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Apostila White Belt 2 0 PDF
Apostila White Belt 2 0 PDF
Seis Sigma
White Belt
Prefcio
Esta a mais nova verso da apostila para o nosso curso de White Belt.
A apostila foi formatada conforme a viso da FM2S de que as empresas s iro chegar
excelncia atravs da educao profunda e aplicada. As informaes aqui apresentadas,
portanto, visam ensinar conhecimentos bsicos nas reas de melhoria e gerenciamento de
processos para os alunos que tiverem interesse em l-la com calma e com a mente aberta
possa gerar melhorias concretas em sua organizao.
Essa apostila foi elaborada para ser usada juntamente com nosso curso de ensino a distncia
de White Belt, disponvel no link:
ead.fm2s.com.br
Esperamos que achem os conhecimentos aqui apresentados teis e que possam, com eles,
revolucionar as organizaes onde trabalham.
Um abrao,
Murilo F. M. Santos
Virgilio F. M. Santos
Maio de 2016.
Bem vindos!
www.fm2s.com.br
Muitos nos perguntam sobre o que se trata nosso curso de Green Belt, ou at mesmo o que
a metodologia Seis Sigma. Dentre todas as definies possveis, ns gostamos muito desta:
nosso curso de Seis Sigma Green Belt torna voc capaz de melhorar processos.
O Seis Sigma nos ajuda a buscar a melhoria por meio de duas grandes portas: a porta dos
dados e a porta dos processos. Pela porta dos dados, nos so ensinadas ferramentas
estatsticas para analisa-los, bem como tcnicas e conceitos para colet-los. A metodologia nos
ensina a fazer anlises melhores e a tomarmos decises melhores de nossas concluses. Ela
transforma dados em informao til tomada de deciso.
A segunda porta a porta dos processos. Neste curso, vocs aprendero vrias tcnicas para
enxergar as organizaes como processos, ou seja, como uma srie de atividades que
transformam insumos em produtos, agregando valor ao cliente a cada transformao.
O processo passado
adiante de mestre para
aprendiz
No existem padres
Durante a maior parte da histria humana, desde que se comeou a produzir bens de consumo
at a poca da revoluo industrial, a produo foi conduzida no sistema de artesanal. Cada
arteso possua o seu ofcio e o passava, de maneira tcita, para o seu aprendiz. O ensino era
prtico: no havia mtodos e padres, todo o conhecimento era passado adiante por meio do
contato mestre-aprendiz.
Alm disso, o arteso controlava as atividades de produo de um bem dentro de seu ofcio.
Por exemplo, o criador de gado produzia peles, o curtidor, transformava a pele em couro, o
sapateiro transformava couro e madeira em botas. Cada trabalhador produzia um produto.
Cabia ao sapateiro saber quais couros escolher, como conforma-los, como aderi-los sola da
bota e qual seria o uso que o cliente daria, ao bem produzido por ele. Cada um destes distintos
tipos de artesos tambm trabalhava em espaos separados. No havia uma grande fbrica
com diversos trabalhadores, apenas algumas corporaes de ofcio em que alguns artesos
trabalhavam juntos. Uma empresa no controlava a totalidade da transformao das matrias-
primas em produto acabado.
Em outras palavras, a diviso do trabalho era social, focada nas atividades de todos os
indivduos, no manufatureira, focada no produto final. Com a revoluo industrial e a criao
de fbricas que reuniam diversos trabalhadores especializados (note que nas fbricas
modernas um trabalhador isolado no capaz de produzir um produto sozinho), o sistema das
corporaes de ofcio chega ao seu derradeiro destino. preciso integrao do trabalho de
cada um. Tornam-se necessrios processos, padres e procedimentos, ou seja, a interao
homem-mquina agora regulada por um conjunto pr-determinado de passos. preciso um
sistema de comunicao e ensino melhor do que o existente, pois um operador experiente, j
no mais capaz de produzir um produto.
A mudana da diviso social do trabalho para uma diviso manufatureira mudou a maneira de
se conduzir a produo pela primeira vez, em milnios.
A era das fbricas e o Taylorismo sc. XVIII e 1875
Aparecimento das
grandes fbricas
Especializao do
trabalho
Taylor: administrao
cientfica
Qualidade: produto
bom/produto ruim
Aps a revoluo industrial, aparece uma entidade totalmente nova na histria humana: a
fbrica. Nesta fbrica, um grande nmero de trabalhadores empregado em servios
altamente especializados. No h mais ofcio, existem apenas atividades. A atividade de se
ajustar uma mquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvo
dentro de um vago de trem, etc.
Com o passar do tempo, estes coordenadores comeam a extrapolar o seu trabalho inicial.
Eles no apenas integram as atividades, mas passam a padroniza-las e avaliar de que maneira
elas podem ser realizadas de maneira mais eficiente. A conduo da atividade no mais do
trabalhador (antigamente materializado na figura do arteso). O coordenador da empresa,
mais capacitado, avalia como o operrio deve conduzir o seu trabalho e o instrui para isso.
O Taylorismo sempre considerado uma faca de dois gumes. Ele extremamente positivo,
pois abre ao mundo a ideia de melhoria de atividades (o que eventualmente evolui em
melhoria de processos). Ao mesmo tempo, ele apresenta vrios problemas graves: no foca a
melhoria na qualidade e sim na quantidade; depende muito do gerente; no respeita o
trabalhador, uma vez que deixa a cargo do gerente toda a responsabilidade de melhorar o
processo.
Criao da linha de
montagem
Padronizao extrema
Inicio da mentalidade de
qualidade do produto
Popularizao da
melhoria
Trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira. Ele e seu
empregador desenvolvem o que hoje chamam de linha de montagem, que nada mais do que
trabalhadores realizando trabalhos altamente especializados, num tempo determinado pela
velocidade das mquinas da linha, seguindo padres muito bem pensados e definidos, em uma
sequencia lgica de atividades. A popularizao da linha de montagem afeta a maneira como a
humanidade conduz a manufatura de tal forma que possibilita a massificao de produtos em
uma escala nunca antes vista. Produtos complexos (como o caso do carro) so popularizados
e tornam-se acessveis para uma grande quantidade de pessoas.
Nesta era, nasce a preocupao com a qualidade dos produtos. Aps inmeras perdas de
produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criao de estruturas para se inspecionar se o
produto est de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor. Alm disto, buscam-se
maneiras de evitar que os funcionrios cometam erros durante a conduo de suas atividades
( um av dos poka-yokes modernos), causada pela alta rotatividade nas perigosas fbricas e
pela falta de capacitao do funcionrio na operao pela qual ficou incumbido.
Todas as empresas a partir desta poca adotam a linha de montagem, em algum aspecto. Isso
ajuda a popularizar a preocupao com a qualidade e a ateno para a melhoria.
Shewhart e a sofisticao da melhoria (1930)
Na dcada de 1930, acontece outro grande avano na cincia da melhoria: inicia-se a utilizao
das ferramentas estatsticas e do mtodo cientfico na melhoria de processos. Esse avano
aconteceu nos laboratrios Bell, uma das mais renomadas instituies de pesquisa da histria
(8 prmios Nobel foram concedidos a trabalhos realizados nestes laboratrios).
O protagonista desse avano foi o estatstico Walter Shewhart. Ele trabalhava com a anlise
dos processos do laboratrio. Dentre suas inovaes mais importantes, podemos citar o
controle estatstico de processo (CEP), que culmina com os Grficos de Controle. O objetivo de
Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um sistema estava em
estabilidade e quando ele tornava-se instvel. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da
melhoria de processos como conhecemos hoje: O entendimento da variao. Saber se um
processo est estvel ou instvel condio fundamental para escolher quais medidas se
tomar, frente um problema.
Alm dos mtodos estatsticos, Shewhart tambm introduziu ao mundo fabril o mtodo
cientfico, desenvolvendo um passo a passo para a gerao e implementao de mudanas nos
processos. Esse passo a passo ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrio
para as tcnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver
conhecimento sobre os processos).
Shewhart, durante sua vida acadmica, tambm pode orientar outro famoso estatstico:
Willian Edwards Deming. Deming, mais tarde, transformar-se-ia em um dos mais importantes
gurus da qualidade, sendo responsvel pela transformao do Japo no ps-guerra.
