GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO:

AVALIAO DE DESEMPENHO

CIVIL SERVICE PEOPLE MANAGEMENT: PERFORMANCE ASSESSMENT

Cristina Gouveia Rosa

Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela UEL. Ps Graduao em Administrao Pblica e
Gerncia de Cidades UNINTER.

Eduardo Vacovski
Graduado em Direito pela PUC PR. Especialista em Direito Processual Civil com nfase em Litgios
Pblicos e Processo Coletivo pelo Instituto de Direito Romeu Felipe Bacellar. Especialista em Direito
Processual Civil incluindo Metodologia do Ensino Superior pelo IBEJ. Advogado atuante no campo do
Direito Administrativo e Cvel. Professor Orientador de TCC no Centro Universitrio UNINTER.

RESUMO

O processo de avaliar desempenho atravs do mapeamento dos gaps de competncia mostra-se cada vez
mais frequente como opo de desenvolvimento do trabalhador. Na Administrao Pblica, mudanas
legislativas e as mudanas administrativas de um Estado burocrtico para um Estado gerencial possibilitaram
a aplicao de novas tecnologias gestoras no contexto de desenvolvimento das pessoas. Como propulsores
da Gesto de Pessoas, a Avaliao de Desempenho (AD) busca proporcionar melhor desempenho dos
profissionais e consequentemente da eficcia dos servios prestados aos cidados, a AD tem tudo a ver com
a mudana estrutural que o Estado almeja. Mas como foi introduzido a Avaliao de Desempenho no primeiro
setor? O objetivo deste artigo descrever como a Avaliao de Desempenho se inseriu na Administrao
Pblica no mbito de gerir seu capital humano, apresentando os principais avanos no conjunto de rgos da
Administrao Pblica. O tema Avaliao de Desempenho atualmente alvo de grandes discusses no Brasil.
O presente estudo apresenta pesquisa bibliogrfica, em forma de livros e publicaes avulsas.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Administrao Pblica. Avaliao de Desempenho.

ABSTRACT

The performance assessment process through competence gap mapping has become frequent as an
alternative for workers development. Within civil service, legislative and administrative changes from a
Bureaucratic State to a Manageable State make possible the application of new management technologies
regarding peoples development. As People Management booster, Performance Assessment (PA) tries to
stimulate professionals better performance and consequently the efficiency of services provided to citizens.
PA is deeply connected to the structural change sought by the State. How was PA introduced in the primary
sector? The objective of the following paper is to describe how PA was introduced in Civil Service regarding
people management, and to present the main advancements within Civil Service. Currently, PA has been the
center of great discussions in Brazil. The following paper has been written based on a bibliographical research,
which was done through books, and several periodicals

Keywords: People Management. Civil Service. Performance Assessment.

INTRODUO

Em meados da dcada de 1970 os pases latino-americanos passaram por

processos de mobilizao social crescente, mudanas decorrentes da globalizao se
tornam perceptveis por afetar a vida das pessoas em diversificados ambientes.
 Cristina Gouveia Rosa e Eduardo Vacovski

Isso implica desafios para o Estado, afinal cada vez mais a populao exige
democratizao do sistema, demandando uma administrao mais eficiente. O Estado
confrontado com um duplo desafio: tornar-se competente para responder as crescentes
demandas sociais e ser capaz de redefinir as suas relaes com a sociedade (BARONI;
OLIVEIRA, 2006, p.1).
As novas tecnologias disponveis do nova forma aos processos de trabalho. Na
dcada de 30 foi instituda a lei 284 de 28 de outubro de 1936, implantando o sistema do
mrito atravs do concurso e foram fixadas as diretrizes do primeiro plano de
classificao e de Avaliao de Desempenho e Cargos, a princpio um instrumento
tradicional, mas com sua importncia.
Como em todo mundo, no Brasil, a dcada de 90 foi um marco para o estudo das
competncias, porm apenas a partir do ano de 2003 o Estado do Brasil inicia uma
possibilidade de implementao dessa prtica em sua poltica pblica.
As novas tecnologias buscam transformar as relaes de trabalho, eliminando
algumas funes tradicionais e burocrticas para aumentar a eficincia, para isso acontecer
existe uma exigncia em especial das pessoas, as quais atravs da qualificao
profissional no mnimo corresponderiam imposio deste cenrio de mudanas.
A administrao pblica passou a enxergar necessidades de atuarem como
formadoras de servidores dotados de competncia. Em resposta disso observa-se que a
incorporao de diversas prticas gestoras importadas das prticas privadas influenciam a
administrao pblica, a Gesto de Pessoas alcanou a ferramenta Avaliao de
Desempenho (AD) unindo a teoria de Competncias, a juno da Avaliao de
Desempenho com a Gesto por Competncias, dotadas de um contexto de gesto
estratgica ganhou fora.
O conceito de Gesto por Competncia na administrao pblica foi incorporado
atravs do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Instituies privadas j o havia
adotado, Ambas as tecnologias propem a necessidade de associar a performance ou as
competncias da organizao com as de seus membros (BRANDO; GUIMARES, 2001, p.
12).
O objetivo desse artigo descrever como a Administrao Pblica no mbito de
gerir seu capital humano se desenvolveu e como vem utilizando a ferramenta Avaliao de
Desempenho, implantada ainda na dcada de 30 e aperfeioada conforme evolues de
teorias administrativas.
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 Gesto de pessoas no setor pblico: avaliao de desempenho

