrutura sob uma roupagem democrtica e humana (CHIAVENATO, 2000).
 39

2.7 TEORIA COMPORTAMENTALISTA

Na abordagem clssica a nfase est no trabalho, mas para a abordagem

comportamental a administrao eficaz advm de uma compreenso do trabalhador
(MONTANA; CHARNOV, 1999). Onde, as pessoas so o ativo mais importante da
organizao (CHIAVENATO, 2000).

A abordagem comportamental, no tocante compreenso do comportamento dos

trabalhadores e ao aumento da produtividade, tem tido um impacto poderoso sobre o conceito
de administrao, estabelecendo critrios de comportamento organizacional que ainda se
constituem na principal diretriz para aqueles que esto engajados na pesquisa da teoria das
organizaes.

Sendo que a teoria comportamentalista tem aumentado a importncia do efetivo

treinamento das habilidades gerenciais, bem como contribudo para o desenvolvimento de
esforos na maioria dos ramos de negcios. O que contribuiu para criar um estilo mais
sofisticado e eficaz, por parte dos gerentes, para lidar com as variveis humanas no ambiente
de trabalho (MONTANA; CHARNOV, 1999).

Maximiniano (1995) no enfoque comportamental a nfase est no efeito do

comportamento sobre o desempenho. O controle do desempenho humano uma das tarefas
mais importantes de um administrador, pois o desempenho dos recursos materiais, financeiros
e informacionais dependem da forma como as pessoas o utilizam. Sendo o controle do
desempenho humano uma das atividades mais difceis, pois as pessoas reagem ao controle,
diferente de mquinas e equipamentos.

Embora no gostem de ser controladas, as pessoas tambm no gostam de ser

ignoradas. Elas apreciam ser elogiadas quando acham que o merecem, e tendem a
ficar ressentidas quando isso no acontece. Tambm ficam ressentidas quando
cometem um erro ou no conseguem acertar e so castigadas de forma que as
humilha ou constrange, ficando feridas em seu amor prprio, mas tendem a aceitar
de bom grado um conselho ou uma orientao sobre como superar sua dificuldade
(Maximiniano, 1995, p.438).

A teoria comportamental da administrao tem o seu incio com Herbert Alexander

Simon. Sendo Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris autores
importantssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivao humana Salientam-se Abraham
Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. (CHIAVENATO, 2003)
 40

Quadro 5 - Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administrao

Fonte: Chiavenato, 2003, p. 328

Os autores behavioristas verificaram que o administrador necessita possuir

conhecimento referente s necessidades humanas para, com isso, melhor compreender o
comportamento das pessoas e utilizar a motivao como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizaes (CHIAVENATO, 2003).

A teoria comportamental mostra a mais profunda influncia das cincias do

comportamento na administrao, seja por meio de novos conceitos sobre o homem e suas
motivaes ou sobre a organizao e seus objetivos.

Para explicar e justificar seus conceitos, a teoria comportamental precisa de um

modelo de homem. Nesse sentido, trs aspectos moldam a teoria comportamental.

O primeiro aspecto destaca que, as organizaes surgem quando os objetivos a serem

alcanadas so muito complexos para um s indivduo. Para a organizao alcanar seus
objetivos ela precisa ser dividida em unidades administrativas separadas.

J o segundo, enfatiza que as pessoas so, elas mesmas, organizaes complexas. Elas
produzem atividade e energia para a organizao se isso representa alguma vantagem para
elas. A vantagem das pessoas pode ser compreendida pela satisfao de suas necessidades
pessoais.

O ltimo aspecto relata que h uma variedade de conceitos de necessidades e

concepes diferentes a respeito de sua importncia. As pessoas buscam satisfazer suas
 41

necessidades e so influenciadas pelo contexto organizacional e pelo contedo do cargo que

ocupam.

Os behavioristas preferem fazer alteraes organizacionais (seja na estrutura, nas

tarefas ou nos processos) para obter melhorias no comportamento humano e organizacional.

Para estes estudiosos, o desenho e estrutura organizacional so a chave de tudo, pois

quando o comportamento controlado por instrumentos como regulamentos, descries de
funes, recompensas e linhas de comunicao, ele continuamente reforado e se torna parte
dos funcionrios.

Assim sendo, melhor planejar tarefas e determinar papis para o indivduo e investir
em seu treinamento do que esperar que as pessoas tenham qualidades sobre-humanas para
desempenhar papis que no so totalmente claros e definidos (CHIAVENATO, 2003).

De acordo com Chiavenato (2000) a contribuio da teoria comportamental

importante e definitiva. Mesmo desta forma, o autor realiza uma apreciao crtica a teoria
comportamental.

Para Chiavenato (2000) os behavioristas pecam ao se preocupar mais em explicar e

descrever as caractersticas do comportamento organizacional do que em construir modelos e
princpios de aplicao prtica. O que tornar difcil a aplicao desta teoria, que pouco tem de
normativa, mas cuja riqueza conceitual impressionante.

A escola comportamental tambm incorreu no equvoco de padronizar as suas

proposies, no levando em considerao as diferenas individuais de personalidade das
pessoas, uma vez que tanto os aspectos subjetivos quanto as diferentes interpretaes da
realidade pelas pessoas foram desprezados (CHIAVENATO, 2000).

Mas, a pesar das crticas, a teoria comportamental enriqueceu o contedo das teorias
administrativas e os seus conceitos so os mais conhecidos, uma vez que produziu as
principais teorias da motivao que influenciaram a teoria administrativa. Nesse sentido,
oportuno resgatar alguns conceitos que influenciam diretamente a rotatividade e o
absentesmo nas empresas.
 42

2.8 CONCEITOS DE MOTIVAO

Motivao para o trabalho uma expresso que indica um estado psicolgico de

disposio ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Toda ao orientada para
algum tipo de desempenho sempre motivada. A motivao pode produzir o desempenho
positivo ou negativo. (MAXIMINIANO, 2000)

A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa mover, e indica o
processo de razes ou motivos, e explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de
ao ou comportamento humano (MAXIMINIANO, 2000).

J, desempenho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum

esforo intelectual ou fsico. Ele positivo quando o resultado beneficia a prpria pessoa, o
grupo do qual ela participa, um cliente ou a organizao no qual trabalha. (MAXIMINIANO,
2000, p. 347)

Necessidades Necessidades
do empregado pessoais
(motivos) satisfeitas

Motivao Desempenho

Necessidades
Incentivos da
Organizacionais
Administrao
(produo)
(estmulos)
satisfeitas

Quadro 6 - A motivao dirigida para uma meta.

Fonte: Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p. 349.

H dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:

Motivos internos: so aqueles que surgem da prpria pessoa;

Motivos externos: So aqueles criados pela situao ou ambiente em que a
pessoa se encontra.
A motivao surge atravs de interao de recompensas intrnsecas e extrnsecas com
as necessidades dos empregados, modificadas pelas expectativas do empregado. Os
 43

administradores podem motivar os empregados a melhorar o desempenho criando um clima

positivo onde as pessoas podem ser motivadas. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998,
p. 349)
De acordo com kwasnicka (1995) as pessoas dedicam parte de suas vidas s empresas
onde trabalham. Os profissionais constroem estilo de vida, seu sistema de valor e seu interesse
central de vida em torno de seu trabalho. E isto, suficiente para que a preocupao no seja
s com o dinheiro, uma vez que motivao refere-se aos desejos, aspiraes e necessidades
que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivduo.

Para Kwasnicka (1995, p. 56) a motivao consiste nos seguintes elementos:

1. Cada indivduo tem necessidades, as quais variam em intensidade e

persistncia;
2. A satisfao dessas necessidades o objetivo ou fim em torno do qual a
motivao dirigida;
3. Quando definimos o objetivo, isso traduzido em desejo;
4. A atividade proposta resulta da aplicao de um incentivo ou estmulo para
atingir o objetivo.
Esquema destes elementos:

Motivos
Necessidades Satisfao

Interno

Comportamento Objetivo

Incentivo
Estimulo

Externo Produtividade

Quadro 7 - Funcionamento do processo motivacional

Fonte: Kwasnicka, 1995, p. 56.
 44

Segundo Megginson et. al. (1998) existem trs principais objetivos da motivao na
administrao: encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa; estimular os
empregados a produzir mais ou a desempenhar suas funes com eficcia; encorajar os
empregados a permanecer. Cada qual exige diferentes abordagens, tticas e incentivos.

Embora nenhuma teoria tenha todas as respostas as teorias de motivao ajudam a

explicar a razo do comportamento humano e coletivamente elas ajudam os administradores
a criar um ambiente em que os indivduos e grupos trabalhem para atingir os objetivos da
organizao enquanto trabalham para atingir seus prprios objetivos. (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998).

H autores que consideram a organizao como meio de proporcionar pessoa uma

srie de recompensas e que salientam que as empresas devem oferecer o mais alto nvel de
motivao e recompensa aos seus funcionrios. o caso de Maslow e Herzberg.

Quadro 8 - Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Hezberg

Fonte: Chiavenato, 2002, p. 89.
 45

No modelo de Maslow as necessidades humanas so colocadas em uma hierarquia de

importncia, progredindo dos nveis mais baixos pra os mais altos, sendo que uma
necessidade satisfeita no pode mais ser usada como motivador primordial de
comportamento.

As necessidades fisiolgicas ou bsicas so: alimento, abrigo, repouso, sede, exerccio,

sexo e outras necessidades orgnicas. Quando as necessidades fisiolgicas esto
razoavelmente satisfeitas, a segurana torna-se importante. Para satisfazer a necessidade de
segurana e estabilidade o empregador pode desenvolver o empregado, criar boas condies
de trabalho, planos de aposentadoria, poupana, seguros (vida, hospitalar, dentrio).