A reconstruo do Japo e o avano da qualidade (1945
1980)
Popularizao da
qualidade
Aplicao da estatstica
Popularizao da
melhoria como vantagem
estratgica
Desenvolvimento do
Sistema Toyota de
Produo
Aps a segunda guerra mundial, uma mudana bastante interessante nos mtodos de
produo comeou a acontecer no Japo. O pas precisava se reconstruir aps a destruio
causada pela guerra e estava determinado a fazer isso da melhor maneira possvel. Nesse
contexto, criou-se a JUSE em 1946 (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou Unio
Japonesa de Cientistas e Engenheiros).
Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da indstria
japonesa. Dela fazia parte quase totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas
da poca e grande parte dos pesquisadores da indstria.
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver mtodos de produo mais eficientes, para
isso, ela convidou Deming a ir ao Japo para dar palestras sobre a gesto da qualidade e o uso
de ferramentas estatsticas no desenvolvimento de processos. Essas palestras tiveram uma
adeso muito forte entre os engenheiros japoneses e o contedo disseminado por Deming (no
final da dcada de 1940 e nas dcadas posteriores) fez com que o Japo se tornasse uma
referncia mundial em manufatura.
Da manufatura para o
resto da organizao (a
padronizao e a
qualidade tomam outra
proporo)
A estatstica tambm se
populariza
A parte humana
consolidada e
disseminada
Criam-se metodologias
Alm disso, nessa poca surgem diversas metodologias que compilam os conceitos iniciais.
Dentre as mais famosas podemos citar o seis sigma, criado Bill Smith na Motorola e
popularizado por meio de seu presidente na dcada de 1980, Robert W. Galvin. Alm do seis
sigma, a ISO (International Standarization Orgazition) ajuda a popularizar a padronizao e o
Lean ajuda a popularizar as lies aprendidas pela Toyota.
Surge tambm nessa poca o WCM e o Modelo de Melhoria, que compilam aprendizados,
roteiros e ferramentas para a aplicao disseminada da melhoria em larga escala.
Os conceitos
fundamentais
O saber profundo
Deming postula que a melhoria deve se
basear em 4 pilares:
ENTENDIMENTO DA PSICOLOGIA
VARIAO
Processos variam, indicadores variam. Empresas so feitas de pessoas. Cada
necessrio estudar e aprender com um tem seus objetivos e ambies.
essa variao. Entend-los vital para o sucesso da
organizao.
Ter viso sistmica justamente ultrapassar essa dificuldade natural. observar exatamente
como cada parte da organizao se correlaciona com as demais, permitindo este sistema
cumprir suas funes. Existem diferentes ferramentas para desenvolver essa viso, que sero
exploradas ao longo do curso. Alguns exemplos so a ferramenta do SIPOC e outras
ferramentas de mapeamento de processos.
O aprendizado, do ponto de vista da organizao, nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou a
um departamento. preciso que toda a organizao aprenda e continue aprendendo. Por isso,
todo o aprendizado gerado deve ser disseminado.
As ferramentas que nos ajudam na teoria do conhecimento so aquelas criadas para permitir a
utilizao do mtodo cientfico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de Experimentos. Vamos,
mais a frente, explorar em detalhes como funciona o mtodo cientfico e quais so suas etapas
para gerar conhecimento de maneira rpida e slida.
Entendimento da variao: este pilar tem tudo a ver com as ferramentas estatsticas. Todos os
processos e resultados de uma organizao variam. s vezes vendemos mais, s vezes
vendemos menos, s vezes uma pea sai mais leve, s vezes mais pesada. Isso perfeitamente
natural e por mais que trabalhemos para reduzir essas variaes, nunca vamos acabar com
elas. O problema a maneira como reagimos a essa variao. Imagine se todos os meses que
eu vendesse menos eu ficasse triste e comeasse a tomar aes drsticas. Isso no
necessariamente faria com que eu vendesse mais no ms seguinte. Porm, se houvesse uma
causa clara para eu vender menos, se eu no tomar uma ao drstica sobre ela, meu negcio
estar ameaado.
Entender a variao saber quando uma mudana no meu indicador natural e quando ela
no natural (ou seja, tem uma causa clara). As ferramentas estatsticas nos ajudam
exatamente nesse quesito. Analisar um indicador no tempo com essas ferramentas nos
permite ver quando uma variao significativa e quando ela natural.
Para melhoramos nosso domnio deste pilar, existe algumas tcnicas, principalmente
referentes comunicao e ao alinhamento de cada um. Vamos discuti-la com mais
profundidade ao longo do curso.
Melhorias
Como, na prtica, implementar o saber
profundo?
UseOs requisitos
charts do mtodo
to explain your ideas
Dominar uma tcnica de melhoria: isso o que passaremos no curso de Green Belt, a tcnica
(um roteiro e vrias ferramentas) para fazer a melhoria acontecer. Essa tcnica deve ser
dominada pelo agente que ir conduzir os esforos da equipe. Ele deve saber aplicar as
ferramentas e ensin-las aos demais envolvidos.
Criar uma estrutura favorvel para a melhoria: por fim, as organizaes, juntamente com o
agente de melhoria devem torna-la um processo do dia a dia. Os operadores de cada atividade
devem possuir os meios necessrios para gerar novas melhorias. Isso vem do trabalho da
organizao em mudar e adaptar seu prprio ambiente.
Mudana e Melhoria
Conceitos que andam juntos
Mudana
Use charts e Melhoria
to explain your ideas
Requer
Melhoria Mudana
Um ponto central da cincia da melhoria a sua relao com a mudana. Uma boa definio
de insanidade fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados diversos. impossvel
melhorar alguma coisa sem que seja feita uma mudana. Melhoria requer mudana.
Entretanto, muitas mudanas nem sempre resultam em melhorias. Algumas mudanas,
inclusive, pioram o desempenho de um processo.
Esse conceito, apesar de parecer bvio quando exposto dessa maneira, traioeiro. Em nossa
vida cotidiana, estamos acostumados a pensar sempre em mudar. s observarmos as
campanhas polticas que vemos em pocas de eleies: mudana, mudana, mudana! Poucos
candidatos falam em melhoria... Ora, no queremos mudanas que no vo ser melhorias...
H uma maneira fcil de estruturamos essas mudanas. Temos que responder s trs questes
fundamentais da melhoria.
Mudana
Use charts e Melhoria
to explain your ideas
2. Como
3. Quais
saberemos que a
mudanas
mudana uma
podemos fazer?
melhoria?
O objetivo do esforo. A primeira pergunta nos faz refletir sobre o que queremos realizar.
Quando o objetivo claro, ns podemos estruturar de maneira mais efetiva as nossas
aes. Alm disso, podemos usar a definio de objetivo para alinhar a nossa equipe.
Iremos falar mais sobre isso nas prximas pginas.
Quais mudanas podemos fazer? A terceira pergunta ajuda a definir o escopo. Quais
mudanas poderemos realizar para alcanar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso
indicador? Vrias vezes, a resposta para esta pergunta aparece ao longo do projeto de
melhoria. Entretanto, tentar respond-la no comeo do projeto ajuda a equipe a entender
um pouco tambm suas restries. Quais mudanas no podero ser feitas? Podemos
contratar mais gente? Podemos colocar mais controles?
Antes de explorarmos mais a fundo cada uma dessas perguntas, precisamos fazer um
comentrio prtico. As 3 perguntas podem ser respondidas de maneira iterativa, ou seja, no
h uma ordem lgica para responde-las.
Gosto bastante de uma histria relacionada a isso. Em uma empresa que tivemos a
oportunidade de trabalhar, os funcionrios propunham a todo o momento realizar mudanas
no processo (e acho que isso no acontecia s l). Muitas dessas mudanas eram iguais s
mudanas dos polticos que comentamos anteriormente, ou seja, sem um foco claro definido.
Algumas eram boas ideias, outras nem tanto, mas a grande maioria delas vinha embasada em
problemas reais da organizao.
Desta maneira, quando um funcionrio pensasse em uma mudana, ele era forado a
entender o objetivo dessa mudana e a propor um indicador ou uma mtrica para identificar
se ela seria uma melhoria. O resultado foi fantstico. Assim que uma mudana surgia na
cabea do trabalhador, ele logo identificava o real objetivo dela. Com o objetivo claro na
cabea, ele podia aperfeioar a mudana ou at mesmo propor uma alternativa at melhor
que a ideia original.
A seguir, vamos explorar melhor cada uma dessas perguntas (e fornecer alguns bons
exemplos)...
OInque
twoqueremos
or three columns
realizar?