Para isso realizou-se reviso bibliogrfica em forma de livros e publicaes avulsas,

analisando e organizando a estrutura conforme os fatos cronolgicos considerados
pertinentes e essenciais para uma apresentao didtica.
A estrutura das referncias sobre a Avaliao de Desempenho na administrao
pblica se inicia com um breve relato sobre a valorizao das pessoas, as quais
passaram a ser consideradas como diferencial competitivo e, continua organizado da
seguinte maneira: a compreenso e conceituao da Avaliao de Desempenho, em
seguida, sua implantao no sistema pblico, Competncias e sua insero na
complementao da Avaliao de Desempenho na administrao pblica, e por fim,
buscando pautar um paralelo histrico dessa prtica nas esferas de governo.

PESSOAS COMO DIFERENCIAL

Dessler (2003, p.14), define vantagem competitiva como quaisquer fatores que
permitam empresa diferenciar seus produtos ou servios dos seus concorrentes, a fim de
aumentar sua participao no mercado.
A teoria da Administrao Cientfica com seus conceitos tradicionais quando se
trata de pessoas nas organizaes tornou-se ultrapassada. At o sculo XX as mudanas
que ocorriam no ambiente externo e interno das organizaes foram lentas, mas em
funo principalmente da globalizao ocorreu um acelerado avano. Transformaes
que aconteceram nas relaes, nos processos e na tecnologia do trabalho, transformou
a figura do trabalhador em seu posto de trabalho. O pesquisador Elton Mayo (1880
1949), foi um dos principais estudiosos a comear pesquisas sobre a figura do trabalhador,
o qual antes era envolvido estritamente nas tarefas.
Durante os anos 50 e 60, o ponto de vista humano dos cientistas comportamentais
invadiu as salas de diretoria, quando as empresas comearam a buscar mtodos para
melhorar a produtividade dos trabalhadores (CONNELLAN,
1984, p.15).

Nesses novos rumos, estudiosos buscam compreender o que as mudanas no

comportamento humano podem resultar s organizaes, chegando concluso que o
desempenho individual e de equipe passaria ser embasamento para a medio do
desempenho organizacional, tornando o homem-trabalhador o
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 Cristina Gouveia Rosa e Eduardo Vacovski

instrumento principal na briga concorrencial, no mais a sua capacidade de realizar

trabalhos fsicos e sim a sua capacidade mental.
Dutra (2002) diz que quando as pessoas desenvolvem, desenvolvem tambm as
empresas, e vice-e-versa.
Na dcada de 80, competitividade se vinculou a qualidade e produtividade em busca
de vantagens; formas de organizar e gerir o trabalho.
Avaliao de Desempenho somada a Competncias tornou-se um instrumento
para direcionar as empresas no desenvolvimento das pessoas. Ambas as tecnologias
podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao
comportamento ou processo utilizado para alcan-lo (BRANDO; GUIMARES, 2001,
p. 13).
Na Administrao Contempornea as pessoas so alvo das mais importantes
evolues de prticas gerenciais, teorias que evoluram de prticas burocratizadas (nfase
nas tarefas) para prticas mais humansticas (nfase nas pessoas), o indivduo o empenho
principal para as estratgias organizacionais.
Dentre todas essas transformaes, no setor pblico as introdues dessas
ferramentas esto acontecendo de forma desafiadora, pois a adoo de ferramentas
formadas no setor privado exige adequaes.

