O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE

CRISES EM EMPRESAS EM VIAS DE RECUPERAO JUDICIAL

Amanda Maria Merlin1 - amandamerlin@gmail.com

RESUMO
O presente artigo analisou a metodologia do balanced scorecard e a possibilidade
de sua aplicao como ferramenta gerencial aliada efetivao do plano de
recuperao judicial. Por meio da reviso bibliogrfica de autores especialistas em
gesto de crise empresarial, recuperao judicial e direito empresarial, buscou-se a
definio de crise, suas causas, consequncias e possveis solues. Foi estudado
o instituto da recuperao judicial como meio de superao de crise organizacional,
suas principais caractersticas e os seus fatores determinantes para a obteno do
sucesso. Assim, atravs da conceituao e anlise da metodologia do balanced
scorecard foi possvel verificar que a sua aplicao, aliada ao processo de
recuperao judicial, pode proporcionar o aumento da probabilidade de se obter
resultados satisfatrios no que tange a implantao, controle e o cumprimento do
plano de recuperao judicial.
Palavras Chave: Crise. Recuperao Judicial. Balanced scorercard. BSC.

ABSTRACT
This article analyzes the balanced scores methodology and the possibility of using it
as a management tool ally to the effectuation of the judicial reorganization plan. The
crisis definition and its motivations, consequences and possible solutions were
identified through a literature review of specialized authors in crisis management,
judicial reorganization and business law.It was studied the judicial reorganization
institute as a way to overcome crisis, its main features and determinants factors to
achieve success. Therefore, through de analysis and conceptualization of balanced
scores methodology it was possible to confirm that its applicability, ally to the judicial
reorganization, may improve the probability of better results regarding the
implementation, control and achievement of the judicial reorganization plan.
Key words: Crisis. Judicial reorganization. Balanced Scorercard.BSC.

1
Advogada. Acadmica do Curso de Especializao em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica do
Paran (PUC-PR).
1
1 INTRODUO

O processo de reestruturao de uma empresa depende da anlise concreta

de diversos fatores externos econmicos e de fatores internos e interdisciplinares
apurados, mediante um diagnstico eficaz para a construo de um plano
estratgico de reinveno e transformao do negcio.
O processo de recuperao judicial entra nesse contexto como uma
ferramenta que permite a aplicabilidade do plano estratgico de maneira
customizada.Buscando assim a recuperao da atividade econmica por meio da
concesso de prazos e condies especiais para pagamento das
obrigaesvencidas e vincendas, aumento de capital social, constituio de
sociedade de credores e etc.
Dessa forma, a maioria das empresas que buscaa recuperao por meio
desse mecanismo foca to somente no aspecto econmico, priorizando a
renegociao de dvidas e busca de capital. No entanto, o que muitas vezes
ignorado pelas organizaes, que uma crise econmica abala a empresa como um
todo, desde o aspecto financeiro,sua imagem no mercado, seus processos e seus
colaboradores.
Por este motivo a aplicao de uma ferramenta estratgica, como o balanced
scorecard, pode complementar o plano de recuperao judicial. O uso da ferramenta
do BSC prioriza uma relao de causa e efeito, fazendo com que atitudes tomadas
na base da empresa impactem nela como um todo. Ou seja, com o desenvolvimento
de objetivos e indicadores mensurveis possvel criar valor dentro da organizao
por meio de ativos intangveis como o capital humano e gesto da qualidade. Com o
balanced scorecard possvel integrar toda a empresa, direcionando os esforos
dentro do processo de recuperao judicial.
A organizao inserida neste contexto da recuperao judicial deve partir do
princpio de que se o plano de recuperao falhar, sua falncia ser inevitvel e
nenhuma outra medida posterior poder ser tomada. Sendo assim, como o balanced
scorecard poder auxiliar empresas em processo de recuperao judicial?

2
2 FUNDAMENTAO TERICA

O quadro terico composto pelos principais assuntos que orientam o

presente artigo: Crise empresarial, Recuperao Judicial e balancedscorecard.

Quadro 1 Quadro terico utilizado.

