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Joo Pessoa PB
Agosto de 2009
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Joo Pessoa PB
Agosto de 2009
2
__________________________________________________
Prof. Doutor Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA/CCSA/UFPB
______________________________________________
Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos
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Banca Examinadora
________________________________________________
Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos
Orientador
______________________________________
Prof. Mestre Khalil Gibran Sousa Leite
Examinador
_______________________________________
Prof. Mestre Carlos Eduardo Cavalcante
Examinador
4
DEDICATRIA
Dedico este trabalho, primeiramente a Deus que sempre esteve e est comigo em todos os
momentos da minha vida, sejam bons ou ruins. Dedico, com muito amor aos meus pais
Roberto e Lcia Miranda, e aos meus irmos Katherine e Junior presenas essenciais em
minha vida. Dedico tambm, com muito carinho ao meu noivo Andr Felipe. Em especial, aos
correspondentes estudados neste trabalho.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, onisciente e onipresente, por tudo o que Ele j fez por mim;
Aos meus pais Roberto e Lcia Miranda, agradeo o amor, a dedicao, a instruo e os
ensinamentos de vida que me passaram. Aos meus irmos Katherine e Junior, pelo
companheirismo e amizade nessa jornada;
Ao meu noivo Andr Felipe, pelo carinho, compreenso e apoio, durante todo o curso de
Administrao;
A meu orientador, Professor Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos, por ter acreditado
neste trabalho, pela instruo, sempre estando prontificado a me ajudar nesta pesquisa;
Aos professores Mestres Khalil Gibran Sousa Leite e Carlos Eduardo Cavalcante pela
disponibilidade de examinar este trabalho, contribuindo com seus ensinamentos e estando
presentes nesta etapa importante da minha vida;
Aos meus amigos e colegas da turma de graduao em Administrao 2004.1 (manh) pelo
companheirismo e pelos momentos alegres vividos dentro e fora da sala de aula; e
Aos correspondentes do banco BMG estudados nesta pesquisa, que abriram suas portas e
contriburam para que este trabalho fosse realizado.
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RESUMO
LISTA DE ILUSTRAES
SUMRIO
1. INTRODUO ..............................................................................................................................11
1.1 Delimitao do Tema e Formulao do Problema de Pesquisa ............................................. 12
1.2 Justificativa .............................................................................................................................. 14
1.3 Objetivos .................................................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo geral................................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos especficos...................................................................................................... 17
2. FUNDAMENTAO TERICA...............................................................................................18
2.1 Administrao Estratgica Fator Decisivo para a Competitividade: evoluo e conceitos .. 18
2.2 Estratgia: definies e concepes ........................................................................................ 19
2.3 Nveis e Tipos de Estratgia.................................................................................................... 21
2.4 Competitividade e Concorrncia............................................................................................. 22
2.5 Competitividade em Servios ................................................................................................. 24
2.6 As Transformaes e a Competio ....................................................................................... 26
2.7 O Modelo das Cinco Foras de Porter .................................................................................... 27
2.7.1 O poder de negociao dos clientes .............................................................................. 28
2.7.2 O poder de negociao dos fornecedores .................................................................... 29
2.7.3 Ameaa de novos entrantes .......................................................................................... 29
2.7.4 A ameaa de produtos/servios substitutos................................................................ 30
2.7.5 Rivalidade entre os concorrentes ................................................................................. 30
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................................31
3.1 Classificaes da Pesquisa ...................................................................................................... 31
3.2 Instrumentos de Coleta de Dados............................................................................................ 32
3.3 Sujeitos da Pesquisa................................................................................................................. 33
3.4 Tratamento de Anlise de Dados e Informaes .................................................................... 33
4. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .....................................................................36
4.1 Caracterizao da Empresa E1................................................................................................ 36
4.2 Caracterizao da Empresa E2................................................................................................ 37
4.3 Categoria A: Estratgias para sobrepor-se a ameaa de novos concorrentes..................... 38
4.4 Categoria B: Estratgias dos correspondentes para sobrepor-se as polticas do Banco
BMG..............................................................................................................................................41
4.5 Categoria C: Estratgias para superar o poder de negociao dos clientes........................ 43
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1. INTRODUO
1.2 Justificativa
Grfico 1: Valores e quantidade de operaes de crdito. Adaptado tabela 25. Fonte: Soares e Sobrinho
(2007, p.128).
1.3 Objetivos
2. FUNDAMENTAO TERICA
Segundo Porter (1989, apud PORTER, 1999), a maior parte das empresas observa seus
rivais como uma ameaa, mas os concorrentes certos podem ajudar a fortalecer a posio
competitiva. Conhecendo as melhores prticas de alguns concorrentes em potencial pode-se
aumentar a competitividade, visto que esses podem atender a alguns propsitos estratgicos
da organizao.
Segundo Valeriano (2005), ao agravamento da rivalidade e da concorrncia devido a
algumas transformaes ocorridas no mercado, tais como: economia global (quebra das
fronteiras comerciais); comunicaes (comrcio eletrnico, atravs da internet ou telefone);
rpida evoluo tecnolgica devido ao acesso a informao, a diminuio do ciclo de vida dos
produtos e a presso dos consumidores devido alta concorrncia, dessa forma os
consumidores esto mais exigentes e cientes de seus direitos.
Os benefcios estratgicos da concorrncia so: ampliar a vantagem competitiva,
melhorar a estrutura industrial, auxiliar no desenvolvimento do mercado, e deter a entrada de
novos concorrentes (PORTER, 1989, apud PORTER, 1999). Portanto, necessrio
compreender o que os concorrentes esto fazendo para melhorar a prpria estratgia
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Atravs da globalizao, o mundo se tornou sem fronteiras e o acesso informao,
tecnologia e capital intelectual est facilitando a reproduo das estratgias competitivas
organizacionais:
Para Porter (1996, apud PORTER, 1999), uma empresa s capaz de superar em
desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena preservvel. Ela precisa
proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparvel a um custo mais baixo, ou
ambos. Para adotar estratgias competitivas a organizao precisa conhecer os concorrentes
e fazer uso desse conhecimento para diferenciar-se no mercado, de forma a atender as
necessidades dos clientes agregando maior valor.