CONTEXTUALIZE
Para responder primeira pergunta, vale a pena seguir estas boas prticas:
Entenda o contexto em que sua organizao est inserida. Converse, discuta o que est
acontecendo com os demais envolvidos, buscando concretizar o que queremos fazer.
muito difcil sair com um objetivo concreto de uma situao, como se houvesse uma
fumaa na cabea de cada um dos envolvidos. O que temos que fazer, como gestores de
melhoria, condensar essa fumaa em algo concreto, um objetivo. Para isso, precisamos
entender o sentimento e as impresses de todos os envolvidos mais prximos. No h
maneira melhor para esse entendimento do que conversando com todos.
Defina um objetivo. Se o passo anterior era muito aberto, este deve ser muito fechado.
Aps as discusses, force a equipe a sair com um objetivo claro. Objetivos claros tem uma
estrutura padro:
Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar) -> indicador -> em quanto -> onde -> at
quando.
Exemplos:
3. Por fim, coloque as restries necessrias. Alguns exemplos de restries so: no contratar
mais pessoas ou no aumentar os gastos. Alm desses, podemos ter restries de escopo
como, por exemplo, no fazer nenhuma mudana nos processos de vendas.
Uma vez feito isso, o seu time de melhoria est pronto para comear a trabalhar. Iremos falar
mais sobre essa etapa inicial de definies quando explorarmos a fase Define do DMAIC.
Exerccio!
In two or three columns
Um departamento de compras
A melhor definio de objetivo teria que atacar o cerne do incmodo: Reduzir o tempo para
conseguir novos fornecedores de 20 dias para 2 dias at o prximo trimestre. Essa definio
ataca justamente o problema e abre a criatividade para as pessoas comearem a analis-lo da
forma correta. Perguntas melhores comearo a serem feitas, como: Onde podemos
encontrar melhores fornecedores?; O que um bom fornecedor?, Por quais canais vamos
contatar esses fornecedores?; Como faremos esses fornecedores chegarem at ns?.
justamente esse tipo de discusso que queremos que nossa equipe tenha ao trabalhar em um
projeto de melhoria.
USE DADOS
CONFIVEIS
Na hora de verificar se uma mudana deu errado ou certo, no basta o nosso feeling. Muitas
pessoas desenvolvem ao longo do projeto uma verdadeira histria de amor pelas mudanas
que propem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento. A segunda
pergunta s pode ser respondida com a coleta de dados.
Iremos, ao longo do curso, comentar bastante sobre como se coletar bons dados, entretanto,
algumas consideraes iniciais so muito importantes:
Dados nem sempre so confiveis. preciso gastar um bom esforo na definio do padro
sobre como coletamos nossos dados. Existem vrias ferramentas para a boa coleta de
dados, como por exemplo, folhas de verificao, definies operacionais e avaliao
estatstica do sistema de medio. Iremos comentar mais sobre estas ferramentas.
Dados possuem variao (lembrem-se dos pilares fundamentais!). Temos que entender
quando uma mudana no indicador significativa e quando ela no . S podemos fazer
isso analisando a variao natural do processo. Comparaes do tipo um ms contra o
outro so, em geral, armadilhas perigosas.
6
CYCLE
4 M UDANA
0
Medida Antes Medida Depois
NEWVAR3
M edida na sem ana 11
M edida na sem ana 4
Para entender um pouco melhor a variao, temos este exemplo. Observando o grfico acima
e tendo em mente que o objetivo do projeto de melhoria era diminuir o tempo de ciclo,
possvel dizer que a mudana (realizada entre a primeira e a segunda medio) foi uma
melhoria?
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Intuitivamente diramos que a mudana do slide anterior sim uma melhoria. Entretanto,
vamos analisar estes 6 cenrios propostos. Todos eles poderiam representar aquele grfico
anterior: tempo na semana 4 = 8 e tempo na semana 11 = 3.
Cenrio 1:
Aqui podemos ver claramente que a mudana foi uma melhoria. Temos um bom indicativo da
variao do tempo de ciclo antes da mudana (ele ficava entre 6 e 9) e depois da mudana (ele
agora est entre 2 e 4).
Cenrio 2:
Cenrio 3:
Aqui tambm no temos uma melhoria. Apesar do processo ter de fato mudado o seu patamar
de variao, o comportamento do processo pouco tem a ver com a mudana. A menos que a
mudana tenha comeado a dar resultado antes de ser colocada em prtica (o que
impossvel), neste cenrio no temos um caso de melhoria pela mudana.
O que os dados do cenrio 3 nos mostram que algo aconteceu no processo que fez com que
ele mudasse de comportamento. Ele j vinha mudando de comportamento quando fizemos a
mudana, e esta foi sem efeito.
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenrio 4:
Aqui novamente no temos uma melhoria. Sim, a mudana causou uma variao significativa
no indicador, mas no foi uma melhoria.
Isso porque melhorias devem ser perenes, duradouras. Neste caso temos a mudana causando
uma queda temporria no indicador, entretanto o mesmo volta a subir aps algum tempo.
Este comportamento tpico de campanhas de conscientizao, que funcionam por um curto
perodo, mas melhoram de fato. No esse o tipo de resultado que devemos buscar em
nossos projetos.
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenrio 5:
Neste cenrio temos um caso muito parecido com o cenrio 3. No temos uma melhoria
gerada pela nossa mudana. Algo aconteceu que mudou o patamar de trabalho do processo,
porm no teve nada a ver com a nossa mudana.
Cenrio 6:
Por fim, temos mais um caso de no-melhoria. Esse caso interessante, pois a diferena entre
a semana 4 e a semana 11 foi causada por um ponto fora da curva na primeira medio.
Isso acontece bastante, e tais pontos so o que definiremos futuramente como causa especial.
Algo aconteceu na semana 11 que fez o tempo de ciclo explodir naquela semana, mas depois
dela, o indicador retornou estabilidade e o processo continuou estvel.
Vamos ver mais pra frente que quando isso acontece, nem sempre uma boa estratgia
analisar todo o processo. Temos que analisar apenas a causa especial e identificar o que pode
ter acontecido ali.
Definio de
melhoria
Na foto temos um exemplo clssico de implementao do 5S, que uma das tcnicas do
Lean Manufacturing. Trabalhamos com diversos desses programas de arrumao em nossa
histria profissional. No exemplo dado podemos mostrar que houve uma mudana: antes
estava desorganizado e agora est organizado. Mas, podemos falar que isso uma melhoria?
Exerccio!
In two or three columns
Mudana ou melhoria?
Sobre o caso especfico do 5S, recomendamos nosso curso grtis, hospedado em nossa
plataforma EAD. O link direto ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-5s/
In two or
Indicadores Temos
three columns3 tipos
INDICADORES DE
RESULTADO
Indicadores de resultados nos dizem onde vamos chegar. So elas que respondem
diretamente a segunda pergunta e nos diz se as mudanas esto de fato levando melhoria.
Estes so os indicadores que voc quer impactar. Elas dizem como est desempenhando o
sistema: qual o resultado final.
Indicadores de processo so aqueles que nos dizem se estamos fazendo o que planejamos
para chegar aos resultados. Para chegar onde queremos com nossos sistemas, devemos
executar as mudanas em nossos processos, no apenas planej-las. Estaria o processo se
comportando de maneira correta? isso que vai nos dizer os indicadores de processo. Iremos
discutir mais a fundo a questo de sistemas, processos e procedimentos na etapa do Measure,
do Define.
Exemplos de indicadores de processos:
Para a vida pessoal: vezes que coloca seu despertador para despertar.
Por fim, indicadores de equilbrio so nossos contra indicadores. No podemos melhorar uma
parte do sistema e piorar outra. Temos que ter boas medidas que nos vo dizer se no
estamos afetando negativamente o sistema.
Para a vida pessoal: nvel de cansao proveniente de acordar mais cedo todos os dias.
Para se desenvolver mudanas que gerem melhoria, podemos usar basicamente 4 estratgias,
que sero mais aprofundadas na etapa do Analyze. So elas:
Nesta, usamos uma srie de ferramentas para entender o processo em seus detalhes e, com
base neste conhecimento, desenvolver maneiras de melhor-lo. As ferramentas que usamos
so as mais variadas possveis. Elas podem ser desde ferramentas de anlise de indicadores,
como grficos de controle, tendncia e frequncia, quanto ferramentas de anlise de
processos, como a busca por desconexes, a utilizao de diagramas de causa e efeito e os 5
porqus. Durante o curso de Green Belt, iremos nos aprofundar bastante em cada uma delas.