TEMAS ABORDADOS CONTEXTO AUTORES
Definio, tipos de crises
Crise empresarial empresrias e suas Forni, Kirschbaum, Prado Filho.
consequncias.
A recuperao judicial como forma
Recuperao judicial de superao de crise e seus Zimmermann, Coelho.
aspectos legais.
A utilizao de uma ferramenta de Storch, Nara Storch, Kaplan e
Balanced scorecard gesto estratgica como suporte Norton, Prado
para implantao e controle da
crise.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

2.1 CRISE EMPRESARIAL

Nenhuma organizao est imune a passar por crises sejam elas mais
prolongadas ou transitrias, superficiais ou mais profundas. Isso porque as
organizaes, na maioria das vezes, funcionam conforme a economia de mercado:
no h linearidade, h uma sucesso de perodos que se alternam em altos e
baixos. (ZIMMERMANN, 2013, P.34).
Forni (2003, p. 363) define crise como qualquer coisa negativa que escape
ao controle da empresa e ganhe visibilidade, para o autor o conceito de crise
engloba acontecimentos que possuem o poder de desestabilizar organizaes e
suscitar pauta negativa. No mbito do Direito Empresarial, Coelho (2010, P.232)
afirma que as crises empresariais podem se apresentar de diferentes formas:

Quadro 2 Tipos de crise de acordo com o direito empresarial

CRISE ECNOMICA CRISE FINANCEIRA CRISE PATRIMONIAL

As vendas de produtos ou a Falta sociedade empresria O ativo inferior ao passivo,

prestao de servios no se dinheiro em caixa para pagar se as dvidas superam os bens
realizam na quantidade suas obrigaes. da sociedade empresria.
necessria manuteno do
negcio.
Fonte: Elaborado pela Autora, 2015.

3
 No entanto, o grande vis da crise empresarial, seja ela econmica, financeira
ou patrimonial, advm de seus fatores incidentes, os quais, muitas vezes poderiam
ser detectados a tempo de se evitar grandes impactos na organizao.
Inmeros so os fatores que levam a organizao a declarar e reconhecer a
crise pela qual esta passando, dentre eles, os mais comuns so: fraudes internas,
oscilaes econmico-financeira, ingerncia, m administrao e a falta de
planejamento prvio da formao societria. (KIRSCHBAUM, 2009).
De acordo com Prado Filho (2006) os custos gerados pelas fraudes
representam grandes ameaas para a estabilidade financeira e imagem de uma
organizao. Fatores esses que poderiam ser evitados desde o incio se houvesse
maior planejamento e acompanhamento das operaes realizadas.
Uma vez que no haja um planejamento financeiro bem definido e de acordo
com as oscilaes da economia, a organizao pode estar fadada ao fracasso j
que a restrio de crdito pode afet-la de forma que ela no consiga mais dar
seguimento com suas atividades.
Algumas empresas apresentam dificuldades em seu gerenciamento, devido
ao envolvimento intenso em atividades operacionais. Para evitar a falta de
gerenciamento sistmico, existem diversas prticas de gesto que podem
impulsionar a empresa, e de forma conjunta entre as diversas reas, levar a
organizao a atingir seus objetivos. No entanto, a aplicao de uma ferramenta de
gesto, por si s, no capaz de proporcionar os resultados almejados.
Para tanto, se faz necessrio alinhar os objetivos da empresa e coordenar
planejamento e desenvolvimento, por meio de planos de ao bem estruturados.
Nesse contexto, podemos citar um dos mecanismos que pode ser utilizado em meio
a uma crise empresarial: A recuperao judicial.
A recuperao judicial tem como objetivo principal tornar vivel a superao
de uma crise econmico-financeira de determinada organizao. Permitindo assim,
a manuteno de sua produo, do emprego de seus funcionrios e dos interesses
dos credores, preservando a empresa, sua funo social e o estmulo atividade
econmica. (ZIMMERMANN, FORTI, 2013, p.35).

4
2.2 A RECUPERAO JUDICIAL COMO MEIO DE SUPERAO DE CRISE

Com o advento da Lei n. 11.101/2005 e sua entrada em vigor no

ordenamento jurdico brasileiro, o pas se viu diante do importante instituto de
recuperao judicial, que veio substituir s antigas Concordatas.
Sem dvidas, a recuperao judicial uma ferramenta muito til e importante
para o reerguimento de empresas viveis que passam por uma crise econmico-
financeira. De uma forma geral, esse instituto destina-se superao da crise
empresarial, ao permitir que um devedor por meio de um plano por ele estabelecido
e aprovado por seus credores, promova medidas que busquem saldar dividas,
reorganizar seu sistema interno de controle de resultados e, consequentemente,
preservar sua empresa. (ZIMMERMAN, FORTI, 2013).
Nessa mesma linha, a prpria Lei 11.101/2005, em seu artigo 47, define a
recuperao judicial:
Art. 47. A recuperao judicial tem por objetivo viabilizar a superao da
situao da crise econmico-financeira do devedor, a fim de permitir a
manuteno da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos
interesses dos credores, promovendo, assim, a preservao da empresa,
sua funo social e o estmulo atividade econmica.