AVALIAO DE DESEMPENHO

O ser humano tem uma necessidade de avaliar o outro, assim como tambm,
perceber a si mesmo. A Avaliao de Desempenho foi reconhecida ainda nos anos
221-265 d.C., Bergamini e Beraldo (2010) explicam que naquela poca havia uma figura
reconhecida como julgador imperial, a tarefa dele era alimentar o imperador de
informaes quanto ao reinado de sua famlia, atravs de suas avaliaes o imperador
tomava suas novas diretrizes.
Avaliao de Desempenho Humano definida como o processo que prov
oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a reviso e
atualizao mais permanente do seu prprio comportamento (BERGAMINI; BERALDO,
2010,p.13).
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 Gesto de pessoas no setor pblico: avaliao de desempenho

Os autores Bergamini e Beraldo (2010), citando os autores Tiffin e McCornmick,

apontam dois principais objetivos da Avaliao de Desempenho; administrativas e de
auto aperfeioamento. O objetivo administrativo utiliza a Avaliao de Desempenho
humano para promoes, transferncias, dispensas, administrao de salrios,
treinamentos e pesquisa de pessoal. J a utilizao com objetivo de auto
aperfeioamento, tem como nfase oferecer auxlio aos empregados para que
compreendam seus pontos fortes e fracos, de modo que, utilizem os resultados para se
auto aperfeioarem.
Isso tudo vai ser possvel a partir da observao do desempenho ou atuao das
pessoas em alguma atividade (BERGAMINI; BERALDO, 2010, p.31). E atravs disso, as
organizaes criam artifcios para um alinhamento global, lidando com as diferenas
individuais e minimizando os desvios para consecuo dos objetivos organizacionais.
Primeiramente a avaliao do desempenho era aplicada no modelo de mo nica,
tambm conhecida como avaliao direta, por meio do qual o chefe realizava
unilateralmente um diagnstico dos pontos fortes e fracos do subordinado. Outro modelo
a avaliao bilateral ou avaliao conjunta, em que chefe e subordinado discutem em
conjunto o desempenho. Mais recente, a avaliao 360, que prope a utilizao de
mltiplas fontes, ou seja, a avaliao do empregado e tambm do chefe sendo realizada
por diversos atores envolvidos no trabalho.
Os autores Bergamini e Beraldo (2010) falam sobre os resultados que os
empregados podem proporcionar as organizaes quando bem aplicado o sistema de
Avaliao de Desempenho, desde que essa ferramenta seja utilizada de forma estratgica
e as organizaes escolham um caminho verdadeiro para explicitar seus interesses.
Atualmente, de acordo com Bergamini e Beraldo (2010) a Avaliao de Desempenho
Humano se apresenta como instrumento capaz de auxiliar a promoo da performance do
indivduo, a qual busca esclarecer e conhecer no mbito do trabalho qual o grau de
dificuldade que um determinado indivduo possui diante de uma determinada tarefa, qual
ele realiza com mais facilidade, frente qual situao atingido emocionalmente, ou seja,
mapear sua estrutura de personalidade, que foi moldada com as experincias vividas.
A organizao deve adotar medidas atravs dos resultados obtidos na Avaliao de
Desempenho, enlaando em todo o processo a poltica de pessoal implantada aos seus
objetivos organizacionais.

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 Cristina Gouveia Rosa e Eduardo Vacovski