Porm, de acordo com Ohmae (1988, apud MONTGOMERY; PORTER, 1998), a
estratgia para a competitividade sobrepor-se aos concorrentes e atender as necessidades
verdadeiras dos clientes. Para Porter (1996, apud PORTER, 1999) necessrio que a empresa
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conhea as melhores tcnicas dos seus concorrentes, atravs do benchmark, sendo assim a
organizao ser competitiva.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 218), O Benchmarking competitivo o
processo de medir e comparar as estratgias e operaes da organizao com as das outras
organizaes de ponta em suas atividades, dentro ou fora do seu setor. Dessa forma, a
organizao poder implementar, adaptar ou melhorar estas estratgias para melhorar seu
desempenho e retornos acima da mdia.
De acordo com Kotler e Keller (2006), servio qualquer ao intangvel que uma
empresa pode oferecer aos clientes e no resulta no domnio de nada, suas principais
caractersticas so: a intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade.
O resultado do servio a impresso de satisfao ou no das expectativas dos
clientes. Como os servios so produzidos e consumidos respectivamente, o funcionrio que
executa o servio representa a empresa, dessa forma o capital humano um fator competitivo
essencial para as prestadoras de servios.
Quando existe oscilao na demanda dos servios necessrio que as empresas
adotem algumas estratgias, pois os servios no podem ser estocados e o cliente deve ser
atendido o mais rpido possvel. Devido inconstncia geralmente ocorrida na prestao de
servios de empresas que atuam em um mesmo segmento necessria uma anlise dos
processos, verificando e corrigindo os erros, dessa forma a empresa poder padronizar seus
processos, mas dever acompanhar a satisfao dos clientes.
Uma maneira das organizaes de servios se diferenciarem e obterem
competitividade atravs das alianas estratgicas. Segundo Barney e Hesterly (2007, p.
248), aliana estratgica existe sempre que duas ou mais organizaes independentes
cooperam no desenvolvimento, na produo ou na venda de produtos ou servios. As
organizaes podem obter vrios benefcios com as alianas estratgicas, entre eles: o
melhoramento do ambiente competitivo e do seu desempenho nas operaes organizacionais e
a facilitao de entrada ou sada em mercados ou setores.
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Para uma organizao ser competitiva quando limitado para lanar novos produtos, o
foco de diferenciao a qualidade no atendimento ao cliente (BARNEY; HESTERLY,
1998). Como tambm necessrio agregar valor aos servios prestados.
Para Kotler e Keller (2006), a facilidade na solicitao do servio, a qualidade da
entrega do produto, o local de entrega onde foi acordado, treinamento e orientao ao cliente
para utilizar os equipamentos, softwares, informaes e servios de consultorias oferecidos
pela empresa, so os principais fatores que devem ser estudados pelas organizaes, pois so
os grandes diferenciais competitivos na prestao de servios.
Para uma organizao manter um posicionamento competitivo, atravs da excelncia
na prestao de servio necessrio:
As cinco foras que determinam porque algumas indstrias so mais lucrativas do que
outras so: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa
de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes
(PORTER 1999, apud PORTER, 1999).
O estudo de Porter foi realizado em indstrias, mas segundo o autor essa viso da
competio tambm se aplica a setores que atuam com servios (PORTER 1979, apud
PORTER, 1999, p. 29).
Segundo Porter (1999), para a empresa obter diferena de rentabilidade em relao
concorrncia necessrio uma estratgia diferencial. A estratgia formulada atravs do estudo
do mercado em que a empresa atua, atravs deste a empresa poder encontrar a melhor posio
para se defender ou influenciar as foras competitivas, que podem ser uma ameaa ou
oportunidade para a organizao.
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Para cada empresa seja indstrias ou servios existem foras mais ou menos ofensivas,
porm quanto mais fracas estas foras coletivamente maior o poder de melhoria da
performance organizacional, como tambm quanto mais competitivas forem estas foras maior
importncia dever ser agregada a elas para a formulao da estratgia, pois determinaram a
rentabilidade da empresa.
A Figura 1 mostra como as cinco foras atuam e influenciam nas estratgias das
organizaes.
Devido alta concorrncia existente nos mercados atuais os clientes possuem o poder de
escolha de acordo com suas necessidades e expectativas. Eles geram a rivalidade entre as
organizaes exigindo reduo dos preos e melhoria da qualidade dos produtos e servios.
O poder de negociao com os clientes depende de algumas variveis atuais do
mercado, tais como: que servio a empresa vende, o preo, o custo, a quantidade, a qualidade, e
a possibilidade do produto/servio ser adquirido por outros tipos de canais de distribuio, tais
como por fabricantes, por telefone ou pela internet, entre outros (WRIGHT; KROLL;
29
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), se as barreiras de entrada so altas os novos
entrantes podem esperar ser retaliados, dessa forma a ameaa de entrada pequena.
Segundo Pankaj (2000, p.38) a melhor ajuda que Porter agregou a anlise das cinco
foras foi sua percepo sobre a intensidade da rivalidade que a rivalidade, apesar de
importante, somente uma de vrias foras que determinam a atratividade do setor.
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), rivalidade maior quando:
Existem vrios concorrentes de uma mesma capacidade de tamanho e poder;
O desenvolvimento no setor vagaroso;
Os produtos e servios no so diferenciados;
Os concorrentes apresentam vrios tipos de estratgias desiguais; e as
Obstculos para sair do setor so elevados.
Todas estas foras de atuao no setor da organizao devero ser analisadas de acordo
com as caractersticas de cada fora, dessa forma a organizao poder encontrar uma
oportunidade de melhorar seu posicionamento no setor.
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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
De acordo com suas caractersticas a pesquisa com base em seus objetivos de carter
descritivo, devido a expor quais so as estratgias adotadas pelos correspondentes estudados.