No entanto, no qualquer sociedade empresaria que pode requerer a

recuperao judicial.
A par disso, Coelho (2008) define a legitimidade para propor a ao de
recuperao judicial:
S tem legitimidade ativa para o processo de recuperao judicial quem
legitimado passivo para a falncia. Isto , somente quem esta exposto ao
risco de ter a falncia decretada pode pleitear o beneficio da recuperao
judicial. Como esta medida destinada a preservar o devedor da falncia, a
lei s a defere a quem corre o risco de falir.

Ainda, necessrio que o empresrio e a sociedade empresria

exeram suas atividades por mais de dois anos e que atenda alguns requisitos,
quais sejam: no ser falido; no ter h menos de 5 anos, obtido a concesso de
recuperao judicial; no ter sido condenado ou no ter, como administrador ou
scio controlador, sido condenado por qualquer dos crimes previstos na lei
11.101/2005. (LEI N. 11.101, 2005).
A recuperao judicial dever ser requerida juntamente ao Judicirio que ir
aprovar ou no o plano de reorganizao formulado e estruturado pela empresa
5
requerente, e este sendo aprovado, a sua implementao ter inicio com a devida
fiscalizao judicial.
Objetivando o sucesso da recuperao judicial, a prpria Lei confere,
tambm, em seu artigo 50, uma lista taxativa dos meios de recuperar uma empresa
em dificuldade econmica, encontrando nesse dispositivo instrumentos financeiros,
administrativos e jurdicos que podero ser empregados na superao das crises
empresariais, como por exemplo: A dilao de prazo ou reviso das condies de
pagamento das dvidas; Reestruturao de capital; Reduo salarial; Reduo na
jornada de trabalho, dentre outros. (COELHO, 2008).
O plano de recuperao judicial para Coelho (2008) a mais importante pea
do processo de recuperao judicial e depende exclusivamente dele a realizao ou
no da preservao da atividade econmica e o cumprimento de sua funo social.
Portanto, a empresa ter a chance de se reestruturar e superar a crise se a
Recuperao Judicial for realizada de maneira consistente.
Portanto, um bom plano de recuperao no deve apenas prever a
renegociao das dividas da empresa, mas tambm servir para o empresrio ou
sociedade empresaria repensar seus sistemas internos de controle de resultados, ou
seja, reorganizar-se internamente, promovendo mudanas que efetivamente
importem no seu crescimento.
Conforme aponta Gazzoni (2013), no Brasil estudos demonstram que apenas
1% das empresas que pediram recuperao judicial obtiveram xito. Desde que a lei
foi criada em fevereiro de 2005 at meados de outubro de 2013, cerca de 4 mil
companhias haviam pedido a recuperao judicial e somente 45 voltaram a operar
como empresas regulares. Somente 23% das empresas tiveram seus planos de
recuperao aprovados pelos credores, 398 faliram e a grande maioria permanece
em situao indefinida aguardando deciso judicial. Segundo os especialistas, o
grande vis gira em torno de planos de recuperao mal estruturados e aplicados,
falta de agilidade do judicirio, imaturidade do mercado em enfrentar a
reestruturao e a falta de envolvimento dos credores no processo de recuperao.
De acordo com Storch, Nara Storch (2004), para que seja possvel a
implantao estratgica dentro de uma organizao, necessrio que se venha a
utilizar algum modelo de instrumento gerencial. Este modelo deve, atravs de
anlises, indicar se os objetivos e aes tomadas geraram o retorno esperado.
Neste sentido, os autores ressaltam que o sistema de informao de gesto o que
6
ir possibilitar a formao de relatrios, que serviro de base para a tomada de
deciso e de previses futuras para busca dos objetivos desejados.
Tendo em vista que os planos de recuperao judicial tem como principal
objetivo a reestruturao financeira da organizao, evidencia-se uma lacuna a ser
preenchida entre a implantao do plano e sua eficcia.
Storch, Nara e Storch (2004) afirmam que trabalhar somente com indicadores
contbeis e financeiros pode tornar o gerenciamento da empresa ineficaz. Carvalho
(2009), explica que para a implantao de aes estratgicas, bem como seu
monitoramento e mensurao, recomenda-se a utilizao de ferramentas especificas
como o balanced scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1997. Esta
ferramenta auxilia a avaliao dos objetivos, fazendo com que a empresa tenha
suas aes direcionadas conforme o planejado.
Por esse motivo, vislumbra-se a necessidade de se alinhar o desenvolvimento
do plano de recuperao judicial juntamente com uma ferramenta de gesto
estratgica, como o balanced scorecard, onde seja possvel a mensurao de
resultados atravs de objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas
e explcitas.