Uso da tecnologia
Usar a tecnologia uma boa maneira de se desenvolver mudanas que gerem melhoria. Por
exemplo, em uma fbrica: podemos trocar uma mquina antiga por uma mquina nova e mais
produtiva e, com isso, aumentar a produtividade geral daquela planta. Entretanto, muitas
vezes o uso da tecnologia uma estratgia cara que pode ser desastrosa. Se a mquina que
trocamos no for o gargalo daquela fbrica, apesar do investimento, no iremos afetar
positivamente o sistema como um todo. Na parte do Analyze iremos aprofundar esta
discusso sobre o uso de tecnologia.
Uso da criatividade
Muitas vezes a anlise crtica se torna limitada na gerao de novas ideias de mudanas.
Samos sempre com sugestes do tipo mais do mesmo e nos sentimos limitados, travados.
a que entra a criatividade! Mas no a criatividade no sentido de uma genialidade espontnea
que sai do nada e sim o uso de tcnicas sistemticas que iro ativar a nossa criatividade. A
partir da utilizao destas tcnicas, podemos enxergar alm e surgir com solues teis e
inovadoras.
Iremos discutir criatividade mais a frente, na parte do Analyze, entretanto, os alunos que se
interessarem podem acessar nosso curso completo e gratuito sobre criatividade. O link direto
: http://ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-criatividade-principios-e-abordagens/
Os conceitos de mudana
Outra estratgia para se buscar boas mudanas apostar no que j deu certo (no precisamos
reinventar a roda, no mesmo?). Pensando nisso, algumas instituies compilaram inmeros
projetos de melhoria pelo mundo, de maneira a estudar as solues empregadas com sucesso
e extrair o conceito de cada uma delas. Com estes resultados, elaboraram o que chamamos de
conceitos de mudana. Estes, so dicas para que voc, dependendo do seu objetivo, elabore
uma mudana que muito provavelmente se tornar uma melhoria.
Iremos comentar mais sobre esta tcnica na parte do Analyze, porm se gostou da ideia, pode
baixar nosso e-book que te ensina a trabalhar com esta tcnica. O link direto :
http://downloads.fm2s.com.br/e-book-conceitos-de-mudanca
O Ciclo PDSA
Alm das 3 perguntas fundamentais, o Modelo de Melhoria formado pelo ciclo PDSA. O ciclo
PDSA um roteiro iterativo de aquisio de conhecimento inspirado no mtodo cientfico. Ele
nos permite adquirir conhecimento especfico sobre o que estamos fazendo.
Ora, estamos aqui falando de melhoria de processos. Como melhorar um processo de apertar
parafusos sem saber uma maneira melhor de se apertar parafusos do que a j praticada. Essa
maneira, s vem com um conhecimento maior da tarefa especfica apertar parafusos.
justamente este conhecimento que o ciclo PDSA nos ajuda a obter.
importante, neste ponto, no confundirmos o ciclo PDSA com o ciclo PDCA, popularizado
pela Toyota e difundido por inmeras consultorias no Brasil e no mundo. O ciclo PDSA um
mtodo para a gerao de conhecimento, enquanto o ciclo PDCA como se fosse um roteiro
de melhoria. Ao longo de um projeto de melhoria, realizamos inmeros ciclos PDSA. O PDCA,
por usa vez, equivale em geral a dois ciclos PDSA, pois ele busca entender a causa do problema
e testar uma possvel soluo. Utilizando o PDSA, costumamos fazer um ciclo de verificao e
coleta de dados para entender a causa e depois, um ciclo de teste para verificar se a mudana
proposta uma melhoria.
Vamos falar um pouco mais sobre a gerao de conhecimento e ntima relao com a
melhoria.
A Use
construo da your
charts to explain melhoria
ideas
Conhecimento profundo
Capacidade
de gerar
melhorias
aumentada
Vamos aprofundar mais sobre o mtodo cientfico por meio do aprendizado do ciclo PDSA?
O charts
Use mtodo cientfico
to explain your ideas
Em cincia, esse fato ou fenmeno pode ser a trajetria das estrelas no cu (que inspirou os
astrnomos no desenvolvimento das mais importantes teorias), a manifestao de uma
doena, um comportamento estranho em um conjunto de dados, etc.
O charts
Use mtodo cientfico
to explain your ideas
Frente ao fato, comeamos a analis-lo e tentar entend-lo. Ao final desta anlise, temos
sempre uma teoria que explica o que est acontecendo. Na prtica, em um projeto de
melhoria esse desenvolvimento poderia acontecer da seguinte forma:
Vemos que o problema um risco grande e profundo que acontece apenas em um dos
componentes da pea;
F Fp
O bom que uma hiptese pode ser extrapolada e gerar predies em diferentes reas,
inclusive naquelas que no foram usadas para a formulao original da hiptese. Em outras
palavras, saber que sujeiras provocaram o risco naquela pea, pode nos dar a predio de que
a mesma mquina suja pode produzir outros tipos de peas defeituosas. Pode alm disso, nos
abrir os olhos para entender outros problemas que so causados por outros tipos de mquinas
sujas.
Entretanto, predies podem ou no ser reais. A predio uma coisa apenas da nossa
cabea, por isso precisamos realizar um experimento para saber se ela vai ou no se
concretizar.
O charts
Use mtodo cientfico
to explain your ideas
F Fp FR
Se no houver, aumentamos a convico de que a nossa hiptese era boa, portanto podemos
extrapol-la (levar para outras mquinas, etc.). Caso ainda apaream riscos, temos que rever a
hiptese e as condies do experimento (ser que o risco no tem nada a ver com a sujeira ou
ser que apenas o nosso procedimento de limpeza no era adequada?). De qualquer maneira
(se o experimento der certo ou errado) ganhamos conhecimento especfico e slido sobre o
que estamos trabalhando.
Notem que um bom experimento testa mais de uma predio ao mesmo tempo. No caso
acima, testamos duas: a de que o risco era causado pela sujeira e de que o procedimento de
limpeza iria remover a sujeira. Se vamos testar mais de uma predio, em geral precisamos
coletar mais de um dado, por isso bom deixar claro todos os dados que iremos coletar
durante a conduo do experimento. Experimentos custam, por isso temos que explor-los ao
mximo.
O charts
Use mtodo cientfico
to explain your ideas
F Fp FR
H H2
Em nosso exemplo com a pea, aps o experimento podemos ter os seguintes fatos:
Com isso, temos uma nova hiptese: a sujeira gerada ao longo das rodadas e est
relacionada com o defeito.
Para testar essa hiptese, podemos pensar em um novo procedimento que limpe a mquina
ao longo de seu funcionamento. Podemos tambm direcionar a nossa anlise para tentar
entender Por que a sujeira se forma?. Essa pergunta, ir gerar outras hipteses bem
sofisticadas e novas predies. Em geral, predies so formuladas por meio de perguntas
bem feitas.
O charts
Use mtodo cientfico
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F Fp FR
...
H H2 Hs
Devemos lembrar, entretanto, que projetos de melhoria usualmente possuem comeo meio e
fim. Portanto, normalmente paramos as aes intensivas uma vez que encontramos a soluo
para o problema inicial, ou uma boa estratgia para abraar a oportunidade inicial. Isso
tambm no nos impede de passar o esprito da melhoria por meio da gerao de
conhecimento especfico (PDSA) para as pessoas permanentemente envolvidas naquele
processo. Se eles souberem tocar o mtodo cientfico, iro melhorar mais e mais o processo,
possivelmente at gerando inovaes radicais na maneira como as coisas so feitas, modelo
este utilizado e propagado pela Toyota.
O ciclo
Use charts PDSA
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O ciclo PDSA padroniza a aplicao deste mtodo em projetos de melhoria. Ele consiste na
execuo de 4 etapas para conseguirmos gerar conhecimento especfico sobre um assunto.
Nele, tambm colocamos todas as questes que fizemos (sempre baseadas em nossa hiptese
atual sobre o problema) e as predies para as respostas elas. Um exemplo, para o nosso
caso seria:
Predio 1: Sim, acreditamos que o risco est diretamente relacionado com a sujeira na
mquina. Acreditamos que se no aparecer sujeira na corrida, no haver um risco sequer
nas peas produzidas.
Feito isso, ainda no Plan, devemos detalhar satisfatoriamente como iremos coletar dados reais
que respondam s perguntas. Este plano de coleta de dados dever estar claramente
declarado, visto que qualquer pessoa envolvida no projeto possa ler o plano e realizar o
experimento. recomendvel, ligar cada dado especfico questo que ele vai responder. No
nosso caso, uma sugesto seria:
Para responder questo 2, o mesmo operador ir verificar a mquina a cada 2 horas e avaliar
a sujeira na parte Y da mquina, onde esperamos que ela possa aparecer. A instruo de
trabalho XYZ (como) detalha claramente o que sujeira e como um operador pode identifica-
la. Se houver sujeira, vamos acreditar que o procedimento proposto incapaz de manter a
mquina limpa.