Como tambm exploratrio, pois no foram encontrados estudos acadmicos relacionados
s estratgias organizacionais ligadas ao modelo de Porter em servios de correspondentes
bancrios. Segundo Vergara (2008b, p. 47), a pesquisa descritiva expe caractersticas de
determinada populao ou de determinado fenmeno. Para Gil (2006, p.41) as pesquisas
exploratrias tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torn-lo mais explicito.
Com base em sua natureza caracterizada como pesquisa aplicada devido a discutir o
problema, utilizando um referencial terico (ROESCH, 2007). Foi aplicada devido a consistir
na aplicao do modelo terico das cinco foras de Porter ligado as estratgias utilizadas
pelos correspondentes do banco BMG estudados.
Com base nos procedimentos tcnicos adotados esta pesquisa classificada como
estudo de caso, utilizando o mtodo comparativo. O estudo de caso uma verificao de um
fato contemporneo dentro da sua situao real, onde a fronteira entre o fato e a situao no
so claramente percebidos, para isso necessrio um estudo amplo do objeto para permitir
seu amplo e detalhado conhecimento (YIN, 2001, apud GIL, 2006). Segundo Gil (1999, p. 34)
o mtodo comparativo procede pela investigao de indivduos, classes, fenmenos ou fatos,
com vistas a ressaltar as diferenas e similaridades entre eles.
32
servios substituto) de atuao no setor. Segundo Vergara (2008a, p.15) a anlise de contedo
considerada uma tcnica para o tratamento de dados que visa identificar o que est sendo
dito a respeito de determinado tema.
As categorias para anlise foram definidas de acordo com a grade de anlise fechada.
Para Laville e Dionne (1999, apud VERGARA, 2008a, p.18), na grade de anlise fechada o
pesquisador recorre literatura pertinente ao tema da pesquisa para formular as categorias, ou
seja, so estabelecidas a priori. As categorias da pesquisa sero estratgias referentes
ameaa de novos entrantes em potencial, o poder de barganha dos clientes, o poder de
barganha do Banco BMG, a reao aos concorrentes e os servios substitutos de cada empresa
estudada.
A interpretao dos resultados foi desenvolvida por meio da construo iterativa de
uma explicao. Segundo Vergara (2008a, p.19), a construo iterativa de uma explicao
refere-se construo de uma explicao com base nas relaes entre as categorias. Estes
procedimentos metodolgicos foram utilizados para responder o objetivo proposto: Conhecer
quais so as estratgias que podem tornar competitivos dois correspondentes do Banco BMG
em Joo Pessoa/PB, baseado no modelo das cinco foras de Porter.
As categorias da pesquisa foram definidas de acordo com o Quadro 1, para que os
objetivos sejam alcanados. Para isso, foram formuladas questes para cada categoria que
foram definidas partindo dos objetivos especficos e de acordo com as categorias foram
definidos os vetores de investigao.
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OBJETIVOS VETORES DE
CATEGORIAS QUESTES DAS CATEGORIAS
ESPECFICOS INVESTIGAO
Este captulo apresenta a anlise das informaes, de acordo com o Quadro 1, obtidas
atravs de entrevistas padronizadas (Apndice A e B) nos correspondentes. Essas entrevistas
foram dividas em dois tipos, a primeira para descrever a caracterizao dos correspondentes, e
a segunda sobre as estratgias adotada por eles, utilizada para analisar o contedo e realizar a
construo iterativa dos dados de acordo com as categorias apresentadas. Esta anlise buscou
conhecer as estratgias que podem tornar competitivos dois correspondentes bancrios do
banco BMG em Joo Pessoa/ PB, utilizando o modelo das cinco foras de Porter (Ameaa de
novos concorrentes e produtos substitutos; Poder de negociao dos fornecedores e clientes; e
a rivalidade entre os concorrentes j existentes).
Foi acordado com as empresas o sigilo quanto divulgao da razo social e o nome
comercial, chamaremos as organizaes de E1 e E2.
Este tpico foi desenvolvido, atravs dos dados da entrevista 1 aplicada na empresa E1
(Apndice A empresa E1).
Em 1991, com atuao no segmento de seguros a empresa E1 foi fundada, em
Fortaleza, no Estado do Cear, tornando-se um correspondente bancrio do Banco BMG, no
ano de 2004. Visando todo o potencial que o Banco BMG proporciona aos correspondentes e
clientes, a empresa consolidou esta unio na rea de crdito consignado.
Segundo a campanha 100 limites realizada pelo Banco BMG entre fevereiro a Julho
de 2009, o correspondente E1 nos estados da Paraba, Rio Grande do Norte, Mato Grosso do
Sul e Cera, obteve o primeiro lugar em volume de produo de emprstimos consignados.
(BMG, 2008d).
De acordo com os dados do questionrio aplicado na empresa, a organizao est
presente em 20 estados do pas, onde possui 120 correspondentes, na Paraba so 6
correspondentes e 1 correspondente em Joo Pessoa/ PB. O correspondente da organizao
em Joo Pessoa foi inaugurado em 2005 e atualmente possui 480 funcionrios no Brasil e 8
deles so da filial de Joo Pessoa/PB, como tambm a organizao possui 60 corretores em
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Este tpico foi formado, atravs dos dados do questionrio aplicado na empresa E2
(Apndice A empresa E2).
A empresa E2 atua no mercado desde 2003, apresentando uma completa estrutura
montada para os clientes, proporcionando os acessos emprstimos e financiamentos. As
unidades apresentam equipes de vendas e de corretores que trabalham motivados e os
processos das unidades so acompanhados pelos gerentes e pelo gerente geral das unidades,
que propiciam ganhos de produtividade para o negcio.
De acordo com os dados do questionrio aplicado na empresa E2, em todo Brasil a
empresa possui 17 filiais, na Paraba so 5 e em Joo Pessoa a empresa possui 1 filial. A filial
de Joo Pessoa foi inaugurada em 2004 e possui 6 colaboradores, porm a empresa possui a
80 funcionrios em todas as filiais. A produo efetiva aproximada em 2008 do
correspondente em Joo Pessoa/PB foi de R$ 7.000.000,00, com aproximadamente 1200
propostas aprovadas.