2.3 BALANCED SCORECARD

De acordo com Carvalho (2009), importante para se determinar a estratgia

de uma empresa a anlise de seu ambiente internoe externo, planejando as
atividades a serem desenvolvidas, tendo como intuito de chegar aos objetivos
estratgicos em sintonia com sua misso e viso.
Dessa forma possvel atender os anseios de clientes, mercados, acionistas,
colaboradores, epor fim, a sociedade. Na sequncia da elaborao da estratgia
importante assegurar a sua implantao de acordo com aquilo o que foi planejado.
Prado (2002) afirma que a ferramenta proposta por Kaplan eNorton possibilita
ao gestor verificar e acompanhar todos os indicadores determinantes para o sucesso
de sua empresa, j que contempla dimenses financeiras e no financeiras, fazendo
com que toda a empresa tenha itens de controle quantitativos. A partir da
mensurao destes indicadores possvel obterinformaes que indiquem o risco
do fracasso ou confirmem que a empresa est na direo certa. Confirmam-se

7
atravs do BSC as aes de causa e efeito estabelecidas durante o
desenvolvimento do plano estratgico.
Pereira (2008) afirma que os objetivos indicados no BSC decorrem da viso e
da estratgia da organizao, j que os mesmos esto concentrados sob
quatroperspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizagemecrescimento. Nesta direo Prado (2002) ressalta que cada uma das
dimenses deve possuir seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem
definidas eexplcitas.
A Figura 1 apresenta a estrutura do balanced scorecard, criada por Kaplan e
Norton em 1997.

Figura 1 Estrutura do Balanced scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.08)

A partir da figura acima, pode-se observar que, definida a viso e estratgiada

empresa, o BSC estrutura-se, segundo Kaplan e Norton (1997), em quatro
perspectivas conforme o Quadro 3 abaixo.

8
Quadro 3 As quatro perspectivas do Balanced scorecard
Processos Aprendizado e
Finanas Clientes
internos crescimento

So definidas por metas Define como a empresa Evidencia os pontos Define como a
de longo prazo onde se quer ser vista pelos determinantes para a empresa busca mudar
determina as clientes, determinando os busca da excelncia e se capacitar para
expectativas de retorno tipos de clientes a serem
financeiro dos atingidos e os negcios a
nos negcios da permanecer no
investidores, serem buscados pela empresa, atendendo mercado, orientando
determinando o sucesso rea de vendas. as expectativas dos os colaboradores no
ou fracasso financeiro. A Determinam-se ento acionistas, clientes e que tange o
funo do BSC neste modelos para a logstica colaboradores. aprendizado. Insere-se
caso criar mtodos de e marketing, dando importante ressaltar aqui a capacitao na
controle financeiro que nfase aos produtos e que estes pontos de busca de se atingir
permitam efetuar, quando servios a serem melhor excelncia sejam metas de crescimento
necessrio, ajustes nos trabalhados pela percebidos pelo e qualidade que
negcios da empresa. organizao.
cliente. venham a atender as
necessidades dos
clientes.
Fonte: PRADO (2002), adaptado pela autora.

Uma correta disposio de indicadores e metas inerentes a cada uma das

quatro perspectivas poder proporcionar aos gestores da empresa uma viso mais
clara da relao causa efeito do balanced scorecard. Em suma, a proposio deste
modelo parte do principio de que uma empresa que est atenta a mudanas,
capacitando seus colaboradores, revendo processos internos visando a excelncia
nos negcios capaz de criar valor percebido pelos seus clientes e, por fim, colhe
como fruto um valor alm do capital investido, determinando o sucesso financeiro.

