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Apostila de Planejamento de Paradas de Manutenção PDF
Apostila de Planejamento de Paradas de Manutenção PDF
1. INTRODUO
a) Uma Organizao adequada para a gerncia das atividades, da qual participem os princi-
pais rgos responsveis pelas tarefas de parada;
c) Um sistema adequado de informaes relativas aos tempos de execuo e aos recursos ne-
cessrios para as atividades repetitivas;
Neste trabalho iremos apresentar a seqncia para o desenvolvimento dos trabalhos de planejamen-
to, programao e controle, procurando detalhar em cada fase as providncias necessrias para uma
parada de manuteno bem sucedida.
2.1. OBJETIVOS
PLA N O D E PR O D U C O PLA N O D E M A N U T EN C O
Programa de D iretrizes de
Programao de produo manuteno manuteno
preventiva corretiva
Carga de Carga de
O utros fatores de trabalho trabalho
influncia
( por exemplo, m odifi- O R G A N IZA C O D E M A N U TEN C O
caes de projeto ) Planejamento e administrao dos recursos
( pessoal,sobressalentes e equipamentos ) para
adequao carga de trabalho esperada
Desta forma, com uma periodicidade anual ou com 2 anos de antecedencia, deve-se estabelecer o
cronograma anual de paradas de manuteno para as diversas unidades, com os objetivos principais:
Deve-se ainda notar que paradas realmente grandes, que param toda a fbrica, comeam a ser plane-
jadas, pelo menos no que diz respeito definio de seu escopo, 1 ano e meio antes da data de reali-
zao.
As necessidades da produo;
A histria de paradas similares anteriores;
Estimativas da manuteno e inspeo sobre o volume de atividades de manuteno
esperados para a prxima parada;
A parada de equipamentos uma atividade que abrange setores bem diferentes da fbrica. As-
sim, entre outros, podemos citar:
A partir desta viso, torna-se claro que seria impossvel uma atividade multidisciplinar como
esta ser bem sucedida sem uma adequada participao dos diversos setores.
Assim, com uma antecedncia mnima em geral correspondente aquisio de materiais, deve-
se constituir um Grupo de Parada, constitudo por coordenadores de cada uma das reas princi-
pais participantes, e por um coordenador-geral.
Na primeira reunio do grupo de parada deve ser solicitado pelo coordenador-geral aos diver-
sos grupos que se analise as atividades da parada e seja preparada uma lista dos servios a se-
rem executados na parada. Normalmente, os servios a serem executados j devem estar arqui-
vados em arquivos informatizados, a partir de diagnsticos, inspees, sintomas e relatrios re-
alizados durante a campanha das unidades. Alm das programaes mecnica, eltrica, tubula-
es, instrumentao, limpeza, etc, no devem ser esquecidas as seqncias de parada e partida,
bem como a execuo de pequenos projetos de melhoria a serem eventualmente executados du-
rante a parada.
Aps a concordncia sobre a lista de servios a serem executados durante a parada, a fase sub-
seqente a do detalhamento de cada item da lista de tarefas, estimando, para cada atividade, os
recursos necessrios e prazos de execuo. importante que estes prazos e recursos sejam for-
necidos por quem ter a responsabilidade da execuo da tarefa, e no pelo grupo de planeja-
mento. Por outro lado, o grupo de planejamento pode ter uma grande atuao nesta etapa se for-
necer a histria de tempos e recursos correspondentes nas ltimas vezes em que estas tarefas fo-
ram executadas.
O detalhamento das tarefas deve estar pronto, na pior das hipteses, em coerncia com as neces-
sidades de suprimento de materiais ou sobressalentes.
To logo estejam todos de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas, deve comear a emis-
so das Ordens de Trabalho, ou Ordens de Servio, ou Ordens de Manuteno. Esta tarefa tem
um certo grau de superposio com as duas subseqentes: DETERMINAO DO CAMINHO
CRTICO E DURAO DA PARADA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS.
Como uma recomendao, todas as Ordens de Trabalho devem estar prontas at 15 dias antes do
incio da parada.
O contedo desta Ordem de Trabalho tem um certo grau de variabilidade de organizao para
organizao, mas dever conter, no mnimo:
Dentro deste conjunto, torna-se necessrio ressaltar alguns pontos mais importantes:
O resultado deste procedimento que, se verificarmos por exemplo os principais tipos de mo-
de-obra utilizados atravs do tempo, teremos um perfil de utilizao muito desnivelado, com
picos e vales. Assim, enquanto haver dias com necessidade de 10 soldadores, em outros
esta necessidade ser de 2 ou 3. A tendncia, se todas as tarefas forem programadas o mais ce-
do possvel, que estes picos sejam registrados logo no incio da parada programada, e os
vales ocorram ao final.
Para uma Diviso de Manuteno que possui usualmente um contigente fixo de cada tipo de
mo-de-obra, esta variabilidade no conveniente. Ela exigir que, em casos extremos, seja
necessrio contratar grandes contigentes, at mesmo de centenas de pessoas, em determinados
perodos, e ter pessoal ocioso em outros. Enquanto a ociosidade sempre inconveniente, a
contratao de grandes contigentes de mo-de-obra , por vezes, difcil, e certamente mais cus-
tosa. Particularmente difceis so os casos em que esta mo-de-obra muito especializada, ou
requeira um conhecimento maior dos prprios equipamentos em cuja manuteno ir trabalhar.
O mesmo raciocnio vlido se houver a contratao de uma empresa que terceirize os servios
realizados durante as paradas de manuteno.
Quando, aps o nivelamento dos recursos, aps a programao em horrios noturnos e fins-de-
semana, as necessidades de mo-de-obra em algum perodo ainda excederem o quantitativo
disponvel na empresa, tomar-se-o providncias para a contratao de mo-de-obra adicional a
firmas contratadas, ou a uma nica empresa terceirizada, a fim de concluir os trabalhos na data
estabelecida.
O clculo manual de um diagrama de flechas com 400 atividades e apenas tempo nas tarefas
(sem recursos) pode ser feito em menos de 4 horas, a includas as folgas das tarefas. O clculo
manual de uma parada de 3.000 atividades, s com tempo, pode ser feito em 4 ou 5 dias. A
probabilidade de erros, no entanto, elevada. A possibilidade de emisso de diversos tipos de
relatrios, necessariamente limitada. E o reclculo durante a parada, praticamente inexeqvel.
Pior do que isto porm, a gerncia de um projeto de manuteno exclusivamente de tempo, i-
ntil.
Em relao aos programas de nivelamento de recursos, todos devem ser comprados ou aluga-
dos.