AVALIAO POR DESEMPENHO NA ADMINISTRAO PBLICA

De acordo com a histria, Taylor e Fayol aplicavam uma Avaliao de Desempenho

associada produtividade, ou seja, a quantidade de trabalho realizado pelo trabalhador. O
sistema de AD ficou conhecido como avaliao de mrito, onde o resultado esperado do
funcionrio era em funo das tarefas executadas.
No setor pblico brasileiro foi decretada a lei 284 de 28 de outubro de 1936,
conhecida como lei do reajustamento, desta forma, ficou institucionalizado o sistema
do mrito atravs do concurso e foram fixadas as diretrizes do primeiro plano de
classificao e de Avaliao de Desempenho e Cargos (SUZUKI; GABBI,
2009).
Como forma de submeter s administraes estaduais ao controle central foi criado
o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), j previsto na Constituio de
1937 e criado pelo decreto-lei n 579, de 30 de julho de 1938, o qual era diretamente
subordinado ao governo federal.
Assim, a primeira implementao da AD no logrou resultados esperados, com o
correr do tempo as medidas perderam a sua consistncia, principalmente em razo do
despreparo dos avaliadores do desempenho dos funcionrios, fato alis, que se repete nos
dias atuais (Grillo, 1982, p. 25).
Desde ento surgiram quatro sistemas de avaliao (1934, 1960, 1977 e
1980), todos reafirmando a meritocracia como critrio absoluto e condicionando a
progresso funcional a um bom desempenho, o mesmo que dizer, progresso por mrito
(MPOG / SRH: 2009, p.63). O primeiro sistema j foi mencionado, assim como seus
motivos, portando, o modelo de administrao instaurado na administrao privada visava
uma aplicao da Avaliao de Desempenho com nfase na meritocracia, no setor pblico
no era diferente. Os sistemas de Avaliao de Desempenho utilizados nessa poca
apenas avaliavam o desempenho do funcionrio, em funo das tarefas executadas
(NETO, 2000, p. 9).
O segundo sistema de AD foi em 1960 e ficou conhecido como plano de classificao
de cargos, o qual considerava o tempo de servio no procedimento avaliativo. Era aplicado
um formulrio chamado Boletim de Merecimento onde o chefe imediato avaliava

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 Gesto de pessoas no setor pblico: avaliao de desempenho

semestralmente o funcionrio, por 5 anos o sistema perdurou, sua base era exatamente a
meritocracia, seu fim se deu por ter sido conceituado como ineficaz.
As polmicas e insatisfaes quanto aplicao prtica da Avaliao de
Desempenho so esclarecidas pelo autor Pfiffner, que escreveu:

No h, provavelmente, campo que oferea conflito mais agudo entre a teoria e

a prtica do que o que diz respeito apurao do merecimento. A teoria diz que
seria excelente apurar o merecimento dos empregados de acordo com o seu
valor e desempenho das funes. Com isso concorda a administrao, assim como
os empregados. Mal, porm, se tenta pr a ideia em execuo, ela bloqueada ou
a sua eficcia reduzida por obstculos quase insuperveis (PFIFFNER apud
BARBOSA,1996, p. 61).

Conforme Grillo (1982), o diretor do DASP na poca alegou que o sistema no

funcionava, j que as avaliaes tinham mdias positivas em 99% dos casos. A hiptese era
de que os responsveis pela avaliao no compreendiam na ntegra a metodologia e
julgavam tendenciados a favorecer o trabalhador.
Houve uma nova implantao, considerada na poca eficaz, pois no se vinculava ao
tempo de servio e era possvel alm de uma remunerao melhor, alcanar uma promoo
vertical. Essa promoo vertical dependia de uma troca de nveis, ou seja, se x foi avaliado
bem, logo ele ocupa o cargo de y que foi mal avaliado, podendo isto inverter no prximo
resultado. Grillo (1982) explica que a apurao continuava falhando e a dificuldade de
implantar a teoria permanecia. Havia vrias crticas em relao a este novo sistema que
tambm foi substitudo.
Para Santos e Cardoso citados por Bonifcio (2009) a Avaliao de Desempenho na
administrao pblica brasileira segue apresentando vcios de carter gerencial. Segundo
esses autores h problemas vinculados ao despreparo dos gerentes, baixa valorizao e
ao desconhecimento da potencialidade gerencial da Avaliao de Desempenho. Ainda
quanto aos aspectos de ordem gerencial argumentam:

A Avaliao de Desempenho na Administrao Federal no obteve xito nas

tentativas de libertar-se da discricionariedade, da tolerncia, do paternalismo, da
condescendncia e mesmo da displicncia que sempre condenaram os
instrumentos de avaliao dos servidores ao desuso, em pouco tempo. A
experincia mais recente tem repetido as distores verificadas no passado,
especialmente a falta de uniformidade na aplicao dos critrios de aferio de
desempenho, decorrente da diversidade de chefias responsveis pela avaliao.
(SANTOS; CARDOSO apud BONIFCIO, 2009).