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Nesse item, sero expostas as informaes obtidas na pesquisa sobre as barreiras para
entrada de um novo concorrente no setor e as estratgias que as empresas realizam para
aumentar estas barreiras, para assim conter estes novos competidores.
Segundo dados da pesquisa nas empresas E1 e E2, as barreiras para abrir um novo
correspondente bancrio do banco BMG em Joo Pessoa/PB so os critrios estipulados pelo
banco BMG; a necessidade de possuir um espao fsico de tima localizao; ter experincia
no ramo, visto que este muito mutvel; a necessidade de um sistema de via internet, de
dados de clientes e controle de contratos e pagamento de comisso; como tambm a
quantidade de concorrentes j existentes no mercado que torna o crescimento lento no setor.
Segue trechos que estabeleceram esta viso:
[...] o Banco BMG hoje possui uma srie de critrios para aceitar um novo
correspondente. Outras dificuldades seriam que a empresa que almeja o
credenciamento j possua um ponto de boa localizao ou um banco de dados de
39
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999, p.29), se as barreiras de entrada forem altas
e os recm-chegados esperarem uma forte retaliao dos concorrentes entrincheirados,
evidente que no representaro sria ameaa. Sendo assim, os critrios de seleo impostos
pelo banco BMG j uma forte barreira das empresas contra os novos concorrentes.
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), so seis principais suportes das
barreiras de entrada: Economias de escala; Diferenciao de Produto; Exigncias de capital;
Desvantagens de custo; Acesso a canais de distribuio; e a Poltica governamental.
De acordo com a pesquisa de campo, as estratgias competitivas adotadas pela
empresa E1 e E2 contra a ameaa de novos concorrentes esto relacionadas diferenciao de
servios e de vantagens em custos.
As estratgias de diferenciao de servio da empresa E1 so as campanhas
fidelizao de clientes e corretores e a marca forte que a empresa possui no mercado. As
campanhas da empresa E1 so realizadas atravs de prmios sorteados pela empresa para
clientes e corretores, como tambm pelo atendimento e relacionamento da empresa com estes.
Como abordado na caracterizao da empresa E1 a mesma j possui cinco anos de atuao em
Joo Pessoa e na campanha atual do banco BMG se encontra em 1 lugar em vendas, isto
torna a marca da empresa cada vez mais forte. Segue fragmento da entrevista que explica esta
interpretao:
A empresa adota uma estratgia que a principio parecer ser muito simples, a
estratgia de um bom relacionamento com clientes e corretores, que hoje a grande
parte dos correspondentes investe na parte estrutural e esquecem a parte humana do
negcio, percebemos que isso tem feito muita diferena, os clientes e corretores nos
procuram por sentirem bem recebidos e bem atendidos. (PESQUISA DE CAMPO,
E2, 2009).
Nesta categoria sero explicitadas as estratgias que as empresas pesquisas adotam com
relao s polticas do banco BMG que o principal fornecedor das mesmas.
Segundo as informaes da pesquisa os principais obstculos impostos pelo banco
BMG, enfrentados pelos correspondentes E1 e E2 em relao rentabilidade e a qualidade dos
servios da empresas so: dificuldades com o operacional do banco, pois existe uma demanda
superior oferta de funcionrios disponveis para atender os correspondentes; a ineficincia do
feedback do banco para o cliente e as empresas, ocasionando gargalos no processo de liberao
das propostas; a falta de autonomia da empresas para liberao de excees relacionados limite
de idade e crdito dos clientes; as constantes mudanas de normas operacionais do banco BMG;
e a comisso dos contratos de refinanciamentos que so liberadas de acordo com o valor liquido
da operao. Segue citaes das entrevistas que tornam mais claro este entendimento:
A maior dificuldade que a empresa tem hoje com o BMG a questo operacional. O
Banco BMG nos oferece vrias ferramentas [...] mas, de acordo com o volume das
vendas e a quantidade de empresas que so parceiras do BMG, estas ferramentas ainda
deixam a desejar, ocasionando no atraso de feedback para o cliente e para a empresa
muitas vezes. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)
[...] ns precisamos de agilidade, o cliente que vem tomar o emprstimo ele est
precisando o mais rpido possvel e ns sabemos que tem outros bancos no mercado
que liberam os emprstimos no mesmo dia, como tambm ( uma barreira) a falta de
autonomia nossa com relao s limitaes que o banco impe, atravs dos limites
operacionais de crdito e idade, pois muitas vezes o cliente j utilizou o limite de
crdito todo e tem margem, mas no pode fazer um contrato novo, gerando perda de
comisso para empresa. Os bancos de rede j possuem outra viso, eles do autonomia
aos seus gerentes para flexibilizar e no perder o cliente. (outro obstculo seria) Com
relao comissionamento, muitos bancos j trabalham pagando a comisso dos
refinanciamentos pelo valor bruto e o banco BMG paga pelo valor lquido e ns
sabemos que o faturamento do BMG ser sobre o valor bruto do contrato.
(PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009)
cliente o banco tambm ser prejudicado, visto que as empresas so comodatadas e levam a
marca do banco BMG em aes de marketing.
As estratgias competitivas realizadas pelas empresas contra o poder de negociao do
banco BMG so: a empresa E1 utiliza do seu poder de negociao com o banco, visto que
possui a maior produo para o banco no Brasil; a empresa E2 realiza treinamentos semanais
para os funcionrios para no perder vendas devido s mudanas nas normas operacionais; e
sobre os limites operacionais e comissionamento a empresa est entrando em acordo com
banco, porm no resulta em grandes mudanas devido empresa no possuir alto poder de
barganha junto ao BMG. Abaixo, trechos da pesquisa que corroboram para esta viso:
As medidas tomadas pela empresa tentar sempre negociar com o Banco, para que em
consenso solucionemos os problemas de modo que satisfaamos ambas a partes, [...]o
banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos o 1 lugar hoje no Brasil.
(PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)
No caso do banco BMG, ele exerce influencia sobre os correspondentes, pois seu
produto exclusivo ou diferenciado, visto que apesar dos problemas citados contra o BMG, foi
constatado que o banco BMG no mercado o banco que oferece inmeras ferramentas
operacionais. Segue trecho da entrevista que torna clara esta informao: [...] comparado aos
outros bancos que temos parcerias o banco BMG o melhor com relao liberao das
propostas, mas pode melhorar. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009).
Como tambm, ficou perceptvel que quando a empresa E2 por no ser uma parceira
muito importante para o banco BMG, no possui um bom poder de barganha junto ao mesmo,
ao contrrio da empresa E1. Segue trechos da entrevista que explicitam melhor esta informao:
[...] o banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos o 1 lugar hoje no Brasil.
(PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009). [...] ns estamos tentando entrar em acordo com o banco
BMG e estamos conseguindo algumas mudanas (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009).
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), um fornecedor se torna poderoso quando
o cliente (correspondente E2), no um comprador importante.
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Neste tpico, sero explicitados os obstculos enfrentados pela empresas para fidelizar
os seus clientes e quais so as estratgias utilizadas pelas empresas para superar o poder de
negociao dos clientes.
Segundo dados da investigao, as empresas E1 e E2 enfrentam alguns obstculos para
conseguir a fidelizao de seus clientes, so eles: a dependncia do banco para liberar
problemas operacionais, muitas vezes o banco demora a resolver as solicitaes; a necessidade
de os rgos averbarem os contratos para o banco creditar para o cliente, em certos casos estes
demoram muito para averbar; a variedade de bancos existentes no mercado, com condies e
taxas melhores que a do BMG; e a os limites operacionais impostos pelo banco, que acaba
gerando a perda do cliente para a concorrncia. Segue trechos das entrevistas que confirmam
esta viso:
[...] o produto emprstimo consignado tem um operacional um pouco falho, que pode
ser melhorado, mas algumas vezes nos no fidelizamos os clientes porque no temos
uma resposta rpida ao cliente, porque no consignado quando uma pessoa entra na sua
loja, ela quer o dinheiro pra ontem, ento ns temos que liberar o dinheiro no
mesmo dia. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009).
de premiao para clientes e corretores; parcerias com outros bancos, caso o cliente no possa
fazer o emprstimo pelo banco BMG; telemarketing, verificando os clientes que podem fazer o
refinanciamento dos contratos e convidando-os a voltar at a loja; agilizar ao mximo no
pagamento das propostas; garantir um excelente atendimento aos clientes. Segue citaes das
entrevistas que estabeleceram este entendimento:
Crdito direto ao consumidor (CDC) que pode ser feito atravs de descontos em conta corrente;
pela emisso de cheques ou pelos pagamentos por boletos bancrios. Segue trechos da
entrevista que confirmam esta informao:
Hoje no tem um produto que tenha uma taxa de juros igual a do consignado, que
substitua 100% este, mas ns temos no mercado CDC de outros bancos, tem os
emprstimos pessoais por boleto e cheque, e etc. [...] Existem taxas mais baixas,
porm para um pblico ou produto especfico, como pessoa jurdica e financiamento
de carro, porm com analise de crdito e consulta ao SPC e SERASA e no consignado
no existe isso s necessrio que seja um funcionrio pblico ou aposentado e
pensionista do INSS com margem consignvel livre. (PESQUISA DE CAMPO, E1,
2009).
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), devido a estabelecer um teto nos preos,
os servios substitutos limitam o potencial de um setor, mas se for estabelecida uma
diferenciao, o setor sofrer conseqncias nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Os
servios substitutos restringem a rentabilidade em tempos normais e tambm comprometem a
tranqilidade do setor nas pocas de desenvolvimento, provocando uma reduo no preo ou
melhoria no desempenho. Dessa forma, podemos verificar que os emprstimos consignados
oferecidos por outros concorrentes da empresa E1 e E2, que podem ser do prprio BMG ou de
outro banco um servio substituto, pois possuem as mesmas caractersticas do oferecido pelas
empresas E1 e E2.
As estratgias competitivas adotadas pela empresas E1 e E2, contra os servios
substitutos so: diversificao dos servios oferecidos (emprstimos com dbito em conta
corrente, cheque ou carne; seguros; e emprstimos para funcionrios de algumas empresas
privadas); realizao de benchmarking realizada pelo banco BMG para os correspondentes
(para saber o que h de novo no mercado, melhorar e implementar para os correspondentes);
criao de novos servios; qualificao profissional dos colaboradores; e saber divulgar o
crdito consignado. Segue citaes que comprovam este entendimento:
Nesse item, sero apresentados os dados obtidos na pesquisa sobre as barreiras que as
empresas enfrentam com relao concorrncia j existente no mercado e quais so as
estratgias utilizadas pelas empresas E1 e E2 contra os concorrentes existentes.
De acordo com as informaes da pesquisa, as principais barreiras enfrentadas pelas
empresas E1 e E2 em relao aos concorrentes j existentes, so: a falta de comunicao entre
os correspondentes, pois em parceria eles poderiam ter um maior poder de barganha junto ao
banco BMG e disseminariam algumas informaes; a alta concorrncia no setor, gerando uma
disputa por clientes; e o comissionamento oferecido pela concorrncia aos corretores, pois a
fidelidade desses agentes que so autnomos a comisso oferecida, resultando em disputa de
comisses, alguns correspondentes perdem muito da sua rentabilidade para conseguir manter
comisses altas. Segue trechos da pesquisa que ajudaram a montar esta idia:
[..] primeiro que o banco BMG no abrir se mercado estiver como est hoje, pois est
estabilizado, ns tivemos uma abertura maior de vendas este ano com a volta dos 30%
da margem porque estava em 20% e aumento salarial dos aposentados e pensionista
do INSS que consequentemente ns tivemos um crescimento grande nas vendas, mas
este pode mantido com a quantidade de colaboradores que ns temos hoje e que os
correspondentes existentes absorvem, no gera excesso de demanda. (PESQUISA DE
CAMPO, E2, 2009).