De acordo com a flexibilidade de cada programa, podem ainda ser indicadas algumas possibili-
dades adicionais: tarefas que podem ou no ser interrompidas, nveis diferentes de nivelamento
para horrios noturnos e fins-de-semana, e, at mesmo a possibilidade de se realizar uma tarefa
Com base nestas informaes, o programa tenta realizar o nivelamento, atrasando as tarefas
com folga, de forma a realizar o projeto no tempo previsto dentro dos recursos previstos. Em
caso de impossibilidade, a maioria destes programas aumenta ou o nmero de dias ou, prefe-
rencialmente, o nvel de recursos (o usurio pode em geral indicar sua opo em relao a esta
deciso).
De uma forma geral, estes programas so to mais caros quanto maiores so suas flexibilidades.
O usurio dever comparar as opes apresentadas por cada programa e seus custos, escolhen-
do aquele que para ele tiver a melhor relao custo x benefcio.
Nos dias de hoje, no h economicidade dentro de uma empresa em elaborar um programa para
gerenciar paradas. Com a evoluo tecnolgica permanente da informtica ( batch, on-line,
cliente/servidor, web, etc. ), alm da prpria evoluo no gerenciamento de paradas ( para no
falar de interfaces com as reas de material, recursos humanos, financeira, projetos de engenha-
ria ), seria muito custoso a uma empresa individual manter atualizado tal software, competindo
com empresa que vendem para muitas milhares de clientes. Alm disso, estes softwares, hoje
rodando prioritriamente em desktops ou laptops, tm um custo baixo se compararmos aos
demais recursos envolvidos em uma parada.
Em relao s sadas , os relatrios so normalmente subdivididos de forma tal que poucas fo-
lhas tenham que ser emitidas para cobrir qualquer caso particular (por exemplo, atividades de
uma determinada especialidade a serem executadas em uma unidade especfica da fbrica).
conveniente que os relatrios do software para cada especialidade sejam analisados durante a
seleo do programa. De uma forma geral, as pessoas preferem que a sada tpica seja do tipo
de cronograma, com as tarefas referentes sua especialidade, indicando ainda as folgas porven-
tura existentes, assim como abaixo, onde as cruzes indicam o perodo, e os pontos, a folga:
TAREFA PERODO
0 4 6
A XXXXX...
B XXX
Entre alguns fatores que devem ser considerados na seleo de um software como podemos ci-
tar:
-O clculo do caminho crtico tempo;
-O nivelamento de recursos ( automtico, de preferncia, ou pelo menos do tipo what-if );
-A possibilidade de programar diversos tipos de dependncia entre tarefas, como por exemplo
FS ( Finish-Start ), ou seja uma tarefa comea quando outra termina, SS ( Start-Start ), ou seja
De uma forma geral, porm, um consenso entre todos que tm anos de experincia no uso
destes softwares que o principal fator a ser avaliado na seleo deste tipo de software diz res-
peito ao porte da empresa que o suporta. Com a evoluo permanente da informtica, e mesmo
de alguns conceitos da manuteno, uma empresa de porte, com muitos usurios, sempre ter
maior facilidade em incorporar novidades e melhorias, ou adaptar o software s diversas mu-
danas da informtica, tal como foram no passado a evoluo de batch para on-line, para clien-
te/servidor, e para a Web, alm da mudana dos mainframes para os pequenos servidores e
computadores pessoais integrados rede.
Entre os muitos conselhos de ordem prtica que podem ser dados na elaborao dos diagramas
de flechas, dois so principais:
A prtica mostra que, se tentamos nivelar com nveis muito reduzidos TODOS os tipos de re-
cursos de mo-de-obra, o computador levar um tempo muito grande para encontrar os nveis
mnimos que satisfaam a todos os recursos, ou mesmo no encontrar uma soluo satisfatria
Uma idia realista a de estabelecer nveis bastante baixos para o recurso provavelmente mais
solicitado, deixando os demais recursos com os nveis permanentemente existentes na Diviso
de Manuteno. Com isto evita-se que o recurso mais sobrecarregado venha a atingir picos
muito altos, mantendo porm aceitveis os tempos de processamento, principalmente para os
que pretendem rodar o software todas as noites e distribuir os relatrios correspondentes para
os grupos encarregados da execuo.
Na parte de custo, as informaes mais usuais dizem respeito aos custos da mo-de-obra,
diretos, indiretos, e de superviso. Mas outros custos, tais como os de equipamentos e fer-
ramentas, e os de trabalhos extra, so tambm necessrios.
f. Tarefas com incio breve O mais importante relatrio para a atividade de pro-
gramao;
h. Tarefas concludas;
i. Oramento;
Recursos
Tempo
Uma parada de uma unidade utiliza uma quantidade de pessoas bastante alta. Seria um despro-
psito econmico dimensionar o efetivo da Diviso de Manuteno por estes momentos de pico.
Assim, o procedimento usual contratar para este perodo uma empresa ou pessoal externo que
realizem todos ou parte destes servios. Aps o nivelamento de recursos, h uma boa noo da
quantidade de pessoas que devem ser contratadas durante a parada. Na realidade, mesmo a par-
tir das primeiras previses de recursos das tarefas, j se pode ter uma idia inicial deste valor.
A partir da deciso quanto aos turnos de trabalho e dos primeiros resultados do nivelamento de
recursos, pode-se ento comear a estabelecer os valores a contratar durante a manuteno, dia-
a-dia. Englobam inclusive providncias eventuais quanto a alojamento, armrios, cadeados,
permisses de acesso, refeies, seguros de terceiros, etc...
Hoje cada vez mais comum a terceirizao para uma empresa prestadora de servios de manu-
teno a contratao de recursos, particularmente de mo-de-obra para paradas de manuteno.
Entre as modalidades mais comuns para a contratao destas empresas podemos citar:
-Um preo fixo pelo servio como um todo;
-Uma contratao por preos unitrios, ou seja, os servios so pagos a partir de preos para ca-
da uma das atividades que o compem;
-Contratao por administrao, onde custos indiretos e lucro so pagos como um percentual
dos custos de mo-de-obra direta.
Cada uma destas modalidades tem vantagens e desvantagens. De uma forma geral, quanto me-
nor o tempo e o escopo da parada, mais se tende para o preo fixo. Suas vantagens principais
so o estmulo a rapidez, a menor necessidade de fiscalizao e a facilidade de medio. Por ou-
tro lado, os riscos esto nas alteraes do escopo, na exigncia da exata definio dos servios
( preparao detalhada das Ordens de Trabalho ), e na tendncia que os proponentes incluam
nos seus preos um maior componente de risco. O preo unitrio apresenta notveis vantagens
quanto mais definidas esto as parcelas do servio, ou seja, podem-se atribuir claramente a es-
pecialidades as atividades mecnica, eltrica, etc, onde os custos individuais so conhecidos pe-
lo mercado. Neste caso as negociaes de preo so simples, e de fcil administrao, pois os
custos costumam ser bem mais facilmente avaliados. Contudo, exige uma especificao dos ser-
vios muito melhor definidos, maior trabalho de medio ( por causa do preo unitrio ), e um
cuidado absoluto na disponibilidade do material para os servios. J a administrao simples a
mais flexvel, exige menor rigor na definio dos servios, os fornecedores incluem menor fator
de risco no custo, mas no estimula a produtividade e exige maior trabalho na medio e fiscali-
zao. Neste ltimo caso, a contratada ter que fornecer detalhadas folhas de tempo para cada
executante, codificadas com o o nmero correto da Ordem de Trabalho e o tipo de trabalho rea-
lizado, cdigo das especialidades, etc, de forma que a empresa possa realizar uma avaliao da
produtividade e uma projeo de homens-hora de forma a determinar se haver alguma variao
em relao ao oramento original de homens-hora.