As necessidades sociais so: afeto, amizade, interao e aceitao dentro do grupo e da

sociedade. Para suprir estas necessidades a empresa pode fazer grupos de trabalho formais e
informais, atividades patrocinadas pela empresa, dinmicas de grupo.

Acima das necessidades sociais esto as necessidades de estima. Essas necessidades

podem ser aquelas que se relacionam nossa auto-estima necessidades de autoconfiana,
independncia, realizao, competncia e conhecimento -, e aquelas relacionadas nossa
reputao necessidade de status, de reconhecimento, de apreciao e de aceitao por parte
dos colegas. Poder, ego, ttulos, smbolos de status, elogios, prmios e promoo so atitudes
que a empresa pode realizar para satisfazer esta necessidade.

Finalmente, as necessidades de auto-realizao incluem as necessidades de utilizar o

potencial de aptides e habilidades, autodesenvolvimento e realizao pessoal. Enquanto as
quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas pessoa e que
tm uma realidade concreta, as necessidades de auto-realizao somente podem ser satisfeitas
por recompensas que so dadas intrinsecamente pelas pessoas a si prprias e que no so
controlveis e observveis por outros.

Na teoria Herzberg os fatores higinicos e motivacionais no so necessidades, mas

condies de trabalho que quando modificadas aumentam ou diminuem a satisfao. Os
fatores de higiene no motivam, mas contribuem para insatisfao se no esto presentes no
ambiente de trabalho, enquanto os fatores motivacionais tm efeito de enaltecimento na
atitude das pessoas e levam a um melhor desempenho.
 46

Para Megginson et. al (1998) a motivao a melhor fonte potencial de maior

produtividade. Assim sendo, quando as capacidades dos funcionrios so usadas com maior
eficcia, a satisfao melhor e consequente tem-se a maior produtividade no trabalho. A
compreenso que a satisfao das necessidades dos funcionrios (motivos) resulta para a
organizao em um resultado desejado torna evidente a necessidade de contribuio dos
esforos em conjunto dos membros da organizao para uma maior produtividade.

PRESSUPOSIES DA TEORIA X PRESSUPOSIES DA TEORIA Y

As pessoas so esforadas e gostam de ter o

As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas evita o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade,
a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas.
que fazer.
O trabalho uma atividade to natural como
brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade e desafios.
As pessoas podem ser automotivas e
autodirigidas.

As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. As pessoas so criativas e competentes.

Quadro 9 - A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a respeito da natureza

humana
Fonte: Chiavenato, 2002, p. 339

Em 1960, Douglas McGregor ressaltou a importncia da compreenso dos

relacionamentos entre a motivao e o comportamento. Este estudioso acreditava que os
gerentes motivam os funcionrios atravs de duas abordagens bsicas denominadas teoria X e
Y.

A viso tradicional, a teria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e

ameaar os funcionrios para poder motiv-los.

A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as

pessoas so capazes de ser responsveis. Elas no precisam ser coagidas ou controladas pelo
gerente para ter um bom desempenho.

Alguns autores consideram o trabalho de McGregor como uma teoria bsica da

motivao, enquanto outros acham que a filosofia da natureza humana e se encaixa mais
logicamente na discusso de liderana do que na das teorias bsicas da motivao
(MONTANA; CHANOV, 1999, p. 217).
 47

Vergara (2000) afirma que somos diferentes uns dos outros e temos motivaes
distintas. Uma vez que algumas pessoas podem ser sentir motivadas por fatores financeiros, e
outras podem ser sentir mais motivadas com um ambiente saudvel, em que ele exera seu
trabalho com competncia e ocorra a seu reconhecimento.

Aristteles apud Vergara (2000) diz que somente pessoas livres podem se sentir gente,
podem sentir-se motivadas a viver e a trabalhar, podem encontrar seu significado no trabalho.

Ainda, de acordo com Vergara (2000) a motivao e um processo intrnseco, est no

interior de cada pessoas, mas a motivao tambm pode ser provocada por meio de estmulos.

Enfim, o objetivo principal da pesquisa de rotatividade e de absentesmo para a

empresa compreender as necessidades e desejos dos funcionrios, suprindo estes da melhor
forma possvel e com isso aliando ao aumento de produtividade para a organizao.

Descritos os principais fundamentos tericos relevantes a pesquisa, a seguir

apresentam-se os aspectos metodolgicos utilizados.

3 ASPECTOS METODOLGICOS

Esse captulo tem como objetivo esclarecer os procedimentos metodolgicos

utilizados para o desenvolvimento desta pesquisa, tendo em vista atingir os objetivos
propostos para a realizao do presente estudo.

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

A presente pesquisa caracterizada como exploratria, pois tm como principal

objetivo desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista, a formulao
de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudar de forma mais detalhada e
estruturada posteriormente (GIL, 1999).

A pesquisa tambm caracterizada como descritiva, pois conforme Oliveira (1997) o

estudo descritivo o mais adequado quando o pesquisador necessita obter melhor
entendimento a respeito do comportamento de vrios fatores e elementos que influem sobre
determinados fenmenos.
 48

Sendo assim, Gil (1999) afirma que as pesquisas deste tipo tm como principal
finalidade a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o
estabelecimento de relaes entre as variveis. A pesquisa descritiva observa, registra, analisa
e correlaciona fatos e fenmenos / variveis sem manipul-los (CERVO; BERVIAN, 1996).

Para Roesch (1996) as principais tcnicas de coleta de dados so a entrevista, os

questionrios, os testes e a observao.

A coleta de dados se deu por meio de questionrio elaborado para os funcionrios da

unidade matriz da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME. As variveis abordadas no
questionrio foram: salrio, benefcios, superviso, relacionamento humano, condies fsicas
ambientais, comunicao, poltica disciplinar, flexibilidade, localizao atualizao e
treinamento, recrutamento e seleo e carga de trabalho.

As variveis destacadas no questionrio dessa pesquisa possuem como referencial os

autores Rosrio (2009), Chiavenato (2005) e McDonald e Shaver (2005) apud Dallinha
(2006), que destacam as principais variveis que resultam na rotatividade e no absentesmo
dos funcionrios.

Alm dos questionrios, foi realizada entrevista com a responsvel pela rea de
recursos humanos da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME e, a observao
participante que se deu do perodo de agosto de 2008 a junho de 2009, uma vez em que a
pesquisadora fazia parte do corpo de funcionrios da empresa FJG Servios de Transporte
Ltda ME, no setor de recursos humanos da empresa.

O mtodo em pesquisa a escolha de procedimentos sistemticos para a descrio e

explicao de fenmenos. Pode-se dizer que h dois grandes mtodos de abordagem: o
quantitativo e o qualitativo.

Para Oliveira (1997) a abordagem quantitativa e a qualitativa so dois mtodos que se

distinguem pela sistemtica pertinente a cada um deles, e pela forma de abordagem do
problema que est sendo objeto de estudo, precisando estar apropriado ao tipo de pesquisa que
se deseja desenvolver.

Sendo assim, para Oliveira (1997) a abordagem quantitativa significa quantificar

dados e opinies utilizando de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual,
mdia, moda, mediana e desvio padro, s mais complexas, como coeficiente de correlao e
 49

anlise de regresso. Sendo o mtodo quantitativo muito utilizado na conduo das pesquisas
descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relao entre variveis, bem como na
investigao da relao de causalidade entre os fenmenos: causa e efeito.

A abordagem qualitativa de um problema uma forma adequada para entender a

natureza de um fenmeno social. O mtodo qualitativo no emprega um instrumental
estatstico como base do processo de anlise de um problema e no tem a pretenso de
numerar ou medir unidades ou categorias homogneas. Em geral, as investigaes que se
voltam para uma anlise qualitativa tm como objeto situaes complexas ou estritamente
particulares (RICHARDSON, 1999).

Dessa maneira conclui-se que a abordagem quantitativa e qualitativa so os mtodos

que melhor atendem as necessidades desta pesquisa. Sendo que, a opo pelo mtodo
quantitativo se deu por caractersticas como a garantia de resultados precisos e sem distores
de anlise e interpretaes, a partir de uma anlise estatstica dos dados coletados dos
funcionrios.

A pesquisa pode ser definida como participante de forma aberta. Desta forma, Roesch
(1996) destaca que a pesquisa participante de forma aberta ocorre quando o pesquisador tem
permisso para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho. A
autora ainda enfatiza que a conquista da confiana e da aceitao dos funcionrios um dos
principais problemas enfrentados pelos pesquisadores da pesquisa participante.

A presente pesquisa possui delineamento de estudo de caso e, segundo o autor Gil

(1999) o estudo de caso caracteriza-se pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento detalhado e amplo.

De acordo com Yin (1981) apud Roesch (1996) o estudo de caso uma estratgia de
pesquisa que investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto de realidade.
Sendo que, o estudo de caso pode ser utilizado tanto em pesquisas exploratrias quanto
descritivas e explicativas (Gil, 1999).

A pesquisa bibliogrfica, segundo Cervo e Bervian (1996), procura explicar

determinado problema a partir de referncias tericas, principalmente de livros e artigos
cientficos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou
experimental. Constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental, quando feita com o
 50

intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios acerca de um problema para o qual

se procura resposta ou acerca de uma hiptese que se quer experimentar. Em ambos os casos,
busca conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existente sobre
um determinado assunto, tema ou problema.

J para Gil (1999), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j

elaborado, constitudo principalmente de artigos cientficos e livros, a principal vantagem da
pesquisa bibliogrfica est no fato de permitir ao pesquisador a cobertura de vrios fenmenos
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.

Contudo, esta pesquisa bibliogrfica, pois tem como caracterstica a elaborao de

sua fundamentao desenvolvida a partir de material j elaborado, como livros e artigos
cientficos.

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA

Os participantes da pesquisa foram os funcionrios da empresa matriz FJG Servios de

Transporte Ltda ME, e a entrevista foi realizada com a responsvel pela rea de recursos
humanos da empresa pesquisada.