2.3.1 Mapa Estratgico

Silva Junior e Luciano (2010), afirmam que a aplicao prtica do BSC

fezcom que Kaplan e Norton criassem o mapa estratgico, que considerado uma
evoluo do balanced scorecard.
Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratgico busca representar
deuma maneira grfica como a empresa pode, atravs de ativos intangveis, criar
valores. Ele utiliza as quatro perspectivas do BSC com os objetivos estratgicos
definidos, criando assim uma relao de causa e efeito entre eles.
Pereira (2008) confirma que o mapa estratgico uma correspondncia
lgica e ampla que torna a descrio estratgica demonstrvel graficamente. O
mapa estratgico prov a ferramenta que traduz o processo de criao de valor a
partir de ativos intangveis.

9
 Para melhor entendimento da utilizao do BSC e do mapa
estratgicoconsequente, Machado (2002) afirma no existir um balanced scorecard
padro, onde cada um nico e cada empresa dever elaborar o seu de acordo
com as suas particularidades. O autor d prosseguimento afirmando ainda que
Kaplan e Norton apenas desenvolveram a ferramenta, ou seja, a empresa dever
saber como utiliz-la, caso contrrio o resultado negativo ser inevitvel. Para atingir
o sucesso, entretanto, deve-se ir alm do BSC.

3 METODOLOGIA

O presente trabalho foi realizado atravs da metodologia de pesquisa

qualitativa, atravs da pesquisa documental e reviso bibliogrfica de livros, artigos,
peridicos, dissertaes e teses. Segundo Neves (1996, p. 3) A pesquisa
documental constituda pelo exame de materiais que ainda no receberam um
tratamento analtico ou que podem ser reexaminados com vistas a uma
interpretao nova ou complementar.
De acordo com Gil (2009), a principal vantagem desse tipo de pesquisa reside
no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama maior de fenmenos do
que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem particularmente
importante quando o problema de pesquisa requer dados que esto dispersos no
tempo e no espao relacionados ao objeto de estudo.

3.1 FLUXO DE PESQUISA

Antes de iniciar o processo de pesquisa do tema proposto, foi elaborado um

fluxo de pesquisa a fim de direcionar de maneira clara e o objetiva o procedimento
de elaborao do presente artigo, conforme abaixo

Quadro 4 - Fluxo de pesquisa

Item Descrio
1 Definio do assunto de pesquisa
2 Reunio da bibliografia, incluindo livros, artigos, teses e anais.
3 Identificao das referncias a serem utilizadas
4 Agrupamento das ideias principais de cada fonte.
5 Desenvolvimento do referencial terico de acordo com a pesquisa.
6 Concluso do referencial terico

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

10
 Assim, atravs das pesquisas e anlises de planos de recuperao judicial e
modelos de BSC e Mapas Estratgicos j existentes, foi possvel desenvolver um
modelo particular para ser utilizado como ferramenta complementar ao plano de
recuperao judicial e ao desenvolvimento deste artigo.

4 MODELO DE BALANCED SCORECARD ALIADO AO PLANO DE

RECUPERAO JUDICIAL

4.1 PREMISSAS DO MODELO

O modelo proposto parte da premissa de que uma empresa preparada para

enfrentar a recuperao judicial e, portanto, com volume de caixa limitado, deve
primeiramente determinar como criar valor a partir de ativos intangveis.
Levando em considerao que o impacto de uma recuperao judicial permeia
toda a empresa, a estratgia de gerenciar indicadores financeiros e no financeiros
poder torn-la capaz de ajustar em tempo real toda a ao tomada em seu
negcio.
O alinhamento de todos os colaboradores com a estratgia da empresa
dever ser trabalhando primeiramente, como o proposto pela primeira perspectiva
do BSC, a aprendizagem e crescimento. A velocidade da mudana e
comprometimento de todos torna-se crucial dentro de uma estratgia de
recuperao judicial.
Determinar e disseminar os pontos de excelncia a serem dominados para o
sucesso da organizao deve ocorrer em consonncia com os objetivos
determinados na primeira perspectiva do BSC. Nesta etapa, a medio de
indicadores de qualidade so de extrema importncia. Devendo sempre manter a
relao entre valor criado e valor percebido pelo cliente. Tem-se desta maneira a
ligao entre a primeira e segunda perspectivas.
Com poder de barganha reduzido, uma empresa em recuperao judicial
entra na terceira perspectiva tendo a meta de focar esforos onde haver maior
chance de retorno. Ou seja, recursos limitados no devem limitar aes, mas sim
determinar onde haver concentrao de fora de trabalho. A estratgia deve passar
desde a determinao do que deve ser oferecido a cada tipo de cliente, como deve
ocorrer a entrega do produto ou servio e principalmente como a empresa quer ser
11
vista pelo cliente. Tem-se, desta maneira a ligao entre as trs primeiras
perspectivas.
Com a premissa de estabelecer a criao de valores tangveis, chega-se a
ultima perspectiva com a misso de medir diretamente os resultados financeiros
obtidos pela organizao. Para tanto, deve-se primeiramente estabelecer quais a
expectativas que vieram do plano de recuperao judicial e torn-las passveis de
ajuste durante a execuo do plano. Espera-se desta maneira que a ligao entre
todas as perspectivas do BSC seja factvel e passvel de implantao.