Tambm em casos especficos tem sido observadas a contratao de mltiplas empresas para os
servios de parada, ao invs do contrato nico. Se, do ponto de vista tcnico e econmico isto
o mais vantajoso, exige por outro lado um maior esforo de administrao na coordenao e
sincronizao dos diversos contratos.
Cada vez mais temos visto contratos com incentivos ao desempenho, particularmente em em-
presas que atuem em um mercado em que conseguem vender tudo o que possam produzir, ou
mercados de competio intensa. Nestes casos, h um alto interesse em completar a parada no
tempo mais rpido possvel, e com uma qualidade intrnseca superior. Observam-se ento con-
tratos onde um desempenho superior recebe bnus por performance.
Finalmente, para paradas de muito grande porte, temos visto a seleo da(s) empresa(s) para ter-
ceirizao dos servios de parada iniciar-se 8 meses antes da data da parada.
2.13.COMPRAS
To logo esteja decidida a relao das tarefas e pequenos projetos a serem realizados durante a
parada, deve ser feita a colocao dos ltimos pedidos de compra.
Dependendo do tipo de pea ou material a ser adquirido, estas compras devem comear muitos
meses antes. O suprimento de material e peas sobressalentes , freqentemente, o principal fa-
tor condicionante do incio dos trabalhos de planejamento de parada.
de extrema importncia que at o primeiro dia de atividades da parada esteja implantado um sis-
tema de verificao do andamento das tarefas. De uma forma resumida, as trs atividades bsicas
necessrias ao bom andamento dos trabalhos so as seguintes:
Tambm necessrio aqui notar que esta apostila est sendo escrita tendo em mente paradas de
manuteno de durao igual ou superior a pelo menos uns 6 dias. Sabemos, porm, que h organi-
zaes, como por exemplo empresas de guas e saneamento bsico, que realizam paradas de grande
responsabilidade e utilizao de recursos, mas de tempo muito reduzido, 1 dia ou horas, dada a na-
tureza de seu trabalho. Neste caso particular, muitas de nossas recomendaes de controle ( por
exemplo rodar o software e seus relatrios a cada noite ), notoriamente no se aplicam. No caso
destas empresas de parada com tempo reduzido, a fase de planejamento deve ser ainda mais precisa
e meticulosa, mas o controle em geral tem necessariamente que focalizar em um rigorosssimo a-
companhamento das atividades do caminho crtico.
H dois tipos principais de acompanhamento dos servios: aquele realizado diariamente, onde
se verificam detalhes relativos ao andamento de cada tarefa programada ou em realizao, e o
realizado com uma periodicidade mais espaada, quando se verificam os trabalhos adicionais ou
desnecessrios constatados aps a abertura dos equipamentos, e que ocasionaro um aumento
ou diminuio substancial nos trabalhos inicialmente previstos. Neste item trataremos apenas
do primeiro destes tipos de acompanhamento.
No mnimo ao final de cada dia, os responsveis pelo planejamento devero receber dos execu-
tantes as seguintes informaes:
De uma forma geral, as informaes sobre tempo estimado de tarefas em andamento, atividades
pendentes e trabalhos adicionais so relatadas com um horizonte dos 2 prximos dias. Nestas
informaes, alm de tempos de tarefa devem constar ainda dados tais como:
Deve ainda ser emitido algum instrumento para autorizar a execuo dos servios de parada e
servir de veculo de apropriao dos recursos utilizados, realimentando o sistema com informa-
es acerca do andamento dos trabalhos. Tais instrumentos devem conter, como informaes
mnimas:
Tais instrumentos devem ser enviados ao setor de manuteno responsvel pela tarefa e, aps
preenchido, ao grupo de planejamento da manuteno.
Com relao falta ou excesso de recursos, a cada dia a coordenao de parada deve ser infor-
mada dos recursos em falta ou previstos para no serem utilizados nos prximos dois dias, pos-
sibilitando um remanejamento de sua utilizao. Relatrios como estes, enviados ao coordena-
dor-geral da parada, devem conter no mnimo:
Com base em relatrios como estes, pode-se efetuar alteraes nas disponibilidades de recursos
de funes com cargas de trabalho muito altas ou muito baixas, ou eliminao de trabalhos no
essenciais, envolvendo funes sobrecarregadas.
Por ltimo, e de especial importncia, deve haver um relatrio de alerta sobre os servios que
ultrapassaro o prazo fixado para o trmino da parada. Com base nele, os coordenadores de pa-
rada podero tomar providncias objetivando eliminar atrasos ou minimiz-los quando se reve-
lem inevitveis. Estes relatrios, tambm de freqncia diria, devero ser enviados ao setor
encarregado da tarefa e ao grupo de coordenao da parada, contendo como informaes mni-
mas:
Alm da emisso das prprias Ordens de Trabalho, tambm necessria a emisso pelo softwa-
re de relatrios informando aos setores especializados ou reas geogrficas as Ordens de traba-
lho de parada emitidas, para possibilitar a tomada de providncias e acompanhamento da exe-
cuo do servio. Informam ainda estes relatrios as alteraes verificadas nas Ordens de Tra-
balho, a fim de permitir um acompanhamento mais eficiente da execuo dos servios. Alm
dos setores envolvidos, deve receber estes relatrios o grupo coordenador da parada.
medida que as informaes sobre o andamento dos trabalhos vo sendo recebidas, o respon-
svel pelo planejamento as acompanha nos diversos cronogramas. evidente que iro ocorrer
desvios do programa bsico, que podero ser corrigidos sem que haja necessidade de atualizar
o programa. Se, no entanto, surgirem alterao imprevistas de maior porte, estas devem ser ra-
pidamente analisadas dentro dos padres disponveis. possvel que os trabalhos adicionais
possam ser planejados superpondo manualmente as novas atividades nos relatrios do compu-
tador. A maior dificuldade a ser encontrada diz respeito utilizao dos recursos, devendo-se
considerar nestes casos as folgas do programa original, remanejando-se o pessoal envolvido nas
A atualizao do programa ser necessria caso ocorram grandes desvios no diagrama de lgica
ou acrscimos substanciais de trabalhos a executar. O responsvel pelo planejamento central
dever listar as atividades concludas, medida que forem sendo recebidas as informaes so-
bre o andamento dos trabalhos. Quando se decidir quanto atualizao do programa, os dados
de entrada devem ser preparados imediatamente, cabendo ao responsvel pelo planejamento re-
alizar as modificaes de lgica, de durao e de recursos necessrios. Caso se exera um con-
trole rgido, pode-se efetuar estas alteraes dentro de um prazo de poucas horas.