Ao final do dia 27, ser elaborado um grfico de tendncia para mostrar a quantidade de peas
com risco. Para cada perodo, tambm iremos anotar se foi ou no verificada sujeira na
mquina.
A segunda etapa a etapa do Do (fazer). Nela vamos executar o plano listado acima e
acompanhar o experimento. Caso algo acontea que no havamos previsto, iremos anotar
cuidadosamente o que aconteceu. Por exemplo, a mquina pode ter sido danificada pelo novo
procedimento de limpeza ou o operador ter realizado incorretamente o procedimento
proposto. Quebra da mquina ou ausncia do operador so itens que devem ser relatados
tambm.
A terceira fase a do Study (estudar). Nesta fase que iremos analisar os dados coletados. Aqui
mostramos grficos e digerimos os resultados. Tambm comparamos os resultados obtidos
com as predies. Essa comparao extremamente enriquecedora, pois nela que o
aprendizado realmente acontece. As vezes, ao analisar um problema bolamos uma predio
do tipo: ao misturar dois lquidos, a soluo ir ficar verde e, quando realizamos o
experimento, a soluo transforma-se em uma banana! Isso prova que a nossa teoria sobre o
fenmeno estava completamente equivocada. Frente ao equvoco, vamos buscar
conhecimento (seja em livros, artigos cientficos ou consultando especialistas sobre o assunto)
para aprimorar nosso entendimento.
Nesta fase tambm (como a cincia no tem fim), anotamos quais outras ideias de
experimentos tivemos que podero nos ajudar a aprofundar ainda mais nosso conhecimento
sobre aquele processo. Qual ser o objetivo do prximo ciclo?
O ciclo
Use charts PDSA
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Conhecimento
Tempo
A aplicao dos ciclos PDSA contnua. Quando se acaba um ciclo, comea-se outro, o que
chamamos de conectar seus ciclos PDSA.
Por que no realizar apenas um? Porque a cada teste, se gera um conhecimento novo. Sabe-se
o que funcionou e o que falhou, alm do que se deve fazer na prxima vez. E, quando
encerramos um ciclo, surgem novas perguntas, novos questionamentos. No decorrer de vrios
ciclos, todas as dificuldades dos ciclos iniciais acabam-se dissipando-se. Aprende-se de
maneira iterada e s implementam-se as mudanas quando se est pronto.
Vale lembrar que realizar vrios testes pequenos, desenvolvendo a soluo final, reduz
severamente a resistncia das pessoas mudana.
Com isto em vista, temos alguns conselhos para voc que quer comear na vida da melhoria de
processos:
Adiante-se: voc j sabe que ter de rodar diversos ciclos, ento planeje-os bem. Muita
coisa tambm vai dar errado, por isso sempre pense um passo adiante e faa testes
avaliando melhorias nas condies dos prprios testes.
Comece pequeno: no complique as coisas logo no comeo! Teste em pequena escala (por
exemplo com poucas mquinas) e v aumentando a escala conforme aumenta a sua
convico nas mudanas.
Quer exemplos?
3. Quais mudanas
podemos fazer?
Novos produtos
Melhorar um sistema
Novos processos
Produtos Processos
Novos
procedimentos Procedimentos
Quando queremos mudar o sistema como um todo, ou seja, provocar uma mudana
radical em nosso sistema. Como veremos detalhadamente a frente, um sistema
normalmente, entrega um produto (ou servio) que feito por processos (uma sries de
atividades que transformam as matrias-primas em produtos). Cada processo
operacionalizado por procedimentos (que dita como se d a interao entre pessoas e
mquinas para a realizao das etapas do processo). O ciclo PDSA nos ajuda a desenvolver
ideias alm da melhoria incremental, permitindo a criao de mudanas radicais em cada
uma destas etapas do sistema.
Qual abordagem usar depende muito da empresa em que trabalha, da equipe de melhoria, do
tempo e recursos que tem disponvel para o projeto.
As habilidades detoum
Use charts agente
explain de melhoria
your ideas
Lidar com
dados
Trabalhar Entender a
em equipe situao atual
Disseminar Desenvolver
mudanas mudanas
Implementar Testar
mudanas mudanas
Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve saber coletar e interpretar
dados. Ele deve entender a variao de seus processos e aprender com ela. S assim ele
estar ligado ao mundo real e no em especulaes de sua mente ou colegas. Como diria
Deming: Sem dados, voc apenas mais um sujeito com uma opinio. O desenvolvimento
dessa habilidade se d por meio do ensinamento de ferramentas simples como os grficos
de Controle, Frequncia e Tendncia, alm de ferramentas mais complexas como a anlise
do sistema de medio, a regresso linear e a regresso logstica.
Entender a situao atual: para melhorar, necessrio saber o que est acontecendo.
preciso olhar para um sistema e saber para que ele existe, alm de entender como seus
processos e procedimentos esto conectados. Entender a situao atual no olhar apenas
para os indicadores de um sistema, mas tambm saber mapear seus processos. Ao longo do
curso de Green Belt, ensinaremos ao aluno como mapear processos, conectar este
mapeamento com indicadores e procedimentos, a fim de melhor-lo. Demonstraremos
importantes ferramentas para a viso sistmica simplificada, como o caso da ferramenta
do SIPOC.
Implementar mudanas: necessria uma boa carga de psicologia para fazer com que
mudanas sejam implementadas em organizaes. Por mais que tenhamos a convico de
que uma mudana uma melhoria, sem convencer os envolvidos ningum ir trabalhar no
que estamos propondo. Saber fazer essa implementao com maestria trabalho do
agente de melhoria.
Trabalhar em equipe: ningum faz nada sozinho, por isso o agente de melhoria deve saber
liderar equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obteno dos resultados propostos.
Trabalhamos bastante a parte de gesto de equipes no Black Belt, pois quanto mais
complexos os projetos, mais pessoas temos envolvidas.
Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele certamente ser um
mestre da melhoria.
OsUse
roteiros de melhoria
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O que esta histria nos ensina? Ela nos ensina que temos que diferenciar produto de
necessidade. No caso, o aparelho tocador de CD e o de MP3 so produtos, ouvir msica uma
necessidade. Temos sempre que trabalhar na necessidade.
DMAIC
Kaizen 7 passos
Os 8 passos do TBP
Etc.
PRODUTOS OU NECESSIDADE?
Voc certamente j ouviu falar do famoso DMAIC, to ensinado como a soluo para todos os
males em uma empresa. Assim como o DMAIC, existem outros. Mas o que so esses roteiros?
Mas, no devemos cair no merchandising que tem por a. Roteiros de melhoria, so produtos
para suprir a necessidade das organizaes por melhorias. Eles so teis, muito teis,
entretanto, no podem ser vistos como dogmas fundamentais ou frmulas mgicas.
OsUse
roteiros de melhoria
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Melhor desempenho.
No importa qual o roteiro, pois todos eles passam por 4 passos bsicos para realizar o
projeto de melhoria:
Compreender a situao atual, por meio das mais diferentes estratgias e ferramentas.
Aqui normalmente se busca mapear o processo e medir seus indicadores.
Aqui temos 3 roteiros muito famosos: os 8 passos para a resoluo de problemas prticos da
Toyota, o Roteiro DMAIC (em amarelo) e o CSI 7 steps for improvement (The continous
service improvement que parece um secador de cabelo).
Notem que todos eles passam pelas etapas bsicas. Nos 8 passos da Toyota, por exemplo, a
etapa 1, 2 e 3 visam compreender a situao atual. As etapas 4 e 5 o desenvolvimento de
mudanas. As etapas 5 e 6 o teste destas mudanas (e a verificao do resultado) e por fim, na
etapa 8 se padroniza e estabelece o controle do processo, que a implementao.
No curso, iremos explorar as ferramentas por meio do roteiro DMAIC, porm incentivamos
nossos alunos a conhecer mais sobre os outros roteiros existentes. O que eles tem em
comum? Quais as peculiaridades? Descubram e conte para a gente!