Sendo que, a populao ou universo um conjunto definido de elementos que

possuem determinadas caractersticas. Comumente fala-se de populao como referncia ao
total de habitantes de determinado lugar (GIL, 1999).

Para Toledo e Ovalle (1985) o universo ou populao o conjunto constitudo por

todos os indivduos que apresentem pelo menos uma caracterstica comum, cujo
comportamento interessa analisar.

A Empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME, possui funcionrios na matriz

situada em So Jos / SC e na filial situada em Itaja / SC. Contudo, os pesquisados foram
somente os funcionrios da empresa matriz. Esta escolha se d pelo fato de estar nas
proximidades do local de circulao diria do acadmico e por este j ter tido vnculo
empregatcio anterior com esta empresa matriz. Ambos os fatos contriburam para a execuo
da pesquisa, pois possibilitou o acesso facilitado ao local.

Para se conhecer alguns aspectos de uma populao pode-se utilizar o mtodo de

amostra ou censo. A amostra envolve apenas alguns elementos da populao, enquanto no
 51

censo se pesquisa todos os elementos.

De acordo com Toledo e Ovalle (1985), a amostra pode ser definida como um
subconjunto, uma parte selecionada da totalidade de observaes abrangidas pela populao,
atravs da qual se faz juzo ou inferncia sobre caractersticas da populao.

Complementar a citao anterior, Richardson (1999) diz que cada unidade ou membro
de uma populao denomina-se elemento, e quando se toma certo nmero de elementos para
averiguar algo sobre a populao a que pertencem, fala-se de amostra. As tcnicas de
amostragem permitem selecionar as amostras adequadas para os propsitos de investigao.

A tcnica da amostragem estratificada proporcional foi tcnica utilizada nesta

pesquisa. Pois segundo Barbetta (2005) a amostragem estratificada proporcional garante que
cada elemento da populao tem a mesma probabilidade de pertencer amostra. Neste
estudo, a populao foi estratificada por nvel hierrquico.

Nesse caso, em particular, a populao composta por 02 gerentes, 01 assistente

administrativo, 01 auxiliar administrativo, 04 conferentes de carga e descarga e 08 ajudantes
de carga e descarga, totalizando 16 funcionrios. Sendo que foi realizada uma amostragem
estratificada, proporcional por categoria, para obter uma amostra global de tamanho n = 10.

Tabela 1 - Clculo do tamanho da amostra em cada estrato

Proporo na Tamanho do Subgrupo na
Estrato
Populao Amostra
02
Gerentes = 0,125 (12,5%) n = (0,125) .10 = 1
16

01
Assistente administrativo = 0,625 (6,25%) n= (0,0625) .10 = 1
16

02
Auxiliar administrativo = 0,125 (6,25%) n= (0,0625) .10 =1
16

Conferentes de carga e 04
= 0,25 (25%) n= (0,25) .10 = 2
descarga 16

Ajudantes de carga e 08
= 0,5 (50%) n= (0,5) . 10 = 5
descarga 16

Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

 52

Aps o clculo da amostragem estratificada proporcional, onde se detectou o tamanho

necessrio de cada subgrupo na amostra fez-se a seleo aleatria que se deu da seguinte
maneira: a seleo de um dos dois gerentes fez-se de maneira que no momento da aplicao
do questionrio somente um deles estava presente; para o assistente e o auxiliar administrativo
no se fez escolha pela existncia de somente um funcionrio em cada cargo; para os
conferentes de carga e descarga se fez a escolha por perodo de trabalho, sendo que um
trabalha somente no perodo matutino e o outro no perodo vespertino; no caso dos ajudantes
de carga e descarga a pesquisa foi realizada com os que estavam presentes no momento da
aplicao do questionrio e se apresentaram de forma mais acessvel.

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Para realizar a pesquisa foram utilizados os seguintes instrumentos: entrevista semi

estruturada, conforme apndice anexo, com a responsvel pela rea de recursos humanos,
observao participante e o questionrio, conforme apndice anexo.

Quanto ao questionrio aplicado com os funcionrios da empresa FJG Servios de

Transporte Ltda ME o mesmo contm trinta questes objetivas, no sendo necessria a
identificao do respondente. As variveis destacadas no questionrio possuem como
referencial os autores Rosrio (2009), Chiavenato (2005) e McDonald e Shaver (2005) apud
Dallinha (2006), que destacam as principais variveis que resultam na rotatividade e no
absentesmo dos funcionrios.

De acordo com Lakatos e Marconi (1991, p. 201) questionrio um instrumento de

coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presena do entrevistador. Ainda, para Lakatos e Marconi (1991) o
questionrio tem por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses,
expectativas, situaes vivenciadas etc.

Vale mencionar que, de acordo com Vergara, o questionrio da presente pesquisa foi
acompanhado de uma apresentao aos respondentes. Isto garantiu o anonimato dos
respondentes, bem como, esclareceu o objetivo do questionrio e sua finalidade. Ainda,
Vergara (1998) menciona que quanto s instrues, deve-se deixar bastante claro para o
respondente como ele dever responder ao questionrio. Nessa pesquisa os entrevistados
foram devidamente orientados.
 53

Cervo e Bervian (1996), afirmam que o questionrio a forma mais usada para coletar
dados, pois possibilita medir com melhor exatido o que se deseja. Possui esta caracterstica
devido aos respondentes se sentirem mais confiantes, dado o anonimato, que possibilita
coletar informaes e respostas mais reais.

Segundo Roesch (1996), o questionrio o instrumento mais utilizado na pesquisa

quantitativa, e possui como caracterstica a utilizao de perguntas fechadas.

De acordo com Cervo e Bervian (1996) as perguntas fechadas so padronizadas, de

fcil aplicao, fceis de codificar, analisar e destinam-se a obter respostas mais precisas.
Vergara (1998) afirma que no questionrio fechado estruturado, o respondente faz escolhas,
ou pondera, diante de alternativas apresentadas.

Para Richardson (1999), os questionrios de perguntas fechadas possuem como

principal caracterstica perguntas ou afirmaes que apresentam categorias ou alternativas de
respostas fixas e preestabelecidas, sendo que o entrevistado deve responder a alternativa que
mais se ajustar as suas caractersticas, idias ou sentimentos. Segundo Richardson (1999) os
questionrios cumprem pelo menos duas funes: descrever as caractersticas e medir
determinadas variveis de um grupo social.

Alm dos questionrios, foi realizada entrevista com a responsvel pela rea de
recursos humanos da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME, sendo que de acordo
com Gil (1999) a entrevista uma forma de interao social, uma forma de dilogo
assimtrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de
informao.

A entrevista com a responsvel pela rea de recursos humanos na empresa FJG

Servios de Transporte Ltda ME, ocorreu em novembro de 2009, face a face e semi
estruturada, conforme apndice, que buscou informaes sobre poltica da empresa FJG
Servios de Transporte Ltda ME em relao rotatividade e o absentesmo.

Selltiz et al. (1967, p. 273) apud Gil (1999, p. 117) que enquanto tcnica de coleta de
dados, a entrevista bastante adequada para a obteno de informaes acerca do que as
pessoas sabem, crem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem
como acerca das suas explicaes ou razes a respeito das coisas precedentes.

A entrevista semi estruturada est focalizada em um assunto sobre o qual

 54

confeccionado um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras questes

inerentes s circunstncias momentneas entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista
pode fazer emergir informaes de forma mais livre e as respostas no esto condicionadas a
uma padronizao de alternativas (MANZINI, 2009).

A observao participante que se deu do perodo de agosto de 2008 a junho de 2009.

De acordo com Gil (1999) a observao participante, consiste na participao real do
conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situao determinada. A
observao assumiu a forma natural uma vez que a observadora pertencia ao grupo que estava
sendo investigado (GIL, 1999), na matriz da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME,
no setor de recursos humanos da empresa.

Com base nos autores acima mencionados percebe-se que a combinao de dois ou
mais instrumentos de coletada de dados amplia o olhar do pesquisador, na medida em que
oferece maios riqueza de detalhes e informaes do campo pesquisado.

3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS

O estudo de rotatividade e absentesmo foi realizado com 10 funcionrios, nos

seguintes cargos: gerente, assistente administrativo, auxiliar administrativo, conferente de
carga e descarga e ajudante de carga e descarga, no perodo de julho a outubro de 2009 na
empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME, localizada na Rua: Francisco Pedro Machado,
333F, no bairro de Barreiros na cidade de So Jos no estado de Santa Catarina.

Alm dos questionrios, foi realizada entrevista com a responsvel pela rea de
recursos humanos da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME e a observao
participante que se deu do perodo de agosto de 2008 a junho de 2009, uma vez que a
pesquisadora fazia parte do quadro de funcionrios da empresa FJG Servios de Transportes
Ltda ME.

Referente aos questionrios aplicados, Mattar (2001) afirma que o processo de

medio consiste em associar nmeros a um objeto, que, segundo uma regra estabelecida,
passam a representar as quantidades de suas caractersticas ou atributos. Sendo assim, o que
se mede no o objeto, mas suas caractersticas e atributos.

A escala de medio utilizada nesta pesquisa foi a escala somatria ou escala Likert,
 55

pois neste tipo de escala os respondentes alm de informarem sua concordncia ou

discordncia, tambm informam o seu grau de concordncia / discordncia dos
questionamentos.

Ainda, segundo Selltiz et al. (1959) apud Mattar (2001) a escala Likert apresenta
diversas vantagens, tais como: possuir maior amplitude de respostas permitidas o que permite
ter informaes mais precisas da opinio dos respondentes em relao a cada afirmao; ser
de construo mais simplificada e possuir o nmero de respostas alternativas maiores tende a
ser mais precisa.