3. Sempre que for julgado que as alteraes nos tempos das tarefas previstas ou em e-
xecuo forem de tal ordem que tornou-se impossvel controlar a parada atravs do
planejamento manual, por alteraes nos diagramas de barras das listagens dispon-
veis.
Deve-se notar que, embora pouqussimo utilizado, quando h uma incerteza muito grande
sobre a durao de tarefas, particularmente do caminho crtico, o mtodo PERT/CPM possui
um sub-mtodo, o PERT probabilstico, que produz respostas a perguntas tais como:
-Em quanto tempo a parada estar concluda com 95% de probabilidade?
-Qual a probabilidade que a parada esteja concluda em at x dias?
Este mtodo, exposto na parte final desta apostila praticamente utilizado unicamente na
primeira ou segunda vez em que a parada de uma determinada unidade ser realizada, quan-
do por vezes existe muita incerteza sobre a durao de muitas atividades.
Em relao preveno dos riscos, preciso salientar, preliminarmente, que h fatores con-
trolveis e no-controlveis. Entre os principais fatores de risco no-controlveis, inerentes
parada ou s caractersticas dos equipamentos, podemos enumerar o porte da parada, em
homens-hora, o % de projetos de melhoria, as caractersticas do mercado de trabalho local, a
intensidade de novas tecnologias a serem lidadas, a proximidade dos equipamentos, e as
condies dos equipamentos e materiais.
-O conhecimento das polticas e prazos de contratao da empresa a serem observados para o caso
de contratao de empresas ou pessoal externo;
-A avaliao da capacitao e o treinamento das pessoas/equipes envolvidas na parada;
-A integrao com as atividades de segurana da companhia, de forma a enumerar as providncias
necessrias ( permisses de acesso, armrios, cadeados, cuidados com equipamentos ou unidades
especficas, etc );
-O conhecimento das leis relativas ao meio ambiente e ao meio externo, quando a parada de equi
pamentos de alguma forma puder afeta-los ( derramamento de produtos, controles de poeira, rudo,
trfego nas comunidades vizinhas, etc. );
-A comunicao, para perfeita sincronizao, das equipes envolvidas nas diversas tarefas. Esta sin
cronizao mais falha, de uma forma geral, nos projetos de melhoria;
-A elaborao de planos de contigncia para as atividades ou reas onde se avaliar serem maiores
os riscos de atraso ( por exemplo, o caminho crtico ) ou de ultrapassagem do custo ( por exemplo,
as atividades de mais alto custo );
-O planejamento antecipado das atividades de controle durante a parada ( reunies, relatorios, peri
odicidade de rodar o software de controle, etc );
5. RELATRIO FINAL
Cada vez mais, existe atualmente uma nfase na gesto de conhecimentos, no chamado capital
intelectual. Isto quer dizer, registrar as experincias passadas, os acertos e erros cometidos, e as
lies aprendidas, de forma tal que, em futuras oportunidades, possa-se incorporar este
1. Objetivos da Parada
1.1 Custo
1.2 Programao
1.3 Qualidade
1.4 Inspeo
1.5 Segurana
2. Execuo
2.1 Organizao
2.3 Pessoal
2.4 Contratadas
2.5 Inspeo
3. Concluses e recomendaes
3.2 Mo-de-obra
4. Tabelas e Grficos
4.5 Marcos Crticos (Prazo previsto da parada, Caminho Crtico, Massa Crtica)
1. ORIGENS
PERT, ou Program Evaluation and Review Technique, foi usado pela primeira vez no programa
POLARIS em 1953. Este programa, de responsabilidade da NASA, consistia no projeto de msseis
balsticos de alcance mdio dotados de ogivas atmicas, que seriam disparadas a partir dos subma-
rinos de classe NAUTILUS, os chamados submarinos atmicos. Sua complexidade pode ser avali-
ada ao dizer que estavam envolvidos nele 3.000 subcontratadas e um total de 15.000 atividades.
Sendo o projeto militarmente mais importante de seu tempo, que daria aos EUA uma vantagem es-
tratgica na rea, havia enorme interesse no seu controle de forma precisa, de maneira a abreviar o
seu tempo de realizao. Foi quando a NASA solicitou conhecida empresa de consultoria Booz,
Allen and Hamilton um modelo de controle de projeto que viria a resultar no chamado mtodo
PERT.
As diferentes motivaes explicam as diferenas dos dois enfoques. No caso da NASA, gerindo um
projeto do tipo de pesquisa, onde cada tarefa era realizada pela primeira vez, com alto grau de vari-
abilidade, foi construdo um mtodo em que cada tarefa no tem uma durao fixa, mas uma dis-
tribuio de probabilidade. Todo o enfoque est dirigido para o controle do tempo, e a responder,
perguntas do gnero:
Em quanto tempo estar pronto o projeto com x% (95% por exemplo) de probabilidade?
Qual a data mais provvel de trmino do projeto?
Qual a probabilidade do projeto se completar em x dias (25 dias por exemplo)?
No caso da DUPONT, considerando-se que a manuteno uma atividade com grande repetitivida-
de, onde se conhecem razoavelmente bem o tempo e a quantidade de recursos necessrios a cada
tarefa, e a necessidade de se encerrar a parada de equipamentos dentro dos prazos acertados com a
produo, o mtodo teve outras caractersticas. Nele, as atividades tem duraes fixas, e a elas so
atribudos recursos bem definidos.
Tenta-se realizar a parada dentro do menor prazo possvel, e com um nvel de utilizao de cada
tipo de recurso constante.
Depois de provar seu valor em auxiliar a gerncia de projetos grandes e complexos, a utilizao de
PERT espraiou-se pela indstria. Saudado no primeiro momento como uma cura para todos os ma-
les gerenciais, o que ele no , encontrou gradualmente seu lugar como uma ajuda eficaz para aju-
dar a focalizar a ateno de gerncia para os problemas reais do planejamento e controle de proje-
tos.
PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA MANUTENO 21
2.O CRONOGRAMA
Desde os primeiros tempos da Revoluo Industrial foi sentida a necessidade de um instrumento
que:
O cronograma veio dar resposta a algumas destas necessidades, em particular aos itens a, b, d, g.
Utilizado pelo menos desde o incio do sculo XX, consiste ele em um diagrama de barras onde
cada uma tem um comprimento diretamente proporcional durao real da tarefa, e o comeo gr-
fico de cada tarefa se d unicamente aps o trmino das atividades das quais dependem.