O DMAIC e suas
Use charts to explainferramentas
your ideas
Define Analyze
Definir o problema, os objetivos e os Criticar o processo atual
benefcios Determinar relaes causais baseado em dados
Determinar os requisitos dos clientes e as Identificar os maus conceitos presentes processo
CTQs Buscar explicaes para o desempenho atual
Identificar o proprietrio do projeto, Identificar mudanas
champion e o time Improve
Fazer o SIPOC do processo Desenvolver mudanas
Definir os recursos, fronteiras e restries Testar as mudanas em pequena escala
Fazer o contrato com a equipe Avaliar os riscos e benefcios das mudanas
Implementar as mudanas que resultem em
melhoria
Measure
Fazer o mapa detalhado do Processo Control
(Fluxograma) Desenvolver um plano de implementao
Determinar os Xs e os Ys crticos Determinar necessidades de comunicao e
Validar o Sistema de Medio treinamento
Desenvolver plano para coletar dados Estabelecer um plano de controle do novo
Avaliar o desempenho atual:estabilidade e processo
capabilidade Fechar o projeto e comunicar os resultados
Ajustar o foco do projeto Celebrar os resultados alcanados com todos
O roteiro DMAIC composto por 5 fases: Define (ou definir), Measure (ou medir), Analyze (ou
analisar), Improve (ou melhorar) e Control (ou controlar):
A rvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos.
Para processos:
A criao de fluxogramas;
Para dados:
Grficos de tendncia;
Grficos de controle;
Anlises de capabilidade;
Para dados:
Para processos:
Os 5 por qus;
Diagramas de rvore;
Anlise de Valor;
Criao de Poka-Yokes;
Anlise de desconexes;
As tcnicas de criatividade;
Os conceitos de mudana;
O Define o primeiro passo do roteiro DMAIC. por ele que comeamos o nosso projeto de
melhoria. Nele, todas as nossas aes vo ter o objetivo simples de definir o objetivo do nosso
esforo de melhoria. Essa definio deve ser feita de maneira clara e objetiva, seguindo a
filosofia do Modelo de Melhoria, ou seja, respondendo as 3 perguntas fundamentais
(especialmente as duas primeiras).
No Define, ouvimos todos os envolvidos e coletamos suas impresses. Qual o real problema
da empresa? Usamos aqui vrias ferramentas muito teis para transformar essas ideias e
impresses abstratas em objetivos claros, expressos por indicadores. um trabalho rduo,
como condensar fumaa em rocha, mas temos vrias ferramentas que nos ajudam nessa
misso.
Objetivo:
Definir o foco e os indicadores do projeto e
comunica-los equipe.
Atividades:
Determinar os requisitos dos clientes (VOC) e
identificar as caractersticas crticas qualidade.
Fazer o SIPOC do processo.
Preencher o contrato de melhoria.
O VOC (Voice of Customer)
Muitos projetos de melhoria esto baseados na interface com o cliente. Em outras palavras,
eles aparecem para resolver problemas dos clientes ou ento para encant-los. Para tanto,
precisamos escutar o que eles tem para falar e mais, precisamos tambm traduzir o que esto
falando para uma linguagem palatvel ao nosso projeto de melhoria. Precisamos, portanto,
extrair informaes subjetivas deles e sair com indicadores mensurveis. Vamos ver como
fazemos isso!
Coletando informaes dos clientes (internos e
externos)
Fontes reativas
Fontes ativas
Para coletar informaes dos clientes (aqui estamos falando tanto de clientes externos quanto
de clientes internos), ns temos basicamente duas estratgias:
A segunda maneira so as fontes ativas de informao, ou seja, aquelas que temos que
fazer alguma coisa para conseguir as informaes. Exemplos de fontes ativas vo desde as
mais simples, como formulrios de pesquisa enviados por e-mail at as mais complexas,
como a elaborao de grupos focais, passando pelas mais convencionais, como entrevistas
com os clientes, conversas informais e at ligaes de feedback. A vantagem das fontes
ativas de informaes que, atravs delas, podemos obter a informao como quisermos.
Qual fonte escolher depende muito do tipo de projeto. Podemos, inclusive, escolher as duas
fontes de informaes no momento do Define. Podemos partir de fontes reativas (compilando
as nossas reclamaes no Reclame AQUI, por exemplo) e depois seguir para as fontes ativas
para a complementao das informaes passivas (por exemplo, ligar para cada cliente para
entender melhor os problemas apresentados).
O importante , ao final da pesquisa, termos um objetivo claro para agradar o cliente.
Exemplos:
Os clientes gostam de agilidade na entrega, por isso temos que entregar o produto at eles
em, no mximo, 3 dias teis.
Os clientes gostam abominam falhas em seus produtos, por isso apenas 1 em cada 10.000
produtos fabricados pode ter algum tipo de falha.
Os clientes presam o conforto trmico em seus carros, por isso, quando o ar condicionado
do carro ligado e a temperatura externa de 40C, em at 5 minutos o carro precisa ter
seu interior climatizado em 22C.
Chegar em objetivos como estes no fcil. Quando estamos coletando informaes dos
clientes, para chegar a estes objetivos, devemos tomar alguns cuidados, que vamos discutir a
seguir.
Coletando informaes dos clientes
Seja especfico
Expresse os requerimentos em
fatores mensurveis
Eu gosto que a minha entrega seja rpida. O pessoal da concorrncia entregou muito
rpido (Ok, mas em quantos dias? Qual a definio de rpido para voc?).
O ar condicionado do carro de vocs uma porcaria, ele demora 1 ano para esfriar! Eu
moro no Rio de Janeiro, aqui faz muito calor! Meu amigo tem o carro da concorrncia e ele
gela rapidinho (Maravilha, mas quantos graus l fora calor? Quantos graus confortvel?
O que rapidinho em minutos?).
Notem que, as perguntas inteligentes seguem uma lgica: elas devem induzir os clientes a
serem especficos, identificar suas vontades em requerimentos mensurveis (em uma escala
definida) e dizerem o que aceitvel e o que inaceitvel. A ptica pela qual induzimos o
cliente tambm muito importante. Devemos induzi-lo a pensar na sua necessidade, e no na
soluo que ele gostaria. Um exemplo disso a clebre frase de Henry Ford, sobre a inveno
do carro: Se eu perguntasse ao meu cliente o que ele queria, iria me responder que precisava
de um cavalo mais rpido.
papel do agente de melhoria, direcionar a conversa com o cliente de maneira a extrair as
informaes necessrias. Alinhar, claramente com o cliente o objetivo da reunio, explicando
calmamente todo o esforo de melhoria, uma tima maneira de coletar as informaes de
maneira eficiente. A ferramenta da rvore CTC (critical to customer) ajuda muito nessas
situaes. Vamos conhec-la melhor...
A rvore CTC
Varivel (Y2)
Produto/Servio
Direcionador 2 Definio/forma de medir
com Qualidade Especificao (*)
Varivel (Y2)
Direcionador 3 Definio/forma de medir
Especificao (*)
Geral Especfico
A rvore CTC, ou CTQ um diagrama que nos ajuda a extrair indicadores dos clientes, a partir
de suas percepes abstratas. Ela tem, basicamente, 4 nveis:
Formular o problema: o que estamos analisando? Podemos estar, por exemplo, querendo
ver a qualidade do nosso processo de faturamento, ou ento a qualidade de um carro que
produzimos.
Por fim, definimos os indicadores para as variveis. Cada varivel poder ter um ou mais
indicadores, dependendo da situao. Em nosso exemplo, a varivel tempo de entrega
pode ter dois indicadores: tempo mdio de entrega das faturas e % de faturas no
conformes. Eles nos do informaes diferentes.
Esta rvore uma ferramenta maravilhosa na traduo das necessidades de clientes (tanto
internos quanto externos). Veja como fica o exemplo completo do projeto de faturas:
A rvore CTC
Tempo (dias)
- Tempo par enviar a fatura (dias)
Tempo Menos que 2 dias
- % de faturas enviadas fora do prazo
teis
Fatura
Controle - % de faturas registradas
registrada(Y/N)
:
O SIPOC
Direcionamento
Fornecedores
Clientes
Produo
Sadas
Entradas
Suporte
Uma das grandes contribuies de Deming para a administrao de empresas foi abrir os olhos
dos gestores para a viso sistmica. Parte de ter viso sistmica poder enxergar a empresa
como um sistema, que transforma entradas em sadas, por meio de processos: uma sequncia
de atividades bem definidas. Estes processos tambm tm suas entradas e sadas, que muitas
vezes so esquecidas.