Aps aplicao da escala Likert possvel analisar as respostas e verificar os itens que
discriminam mais claramente entre os que obtm resultados elevados e os que obtm
resultados baixos na escala total. Desta forma, foram levados em considerao o grau de
satisfao, conforme quadro abaixo:

Muito Satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito Insatisfeito

5 4 3 2 1

Quadro 10 Escala Likert

Fonte: Elaborado pela autora, 2009

Sendo que foram considerados satisfeitos, indiferentes e insatisfeitos, de acordo com

quadro abaixo:

Satisfeito Indiferente Insatisfeito

5, 4 3 2, 1

Quadro 11 Escala utilizada na pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora, 2009

Aps a anlise dos resultados foi verificado as variveis com maior e menor ndice de
satisfao e foi proposto um plano de ao para os ndices de menor pontuao e enfatizado as
variveis com maior pontuao que devem ser mantidas para a satisfao dos funcionrios da
empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME.

A entrevista com a responsvel pela rea de recursos humanos na empresa FJG

 56

Servios de Transportes Ltda ME, ocorreu em novembro de 2009, atravs de uma entrevista
face a face e semi estruturada, conforme apndice, que buscou informaes sobre as polticas
de recursos humanos da empresa FJG Servios de Transportes Ltda ME. As informaes
obtidas so apresentadas no tpico anlise dos resultados.

J a observao participante, que ocorreu no perodo de agosto de 2008 a junho de

2009, buscou informaes a partir de conversas informais com os funcionrios que
pretendiam se desligar e com os funcionrios j desligados da empresa FJG Servios de
Transporte Ltda ME. As informaes obtidas tinham objetivo a busca de informaes
referente s causas do desligamento das pessoas da empresa.

A seguir so apresentados os resultados da pesquisa.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Neste captulo, apresenta-se, inicialmente, a caracterizao da empresa FJG Servios

de Transporte Ltda ME, a seguir, so apresentados os resultados da referida pesquisa realizada
junto aos funcionrios da empresa Matriz, situada na cidade de So Jos. Como, tambm, a
entrevista semi estruturada, realizado com a responsvel pela rea de recursos humanos da
organizao pesquisada, e a observao participante realizada pela observadora no perodo de
agosto de 2008 a junho de 2009.

Aps a tabulao das variveis destacadas no questionrio, conforme apndice, os

dados foram traduzidos por meio de grficos e tabelas, sendo que os resultados dessa pesquisa
possibilitaro uma avaliao a respeito da percepo dos funcionrios s variveis
apresentadas no questionrio. As informaes obtidas na entrevista e na observao
participante sero, tambm, analisadas com o intuito de verificar as possveis causas da
rotatividade e do absentesmo organizao.

Diante disso, acredita-se que seja possvel o cumprimento do objetivo primordial deste
estudo, que analisar as possveis causas da rotatividade e do absentesmo na referida unidade
organizacional investigada tendo como base os indicadores de rotatividade e de absentesmo.

4.1 A FJG SERVIOS DE TRANSPORTE LTDA ME

A FJG Servios de Transporte Ltda ME uma empresa cuja atividade econmica

 57

principal o transporte rodovirio de carga, exceto produtos perigosos e mudanas,

intermunicipal, interestadual e internacional atua no segmento h 05 anos e est situada em
So Jos na Rua Francisco Pedro Machado, 333F, Barreiros, com filial em Itaja, ambas em
Santa Catarina.

Esta empresa iniciou suas atividades como transportadora em abril de 2004. Sendo sua
primeira constituio societria composta por Sra. Fernanda Leal de Barros, Sr. Jucinei
Barbosa e Sr. Francisco Jacinto Gis de Moura, mais conhecido como Sr. Gis. Da surgiu o
nome da empresa a partir das iniciais dos nomes dos scios FJG. Hoje, conta com 26
funcionrios nas duas localidades.

As principais atividades econmicas desenvolvidas pela empresa esto voltadas ao de

agenciamento martimo; comrcio atacadista de embalagens; depsitos de mercadorias para
terceiros, exceto armazns gerais e guarda-mveis; transporte rodovirio de carga, exceto
produtos perigosos e mudanas, municipal.

Quanto aos funcionrios, estes atuam na rea administrativa e operacional da empresa,

cujas escolaridades variam entre ensino fundamental, ensino mdio, cursos tcnicos e
faculdades.

J em relao estrutura hierrquica, A FJG Servios de Transporte Ltda ME

constituda de scios, sendo um voltado rea operacional e o outro para rea administrativa,
que cuida de toda movimentao financeira da empresa para que no haja nenhum tipo de
risco ou instabilidade, alm disso, tem os conferentes que apontam a produo e controlam a
freqncia de mo-de-obra, acompanham atividades de produo, conferem cargas e
verificam documentao, preenchem relatrios, guias, boletins, plano de carga e recibos,
controlam movimentao de carga e descarga e os ajudantes que preparam cargas e descargas
de mercadorias, entregam e coletam encomendas, manuseiam cargas especiais, reparam
embalagens danificadas e controlam a qualidade dos servios prestados e os auxiliares
administrativos que contribuem com a atividade meio prestando suporte administrativo.

Quanto aos benefcios oferecidos pela empresa, estes esto previstos na lei e
constituem-se em: vale transporte, vale adiantamento, vale alimentao e seguro de vida em
grupo.

A FJG possui como princpios: jamais abrir mo do lucro; as pessoas so o principal

 58

diferencial na execuo das tarefas; o que no medido no pode ser melhorado; tecnologia
essencial para alcanar desempenho. Simplicidade sinnimo de bom senso, ento sejamos
simples, transparentes e objetivos; reduzir custos, mas sempre tomando o cuidado para no
comprometer o nvel de servio e atendimento aos clientes; acompanhar atentamente os
concorrentes e no hesitar em copiar o que bom; entendemos que parceiros so aqueles com
quem produzimos riquezas, somamos competncias, trocamos experincias e cooperamos na
direo de um interesse comum.

A FJG direciona sua viso para ser a maior transportadora de Santa Catarina e esta
trabalhando constantemente para atender os mercados nacionais. Em relao a seus clientes,
essa empresa pretende estar sempre frente, prosperando, qualificando seu trabalho tendo
como meta ser um nome de referncia e sucesso, como transportadora, no mercado
competitivo. Para isso, busca constantemente adquirir cada vez mais experincia, priorizando
a satisfao do cliente, prestando um excelente atendimento com respeito, seriedade,
transparncia e qualidade dos seus servios.

No quadro 12 apresentado o organograma da empresa FJG Servios de Transporte

Ltda ME.

FJG - Servios de
Transporte

Diretor de Operaes Diretor Administrativo

Jucinei Gis

Gerente Gerente Recursos

Atendimento Financeiro
Operacional Comercial Humanos

Quadro 12 Organograma da empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME

Fonte: Dados documentais fornecidos pela empresa.
 59

4.2 ANLISE DOS RESULTADOS

A seguir, sero apresentados os dados coletados por meio da entrevista semi-

estruturada, da observao participante e, do questionrio com as interpretaes e anlises das
respectivas variveis pesquisadas.

4.2.1 Quanto entrevista semi estruturada realizada com a responsvel pela

rea de recursos humanos:

A entrevista com a responsvel pela rea de recursos humanos na empresa FJG

Servios de Transporte Ltda ME ocorreu em novembro de 2009, atravs de uma entrevista
face a face e semi estruturada conforme apndice, que buscou informaes sobre as polticas
de recursos humanos da empresa pesquisada.

Sobre momento atual da empresa, a entrevistada relatou que no momento atual, a

empresa est estagnada e sem perspectiva de crescimento no curto prazo, ou seja, nos
prximos 2 ou 3 anos. Mas est sempre procurando preservar um clima organizacional
agradvel.

Em relao s polticas da empresa no que tange a rotatividade e o absentesmo dos

funcionrios a entrevistada relatou que, de um modo geral, a rea de recursos humanos pouco
ou quase nada tem feito em relao a essa questo, em funo at da prpria cultura
organizacional no tocante ao paradigma gesto de pessoas. Entretanto, ressaltou que a
empresa FJG, procura cumprir todos os aspectos legais, principalmente, as atividades
funcionais bsicas da rea dentro da necessidade da mesma. Desta forma no existe
vinculao entre as estratgias de negcio e as funes administrativas da organizao.

Quanto remunerao e aos benefcios a entrevistada diz que a empresa possui uma
remunerao baseada na mdia de mercado sem grandes diferenciaes. Quanto aos
benefcios oferecidos pela empresa, estes esto previstos na lei e constituem-se em: vale
transporte, vale adiantamento, vale alimentao e seguro de vida em grupo. A forma utilizada
no recrutamento e seleo tem como principal fonte a indicao de algum, anncios em
empresas de estgio e em lugares estratgicos para busca de pessoal. Os programas de
treinamento e desenvolvimento no se apresentam bem estruturados.

Quando questionada sobre as principais dificuldades enfrentada pela rea de recursos

humanos da empresa a entrevistada, relata que FJG apresenta um ndice elevado de
 60

rotatividade o que traz certo transtorno a rea de recursos humanos, e dificulta sua
administrao. Nota-se que as faltas e atrasos de alguns funcionrios, tambm ocorrem com
certa frequncia.

A entrevistada diz que no existem ndices calculados sobre a rotatividade e o

absentesmo e os custos decorrentes destes acontecimentos, tambm no so conhecidos.
Como tambm tem desconhecimento dos principais fatores que geram a rotatividade e o
absentesmo.

Diante do contexto atual, a entrevistada detectou a necessidade de a Empresa FJG

desenvolver um planejamento estratgico, com vistas a alterar a poltica adotada at o
momento, solucionando ou minimizando problemas que originam a rotatividade e o
absentesmo, j que esses fatos geram custos, desmotivao dos funcionrios e o tempo com
a administrao destes acontecimentos tende a aumentar.