De acordo, com os dados das entrevistas nas empresas E1 e E2, podemos verificar que
as estratgias competitivas das empresas contra a concorrncia j existente so: aproveitar as
oportunidades deixadas pela concorrncia; atendimento de qualidade; porcentagem de comisso
para gentes superior a concorrncia; a diversificao de investimento e servios; e a compra de
emprstimos de clientes de outros bancos, quando o banco BMG compra o saldo devedor de um
cliente, ele passa a ser cliente do banco BMG.Segue trechos da entrevista que explicam esta
afirmao:
Ns muitas vezes nos favorecemos dos erros da concorrncia, por exemplo, um cliente
foi em um determinado concorrente e l informaram que o cliente no poderia fazer
um emprstimo e quando o cliente chega aqui na nossa loja, ns vemos que a
informao estava errada e fizemos o emprstimo, percebemos que muitas vezes
nossos concorrentes no tm interesse de vender e de atender o cliente. [...] Ns temos
os seguros que ns oferecemos ao cliente quando ele faz o emprstimo consignado,
que a mensalidade pode ser paga por boleto ou consignado. E temos o CDC, mas no
atuamos com o CDC aqui em Joo Pessoa. Contamos tambm, com nosso capital
humano que oferecem um servio elevado e diferencial da concorrncia. (PESQUISA
DE CAMPO, E2, 2009)
5. CONSIDERAES FINAIS
De acordo com os resultados obtidos na pesquisa podemos afirmar que existem barreiras
estratgicas que dificultam o desenvolvimento, a rentabilidade e a qualidade dos servios dos
correspondentes estudados, porm esses utilizam estratgias para sobreviverem nesse mercado
altamente competitivo.
Com relao ameaa de novos concorrentes as estratgias competitivas adotadas pelos
correspondentes estudados do banco BMG em Joo Pessoa/PB contra novos concorrentes, so de
diferenciao de servio e de vantagens em custos, tais como: as campanhas de fidelizao de
clientes/corretores; a marca forte da empresa no mercado; bom relacionamento com
clientes/corretores; poder de barganhar comisso junto ao banco BMG; e diminuio da carga
tributria, atravs de projetos de responsabilidade social.
O banco BMG como franqueador determina todas as normas e limites operacionais das
operaes de emprstimos realizadas e a comisso que sero repassadas aos correspondentes, com
grande influencia sobre a rentabilidade e qualidade dos servios dos seus correspondentes. Sendo
assim, a principal estratgia competitiva dos correspondentes estudados contra o poder de
negociao do banco BMG a utilizao da negociao junto ao banco BMG, para que haja
desenvolvimento para ambos. Porm, de acordo com os resultados percebeu-se que a empresa E1
possui um alto poder de barganha junto ao banco devido a ser um correspondente importante para
a produo do banco, ao contrrio da empresa E2.
Os resultados da pesquisa mostram que os correspondentes estudados do banco BMG em
Joo Pessoa/PB enfrentam problemas para conseguir fidelizar os seus clientes, os principais so: a
diversidade de bancos no mercado com condies melhores de negociao e a falta de autonomia
para resolver problemas operacionais para agilizar a liberao das propostas para os clientes. As
principais estratgias competitivas dos correspondentes estudados contra poder de negociao
dos clientes so: as parcerias com outros bancos de crdito consignado, a diversificao dos
servios e a manuteno de um bom relacionamento com clientes.
Para os correspondentes estudados do banco BMG em Joo Pessoa/PB, no existe um
servio que substitua totalmente o crdito consignado, existem alguns servios financeiros que
atenderiam as necessidades dos clientes, porm com condies no vantajosas para os mesmos,
tais como: emprstimos com dbito em conta corrente, cheque ou carne; seguros; e emprstimos
para funcionrios de algumas empresas privadas Para os correspondentes as estratgias
competitivas para superar a ameaa de servios substitutos, so: criao e diversificao dos
49
Devido ao carter exploratrio da pesquisa, este trabalho pode ser utilizado como ponte
para pesquisas futuras, pois no temos conhecimento de estudos acadmicos sobre a aplicao de
estratgias s cinco foras de Porter em servios de correspondentes bancrios.
50
Prope-se uma anlise mais aprofundada dos dados, atravs de pesquisa quanti-
qualitativa, utilizando os resultados dessa pesquisa, com uma amostra a nvel estadual ou
nacional. Como tambm, poder ser realizada a mesma pesquisa qualitativa, comparando as
estratgias dos correspondentes do banco BMG em relao s estratgias dos correspondentes de
outras instituies financeiras, tais como: Banco Cruzeiro do Sul, Banco BGN, Banco BMC,
Banco BV, etc.
Existem algumas limitaes nesse trabalho devido ao acesso a estudos acadmicos sobre
correspondentes bancrios; e inicialmente a amostra inicial desta pesquisa eram 70% dos
correspondentes do banco BMG em Joo Pessoa/PB e todos os outros correspondentes que foram
solicitados a participarem da pesquisa, se recusaram, devido s informaes das entrevistas serem
confidenciais, este estudo utilizou uma amostra de 33% dos correspondentes.
5.3 Recomendaes
Esse trabalho tem relevncia para os correspondentes bancrios do banco BMG, que
podem conhecer as estratgias utilizadas pelos seus concorrentes, como tambm a comunidade
acadmica, visto que o modelo das cinco foras de Porter, um modelo criado para analisar o
mercado em que indstrias esto inseridas, tambm pode ser utilizado a servios financeiros.
De acordo com os resultados da pesquisa, observou-se que as empresas E1 e E2, utilizam
muitas estratgias imediatas e operacionais que facilitam a reproduo pelos concorrentes, sendo
assim necessrio que realizarem um planejamento estratgico, com anlise setorial e SWOT,
para rever as estratgias adotadas por elas, como tambm atravs desse estudo poder desenvolver
e implementar novas estratgias competitivas, tais como: junto ao crdito consignado diversificar
os servios com sistemas de pagamento de contas e a criao de um carto fidelidade para
clientes. Como tambm se prope para empresa E2, o desenvolvimento de sistema de controle de
pagamento de comisso aos corretores e a efetivao de diversificao dos seus servios na filial
de Joo Pessoa/ PB.