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 Cristina Gouveia Rosa e Eduardo Vacovski

Prosseguindo, o chamado sistema revolucionrio de 1977 foi substitudo por um

novo sistema de avaliao em menos de 3 anos, e em 1980, surge um sistema de avaliao
que introduz a progresso horizontal j implantada anteriormente (vertical), podendo o
funcionrio obter aumento do seu salrio e se o resultado for muito positivo, aumentar o
salrio e a classe (promovido). Para aplicar as avaliaes era utilizado o antigo Boletim de
Merecimento com caractersticas novas. Esse boletim permanecia sendo aplicado pelo
superior hierrquico e avaliava a conduta pessoal (pontualidade, respeito) e a conduta
funcional (liderana, deciso).
Em 1982 Grillo faz um estudo da Avaliao de Desempenho na administrao pblica
e afirma Na administrao pblica, a avaliao de desempenho tem oferecido um
resultado muito aqum da sua potencialidade, como elemento capaz de promover o
desenvolvimento da organizao e dos indivduos que a compe (GRILLO, 1982, p. 31).
Corroborando, Carvalho (1979) citado por Grillo (1982, p.31), afirma que na
administrao pblica federal brasileira, a experincia com avaliao de desempenho
sempre se revelou incua. Como visto, um dos maiores empecilhos a discrepncia entre
a teoria e a prtica.
Com a publicao da Constituio Federal de 1988, ocorreram amplas mudanas no
setor pblico, as quais buscavam tornar as contrataes mais transparentes e profissionais,
reduzir o ndice de nepotismo e perseguies polticas. Atravs da Constituio de 1988,
foi apresentado administrao pblica o concurso pblico e a estabilidade no
emprego foi introduzida na administrao direta, passando a ser realizadas por meio de
processo transparente, aberto para todos e com critrios tcnicos.
A partir dos anos 90 as prticas evoluram e no setor pblico as modificaes no
procedimento de Avaliao de Desempenho tambm recebeu um novo regulamento,
surge ento a Lei n 8.112, de 11 de dezembro 1990, que regulamenta as avaliaes de
desempenho do estgio probatrio no mbito do Poder Executivo Federal e determina a
realizao de uma avaliao de desempenho ao final desse estgio.
Na Lei n 8.627, de 19 de fevereiro de 1993, introduziram para todos os servidores
a progresso automtica de vrias referncias, sem qualquer requisito de vinculao ao
mrito e sem qualquer relao com o desenvolvimento da carreira (MPOG / SRH: 2009,
p.64).
Pela Medida Provisria n 1.548, de 7 de fevereiro de 1995, foi aprovada a

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 Gesto de pessoas no setor pblico: avaliao de desempenho

Gratificao de Desempenho e Produtividade (GDP) convertida em lei pela Lei n

9.625, de 7 de abril de 1998, que recuperou o conceito da Avaliao do Desempenho
como base na remunerao. A utilizao deste conceito foi generalizando, houve uma
consolidao deste modelo e deste referencial que passou a ser seguido por muitas
carreiras, as quais adotaram gratificaes do mesmo tipo e correspondeu a uma cesta
de pontos em que cada ponto corresponde a um percentual do vencimento base (MPOG
/ SRH: 2009).
Posteriormente, a Avaliao de Desempenho se tornou obrigatria, a Emenda
Constitucional n. 19, aprovada em 1998, ocasio em que se inseriu um novo critrio para a
demisso: o desempenho do servidor. De acordo com o inciso III, do 1, do art. 41 da
Constituio Federal, o servidor pblico estvel poder perder o cargo, mediante
procedimento de avaliao peridica, por insuficincia de desempenho, na forma de lei
complementar, assegurada ampla defesa. Portanto, a legislao atual torna obrigatrio o
procedimento de Avaliao de Desempenho na administrao pblica, para todas as
esferas.
A autora Silva (1999) explica a seguir:

[...] a perda de cargo em razo da avaliao de desempenho (cujo resultado

seja insuficiente) tem a finalidade de afastar do servio pblico os servidores
descompromissados com o trabalho. Desta forma, o principal objetivo da
alterao no avaliar apenas o servidor no perodo em que est em estgio
probatrio, mas permitir que a sua avaliao funcional dure todo o perodo de
sua carreira. Vale registrar, no entanto, que o afastamento do servidor, cujo
rendimento for considerado insuficiente, dar- se- por meio de um processo
especfico a ser regulamentado em lei complementar, diverso nas hipteses em
que o servidor estiver em estgio probatrio e naquele em que ele j gozar de
estabilidade administrativa (SILVA, 1999, p. 2).