4.2.2 Quanto observao participante:

A observao participante ocorreu no perodo de agosto de 2008 a junho de 2009. As

informaes foram obtidas a partir de conversas informais com os funcionrios que
pretendiam se desligar e com os funcionrios j desligados da empresa FJG Servios de
Transporte Ltda ME. As conversas informais tinham como objetivo a busca de informaes
referente s causas do desligamento das pessoas da empresa.

No perodo de agosto a outubro de 2008 a empresa j apresentava ndice de

rotatividade e absentesmo, mas era em sua maioria no setor operacional, principalmente na
funo de ajudantes e conferentes de carga. As demisses ocorriam por parte da empresa e
por parte do funcionrio. Os perodos de experincia eram muito utilizados para verificar a
possibilidade de contratao dos funcionrios, os que no se apresentavam aptos a contratao
eram desligados. Na funo de ajudantes e conferentes de carga era comum o absentesmo,
como faltas e atrasos.

No perodo de novembro de 2008 a junho de 2009 a empresa comeou a ter problemas

de rotatividade tambm na parte gerencial e administrativa da empresa. O gerente operacional
que solicitou o desligamento relatou estar sobrecarregado de atividades e no estar satisfeito
com o aumento de horas trabalhadas, para ele o salrio no compensava seu estresse, e os
consequentes problemas de ordem fsica e comportamental.
 61

Na rea administrativa, os desligamentos aconteciam principalmente por sobrecarga

de trabalho, por no perspectiva de crescimento, por no reconhecimento e por ambientes que
se apresentavam com pouca luminosidade e ar fresco. A higiene era deficitria e fazia com
que os profissionais se sentissem desconfortveis e no desempenhassem bem o seu trabalho.
E, tambm existia uma diferenciao entre os salrios apesar de ser a mesma funo e o
tempo de empresa prximo, esta diferenciao ocorria por no haver uma poltica de cargos e
salrios bem estruturada e definida na empresa.

4.2.3 Quanto s variveis integrantes do questionrio:

Tabela 2 - Varivel salrio

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 0 7 1 2 0 3,5 70% 20%
2 0 5 2 3 0 3,2 50% 30%
3 0 4 3 2 1 3,0 40% 30%
Parcial 0,00% 53,33% 20,00% 23,33% 3,33%
3,2 Mdia Geral
Total 53,33% 20,00% 26,67%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
3,33%
Indiferente
Insatisfeito 23,33% Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Indiferente 20,00%

Satisfeito 53,33%

Totalmente Satisfeito
0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 1 - Varivel salrio

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 1.1: (Quanto

faixa salarial para a funo desempenhada) temos a maior mdia 3,5 na matriz
Florianpolis.
 62

J no item 1.2: (Quanto definio de cargos e salrios adotada pela empresa) temos a
mdia de 3,2.

E ainda, na questo 1.3: (Quanto ao salrio oferecido pela empresa em comparao

com a concorrncia) temos a menor mdia 3,0.

Com isso, pode-se analisar que 53,33% dos funcionrios esto satisfeitos com o
salrio que recebem da empresa. Sendo que os 26, 66% que se mostraram totalmente
insatisfeitos e insatisfeitos merecem ser analisador para identificar a causa desta insatisfao,
como tambm o motivo de 20% dos respondentes se mostrarem indiferentes quanto varivel
salrio.

Segundo Maslow, salrio antes de mais nada um meio para satisfao de

necessidades, podendo ser tambm considerado como uma das ferramentas para administrar a
motivao para o trabalho (MCCLELLAND, 1967 apud CODA, 1980).

Para Herzberg (1959) apud Coda (1980), o salrio um fator de higiene que est
ligado insatisfao com o trabalho, caso no venha a receber tratamento adequado na
organizao.

De acordo com Lawler (1971) apud Coda (1980), a satisfao salarial obtida pela
diferena entre os montantes que o indivduo percebe receber e aquele que ele percebe que
deveria receber, sendo a avaliao feita pelo indivduo de seu salrio.

J Chiavenato (1998, p.431), o trabalho das pessoas profundamente influenciado por

trs grupos de condies: condies ambientais de trabalho, como a iluminao,
temperatura, rudo, entre outros; condies de tempo, como durao de jornada de
trabalho, horas extras, perodos de descanso, entre outros; e condies sociais, como
organizao informal, status, entre outros.

Ainda, Chiavenato (1998) a higiene no trabalho se ocupa das condies ambientais de

trabalho, embora no se descuide totalmente dos outros dois grupos. Entende-se por
condies ambientais de trabalho s circunstncias fsicas que envolvem o funcionrio
enquanto ocupante de um cargo, na organizao. o ambiente fsico que envolve o
empregado enquanto ele desempenha um cargo. Sendo iluminao, rudo e condies
atmosfricas os itens mais importantes das condies ambientais de trabalho.
 63

A partir do momento em que as causas, os motivos so identificados torna-se mais

fcil a elaborao de um plano de ao para suprir esta deficincia, com o objetivo de tornar
este ndice mais positivo, tanto para a empresa, quanto para os funcionrios.

Tabela 3 - Varivel benefcios

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 0 4 2 4 0 3,0 40% 40%
2 0 5 2 3 0 3,2 50% 30%
3 0 0 4 6 0 2,4 0% 60%
Parcial 0,00% 30,00% 26,67% 43,33% 0,00%
2,9 Mdia Geral
Total 30,00% 26,67% 43,33%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente Insatisfeito
0,00%

Insatisfeito 43,33%

Indiferente 26,67%

Totalmente Insatisfeito
Satisfeito 30,00% Insatisfeito
Indiferente
Totalmente Satisfeito
0,00% Satisfeito
Totalmente Satisfeito

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 2 - Varivel benefcios

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 2.1: (Quanto

aos benefcios oferecidos pela empresa) temos a mdia de 3,0 na matriz Florianpolis. J no
item 2.2: (Quanto ao benefcio vale alimentao) temos a maior mdia 3,2.

E ainda, na questo 2.3: (Quanto aos benefcios oferecidos pela empresa em

comparao com a concorrncia) temos a menor mdia 2,4. Com isso, pode-se analisar que
43,33% dos funcionrios esto insatisfeitos com os benefcios que recebem da empresa.
 64

Para Chiavenato (1999, p. 271), benefcios so certas regalias e vantagens concedidas

pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou parte de
seus funcionrios. Os benefcios como parte da remunerao agregam valor ao salrio do
profissional e do um grande suporte para que as pessoas consigam satisfazer os fatores
ambientais ou higinicos, bem como fatores motivacionais ou intrnsecos descritos por
Herzberg.

Oferecer os benefcios auxilia as organizaes a atingir seus objetivos, como: estar

competitiva no mercado de trabalho, melhorar a qualidade de vida dos empregados, melhorar
o clima organizacional, reduzir a rotatividade de pessoal e o absentesmo, facilitar a atrao e
manuteno dos recursos humanos e aumentar a produtividade em geral (LEAL JR; C. DA
SILVA, apud )

Chiavenato (1998, p.415) classifica os benefcios concedidos pelas empresas, quanto

sua natureza, que podem ser: monetrios ou no monetrios. Monetrios, so os concedidos
em dinheiro, atravs da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.
Exemplo: 13 salrio, frias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes,
planos de emprstimos, complementao de salrios nos afastamentos prolongados por
doena, reembolso ou financiamento de remdios, entre outros. Enquanto os benficos no
monetrios, so os oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios,
a saber: refeitrios, assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, servio social e
aconselhamento, clube ou grmio, seguro de vida em grupo, conduo ou transporte de casa
para a empresa e da empresa para a casa e horrio mvel de entrada e sada do pessoal de
escritrio.

Sendo assim, oferecer maior quantidade, variedade e qualidade de benefcios uma

forma de motivar e reter os melhores funcionrios dentro da empresa, uma vez que as
organizaes esto em constante competio pela qualidade de seus profissionais.

Tabela 4 - Varivel superviso

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 1 7 2 0 0 3,9 80% 0%
2 0 7 2 1 0 3,6 70% 10%
3 1 4 4 1 0 3,5 50% 10%
Parcial 6,67% 60,00% 26,67% 6,67% 0,00%
3,7 Mdia Geral
Total 66,67% 26,67% 6,67%
 65

Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
0,00% Indiferente
Satisfeito
Insatisfeito 6,67%
Totalmente Satisfeito
Indiferente 26,67%

Satisfeito 60,00%

Totalmente Satisfeito
6,67%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 3 Varivel superviso

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 3.1: (Quanto

ao conhecimento da superviso sobre assuntos tcnicos da empresa) temos a maior mdia 3,9
na matriz Florianpolis.

J no item 2.2: (Quanto capacidade de resoluo de conflitos / problemas) temos a

mdia de 3,6. E ainda, na questo 2.3: (Quanto habilidade de relacionamento / empatia)
temos a menor mdia 3,5.

Com isso, pode-se concluir que 66,67% dos funcionrios esto satisfeitos com a
superviso que recebem da empresa. Sendo que 6,67% se mostraram insatisfeitos e 26, 67%
se disseram indiferente quanto varivel superviso. O demonstrativo que 33,34% dos
funcionrios no se disseram satisfeitos tem de ser analisado e corrigido para que esta
percentagem se mostre menor que a atual, uma vez que esta varivel interfere na motivao e
no desempenho profissional e consequente reduo na produtividade afetando o resultado
organizacional, o relacionamento entre os membros organizacionais e o comportamento do
empregado. Para Handy (1993) apud Resende (2008), liderana um processo que envolve a
utilizao do poder para influenciar os comportamentos de outros com a finalidade de
alcanar os objetivos organizacionais. Ainda, Resende (2008) nessa perspectiva, o poder
visto como um recurso til (CLEGG; HARDY, 1999), uma vez que, a superviso parece ser
 66

vista como um veculo em que o poder exercido sobre outros para alcanar o sucesso
organizacional (MINTZBERG, 1983). Vargas (1998, p.90) apud Guimares (2007, p. 20)
afirma que as relaes de poder quando bem administradas, podem desempenhar importante
papel como agente mediador na preveno e na resoluo de conflitos, assegurando a
manuteno do equilbrio e do crescimento organizacional.