51
REFERNCIAS
DUAILIBI, Julia. guerra. Economia. Revista Veja. So Paulo, ed. 2053, p.54, 26 de maro
de 2008. Disponvel em: http://veja.abril.com.br/260308/p_054.shtml. Acesso em: 09 de
fevereiro de 2009.
GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1999.
PAULINI, Mateus. Anlise das estratgias e das cinco foras. Disponvel em:
http://www.portaldaadministracao.org/po794/analise_da_estrategia_e_das_cinco_forcas.html.
Acesso em: 30 de julho de 2009.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, Jonh. Administrao estratgica:
conceitos. So Paulo: Atlas, 2007.
54
APNDICES
55
EMPRESA E1
No. A empresa um correspondente do Banco BMG, mas tambm faz parte de um grupo de
empresa que atua com emprstimos consignados, seguros, cmbio e financiamentos, contando
com outros parceiros alm do Banco BMG, so: Banco BGN, Banco BMC, Banco BV e
Casebrs.
atravs de outros produtos, tais como, BMG ELETRO, Empresas Privadas, CDC lojista e o
Financiamento de Veculos. Em Joo Pessoa/PB, a empresa existe a 4 anos.
EMPRESA E2
EMPRESA E1
1.1 Na sua viso, quais so as maiores barreiras para abrir um novo correspondente
bancrio do Banco BMG em Joo Pessoa/PB?
Houve no ano passado um grande nmero de fraudes e falsificaes a clientes realizadas por
pessoas que trabalhavam como correspondentes, pois o Banco no realizava uma anlise
prvia e no havia exigncias consistentes para um empresrio se cadastrar como
correspondente. A partir disso o Banco BMG realizou uma anlise geral, com uma
fiscalizao mais rigorosa dos correspondentes e retirou a correspondncia destas pessoas,
dessa forma enxugou bastante a quantidade de correspondentes em Joo Pessoa. A
dificuldade maior seria essa, pois o Banco BMG hoje possui uma srie de critrios para
aceitar um novo correspondente. Outras dificuldades seriam que a empresa que almeja o
credenciamento j possua um ponto de boa localizao ou um banco de dados de clientes e
para sobreviver no mercado precisam ter experincia no ramo, pois muito concorrido.
1.2 Quais so as principais aes estratgicas adotadas pela empresa para sobrepor-se a
ameaa/retaliao de novos concorrentes?
Os impostos realmente so muitos altos chegam em torno de 15% no total, mas a empresa tem
cumprido com suas obrigaes. As aes tomadas pela empresa atualmente focar a venda
direta nas lojas que trazem maior rentabilidade para empresa, no possumos nenhuma
instituio filantrpica que resulte em iseno fiscal. Com relao regulamentao do
emprstimo consignado que est nas mos do governo empresa tem diversificado seus
servios para que no fique dependente apenas dele. A empresa faz parte de um grupo que
quando o emprstimo consignado vai ruim, estas outras empresas do grupo conseguem cobrir
e manter o consignado. Realmente o ano passado houve uma crise do emprstimo consignado,
mas a empresa conseguiu se manter e no houve muitas demisses, devido aos outros
investimentos e servios que a empresa possua.
59
2.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras impostas pelo banco BMG que
diminuem a rentabilidade e a qualidade dos servios da empresa?
A maior dificuldade que a empresa tem hoje com o BMG a questo operacional. O Banco
BMG nos oferece vrias ferramentas como o Portal BMG, Service Desk e o BMG Consig
para acompanhamento e soluo de problemas operacionais, mas de acordo com o volume
das vendas e a quantidade de empresas que so parceiras do BMG, estas ferramentas ainda
deixam a desejar, ocasionando no atraso de feedback para o cliente e para a empresa muitas
vezes. Com relao a limite operacional de idade e crdito do cliente quando o cliente possui
acima de 80 anos, ns no conseguimos nenhuma exceo de proposta. Porm comparado
aos outros bancos que temos parcerias o banco BMG o melhor com relao a liberao das
propostas, mas pode melhorar.
2.2 Quais so as medidas tomadas pela empresa para superar tais dificuldades?
As medidas tomadas pela empresa tentar sempre negociar com o Banco, para que em
consenso solucionemos os problemas, de modo que satisfaamos ambas a partes e o cliente
nem a empresa fiquem prejudicados, o banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos
o 1 lugar hoje no Brasil.
2.3 Em sua opinio, quais as medidas que a empresa poderia tomar que melhorariam a
qualidade e a rentabilidade com relao ao banco BMG?
3.2 Devido elevada concorrncia no setor, quais so as aes tomadas pela empresa
para manter a clientela?
Ns temos procurado junto aos nossos colaboradores e parceiros, buscar ao mximo agilizar
na efetivao das propostas em andamento; divulgar mais a empresa, atravs de mdia,
internet e carros de som; oferecer um timo atendimento a clientes e agentes (corretores);
telemarketing, atravs do nosso call center 0800; campanhas de premiao para clientes e
parceiros (agentes) na ltima para parceiros que terminou dia 15 de junho ns premiamos 8
parceiros, enfim ns vemos o que os concorrentes no esto fazendo para fazermos.
Para novos clientes mais atravs de mdia, mostrando que o produto bom e que o Banco
BMG que ns trabalhamos um bom banco, uma oportunidade para empresa que ns e o
Banco BMG, j temos uma marca forte em muitos estados do pas, ns tambm fazendo aes
nos bairros da capital e no interior do estado para divulgar a empresa e nestes trabalhos ns
tambm conquistamos os clientes do outros bancos, atravs da comprar de dvida dos
emprstimos.
4.1 Em sua opinio, quais so os servios que substituem os servios oferecidos pela
empresa?