Embora tenham sido valorizados instrumentos importantes como o concurso

pblico, a capacitao, a Avaliao de Desempenho, no se chegou a adotar
consistentemente uma poltica de Recursos Humanos que respondesse s necessidades do
setor pblico, o qual mantinha sua prpria fora no quadro poltico.
Em contrapartida, os autores Mosher, Kingsley e Stahl (1937) afirmam uma defesa a
acerca do assunto, o que esclarece a importncia da aplicao da Avaliao de
Desempenho apesar de todas as suas implicaes citadas:

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 Cristina Gouveia Rosa e Eduardo Vacovski

Em concluso, francamente reconhecido que os sistemas de apurao ou

avaliao do merecimento revelaram-se, no passado, acima de tudo,
rudimentares e imperfeitos processos de apreciao e registro de aptides e
hbitos de trabalho.
Desde, porm, que eles so preferveis a julgamentos no escritos formulados
individualmente pelos administradores, a administrao de pessoal deve aceitar
o desafio da situao e fazer por desenvolver instrumentos mais adequados e
teis (MOSHER; KINGSLEY & STAHL apud BARBOSA, 1996, p. 62).

Esse contrapeso consente com o posicionamento dos autores j citados aqui, e

ainda acrescenta reconhecendo que a Avaliao de Desempenho um instrumento
necessrio, apesar dos insucessos apresentados.
Recentemente, em 1990, estudiosos discutiam uma nova lgica de avaliar
desempenho reconhecida como satisfatria, a administrao pblica a adequa como novo
instrumento e o Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, instituiu a Poltica
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, definindo que a Administrao Pblica Federal,
Direta, Autrquica e Fundacional deveria adotar um sistema de gesto por competncia na
sua avaliao.

AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NA ADMINISTRAO PBLICA

Esclarecendo primeiramente o conceito Competncias, no Brasil ficou conhecido

como o somatrio de trs pilares individuais, sendo eles: Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (C.H.A), considerando que de nada adianta a pessoa possuir caractersticas para
determinada funo, se no as entrega na execuo (Dutra,
2002).
Leme (2006) expe como vrios autores costumam separar o C.H.A., ele explica que
Competncia Tcnica tudo que o profissional precisa ter para desempenhar o seu papel,
j a Competncia Comportamental o que cada profissional tem como diferencial
competitivo, causando impacto nos seus resultados.
De forma ilustrativa foi apresentado por Leme (2006) o quadro exposto em seguida
essa diviso entre Competncia Tcnica e Competncia Comportamental versus
Conhecimento e saber:

Quadro 1 C.H.A. dividido em dois grupos de competncias

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 Gesto de pessoas no setor pblico: avaliao de desempenho

Conhecimento Saber
Competncia Tcnica
Habilidade Saber Fazer

Atitude Querer Fazer Competncia Comportamental

Fonte: LEME, 2006, p. 03

A Gesto de Desempenho e a Gesto por Competncia so tecnologias que

oferecem um gerenciamento do nvel individual ao organizacional, so ferramentas
complexas que se assemelham em um mesmo pressuposto, a competncia ou
desempenho de um indivduo pode exercer influncia e pode ser influenciada pela
competncia ou desempenho organizacional, ambas so estudadas e aplicadas
conjuntamente. (...) a identificao de necessidades de desenvolvimento de
competncias acontece por meio da gesto de desempenho (BRANDO; GUIMARES,
2001, p. 13).
Para Santos P. (2005, p. 19), a Gesto do Desempenho deve, alm de atender a
ganhos de produtividade para a organizao, trazer consigo uma perspectiva de
crescimento profissional e pessoal. E a Gesto de Desempenho por Competncias pode
possibilitar esse resultado.
Na edio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que organizou a Poltica
e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal incorporou o conceito de Gesto por
Competncias na Administrao Pblica Federal (A.P.F.) direta, autrquica e fundacional. O
novo conceito Competncias foi estabelecido pelo setor pblico em 2006 e ele
introduzido para integrar o sistema de Avaliao de Desempenho, obrigatrio em 1998.
Surge ento, um novo desafio as organizaes pblicas que ter que estabelecer um novo
referencial terico e metodolgico para gerir o seu desenvolvimento.
No Relatrio Final da Conferncia Nacional de Recursos Humanos da Administrao
Pblica Federal (2009, p.57), citou como objetivo da implantao da Gesto por
Competncias [...] planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao pblica, as competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais. Dessa forma, seria possvel gerenciar as lacunas (gaps) de competncias
e utilizar de fato essa ferramenta para alinhar as estratgias da rea de Recursos
Humanos com as estratgias organizacionais.