Neste contexto, Siqueira e Gomide Jr. (2004) apud Guimares (2007) ressalta a
importncia de se investigar o vnculo que o profissional estabelece com o seu meio de
trabalho, uma vez que o comprometimento organizacional expressado pelo indivduo fator
relevante e antecedente a aspectos inerentes ao desempenho do funcionrio e da organizao,
tais como rotatividade, absentesmo ou comportamentos de cidadania organizacional.

Tabela 5 - Varivel relacionamento humano

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 2 7 0 1 0 4,0 90% 10%
2 1 7 0 2 0 3,7 80% 20%
3 1 3 5 1 0 3,4 40% 10%
Parcial 13,33% 56,67% 16,67% 13,33% 0,00%
3,7 Mdia Geral
Total 70,00% 16,67% 13,33%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
0,00% Indiferente
Satisfeito
Insatisfeito 13,33%
Totalmente Satisfeito
Indiferente 16,67%

Satisfeito 56,67%

Totalmente Satisfeito
13,33%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 4 Varivel relacionamento humano

Fonte: Dados primrios, 2009.
 67

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 4.1: (Quanto

convivncia com seus colegas de trabalho) temos a maior mdia 4,0 na matriz Florianpolis.

J no item 4.2: (Quanto ao relacionamento com os superiores) temos a mdia de 3,7.

E ainda, na questo 4.3: (Quanto s aes da empresa para melhoria do

relacionamento interpessoal) temos a menor mdia 3,4.

Com isso, pode-se analisar que 70% dos funcionrios esto satisfeitos com o
relacionamento humano dentro da empresa. Sendo que 13,33% se mostraram insatisfeitos e
16,67% se disseram indiferente quanto varivel relacionamento humano.

Os 30% dos respondentes que relataram estar insatisfeitos quanto varivel

relacionamento humano merecem ser estudados para a verificao da deficincia da empresa
em relao a este item, uma vez que uma necessidade social segundo Maslow (2000) ou
fator higinico segundo a teoria herzbergiana.

Segundo Costa (2004) tem competncia interpessoal quem sabe ouvir o outro e se
coloca no lugar desse outro a fim de compreend-lo. Em relao a isso, Caravantes (2002)
apud Costa (2004) afirma que uma das caractersticas fundamentais do administrador
excelente a competncia interpessoal, pois se o produto de seu trabalho visa o homem e
feito atravs de pessoas, ele deve desenvolver sua capacidade de relacionamento com seus
superiores, pares e subordinados, chegando ao ponto de empatia, isto , ser capaz de se
colocar em lugar daqueles com quem se relaciona e pensar e sentir como eles.

Contudo, o relacionamento humano parte de uma necessidade do ser social e

provoca a falta de motivao, apatia, indiferena, descompromisso, irresponsabilidade,
insatisfao e falta de criatividade caso a no seja suprida, o que reflete de forma negativa nos
resultados da empresa.

Tabela 6 - Varivel condies fsicas e ambientais

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 0 2 1 7 0 2,5 20% 70%
2 0 3 1 6 0 2,7 30% 60%
3 0 0 2 8 0 2,2 0% 80%
Parcial 0,00% 16,67% 13,33% 70,00% 0,00%
2,5 Mdia Geral
Total 16,67% 13,33% 70,00%
 68

Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente Insatisfeito
0,00%

Insatisfeito 70,00%

Indiferente 13,33%

Totalmente Insatisfeito
Satisfeito 16,67% Insatisfeito
Indiferente
Totalmente Satisfeito
0,00% Satisfeito
Totalmente Satisfeito

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 5 Varivel condies fsicas ambientais

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 5.1: (Quanto

s instalaes) temos a mdia de 2,5 na matriz Florianpolis.

J no item 5.2: (Quanto aos equipamentos de trabalho) temos a maior mdia 2,7.

E ainda, na questo 5.3: (Quanto higiene / limpeza dos ambientes) temos a menor
mdia 2,2.

Com isso, pode-se concluir que 70% dos funcionrios esto insatisfeitos com o as
condies fsicas ambientais dentro da empresa.

As condies fsicas ambientais verificam a qualidade das condies fsicas de

trabalho, as condies de conforto, instalaes em geral, riscos de acidentes de trabalho e
doenas profissionais decorrentes do ambiente de trabalho.

A varivel condio fsica ambientais de trabalho deve levar em conta locais com boa
luminosidade, ar fresco, instalaes condignas e higiene para que os profissionais se sintam
confortveis e desempenhem bem o seu trabalho. Os funcionrios devem ter instrumentos e
materiais adequados s suas funes, permitindo um melhor desempenho e satisfao. As
funes desempenhadas pelos trabalhadores devem ser feitas em segurana para que a sua
 69

sade nunca seja posta em risco.

Dentro deste contexto, Chiavenato (2005) enfatiza que as doenas profissionais

causadas por um ambiente ruim de trabalho, tanto na higiene quanto nas condies fsicas,
provocam enormes danos s pessoas e s organizaes em termos de custos humanos, sociais
e financeiros. Problemas desta natureza podem aparecer de forma espordica, mas devem ser
evitados com a implantao de programas de preveno.

Tabela 7 - Varivel comunicao

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 0 7 2 1 0 3,6 70% 10%
2 1 5 3 1 0 3,6 60% 10%
3 1 5 4 0 0 3,7 60% 0%
Parcial 6,67% 56,67% 30,00% 6,67% 0,00%
3,6 Mdia Geral
Total 63,33% 30,00% 6,67%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
0,00%
Indiferente
Satisfeito
Insatisfeito 6,67%
Totalmente Satisfeito

Indiferente 30,00%

Satisfeito 56,67%

Totalmente Satisfeito
6,67%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 6 Varivel comunicao

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 6.1: (Quanto

facilidade de comunicao entre os funcionrios) temos a mdia de 3,6 na matriz
Florianpolis.
 70

J no item 6.2: (Quanto s aes adotadas pela empresa para uma comunicao
eficaz) temos a mdia 3,6 igual a questo anterior. E ainda, na questo 6.3: (Quanto
utilizao de tecnologias de comunicao) temos a maior mdia 3,7.

Com isso, pode-se analisar que 63,33% dos funcionrios esto satisfeitos com a
comunicao dentro da empresa. Sendo que 36,67% no se disseram satisfeitos quanto a
varivel comunicao.

A Comunicao no ambiente organizacional um fator muito importante, uma vez

que um diferencial competitivo no mercado atual. As redes de comunicao e informao
podem intensificar e at criar novas parcerias com empresas pblicas e privadas.

Davis (1972, p. 317) apud Chiavenato (2006, p. 128) define a comunicao como o
processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para a outra, sendo falar e ser
ouvido uma caracterstica da comunicao eficaz no meio organizacional.

Tabela 8 - Varivel poltica disciplinar

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 2 4 3 1 0 3,7 60% 10%
2 2 4 3 1 0 3,7 60% 10%
3 2 4 2 2 0 3,6 60% 20%
Parcial 20,00% 40,00% 26,67% 13,33% 0,00%
3,7 Mdia Geral
Total 60,00% 26,67% 13,33%
Fonte: Dados primrios (2009)

Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
0,00%
Indiferente
Insatisfeito 13,33%
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Indiferente 26,67%

Satisfeito 40,00%

Totalmente Satisfeito
20,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

 71

Grfico 7 Varivel poltica disciplinar

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 7.1: (Quanto

s normas e procedimentos da empresa:) temos a mdia de 3,7 na matriz Florianpolis.

J no item 7.2: (Quanto aos valores da empresa) temos a mdia 3, 7 igual a questo
anterior. Ainda, na questo 7.3: (Quanto conduta tica da empresa) temos a menor mdia
3,6.

Com isso, pode-se analisar que 60% dos funcionrios esto satisfeitos com a poltica
disciplinar da empresa. Sendo que 40% no se mostraram satisfeitos com essa varivel.

Segundo Silva (2001, p. 67) tica um conjunto de valores e regras que definem a
conduta como certa ou errada.

bastante conveniente desenvolver um cdigo de tica, uma vez que quanto maior o
nmero de funcionrios com comportamento tico, melhor ser o desempenho da
organizao. (SILVA, 2001).

Tabela 9 - Varivel flexibilidade

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 1 6 1 2 0 3,6 70% 20%
2 1 4 4 1 0 3,5 50% 10%
3 1 5 2 2 0 3,5 60% 20%
Parcial 10,00% 50,00% 23,33% 16,67% 0,00%
3,5 Mdia Geral
Total 60,00% 23,33% 16,67%
Fonte: Dados primrios, 2009
 72

Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
0,00%
Indiferente
Insatisfeito 16,67%
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Indiferente 23,33%

Satisfeito 50,00%

Totalmente Satisfeito
10,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 8 Varivel flexibilidade

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 8.1: (Quanto

flexibilidade de mudana de horrio de trabalho) temos a mdia de 3,6 na matriz
Florianpolis.

J no item 8.2: (Quanto flexibilidade de apresentar sugestes de melhoria para a

empresa) temos a mdia 3, 5.

E ainda, na questo 8.3: (Quanto flexibilidade de mudana de funo / setor) temos a

menor mdia 3,5.

Com isso, pode-se analisar que 60% dos funcionrios esto satisfeitos com a
flexibilidade da empresa. Sendo que 16,67% se mostraram insatisfeitos e 23,33% se disseram
indiferente quanto essa varivel.