Evidentemente, no h qualquer regra que possa determinar este grau de detalhamento, sendo que
somente a experincia de cada um poder orientar. Apenas como informao, a maioria das empre-
sas escolheu a hora (60 minutos) como a unidade de tempo para as atividades de planejamento de
parada de manuteno, o que j se constitui numa indicao.
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefas | | | | | | | | | |
Embora com um imenso apelo visual e facilidade de controle, os problemas do cronograma so evi-
dentes:
a. No mostra as dependncias entre tarefas. Assim, por exemplo, se a tarefa C atrasar 2 dias,
que outras tarefas tambm atrasariam?
b. Nada se fala nele a respeito de recursos. Isto poderia ser remediado colocando-se em cima
de cada barra a quantidade necessria de cada recurso, mas, para mais do que uns 3 tipos
diferentes, os clculos no so fceis nem rpidos.
Algumas destas deficincias motivaram propostas de soluo. Dentre estas, a mais importante foi a
de mostrar a dependncia entre as tarefas atravs de flechas que unissem o final de uma barra ao
incio de outra, quando houvesse relao de dependncia.
Assim:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefas | | | | | | | | | |
Esta idia, bastante interessante, serviu de base para que na dcada de 50 tanto a NASA quando a
DUPONT desenvolvessem o novo mtodo que veio a suprir tambm outras deficincias do crono-
grama. Este permanece, porm, muito utilizado, particularmente na fase de controle dos projetos.
O Mtodo do Caminho Crtico um processo grfico que a gerncia pode utilizar como uma ajuda
no planejamento e schedulao de um projeto. Em outras palavras, o Mtodo do Caminho Crtico
um grfico das operaes. Na notao adotada nesta apostila, cada atividade representada por
uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o comeo de uma opera-
o e a ponta mar o fim de uma operao.
Com estas definies de uma flecha, elas podem ser usadas para expressar relaes entre as opera-
es. Cada operao em um projeto est correlacionada com outras operaes no projeto de um ou
mais dos seguintes modos:
Note-se que esta notao a mais utilizada nos livros didticos. Nos programas de software mais
comum outra notao, em que as atividades so representadas por crculos ou retngulos, e as fle-
chas representam a dependncia entre elas. Ambas as notaes produzem exatamente os mesmos
resultados.
Como estas relaes podem ser representadas por flechas? Isto est mostrado nas Figuras 3.1 e
3.2. Na Figura 3.1, a operao A deve preceder a operao B.
Na Figura 3.2, a operao C pode ser feita ao mesmo tempo que a operao D, ou vice-versa.
Neste caso, as operaes C e D podem comear ao mesmo tempo e ser realizadas simultaneamente;
ento, as causas das flechas das operaes C e D comeam em um ponto comum.
A B C
E F
FIGURA 3.3
1. A deve preceder B;
2. E deve preceder F;
3. B deve seguir-se a A e E.
As condies 1 e 2 so meramente aquelas da Figura 3.3; ento a Figura 3.3 uma representao
parcial desta correlao. Nosso problema simplesmente colocar a condio 3 na Figura 3.3.
A condio 3 colocada na Figura 3.3 pela flecha pontilhada tal como mostrado na Figura 3.4 .
Esta flecha pontilhada chamada uma atividade imaginria ou atividade fantasma. As operaes A,
B, E e F representam atividades fsicas tais como polir a pea B, tornear a peas A, etc. Cada um
destes itens requer algum tempo para sua realizao, por exemplo 2 dias, 10 horas, etc... . Uma
operao imaginria, por outro lado, no requer tempo. meramente um dispositivo para identifi-
car uma dependncia entre operaes.
A B
E F
FIGURA 3.4
Assim, o diagrama de flechas no nada mais do que uma coleo de diagramas tais como as
Figuras 3.1 at 3.4.
Naturalmente, estas figuras no so uma lista completa de todas as relaes possveis entre ope-
raes. Uma lista mais completa de diagramas, que aparecem repetidamente em diagrama de
flechas, dada na Tabela 3.1, juntamente com o arranjo lgico que elas definem entre opera-
es
Diagrama Lgica
A B
A operao B pode comear somente aps a operao A ser
1.
completada
A
C A operao C pode comear somente depois que tanto a opera-
3.
B o A quanto a B sejam completadas
3.2. N OU EVENTO
1 4
FIGURA 3.5
28 PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA MANUTENO
Ainda usual que, embaixo ou acima de cada flecha seja colocado um nmero correspondente
sua durao. Vamos ento construir um pequeno diagrama de flechas cujos dados so:
B A 3
C A 2
D B 2
E B, C 3
F D, E 1
B D
A 3 2 F
1 C E 1
2 3
Antes de qualquer explicao, til rever os objetivos dos clculos que vem a seguir. Quere-
mos determinar:
Para isto, utilizaremos o diagrama-exemplo anterior, comeando pelo chamado clculo dos
tempos mais cedo e mais tarde de realizao de cada evento.
Suponhamos inicialmente que o tempo mais cedo do primeiro evento do projeto seja 0.
O tempo mais cedo de realizao de cada evento obtido somando-se o tempo mais ce-
do do evento anterior durao da tarefa que une os dois eventos.
Assim, o tempo mais cedo do evento 1 ser 0+1=1, o tempo mais cedo do evento 2 ser
1+3=4, e assim por diante. Note que h eventos, como o 3, por exemplo, onde h mais
de uma atividade a ele chegando ( para efeitos de clculo, a atividade imaginria uma
tarefa tal como qualquer outra, apenas de durao = 0, e com uma quantidade de recur-
sos a ela alocados tambm = 0 ). Neste caso, considera-se que o evento s est conclu-
do ( ou realizado ) quando todas as tarefas que chegam at ele estejam terminadas. As-
sim, no que diz respeito tarefa C, o tempo mais cedo de realizao do evento 3 seria
1+2=3. Mas, no que diz respeito atividade imaginria, o tempo mais cedo de realiza-
o do evento 3 ser 4+0=4. Como o evento s se realiza quando todas as tarefas que
cheguem a ele estiverem terminadas, o nmero escolhido ser sempre o maior e, neste
caso, 4.
Na realidade, isto retrata adequadamente o fato que a tarefa E s pode iniciar quando
tanto B quanto C estiverem terminadas (ver tabela de dependncias). C termina em 3,
mas B apenas em 4, logo a atividade E s pode iniciar no instante 4. O diagrama de fle-
chas, aps o clculo dos tempos mais cedo de realizao de cada evento ficar ento as-
sim, com os valores dos mais cedo escritos em baixo de cada n:
B 4 D
A 3 2 F
0 1 1 C E 7 1 8
2 3
4
Suponhamos agora que queiramos calcular a data mais tarde de realizao de cada even-
to de forma tal que o projeto ainda se realize em 8 dias. Tudo o que se torna necessrio
marcar em cima do ltimo evento do diagrama (no caso o de nmero 5), o seu tempo
mais tarde (neste exemplo = 8), e vir voltando subtraindo a durao da atividade que
une o n ao seu anterior. Assim, por exemplo, o tempo mais tarde do evento 4 ser 8-
1=7, e o do evento 3, 7-3=4.