4.2 MAPA ESTRATGICO SUGERIDO PARA UM PLANO DE RECUPERAO

JUDICIAL

A figura 2 descreve o mapa estratgico de forma clara a estratgia da

organizao atravs de objetivos vinculados entre si e distribudos nas quatro
perspectivas do BSC: Aprendizagem e crescimento, processos internos, clientes e
financeira.

Figura 2 Mapa Estratgico

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

12
 Assim, pela perspectiva da aprendizagem e crescimento, oferecer um
treinamento adequado e atualizado, juntamente com a integrao entre
departamentos impactar na satisfao dos colaboradores, proporcionando equipes
mais eficazes e alinhadas aos processos internos. A partir dessa premissa,
vislumbra-se que com processos bem definidos e executados a fora de vendas
aumente, aumentando o faturamento e abrindo a possibilidade de maior
lucratividade.
Equipes mais alinhadas e satisfeitas normalmente refletem ndices de
retrabalho mais baixos e maior rendimento. Na perspectiva dos processos internos,
possvel realizar uma racionalizao de processos, proporcionando a satisfao do
a diminuio das despesas administrativas e maior lucratividade da organizao. A
melhoria dos controles internos impactar, por sua vez, a equipe de vendas, que
trabalhar de forma mais alinhada ao cliente, garantindo a qualidade na entrega do
produto ou servio. A satisfao do cliente e entrega adequada aumentar a
lucratividade e tambm o volume de caixa.
Na perspectiva do cliente, prospectar novos mercados e fortalecer os
existentes juntamente com uma equipe alinhada e focada em metas aumentar o
faturamento da empresa, diminuir despesas suprfluas e trar maior resultado
financeiro para o caixa da empresa.
Assim, na perspectiva financeira, com a diminuio de despesas, aumento do
faturamento, produtos e servios prestados com qualidade que fidelizam o cliente,
aumentam tambm a lucratividade da empresa trazendo para si, o capital necessrio
para a superao da crise.

4.3 PAINEL DE INDICADORES SUGERIDOS PARA UM PLANO DE

RECUPERAO JUDICIAL

Alinhado diretamente com o mapa estratgico apresentado no item anterior, o

Quadro 4 abaixo descreve a base para a utilizao e aplicao do balanced
scorecard dentro de uma organizao em vias de recuperao judicial.

13
Quadro 4 Balanced scorecard aliado a recuperao judicial

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS

Aumentar em 10% o volume de

Aumentar o volume de
dinheiro em caixa
Aumentar a lucratividade
da empresa
FINANCEIRA
Aumentar o faturamento
Disponibilidades Totais (R$)
ndice de lucratividade
Faturamento Lquido
caixa no semestre
Aumentar a lucratividade em
10% no semestre
Aumentar em 30% o ndice de
faturamento em um semestre

ndice de Despesas Reduzirem 20% as despesas

Diminuir as despesas
administrativas
Melhorar a satisfao dos
Clientes
Prospectar novos
CLIENTE mercados
Administrativas
ndice de reclamao
Nmero de novos clientes
administrativas em 1 semestre
Manter o ndice de reclamao
abaixo de 2% ao ms
Receber o primeiro estudo de
mercado em 30 dias e fazer um
novo estudo a cada semestre