De acordo com Lawler (1994) apud Costa e Quintela (2009) os fatores como:
liberdade de ao, participao nas decises estratgicas, flexibilidade no horrio de trabalho,
celebrao de vitrias so considerados importantes e possuem influncia na motivao e no
sentimento de lealdade do funcionrio para com a organizao.
 73

Tabela 10 - Varivel localizao

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 2 4 1 3 0 3,5 60% 30%
2 1 5 0 4 0 3,3 60% 40%
3 2 4 0 4 0 3,4 60% 40%
Parcial 16,67% 43,33% 3,33% 36,67% 0,00%
3,4 Mdia Geral
Total 60,00% 3,33% 36,67%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito Insatisfeito
0,00%
Indiferente
Insatisfeito 36,67%
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Indiferente 3,33%

Satisfeito 43,33%

Totalmente Satisfeito
16,67%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 9 Varivel localizao

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 9.1: (Quanto

localizao da empresa) temos a maior mdia de 3,5 na matriz Florianpolis.

J no item 9.2: (Quanto facilidade de transporte de sua residncia at o trabalho e

vice-versa) temos a menor mdia 3, 3.

Na questo 9.3: (Quanto proximidade com as principais convenincias (restaurantes,

banco, supermercado, entre outros) temos a mdia de 3,4. Com isso, pode-se analisar que 60%
dos funcionrios esto satisfeitos com a localizao da empresa. Sendo que 36,67% esto
insatisfeitos e 3,33% dos respondentes relataram indiferena quanto a varivel localizao da
empresa.

A escolha da localizao da empresa influencia na competitividade da empresa no

 74

mercado e interfere na mo de obra, tanto em encontrar novos funcionrios, quanto para

manter os atuais. Esse fato ocorre pela diria dificuldade de chegar ao local de trabalho e a
no poder realizar suas atividades pessoais nos intervalos do trabalho por estar localizada
distante das convenincias que o funcionrio julga necessrio.

Tabela 11 Varivel atualizao e treinamento

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 0 3 2 5 0 2,8 30% 50%
Parcial 0,00% 30,00% 20,00% 50,00% 0,00%
2,8 Mdia Geral
Total 30,00% 20,00% 50,00%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente
Insatisfeito 0,00%

Insatisfeito 50,00%

Indiferente 20,00%

Satisfeito 30,00%
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente Satisfeito Indiferente
0,00%
Satisfeito
Totalmente Satisfeito

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 10 - Varivel atualizao e treinamento

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 10.1: (Quanto

atualizao e ao treinamento oferecido aos atuais e novos funcionrios) temos a maior
mdia de 2,8 na matriz Florianpolis.

Sendo que 50 % esto insatisfeitos e 20% dos respondentes relataram indiferena

quanto a varivel atualizao e treinamento.
 75

De acordo com Chiavenato (2002) o treinamento a educao profissional de curto

prazo que visa adaptar o profissional para determinado cargo. O treinamento aplicado de
forma sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas apreendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.

Desta forma, o treinamento e desenvolvimento das pessoas na organizao moderna

fundamental para a manuteno e ampliao de seu diferencial competitivo, uma vez que as
organizaes esto percebendo a necessidade de estimular e apoiar a contnuo
desenvolvimento das pessoas, como forma de manter as vantagens competitivas (DUTRA,
2002).

Tabela 12 Varivel recrutamento e seleo

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 1 2 5 2 0 3,2 30% 20%
Parcial 10,00% 20,00% 50,00% 20,00% 0,00%
3,2 Mdia Geral
Total 30,00% 50,00% 20,00%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente
Insatisfeito 0,00%

Insatisfeito 20,00%

Indiferente 50,00%

Totalmente Insatisfeito
Satisfeito 20,00%
Insatisfeito
Totalmente Satisfeito Indiferente
10,00%
Satisfeito
Totalmente Satisfeito

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 11 - Varivel recrutamento e seleo

Fonte: Dados primrios, 2009.

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 10.2: (Quanto

 76

poltica de recrutamento e seleo da empresa) temos a maior mdia de 3,2 na matriz

Florianpolis.

Sendo que 50 % dos respondentes relataram indiferena e 30% se disseram satisfeitos

quanto varivel atualizao e treinamento.

Para Fidelis e Banov (2006) o recrutamento e seleo de candidatos busca ajustar a

necessidade de mo de obra qualificada pra a empresa, com a oferta de trabalho. Sendo que a
empresa que adotar um planejamento estratgico no recrutamento e seleo de candidatos ter
como pressuposto a valorizao da integrao de esforos entre o requisitante da vaga e o
setor prestador de servios do recursos humanos.

Tabela 13 Varivel carga de trabalho

Nvel de
Satisfeito Indiferente Insatisfeito Mdia Subtotal
Satisfao
Questo \ Item 5 4 3 2 1 Parcial Satisfeitos Insatisfeitos
1 0 4 1 4 1 2,8 40% 50%
Parcial 0,00% 40,00% 10,00% 40,00% 10,00%
2,8 Mdia Geral
Total 40,00% 10,00% 50,00%
Fonte: Dados primrios, 2009.

Totalmente
Insatisfeito 10,00%

Insatisfeito 40,00%

Indiferente 10,00%

Satisfeito 40,00%
Totalmente Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito
Satisfeito 0,00% Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

Grfico 12 Varivel carga de trabalho

Fonte: Dados primrios, 2009.
 77

De acordo com os dados apresentados na tabela e no grfico, na questo 10.3: (Quanto

carga de trabalho) temos a maior mdia de 2,8 na matriz Florianpolis.

Sendo que 50 % dos respondentes relataram estar insatisfeito e 40% se disseram

satisfeitos quanto varivel carga de trabalho.

A elevada carga de trabalho pode acarretar sintomas de estresse como o cansao fsico
e psicolgico, como ansiedade, depresso, insatisfao com o trabalho, frustrao. Sendo que
os sintomas, tambm, podem ser comportamentais, como dificuldade de tomar decises
simples e cotidianas, falta ao trabalho, impossibilidade de lidar com mudanas, elevada
agressividade e baixa produtividade (FIDELIS; BANOV, 2006)

Diante da anlise dos dados coletados possvel demonstrar os aspectos mais

relevantes da pesquisa, primeiramente aqueles identificados como pontos positivos, com
pontuaes maiores, entre eles: superviso, relacionamento humano, comunicao,
flexibilidade e poltica disciplinar e, na seqncia, os possveis fatores causadores da
rotatividade e absentesmo na empresa: Condies fsicas ambientais, atualizao e
treinamento, carga de trabalho e benefcios.

A seguir, uma proposta de ao para melhorias das variveis que obtiveram menores
pontuaes nas mdias gerais.
 78
4.3 PROPOSTA DE MELHORIAS DAS VARIVEIS COM MENOR PONTUAO

CONDIES FSICAS AMBIENTAIS

QUESTES O QUE QUEM QUANDO COMO ONDE POR QU
Verificar a viabilidade Para evitar estresse, e
Quanto s de melhorar a Adquirir equipamentos que aumente a falta de motivao,
Scios da Matriz So
instalaes iluminao, diminuir Imediato luminosidade, proteja dos rudos e trazer conforto ao
empresa Jos / SC
rudos e manter uma mantenham o ambiente agradvel funcionrio e evitar
temperatura agradvel doenas
Quanto aos Para evitar que os
Fazer uma avaliao de Contratar profissionais especialistas equipamentos que
equipamentos Scios da Matriz So
todos os equipamentos Mensalmente nos equipamentos que a empresa no esto em boa
de trabalho empresa Jos / SC
de trabalho utiliza qualidade interfiram
na produtividade
Quanto
higiene / Para o bem estar dos
Fazer uma higienizao Scios da Duas vezes Contratar um profissional para a Matriz So funcionrios, que
limpeza dos
dos ambientes empresa por semana limpeza dos ambientes Jos / SC produziram mais e
ambientes
melhor

Quadro 13 Proposta de melhorias para as condies fsicas ambientais

Fonte: Elaborado pela autora, 2009.
 79

ATUALIZAO E TREINAMENTO E CARGA DE TRABALHO

QUESTES O QUE QUEM QUANDO COMO ONDE POR QU

Quando
Realizar Para estimular e
Quanto atualizao e necessrio
programas de apoiar o contnuo
Quando for contratar um
ao treinamento oferecido atualizao e Scios da Matriz So desenvolvimento das
visualizada a profissional da
pela empresa treinamento empresa Jos / SC pessoas, como forma
necessidade rea que se quer
dos de manter a vantagem
atualizar e treinar
funcionrios competitiva
o funcionrio

Caso constatada
a sobrecarga,
verificar a
Quanto carga de Fazer anlise Para melhorar a
possibilidade de
da real Scios da Matriz So sade fsica e
trabalho Imediato contratao e/ou
sobrecarga de empresa Jos / SC comportamental dos
diminuir a carga
trabalho. funcionrios
de trabalho,
como tambm, as
horas trabalhadas
Quadro 14 - Proposta de melhorias para a atualizao e treinamento e carga de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2009.
 80

BENEFCIOS
QUESTES O QUE QUEM QUANDO COMO ONDE POR QU

Quanto aos benefcios Para melhorar a

Ampliar os Scios da Planos de sade Matriz So relao dos
oferecidos pela empresa Imediato
benefcios empresa e odontolgico Jos / SC funcionrios com a
empresa

Verificar a
Aumentar o disponibilidade
Quanto ao benefcio vale Para melhorar a
valor do vale de caixa para
Scios da Matriz So relao dos
alimentao alimentao ou Imediato aumento do vale
empresa Jos / SC funcionrios com a
oferecer lanche alimentao ou
empresa
na empresa oferecer lanche
na empresa
Verificar quais
Quanto aos benefcios
os principais
oferecidos pela empresa Para melhorar a
benefcios Fazer uma
Scios da Matriz So relao dos
em comparao com a oferecidos pela Imediato pesquisa na
empresa Jos / SC funcionrios com a
concorrncia concorrncia e concorrncia
empresa
implant-los na
empresa
Quadro 15 - Proposta de melhorias para os benefcios
Fonte: Elaborado pela autora, 2009.
5 CONSIDERAES FINAIS

Ao realizar a pesquisa sobre rotatividade e absentesmo com os funcionrios da empresa

FJG Servios de Transporte Ltda ME, matriz de So Jos / SC, o objetivo de identificar as
possveis causas da rotatividade e do absentesmo, foi atendido porque as informaes obtidas
atravs da aplicao dos questionrios aos funcionrios, obtidas tambm com a entrevista
realizada com a responsvel da rea de recursos humanos e pela observao participante da
pesquisadora foram analisadas e possibilitaram a deteco das possveis causas da rotatividade e
do absentesmo.