O gerir estratgico sofre enormes desafios de implantao pelos rgos pblicos no

setor de Recursos Humanos. O Relatrio Final da Conferncia Nacional de Recursos
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 Cristina Gouveia Rosa e Eduardo Vacovski

Humanos da Administrao Pblica Federal (2009) trouxe como destaque o desafio

compreenso quanto aos conceitos e metodologias, o que acontecia na Avaliao de
Desempenho desde sua insero no setor pblico, um segundo desafio o relato no
momento de apoio da estratgia organizacional para nortear quais so as competncias
organizacionais e o mapeamento das competncias prprias das atividades desenvolvidas
pelo servidor. Para uma implementao bem sucedida, deve ser seguida, legitimando a
conduo de todo o processo, sendo necessrio diluir os desafios.
Na esfera federal a Norma Operacional/SPOA n 4, de 7 de outubro de 2010,
regulamenta a implementao da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal no
Ministrio do Planejamento, e dispe sobre os procedimentos a serem adotados para a
poltica de capacitao, a instruo processual de demandas por eventos, o acesso ao
sistema de gesto por competncia, bem como as mltiplas formas de capacitao e de
aprimoramento contnuo dos servidores do quadro de pessoal. No intuito de atender o
regulamento do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 e para prospectar a
viabilidade de projetos de governo, para programar custos e garantir o controle do
oramento pblico, e ainda, para liberar fundos para Estados e projetos do governo, foi
lanado pelo Ministrio do Planejamento o Plano de Capacitao 2012-2015.
Na esfera municipal a aplicao da Avaliao de Desempenho engatinha, poucos
municpios a aplicam, esclarecendo, uma pesquisa realizada em 10 municpios mineiros
afirma que todas prefeituras municipais pesquisadas no utilizam a Avaliao de
Desempenho estrategicamente, a nica que a utiliza como elemento para promover o
servidor verticalmente (SILVA, 2014).
O Plano de Capacitao 2012-2015 que tem interesse numa estratgia de longo
prazo, dispe da unio entre o Planejamento, Oramento e Administrao (SPOA), do
rgo executor do sistema federal de recursos humanos e as unidades finalsticas do
Ministrio Planejamento. Todos se unindo para implementao de diretrizes em prol do
alcance dos objetivos institucionais no que se refere Gesto de Pessoas da esfera
pblica, assim melhorando a gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e
socialmente includente do Pas.

CONSIDERAES FINAIS

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 Gesto de pessoas no setor pblico: avaliao de desempenho

A Gesto de Pessoas uma forma moderna da organizao se relacionar com

seus profissionais, focada na estratgia tem caracterstica flexvel e descentralizada que
oferece autonomia aos profissionais.
Assim como no setor privado, o primeiro setor buscou modernizar seus processos a
fim de se capacitar para uma administrao mais gerencial, buscando a melhoria contnua
dos servios ofertados a sociedade, atravs da melhoria contnua dos seus trabalhadores.
Considerando os relatos cronologicamente, percebe-se a preocupao do Estado
em se adequar, o que fica claro na teoria, porm se isso est acontecendo factualmente
um possvel gap a ser estudado, tendo de analisar toda teoria apresenta versus o dia a dia
desses setores em todas as esferas de governo. Alm disso, a complexidade dessa
ferramenta exige profissionalizao de uma equipe formada para geri-la e leva-la em igual
para todos os servidores, afinal, ferramentas estratgicas exigem o envolvimento em
conjunto, sobretudo em um formato de rede, tendo em vista que a eficincia do Estado
depende da atuao das partes.
Compete aos gestores pblicos introduzir e conduzir a Avaliao de Desempenho
por Competncias no campo da Gesto de Pessoas que, de fato, a ferramenta mais
estratgica no contexto administrativo contemporneo, capaz de propulsar um
desenvolvimento organizacional atravs da explorao do capital humano nas
organizaes.
No decorrer de dcadas houve diversas modificaes da tecnologia AD, o que
sugere que existem fortes intenes na implementao eficaz dessas prticas, que hoje
tem como aplicao as seguintes finalidades: aprovao em estgio probatrio, progresso
funcional, promoo, pagamento das gratificaes de desempenho e at exonerao, a AD
somada a tecnologia de gerir por competncias, prope ainda o desenvolvimento
individual de cada profissional possibilitando assim uma entrega de servios eficientes.

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