A escolha do valor dos tempos mais tarde assim o inverso do critrio adotado para os
tempos mais cedo: dos diversos valores calculados para os caminhos ou atividades que
voltam a um n, escolhe-se o menor destes. O valor dos tempos mais tarde
usualmente escrito em cima de cada n ou evento. Em nosso problema-exemplo, aps
calculados tempos mais cedo e mais tarde de realizao de cada evento, ficaria assim o
diagrama:
4
B 4 D
0 A 1 3 2 7 F 8
0 1 1 C E 7 1 8
2 4 3
4
H, pois, um caminho, com durao superior aos demais, e que condiciona o tempo de
realizao do projeto. A este caminho d-se o nome de Caminho Crtico. Sua impor-
tncia decorre de diversos fatores
a. Ele o caminho em que, ao contrrio dos demais, nenhuma das tarefas compo-
nentes pode atrasar, sob pena de atrasar correspondentemente o projeto;
Para podermos apreciar devidamente esta vantagem, basta mencionar que observa-se es-
tatisticamente que, quanto maior o diagrama de flechas, menor a porcentagem que ne-
le representa o caminho crtico. Observaes estatsticas j foram realizadas demons-
trando que, em projetos de parada de manuteno com cerca de 400 tarefas, o caminho
crtico costuma ter de 20-25 atividades, ou seja 5-6%. Ento, para acelerar um projeto,
no seria necessrio aumentar o nmero de recursos ou colocar em hora-extra todas as
atividades, mas unicamente 5-6% destas, para obter o mesmo efeito.
H uma razo fsica para que o caminho crtico em paradas de manuteno represente
um percentual reduzido de tarefas. Em grandes paradas, as atividades iniciais so as re-
lativas parada do sistema produtivo. Aps estas tarefas iniciais, encontra-se um grande
nmero de equipamentos parados, sendo cada um um conjunto de atividades de manu-
teno ou caminho. Um destes caminhos de maior durao. Por causa da grande
quantidade de equipamentos, h ento muitos caminhos, e assim o caminho crtico re-
presenta, normalmente, um percentual pequeno das atividades da parada.
Se observarmos nosso diagrama-exemplo, podemos verificar que todas as tarefas podem ser
genericamente representadas por:
i j
MCi MCj
onde:
i = nmero do n inicial
j = nmero de n final
1 3 4
1 2
1 4
Folga Total a folga que a tarefa tem sem atrasar o projeto. Para cada tarefa, ela calculada
como:
Todas as tarefas do caminho crtico tem folga total 0. Podemos definir o(s) caminho(s) crti-
co(s) como o conjunto de tarefas com folga total nula. A folga total o conceito de folga
mais importante em qualquer projeto que utilize o mtodo do caminho crtico.
Folga Livre a folga que a tarefa tem sem atrasar o tempo mais cedo de realizao das tarefas
que a seguem. a folga prpria da tarefa, que ele tem sem diminuir eventuais folgas das tare-
fas subseqentes. Seu clculo feito pela frmula
Pelas frmulas de definio, vemos que a nica diferena entre a Folga Total e a Folga Livre
que a primeira utiliza no clculo o MTj e a Segunda, o MCj. Assim, a Folga Livre sem-
pre menor, no mximo igual Folga Total.
Entre a Folga Total e Folga Livre, a primeira muito mais importante e a utilizada nos diver-
sos mtodos e algoritmos. A Folga Livre serve sempre como fator de deciso secundrio.
Existem ainda outras folgas definidas, tais como a Folga Dependente e a Folga Independente,
mas de aplicabilidade to reduzidas que no sero aqui detalhadas.
Todo projeto pode ser representado por um diagrama de flechas, cada uma representando uma tare-
fa ou atividade. Por outro lado, toda diviso de manuteno possui um efetivo, para cada tipo de
mo-de-obra.
Se tentarmos realizar todas as tarefas, iniciando no seu tempo mais cedo possvel, o provvel que
a ocupao da mo-de-obra seja maior no incio do diagrama, e menor ao seu final.
Assim:
Tipo
de Recurso
Dias
Tal esquema bastante inconveniente. Se projetarmos o efetivo de manuteno para atender o pico
da manuteno, ele ter ociosidade na maior parte dos dias de projeto. Por outro lado, se projetar-
mos este efetivo para realizar as tarefas no dia de menor utilizao, ser necessria a contratao de
recursos na quase totalidade dos demais dias. E sabemos que esta contratao nem sempre sim-
ples ou possvel, particularmente quando a mo-de-obra a ser contratada altamente especializada
ou requer um conhecimento mais detalhado dos equipamentos em uso na empresa.
Ideal seria que, em termos de utilizao de recursos, esta fosse a mais constante possvel durante o
decorrer do projeto, ou seja, que fosse nivelada. O mtodo do caminho crtico nos proporciona os
meios para que possamos, seno atingir, pelo menos nos aproximarmos deste objetivo. Ao atrasar,
dentro da folga disponvel, as tarefas que no constaram do caminho crtico podemos jogar, dentro
do perodo de menor utilizao dos recursos, tarefas que estariam em instantes de pico.
Isto pode ser mais adequadamente visualizado atravs de um exemplo ilustrativo, tal como apresen-
tamos a seguir.
EXEMPLO
2 4 1 4
2-3 1-0 2-3 3-3
1 8 5
0-2 4-1 1-3
4
0-1
5 4 9
3 1-4 7
3 2
2-3 2-3
0 2 2 4 10 1 11 4 15
0 2-3 2 1-0 6 2-3 9 3-3 15
1 8 5
0-2 4-1 1-3
6 4 10
1 0-1 10
Vemos ento que o caminho crtico 1-4-6-9, com a durao total do projeto igual a 15 dias
b. Diagrama mais cedo uma representao da ocupao de cada tipo de mo-de-obra, dia a dia,
onde todas as tarefas se iniciam na data mais cedo do seu respectivo evento inicial. Assim por e-
xemplo, no 1 dia do projeto, iniciam-se as tarefas 1-2, 1-4 e 1-5, e o total da mo-de-obra necess-
ria de 4 mecnicos e 8 eletricistas.
Mecnicos
8
4 4 2
7 4-7
2 2
6 7-8 8-9
2
5 1-2 2-3 3-8
0
4
3
0
2 4-6
1 1-4
0
6-9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Dias
Eletricistas
8
5 4
7
1-5 5
6 5-6 7-8
2 2
5
2
4 1-2 8-9
2
3 2-3
0 0
2 3-8
1 1-4 6-9
Ainda para facilitar a etapa seguinte, a de nivelamento de recursos, foi marcada a folga total no can-
to superior direito de cada bloco correspondente a uma tarefa. A folga total indica o nmero mxi-
mo de dias que a atividade poderia atrasar sem que o projeto como um todo se atrasasse.
c. Pode-se observar no diagrama na mais cedo que, em relao aos mecnicos, h desde dias em que
so utilizados 7 (dias 2-3, 6-7, 9-10), at dias em que utilizado 1 (os dois ltimos dias). Com rela-
o aos eletricistas, h desde a ocupao de 8 (dias 0-1 e 6-7), at a ocupao de 3 (os 2 ltimos
dias).