Quanto aos objetivos especficos de rever referencial terico sobre a rotatividade e o

absentesmo para fundamentar o desenvolvimento da pesquisa na empresa FJG Servios de
Transporte Ltda ME, foi executado na fundamentao da presente pesquisa; conhecer qual a
poltica da empresa em relao rotatividade e o absentesmo na empresa pesquisada ocorreu
com a observao participante, e principalmente com a entrevista realizada com a responsvel
pela rea de recursos humanos na empresa e as propostas de sugestes que auxiliem a empresa
no processo de tomada de deciso referente rotatividade e o absentesmo na empresa foram
mostradas no tpico Proposta de melhorias das variveis com menor pontuao.

Com base nas anlises, foi possvel verificar que as possveis causas da rotatividade e do
absentesmo so: Condies fsicas ambientais, atualizao e treinamento, carga de trabalho e
benefcios, perspectiva de crescimento e pelo no reconhecimento oferecidos pela empresa
pesquisada.

Para Morales (2002, p. 30) um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional
a rotatividade de recursos humanos ou turnover, e devido a sua importncia na gesto foi um
dos primeiros aspectos a serem estudados pela rea de recursos humanos. Considerando a
importncia e influncia deste aspecto para a empresa e funcionrios de grande valia a
pesquisa realizada.

Na realizao deste trabalho de pesquisa foi identificado como as principais causas da

rotatividade e absentesmo na empresa fatores referente varivel condies fsicas ambientais e
a varivel benefcios, e por meio de anlises foi elaborado propostas de aes que servir de
ferramenta para subsidiar aes futuras na empresa pesquisada.
 82

No entanto, a empresa possui um bom ndice de satisfao em diversos aspectos

pesquisados, em especial nas variveis: superviso, relacionamento humano, comunicao,
flexibilidade e poltica disciplinar. Sendo assim, possvel verificar que a empresa apresenta
entrosamento em algumas reas. Sendo estes aspectos devem ser mantidos e incentivados para
que a organizao possa melhor se desenvolver, em conjunto com seus funcionrios.

Com isso, o questionrio aplicado aos funcionrios da empresa, serviu para fazer o
levantamento da atual situao e identificar os principais pontos que se apresentam deficitrio, e
assim implantar estratgias com vistas a minimizar estes baixos ndices de satisfao. Ao suprir
estas deficincias a empresa tende a aumentar a motivao dos funcionrios, tendo
consequentemente maior produtividade e menores custos decorrentes da rotatividade e do
absentesmo.

A presente pesquisa de grande valia para os scios da empresa, por tratar-se do

primeiro estudo realizada neste espao organizacional alm, dos subsdios decorrentes deste
processo os quais podero implementar aes com vistas a reduo da rotatividade e do
absentesmo, na medida que estimular a maior satisfao e o comprometimento dos
funcionrios para com a empresa, uma vez que, a literatura sinaliza que o desempenho em
conjunto propicia uma melhor interatividade, troca de experincias e o aperfeioamento contnuo
resultando empresa um futuro competitivo e promissor.

Como sugesto para trabalho posteriores sugere-se que seja calculado o ndice de
rotatividade e absentesmo, como tambm o levantamento dos custos decorrentes destes
acontecimentos.

tambm de grande importncia para os funcionrios, sendo que eles, os pesquisados

contriburam muito na identificao dos dficits da organizao, no tocante ao tema, propiciando
uma reflexo mais profunda sobre as fragilidades da empresa, no sentido de minimizar
desconfortos e assim, contribuir para um clima mais harmonioso e satisfatrio dentro da
empresa.

Para a acadmica, a elaborao desta pesquisa possibilitou resgatar contedos tericos

adquiridos ao longo do curso, identificar as lacunas tericas a serem preenchidas futuramente via
educao continuada, associar teoria com a prtica e obter maior desenvolvimento tanto no nvel
pessoal quanto profissional.
 83

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APNDICE

APNDICE A QUESTIONRIO SOBRE PESQUISA DE ROTATIVIDADE E

ABSENTESMO
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Universidade do Vale do Itaja. CECIESA So Jos

Curso de Administrao
Trabalho de Concluso de Estgio - TCE
Orientadora: Prof. Ely Teresinha Dionsio, M. Eng.
Orientanda: Rebecca Corra de Macedo

Questionrio

Rotatividade e Absentesmo: uma pesquisa realizada com os funcionrios da

empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME

Objetivo: identificar as causas da rotatividade e do absentesmo; conhecer qual a poltica

da empresa em relao rotatividade e o absentesmo e propor sugestes que auxiliem a empresa no
processo de tomada de deciso com vistas a minimizar os fatores que originam a rotatividade e o
absentesmo.
Confidencialidade: a finalidade deste questionrio estritamente acadmica, sendo que os
dados coletados sero utilizados apenas para fins desta pesquisa e, portanto, no sero repassados a
terceiros. Voc livre para, a qualquer momento, recusar-se a responder s perguntas que lhe
ocasionem constrangimento de qualquer natureza; voc pode deixar de participar da pesquisa e no
precisa apresentar justificativas para isso; sua identidade ser mantida em sigilo.

1. SALRIO

1.1 Quanto faixa salarial para a funo desempenhada:

1.2 Quanto definio de cargos e salrios adotada pela empresa:

1.3 Quanto ao salrio oferecido pela empresa em comparao com a

concorrncia:

2. BENEFCIOS

2.1 Quanto aos benefcios oferecidos pela empresa:

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2.2 Quanto ao benefcio Vale Alimentao:

2.3 Quanto aos benefcios oferecidos pela empresa em comparao com a

concorrncia:

3. SUPERVISO

3.1 Quanto ao conhecimento da superviso sobre assuntos tcnicos da empresa:

3.2 Quanto capacidade de resoluo de conflitos / problemas:

3.3 Quanto habilidade de relacionamento / empatia:

4. RELACIONAMENTO HUMANO

4.1 Quanto convivncia com seus colegas de trabalho:

4.2 Quanto ao relacionamento com os superiores:

4.3 Quanto s aes da empresa para melhoria do relacionamento interpessoal:

5. CONDIES FSICAS AMBIENTAIS

5.1 Quanto s instalaes:

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5.2 Quanto aos equipamentos de trabalho:

5.3 Quanto higiene / limpeza dos ambientes:

6. COMUNICAO

6.1 Quanto facilidade de comunicao entre os funcionrios:

6.2 Quanto s aes adotadas pela empresa para uma comunicao eficaz:

6.3 Quanto utilizao de tecnologias de comunicao:

7. POLTICA DISCIPLINAR

7.1 Quanto s normas e procedimentos da empresa:

7.2 Quanto aos valores da empresa:

7.3 Quanto conduta tica da empresa:

8. FLEXIBILIDADE

8.1 Quanto flexibilidade de mudana de horrio de trabalho:

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8.2 Quanto flexibilidade de apresentar sugestes de melhoria para a empresa:

8.3 Quanto flexibilidade de mudana de funo / setor:

9. LOCALIZAO

9.1 Quanto localizao da empresa:

9.2 Quanto facilidade de transporte de sua residncia at o trabalho e vice-

versa:

9.3 Quanto proximidade com as principais convenincias (restaurantes, banco,

supermercado, entre outros):

10. ATUALIZAO E TREINAMENTO / RECRUTAMENTO E SELEO /

CARGA DE TRABALHO

10.1Quanto atualizao e ao treinamento oferecido aos atuais e novos

funcionrios:

10.2 Quanto poltica de recrutamento e seleo da empresa:

10.3 Quanto carga de trabalho:

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APNDICE B ENTREVISTA COM A RESPONSVEL PELA REA DE

RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
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Universidade do Vale do Itaja. CECIESA So Jos

Curso de Administrao
Trabalho de Concluso de Estgio - TCE
Orientadora: Prof. Ely Teresinha Dionsio, M. Eng.
Orientanda: Rebecca Corra de Macedo

Entrevista

Entrevista semi estruturada com a responsvel pela rea de Recursos Humanos da

empresa FJG Servios de Transporte Ltda ME

Objetivo da Entrevista: Conhecer qual a poltica da empresa em relao rotatividade e o

absentesmo na empresa FJG Servios de Transportes Ltda ME
Conceito de entrevista semi estruturada: A entrevista semi estruturada est focalizada
em um assunto sobre o qual confeccionado um roteiro com perguntas principais,
complementadas por outras questes inerentes s circunstncias momentneas entrevista. Para
o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergir informaes de forma mais livre e as respostas
no esto condicionadas a uma padronizao de alternativas (MANZINI, 2009).

1. Quais os principais problemas que a empresa vem enfrentando em relao

aos funcionrios.

2. Na sua opinio, quais so os principais fatores que geram a rotatividade e

o absentesmo.

3. Quais so as polticas da empresa em relao aos funcionrios de um

modo geral.

4. Quais so as conseqncias desta rotatividade no desempenho e

produtividade da equipe.

5. Quais as principais queixas em relao a isto na rea de recursos

humanos.
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ANEXO

ANEXO A MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS REA

ADMINISTRATIVA 2008