Analisar os processos sob esta tica uma atividade muito importante no Define. Ao fazer
isso, percebemos qual necessidade atendida por meio daquele processo. Cuidado para no
ficarem apaixonados pela maneira com que as atividades esto sequenciadas (o que pode ser
considerado um erro ao elaborarmos fluxogramas ou estudarmos processos).
Existe uma ferramenta, chamada de SIPOC, que nos permite enxergar o processo exatamente
desta maneira. Vamos ver como preench-la.
O SIPOC
FORNECEDORES
CLIENTES
Entradas Processo Sadas
Passos do Processo
SIPOC um anagrama onde cada letra representa uma palavra da lngua inglesa: S (Supplier,
ou fornecedor), I (Inputs, ou entradas), P (Process, ou processos), O (Outputs, ou sadas), C
(Customers, ou clientes).
Aps definir as sadas e os clientes, devemos fazer o mesmo para as entradas e seus
fornecedores. O que entra em nosso processo para produzirmos nossas sadas? Entram
instrues de trabalho? Entram matrias-primas? Informaes? Quem nos fornece essas
entradas? Como elas so? Para se produzir as sadas, so necessrias algumas informaes que
no chegam? Onde elas so obtidas?
Notem que ao fazer isso, estamos comeando a mapear o processo que estamos analisando.
Mais para frente, iremos destacar como usar essa ferramenta para se mapear com perfeio
qualquer tipo de processo.
Vamos praticar?
Exerccio!
In two or three columns
Um exame de sangue
Requisio
lcool
Outros materiais
Passos do Processo
Segue um pequeno exemplo de como funciona o processo de coleta de sangue. A sada mais
importante do processo o resultado do exame de sangue, que consumido pelo mdico (ou
pelo paciente, caso esse seja curioso e tenha um computador com acesso ao Google...). A sada
no o sangue. Alis, esse nem aparece no SIPOC. Ele surge e consumido inteiramente
dentro do processo, portanto no uma entrada nem uma sada.
Notem tambm que o processo pode no ser realizado da mesma maneira de um laboratrio
para outro. Por exemplo, a atividade de preparar o paciente pode ser realizada das mais
diversas maneiras, seguindo os mais diversos procedimentos.
Por que usar o SIPOC no Define?
Entendimento macro do
processo
Lembrem-se: no Define discutimos e discutimos para sair com um foco claro para atacarmos
com nosso projeto de melhoria. Temos que: entender as vises de cada uma das pessoas e
bolar um indicador que nos balize durante o resto do projeto de melhoria. O SIPOC til para
se conseguir fazer as duas coisas!
Quando utilizamos o SIPOC, comeamos a analisar o nosso problema de uma forma til para a
melhoria. Comeamos a entender com muita clareza onde est inserido o processo que
queremos analisar, pois entendemos seu incio, trmino e quais so os seus limites. Alm
disso, temos declaradas todas as etapas do processo. Podemos ento, com a ajuda do resto do
time de melhoria, analisar criticamente as etapas propostas, tentando identificar nas
discusses os direcionadores crticos para a qualidade.
O SIPOC tambm permite identificar pontos para a coleta de dados. Podemos pensar em
indicadores diversos para as sadas, para as entradas e para cada etapa do processo. Por
exemplo: como medir se a sada est com qualidade? Quanto tempo demora toda a etapa de
processamento? Quanto de rejeito esta etapa est gerando? Quanto se aproveita de cada
entrada? Todas estas perguntas, elementares a se observar um SIPOC, podem levar a
indicadores bastante teis em projetos de melhoria.
Por fim, essa viso segmentada e clara do processo ajuda-nos a enxergar possveis mudanas
no processo. Temos alguma entrada que no precisamos? Deixamos de ter alguma entrada
que precisamos? Na etapa preparao do paciente, qual o procedimento que estamos
seguindo? Podemos fazer melhor?
Essas tcnicas de aperfeioamento das atividades sero discutidas com mais profundidade na
etapa do Analyze.
O Contrato de Melhoria
O Contrato de Melhoria
Alm disso, usual em projetos de melhoria se descrever de maneira sucinta o incmodo a ser
tratado, antes de definirmos os objetivos. A descrio do incomodo ajuda a contextualizar o
esforo de melhoria e a definir a abordagem mais adequada ao projeto (lembre-se do exerccio
que fizemos nas aulas anteriores, que dizia do departamento de compras).
O contrato til, pois ele nos ajuda a estabelecer papeis e responsabilidades, alm de deixar a
equipe focada no objetivo. Sempre que a equipe comea a divergir do que foi acordado,
comum o lder do projeto lanar mo do contrato para chamar a ateno do time para os
objetivos iniciais.
O escopo muda;
A equipe muda;
Os recursos mudam;
Eventos externos acontecem .
O contrato apenas uma fotografia de como esto s coisas no incio do projeto. Obviamente,
muito pode mudar. O contrato deve ento ser revisto de maneira a incluir estas mudanas.
Lembro-me bem de um projeto caracterstico: o diretor de uma empresa nos contratou para
rever um de seus processos administrativos. A empresa tinha filiais em vrias cidades
brasileiras e o diretor ficava em uma delas. Ele nos disse: o processo aqui na filial X muito
lento! Eu vejo uma srie de desperdcios e no vejo soluo para eles. Na cidade Y, o mesmo
processo acontece de maneira muito mais rpida, muito mais eficiente! Eu gostaria de estudar
as boas prticas de Y para que possamos implantar aqui. O contrato ento, foi desenhado
para ser um projeto de benchmark interno, em que estudaramos as boas prticas em Y para
aplica-las em X, de maneira melhorada. Acontece que nunca havia sido feita uma medio fiel
do tempo destes processos. Quando fizemos isso, uma surpresa: o processo na cidade X era
realizado em um quinto do tempo que demorava na cidade Y (que o Diretor achava ser
adequado). Neste caso, reavaliamos todo o projeto, e comeamos a procurar melhorias para
ambas as filiais.
A moral dessa histria justamente a de que podemos nos enganar no momento em que
fazemos as definies do contrato. Rever o contrato no vergonha nenhuma.
Nome do projeto:
Integrantes:
Patrocinador:
3. Restries
4. Cronograma
O modelo de contrato pode variar de lugar para lugar ou de equipe para equipe. Nesta
apostila, faremos um exerccio extenso em que apresentaremos uma proposta de contrato.
Entretanto, alguns pontos so muito importantes e devem estar presentes:
Exemplo
Exemplo
Reduzir esta perda far com que o cliente receba a sua encomenda mais rpido e de maneira
integral.
Exemplo
Objetivo:
Reduzir as perdas na pintura por batidas de 30% para menos de 1% at o ms que vem.
Como saberemos que a mudana uma melhoria? Nesta parte, identificamos todos os
indicadores e contra indicadores que queremos trabalhar, bem como colocamos uma
meta para a sua reduo. Sim, sabemos que colocar metas um assunto polmico, por
isso ele ser discutido mais a frente nessa apostila.
Cronograma. Por fim, colocamos uma sequncia lgica no tempo do que vamos
trabalhar. No cronograma, podemos relacionar as prximas atividades com as etapas do
roteiro DMAIC, por exemplo: na primeira semana, iremos fazer a definio das metas, na
segunda semana, iremos medir o processo, e assim por diante.
Atribuio de metas
Quando algum no consegue bater a meta jogando limpo, comeam a acontecer algumas
cosias:
As pessoas podem distorcer os dados (colocar uns zeros a mais na planilha do Excel);
Distorcer o sistema de medio (colocar aquela balana viciada para parecer mais
magro);
Distorcer o sistema como um todo (como o vendedor que, para vender mais, comea a dar
descontos em excesso).
Metas devem ser SMART, ou seja: especficas (ligadas a um indicador), mensurveis ( preciso
saber exatamente como ela ser avaliada), possveis (metas muito fantasiosas desmotivam a
equipe), relevantes (ou seja, devemos entender a variao do indicador para atribuir a meta) e
adequadas ao tempo do projeto (Time-bound).
Outra coisa que vale a pena ser dita sobre metas que, como gestores, nunca devemos dar
uma meta para uma pessoa, sem dar-lhe o mtodo para alcana-la. Isso uma grande
crueldade. Devemos priorizar a dedicao da pessoa e a sua conformidade em relao ao
processo, ao invs de meramente os resultados obtidos. Como dizem na Toyota: melhor (e
mais fcil) ter um processo brilhante do que pessoas brilhantes.