Nosso objetivo tentar encontrar uma forma de realizar o projeto ainda em 15 dias, mas com uma
utilizao de cada tipo de recurso mais regular e limitada a 6 mecnicos e 6 eletricistas.
Isto pode ser alcanado atrasando-se tarefas com folga. No existe, porm, qualquer algoritmo que
possa vir a orientar-nos: o mtodo no passa de um quebra-cabeas de armar, to mais complicado
quanto maior o nmero de tarefas e a quantidade de tipos diferentes de recursos.
I) Ao atrasar uma tarefa, necessrio atrasar aquelas que dela dependem. Assim, por exemplo,
ao atrasar 4-7, 7-8 tambm ter de s-lo, s se iniciando depois que 4-7 acabe.
II) O atraso de uma tarefa no grfico de mecnicos ter que acarretar atraso idntico da mesma
atividade no grfico de eletricistas.
Estas duas regras, incontornveis, dificultam em muito o nivelamento para diagramas com grande
quantidade de tarefas e tipos de recursos. Isto porque, ao nivelar mecnicos, s vezes desnivela-se
eletricistas, ou vice-versa. Esta a razo pela qual os problemas prticos de nivelamento de recur-
sos, com centenas de tarefas e uma dezena de tipos diferentes tm que ser processados necessaria-
mente no computador.
Nosso problema, porm, simples e pequeno exemplo didtico, pode ter sua soluo encontrada ma-
nualmente. A soluo que a seguir apresentamos apenas uma das variaes possveis.
Mecnicos
6
5 4-7 7-8
4 1-2 2-3 3-8
3
2 4-6 8-9
1 1-4
Eletricistas
6
5 5-6
4 1-2 8-9
3 2-3
2 1-5 7-8
1 1-4 3-8 6-9
4-6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Dias
Em segundo lugar, s para mostrar que a soluo encontrada no nica, basta notar que 8-9 pode-
ria se realizar ainda 1 dia depois, que neste caso 7-8 e 3-8 poderiam atrasar de 1 dia, que 7-8 e 3-8
poderiam ser realizadas em ordens trocadas, e que 5-6 poderia ser atrasada em at 3 dias em relao
soluo encontrada. Assim, a soluo mostrada est longe de ser nica.
Tendo em vista que, as vezes, ao nivelar um recurso, desnivela-se outro, seria conveniente que
cada tarefa possusse um nico tipo de recurso. No se est dizendo a prtica de que se adap-
te. Se for realmente necessrio que a tarefa tenha 2, 3 ou mais tipos de recursos, que sejam co-
locados. O que se quer dizer que, na extrema maioria dos casos, qualquer tarefa possuindo
mais de um tipo de recurso pode ser desdobrada em vrias atividades, cada uma contando para
sua realizao com um nico tipo.
Originalmente projetado para a NASA, sua principal modificao em relao ao mtodo do cami-
nho Crtico tempo que as tarefas no mais possuem uma durao fixa, mas, ao contrrio, so
representadas por uma distribuio de probabilidade.
Isto ocorre porque, na prtica, em um nmero muito grande de programas principalmente aqueles
de pesquisa e desenvolvimento, as duraes das operaes so mal conhecidas e incertas.
Dois casos, ento, podem-se apresentar: ou bem as operaes em questo no so novas e se conhe-
ce para cada uma delas de uma forma aproximada a lei de probabilidade da durao, ou bem estas
operaes so inteiramente novas, ou pelo menos muito mal conhecidas, e ignorada a lei de pro-
babilidade que representa o tempo de cada tarefa. O primeiro caso corresponde, em geral, a pro-
gramas industriais de desenvolvimento, e o segundo a programas de pesquisa.
2. Quando se ignora as distribuies correspondentes aos tempos das tarefas, supe-se, no mtodo
PERT, por razes de comodidade dos clculos, que estes tempos so distribudos segundo a dis-
tribuio .
No se pode justificar de uma forma rigorosa a escolha desta distribuio. A figura abaixo apresen-
ta uma representao aproximada da distribuio .
F (f)
a m b t
Distribuio
Para que se possa realizar os clculos necessrios para cada tarefa, pede-se aos especialistas encar-
regados de sua realizao trs estimativas:
b. Tempo Mais Provvel a estimativa de tempo mais exata possvel. Em outras palavras, aquela
que seria realizada se tudo correr satisfatoriamente.
Sendo tais informaes subjetivas, claro que convm obt-las tomando certas precaues, como
por exemplo obter estimativas de mais de uma pessoa envolvida, se existir.
te = a + 4m + b
6
Veja agora a figura abaixo, representando trs distribuies de probabilidade, que representam a
durao de vrias tarefas, todas com o tempo mdio de durao igual a te:
te
A grande base da curva A indica que no se conseguiu prever a concluso do servio com o grau de
exatido comparvel ao das curvas B e C. A incerteza pode ser resultante da falta ou do excesso de
informaes. No primeiro caso, pode ter sido deixada uma margem maior de segurana, para fazer
face a fatores adversos que talvez, viessem a ocorrer, e que deveriam ser considerados. Igualmente,
em relao s curvas B e C, pode-se Ter sido demasiadamente otimista devido falta de informa-
es. As probabilidades, entretanto, so de que, quanto maior o nmero de informaes sobre uma
atividade, menor ser a base da curva. Assim, se fossem disponveis mais e melhores informaes,
a curva A tenderia a aproximar-se do formato da curva C.
v = = ( b - a )
6
Tendo ento, para cada atividade, seu valor mdio te e a varincia pode-se ento agora determi-
nar as datas mdias ou esperadas de cada evento, e o caminho crtico esperado. Para tanto, utiliza-
remos um diagrama-exemplo, mostrado a seguir.
Em cima de cada flecha esto os tempos otimista, realista e pessimista. Em baixo de cada flecha, o
te respectivo, e na tabela a seguir o clculo respectivo de te, e v.
234 123
0 3 3 2 9
12-7 1-3-7
8/3 10/3
17/3
ATIVIDADE a m b te v
1-2 2 3 4 3 1/3 1/9
2-3 1 2 7 8/3 1 1
2-4 1 2 3 2 1/3 1/9
3-4 1 3 7 10/3 1 1
O tempo esperado de cada evento representa o tempo mais prximo possvel em que o evento se
poder verificar. Para determin-lo, basta somar os tempos esperados de cada tarefa, tal como faz-
amos para determinao dos tempos mais cedo de cada evento no mtodo do caminho crtico.