Hoje no tem um produto que tenha uma taxa de juros igual a do consignado, que substitua
100% este, mas ns temos no mercado CDC de outros bancos, tem os emprstimos pessoais
por boleto e cheque, financiamentos para construo, carros e etc. O CDC tem uma taxa de
7% a 8% , emprstimo de financeira 12% a 13% , e a taxa de juros de um emprstimo
consignado de 2% a 3%, ento a nossa taxa de juros aceitvel. Existem taxas mais baixas,
porm para um pblico ou produto especfico, como pessoa jurdica e financiamento de
carro, porm com analise de crdito, consulta a SPC e SERASA e no consignado no existe
isso s necessrio que seja um funcionrio pblico ou aposentado e pensionista do INSS
com margem consignvel livre. Nos tambm no consideramos os emprstimo consignados
dos bancos de rede (Caixa Econmica, Banco do Brasil,etc.) como substitutos , porque eles
no possuem now hall, eles esperam os cliente chegarem e ns vamos at os clientes.
4.2 Quais so a aes adotadas pela empresa para superar os servios substitutos?
4.3 Em opinio, o que a empresa poderia fazer para sobrepor-se aos servios
substitutos?
A empresa tem autonomia para desenvolver seus prprios produtos e servios, o que a
empresa faz, ela no depende s do emprstimo consignado.
61
5.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras que a empresa enfrenta em relao
concorrncia j existente?
As principais estratgias so: a marca forte; temos timos produtos; temos abertura para
barganhar comisso junto ao banco; temos um atendimento de qualidade; e oferecemos uma
das melhores comisses aos parceiros, este o nosso diferencial.
EMPRESA E2
1.1 Na sua viso, quais so as maiores barreiras para abrir um novo correspondente
bancrio do Banco BMG em Joo Pessoa/PB?
1.2 Quais so as principais aes estratgicas adotadas pela empresa para sobrepor-se a
ameaa/retaliao de novos concorrentes?
A empresa adota uma estratgia que a principio parecer ser muito simples, a estratgia de
um bom relacionamento com clientes e corretores, que hoje a grande parte dos
correspondentes investe na parte estrutural e esquecem a parte humana do negcio,
percebemos que isso tem feito muita diferena, os clientes e corretores nos procuram por
sentirem bem recebidos e bem atendidos, eles at comentam que apesar de ns no
oferecemos alguns fatores, mas em virtude da nossa ateno e da forma como nos os tratamos
eles se sentem reconhecidos e nos do preferncia, isto tem feito diferena.
Uma das nossas polticas para nos mantermos com uma carga tributria to alta a questo da
responsabilidade social ns temos uma instituio para crianas carentes e atravs dessa
contribuio social nos temos certa iseno fiscal. Sobre a regulamentao do emprstimo
consignado, infelizmente nos somos dependente do governo e estamos no processo de criao
de novos produtos para empresa, para no sofrermos tanto caso aja mudanas desfavorveis.
2.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras impostas pelo banco BMG que
diminuem a rentabilidade e a qualidade dos servios da empresa?
A nossa rentabilidade muitas vezes prejudicada pela burocracia nos processos do banco,
por exemplo, constantes mudanas nas normas operacionais e nem sempre vem para
melhorar, mas para prolongar ainda mais o processo, e ns precisamos de agilidade, o cliente
que vem tomar o emprstimo ele est precisando o mais rpido possvel e ns sabemos que
tem outros bancos no mercado que liberam os emprstimos no mesmo dia, como tambm a
falta de autonomia nossa com relao s limitaes que o banco impe, atravs dos limites
operacionais de crdito e idade, pois muitas vezes o cliente j utilizou o limite de crdito todo
e tem margem, mas no pode fazer um contrato novo, gerando perda de comisso para
empresa. Os bancos de rede j possuem outra viso, eles do autonomia aos seus gerentes
para flexibilizar e no perder o cliente. Com relao comissionamento, muitos bancos j
trabalham pagando a comisso dos refinanciamentos pelo valor bruto e o banco BMG paga
pelo valor lquido e ns sabemos que o faturamento do BMG ser sobre o valor bruto do
contrato.
2.2 Quais so as medidas tomadas pela empresa para superar tais dificuldades?
com o banco BMG e estamos conseguindo algumas mudanas. Ns sempre tentamos mostrar
que h uma melhor forma de se trabalhar e ser bom para todo mundo.
2.3 Em sua opinio, quais as medidas que a empresa poderia tomar que melhorariam a
qualidade e a rentabilidade com relao ao banco BMG?
Melhoria da agilidade e rapidez da central do BMG no atendimento ao correspondente
Ns observamos que existe uma diversidade de bancos no mercado, com condies mais
favorveis de negociao, isso traz dificuldade para uma empresa que trabalha
exclusivamente com o banco BMG. Por exemplo, o limite de idade e de crdito do banco,
limita muito nosso trabalho e muitas vezes ns perdemos o cliente para outro banco, s as
vezes que o cliente tem emprstimo com outro banco e ns compramos a dvida pelo BMG. O
BMG flexvel apenas quando no dispe de terminado produto para o cliente, por exemplo,
o CDC e seguro. Depois da crise do consignado em 2008, o BMG passou a abrir exceo para
trabalharmos com outros servios.
3.2 Devido elevada concorrncia no setor, quais so as aes tomadas pela empresa
para manter a clientela?
4.1 Em sua opinio, quais so os servios que substituem os servios oferecidos pela
empresa?
4.2 Quais so a aes adotadas pela empresa para superar os servios substitutos?
emprstimo. Nossa principal preocupao o capital humano, pois somos uma empresa de
servio.
4.3 Em opinio, o que a empresa poderia fazer para sobrepor-se aos servios
substitutos?
Ressaltar mais as vantagens do crdito consignado, por exemplo, a taxa de juros, no realiza
consulta ao SPC e SERASA, entre outros.
5.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras que a empresa enfrenta em relao
concorrncia j existente?
Ns muitas vezes nos favorecemos dos erros da concorrncia, por exemplo, um cliente foi em
um determinado concorrente e l informaram que o cliente no poderia fazer um emprstimo
e quando o cliente chega aqui na nossa loja, ns vemos que a informao estava errada e
fizemos o emprstimo, percebemos que muitas vezes nossos concorrentes no tm interesse
de vender e de atender o cliente.