Como saber o mtodo para chegar at a meta? Essa uma pergunta complicada com uma
resposta simples: benchmarking. Procure conhecer outras empresas que bateram metas
similares s suas. O que eles fizeram? Qual foi a estratgia adotada? Como eles programaram
as mudanas? Entenda o que j aconteceu e trace seu caminho at a sua meta, sempre
utilizando as tcnicas de gerao de conhecimento especfico para que o seu caminho seja
mais suave que o da empresa consultada.
De maneira geral, no use metas para implantar a cultura da cenoura e do chicote. Se uma
meta no for batida, no procure culpados, procure erros no processo.
Estudo de columns
In two or three caso!
7. possvel dizer que houve integrao entre os responsveis pelo servio? Justifique
brevemente.
8. Voc concorda que houve uma melhoria no servio? Qual ferramenta permitiu
concluir que a mudana foi uma melhoria?
Essa organizao possua oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um biomdico
extrai sangue dos doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de plasma lquido. O
principal objetivo do coletor de plasma era minimizar o trauma no tecido da pele e maximizar
o montante de sangue coletado. O principal problema acontecia em pacientes com veias
inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidade menor do que 700 gramas de
plasma, resultando na chamada parcial. Uma vez que uma tentativa tinha sido feita para
puncionar um doador, a pessoa era paga mesmo se o resultado fosse uma parcial.
Dados sobre reclamaes foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam que a
maioria das reclamaes vinha de novos doadores. As principais reclamaes eram
relacionadas ao tempo de espera e problemas com a extrao de sangue. Um time foi formado
em um dos centros para explorar como eliminar os problemas de qualidade no processo de
coleta de plasma sanguneo. O foco foi na reduo de parciais.
15.0
12.5
N reclam.
10.0
7.5
5.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dia
15.0
12.5
N parciais
10.0
7.5
5.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dia
Sim
No Sim No
Doador Veias Sade Doador Veias
rejeitado OK? OK? rejeitado OK?
No Sim
Doador Plasma
rejeitado extraido do
doador
2. Uma avaliao mdica, pelo prprio mdico, era realizada sobre todos os novos
doadores. Frequentemente havia uma demora em ver o mdico.
O novo fluxograma mostrado na Figura 8.2. A maior mudana foi conseguir que o mdico, o
biomdico e outros funcionrios no centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomdicos
experientes tambm foi selecionado para fazer as inspees nas veias usando procedimentos
documentados. Estes biomdicos usavam pagers para que eles pudessem responder
rapidamente. O time usou vrios ciclos para testar e implementar as mudanas.
Ciclo 5: testar as mudanas no processo de seleo de novos doadores.
Planejar
Objetivo: estar mudanas no processo de seleo de novos doadores.
Questes e predies:
Q1: As mudanas nos procedimentos para verificao de novos doadores com veias adequadas
reduziro o nmero de parciais?
P1: Sim, as mudanas devem quase eliminar parciais porque a maioria das parciais origina-se
quando o puncionamento das veias tentado sobre pessoas com veias inadequadas. A
ocorrncia de tais tentativas deve diminuir porque as mudanas permitiro que o mdico, o
biomdico e outros funcionrios no centro trabalhem juntos para avaliar os pacientes
adequadamente.
Q2: As mudanas nos procedimentos para verificao de novos doadores com veias adequadas
diminuiro o nmero de reclamaes de clientes?
P2: Sim, o montante do desconforto dos pacientes e o tempo de espera sero reduzidos.
Fazer
Os dados coletados esto apresentados na tabela abaixo. Nenhum problema foi encontrado
enquanto os dados estavam sendo coletados.
12
10
N reclam.
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Index
12
10
N parciais
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Index
Estudar
Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questes do Planejar?
Agir
O novo fluxograma ser parte do livro de procedimentos e polticas.
No prximo ciclo, o processo ser testado em outro centro. Os centros restantes sero
informados dos progressos dos testes.
3. Se inspeo utilizada, ela deve ser feita antes da restrio. A capacidade de um sistema
determinada pela capacidade da restrio. Portanto, os recursos da restrio no devem ser
usados para trabalhar sobre alguma coisa que ser rejeitada mais tarde no processo. A
restrio neste processo era a avaliao mdica feita pelo prprio mdico. No processo
original, alguns doadores eram rejeitados depois que a avaliao era feita. Com o biomdico
verificando as veias dos doadores antes da avaliao mdica, permitiu-se que os doadores
fossem rejeitados antes de alcanar a restrio.
4. Coletar dados sobre indicadores uma boa forma de aprender sobre o processo. Neste
estudo, dados foram coletado antes e depois das mudanas. A informao sobre a variao e a
mdia do processo antes e depois das mudanas permite separar impacto de variao e
aumentar a convico de que as mudanas efetuadas causaram impacto positivo sobre os
indicadores.
5. Ciclos devem ser usados para implementar mudanas bem sucedidas. No suficiente que
melhorias apaream durante o teste da mudana. Melhorias devem ser mantidas. Para que
isso acontea, a mudana deve ser implementada. Neste estudo de caso, documentao,
treinamento e monitoramento das mudanas foram conduzidas durante o ciclo de
implementao.
CONTRATO DO PROJETO
1. O que queremos realizar?
Objetivo do projeto:
(Indicadores devem estar diretamente conectados aos objetivos para cada objetivo pelo
menos um indicador).
S I P O C
Outras ferramentas teis para o Define
O que vem da gesto de projetos que pode nos ajudar a organizar nossas
ideias e nossos projetos de melhoria?
Matriz de
In two Stakeholders
or three columns
Participantes Chaves
Nvel de compromisso P1 P2 P3 P4
Vacilante no se oferecer
voluntariamente
Indiferente no ajudar; no
atrapalhar
Contrrio - atuar abertamente contra o
projeto
Hostil - bloquear a implementao das
mudanas a todo custo
Atual Desejado
Uma das atividades mais importantes em qualquer projeto gerir a expectativa dos
envolvidos. Uma ferramenta que nos ajuda a fazer isso a Matriz de Stakeholders.
Diversas pessoas podem ter interesse em nosso projeto de melhoria e, certamente, cada uma
ir se relacionar com ele de uma maneira. Entre alguns envolvidos clssicos temos: o dono do
processo no qual estamos trabalhando (gerentes, etc.); o patrocinador; os clientes; os
operadores do processo, etc. Cada um tem um nvel de apoio, que pode variar desde um
apoio entusistico at uma hostilidade declarada. Muitas vezes, caso no tenhamos o
apoio necessrio, o projeto no sai do lugar.
A Matriz de Stakeholders nos ajuda a fazer isso. O seu preenchimento muito fcil:
Marcamos como eles esto atualmente com relao ao projeto (de hostil a entusiasmado,
conforme apresentado no slide);
Marcamos como eles precisam estar para que o projeto acontea em sua plenitude;
Colocamos uma seta para ilustrar o caminho;
Notem que, a grande mgica no est na planilha em si, mas sim nas setas. Saber qual
estratgia usar para o convencimento das pessoas a parte mais difcil e trabalhosa deste
planejamento.
Matriz deorcomunicaes
In two three columns
Projeto:
Data:
Equipe:
A Matriz de comunicao uma ferramenta que deixa claro quem ir comunicar o que e
quando. Ela, portanto formaliza os eventos de comunicao dentro do projeto. Tambm
podemos colocar como ser feita a comunicao e por qu.
Plano de implantao;
Divulgao de resultados para o cliente;
Etc.
Coletar dados
qualitativos
Agrupar
dados afins
Nomear os
agrupamentos
Na fase do Define, em geral realizamos uma srie de atividades de brainstorming, que nos
gera uma grande quantidade de dados verbais, geralmente pouco estruturados. Agrupar esses
dados verbais por afinidades nos permite entender melhor o que acontece e nos ajuda a traar
um plano de mudanas para cada afinidade. Fazer esse agrupamento significa preencher um
Diagrama de Afinidades.
Esses dados podem ser originados de uma variedade de fontes incluindo brainstorm, feedback
do cliente, anlise de reclamaes, problemas de produo e etc.
Benefcios:
Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade
excessiva de dados e pela inexistncia de consenso;
Como fazer?
Preparao
Um facilitador para a equipe; (essa ferramenta mais til quando for utilizada em
grupo)
1. Identifique a questo:
Dicas:
2. Faa um brainstorm:
Dicas:
3. Agrupe os resultados.
Dicas:
Analise os dados:
Dicas:
Avaliao do sucesso:
Para medir o sucesso quanto utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Os membros conseguem definir com facilidade qual o tema comum que relaciona
os itens em cada categoria?