Isto pode ser realizado porque sabemos, da estatstica, que a esperana matemtica (mdia) de uma
soma de variveis aleatrias igual soma das esperanas matemticas (mdia) de cada uma das
variveis. Assim, sendo, o tempo esperado de cada caminho igual soma dos tempos estimados
das tarefas que o compem.
Ainda da estatstica, o Teorema do Limite Central nos diz que, sendo dado um conjunto de vari-
veis aleatrias independentes, se suas varincias so finitas e se sua soma cresce indefinidamente
com o nmero de variveis, ento a varivel soma tende para a distribuio normal.
Assim, com um certo grau de aproximao, podemos considerar que qualquer caminho em
nosso projeto uma varivel aleatria de distribuio normal, com durao mdia igual
soma dos tempos estimados das tarefas que a compem, e com varincia igual soma das va-
rincias das tarefas que a compem.
Ento, em nosso diagrama-exemplo, onde o caminho crtico esperado o maior do diagrama, qual
seja 1-2-3-4, este caminho ser uma distribuio com tempo mdio igual a 9, e varincia a v=1/9 +
1 + 1 = 19/9. Seu desvio padro ser ento igual a-
F (f)
= 1,45
g t
Deve-se notar que, ao calcular a varincia correspondente ao evento 4, dever-se-ia levar em conta
tanto a varincia do caminho 1-2-3-4 quanto a do caminho 1-2-4. A prtica no entanto, tem sido
considerar unicamente a varincia do maior caminho, chegando ao evento.
Ao aceitarmos que a durao de cada caminho pode ser expressa por uma distribuio normal cujo
tempo mdio e o desvio padro sabemos calcular, est aberta a possibilidade de responder a pergun-
tas tais como:
Em quanto tempo posso estar razoavelmente seguro (digamos com 95% de confiana) de que o
projeto estar concludo?
Z = X X, onde
Com base no valor de Z calculado, entra-se na tabela e acha-se o valor da rea. Por exemplo, o
valor da rea correspondente a Z = 1,64 est no cruzamento da linha correspondente a 1,6, com a
coluna 0,04, dando para a rea de 0,4495 ou 44,95%.
Vamos tentar apresentar alguns exemplos para o diagrama de flechas do projeto que vimos estudan-
do nesta seo.
rea sob uma curva normal entre a mdia a uma perpendicular, levantada a vrias vezes o desvio
padro (X X) /
Exemplo 1: 19,14% da rea total ficam entre a mdia e a perpendicular levantada a 0,5 da mdia.
X X-X
0,0 0000 0039 0079 0119 0159 0199 0239 0279 0318 0358
0,1 0398 0438 0477 0517 0556 0596 0635 0674 0714 0753
0,2 0792 0831 0870 0909 0948 0987 1025 1064 1480 1140
0,3 1179 1217 1255 1293 1330 1368 1405 1443 1843 1517
0,4 1555 1591 1627 1664 1700 1736 1772 1808 1873 1879
0,5 1914 1949 1981 2019 2045 2088 2122 2156 2190 2224
0,6 2257 2290 232 2356 2389 2421 2453 2485 2517 2549
0,7 2580 2611 2642 2673 2703 2733 2763 2793 2823 2852
0,8 2881 2910 2938 2967 2995 3023 3051 3078 3105 3132
0,9 3159 3187 3212 3238 3263 3289 3314 3339 3364 3389
1,0 3413 3437 3461 3485 3508 3531 3554 3576 3599 3621
1,1 3643 3665 3686 3707 3728 3749 3769 3790 3810 3829
1,2 3849 3868 3887 3906 3925 3961 3979 3997 3997 4014
1,3 4032 4049 4065 4082 4098 4114 4130 4146 4162 4177
1,4 4192 4207 4222 4236 4250 4264 4278 4292 4305 4318
1,5 4331 4344 4357 4369 4382 4394 4406 4417 4429 4440
1,6 4452 4463 4473 4484 4495 4505 4515 4525 4535 4544
1,7 4554 4563 4572 4581 4590 4599 4608 4616 4624 4632
1,8 4640 4648 4656 4663 4671 4678 4685 4692 4699 4706
1,9 4712 4719 4725 4732 4738 4744 4750 4755 4761 4767
2,0 4772 4777 4783 4788 4793 4798 4803 4807 4812 4816
2,1 4821 4825 4830 4834 4838 4842 4846 4850 4853 4857
2,2 4861 4864 4867 4871 4874 4877 4880 4884 4887 4889
2,3 4892 4895 4898 4901 4903 4906 4908 4911 4913 4915
2,4 4918 4920 4922 4924 4926 4928 4930 4932 4934 4936
2,5 4937 4939 4941 4943 4944 4946 4947 4949 4950 4952
2,6 4953 4954 4956 4957 4958 4959 4960 4962 4963 4964
2,7 4965 4966 4967 4968 4969 4970 4971 4972 4972 4973
2,8 4974 4975 4976 4976 4977 4978 4978 4979 4980 4980
2,9 4981 4981 4982 4983 4983 4984 4984 4985 4985 4986
3,0 4986
4,0 4999
5,0 4999
9 dias. tambm o tempo em que h 50% de probabilidade do projeto ser realizado em mais
tempo e 50% de ser realizado em menos tempo.
9 11
9 18
Note-se que a probabilidade correta deveria ser de 100%, pois mesmo que todas as tarefas se reali-
zem em seu tempo pessimista, o projeto seria realizado em 18 dias. Mas isto mostra que, mesmo
para um nmero to pequeno de atividades no caminho crtico, o erro que se incorre ao considerar
como normal a distribuio do caminho mnimo.
50 41,62 = 8,38%
7 9 11
Este o problema inverso aos apresentados nos itens b, c, e d. Se entrarmos na tabela de reas
da curva normal com rea igual a 0,45, podemos calcular o Z correspondente, e da o valor de
X.
Olhe para o grfico da distribuio da curva normal. Se a rea at o tempo X 0,20, a rea en-
tre X e 9 0,30.
X = 9 + 1,45 x 0,84 e
X X X = 9 1,45 x 0,84 = 7,8 dias
J vimos, nos clculos do diagrama, que o maior caminho (no caso, o nico) chegando a 3 tem du-
rao de 17/3 dias. O desvio padro deste caminho deve ser calculado a partir das tarefas 1-2 e 2-3,
as duas tarefas componentes do caminho que chega at 3. Assim:
17/3 7
No poderamos encerrar esta seo notando que muito se fala em risco calculado. Mas, na maior
parte das vezes, isto apenas um chavo, no se calcula risco nenhum. O mtodo PERT permite
realmente que, em uma situao de incerteza, realmente se calcule o risco, ou seja, possa-se respon-
der a perguntas sobre a probabilidade de realizao de um projeto em um perodo de tempo dado.