Aumentar o volume de Volume de Vendas (Qtd) Crescimento de vendas de20%

vendas

Melhorar controles internos ndice de produtividade Implantar o CRM em um

bimestre e o SIG em um
semestre
PROCESSOS
INTERNOS Racionalizar processos % de atendimento dos SLA Ter novos processos
(Acordo de nvel de servios) implantados em um semestre
Garantir a entrega de ndice de atrasos na entrega do ndice inferior a 2% no ms
servios no prazo produto/servio

Reduzir ndices de ndice de retrabalho ndice inferior a 5% em um ms
retrabalho

Desenvolver Horas/Homem/Treinamento 1 treinamento a cada semestre

constantemente os
APRENDIZAGEM E colaboradores
ndice de reclamao menor do
CRESCIMENTO Prezar a satisfao dos ndice de Satisfao que 2% em um semestre
colaboradores
Pelo menos 1 funcionrio
Melhorar a integrao % Jobrotation (rodzio de intercambiado a cada
entre os departamentos funes) semestre
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

4.4 PRINCIPAIS AES E INTERVENES EM UM PLANO DE RECUPERAO

JUDICIAL

A integrao de uma ferramenta de gesto estratgica como o BSC pode vir a

complementar o plano de recuperao judicial dando maior credibilidade e tornando-
o slido e passvel de ser apresentado e aprovado pelos credores.

14
 O conjunto da aplicao da ferramenta dentro do plano de recuperao
poder tornar seu entendimento mais acessvel e confivel ao grupo de credores. A
apresentao do mapa estratgico, que traduz graficamente as metas da
organizao, auxiliar este propsito. As aes a serem tomadas devem anteceder
a solicitao de recuperao judicial j que o referido processo concede
organizao um tempo limitado para apresentao de um plano vivel.
Para o requerimento da recuperao judicial exige-se tambm em sua
composio a existncia de 03 rgos especficos. Sendo estes: A assembleia geral
dos credores, o administrador judicial e o comit. atravs da assembleia de
credores que o plano de recuperao judicial apresentado pelo credo aprovado,
rejeitado ou modificado conforme os interesses dos credores listados.
Caber ao administrador judicial proceder a verificao dos crditos, dirigir a
assembleia dos credores e fiscalizar a sociedade devedora. O comit, rgo
facultativo, apresenta como principal funo a de fiscal cabendo aos seus membros
fiscalizar tanto o administrador judicial quanto a sociedade empresria em
recuperao.
Coelho (2008) ressalta que o plano de recuperao judicial a mais
importante pea do processo de recuperao judicial e depende exclusivamente
dele a realizao ou no da preservao da atividade econmica a o cumprimento
de sua funo social. Portanto, com a utilizao do BSC alinhado ao plano, a
empresa obter ter maiores chances de se reestruturar e superar a crise.

5 CONSIDERAES FINAIS

Ao final deste artigo, verificou-se que o objetivo de propor um modelo de

balanced scorecard para a aplicao em empresas em recuperao judicial foi
atingido. Demonstrou-se que a partir dos requisitos do processo de recuperao
judicial foi possvel estabelecer metas e indicadores financeiros e no financeiros,
qualitativos e quantitativos que podem proporcionar o aumento da probabilidade de
se obter resultados satisfatrios no que tange a implantao, controle e o
cumprimento do plano de recuperao judicial.
As limitaes desta pesquisa giram em torno da no aplicao da ferramenta
em um estudo de caso especifico, onde seria possvel realizar uma coleta de dados
15
factvel e verificar se a relao causa e efeito procede com o que foi proposto no
modelo em anlise.Outra limitao evidenciada gira em torno do fato de que
empresas diferentes, atuando em ramos especficos daro origem a um modelo de
balanced scorecard diferente do aqui apresentado.
Recomenda-se que em futuros estudos acerca desta temtica, o modelo
proposto seja revisto e novos modelos sejam apresentados. Posteriormente,
havendo a possibilidade, sugere-se a sua aplicao em empresas em vias de
recuperao judicial a fim de se obter a comprovao ou no da hiptese
apresentada neste artigo.
Como concluso final, entende-se que o objetivo inicial de responder como o
balanced scorecard pode auxiliar empresas em processo de recuperao judicial foi
evidenciado. Os resultados foram positivos quanto a aplicabilidade do BSC em
conjunto com o plano de recuperao judicial. Esses resultados suscitam interesse
em prximos estudos, para dar continuidade na pesquisa sobre esse mesmo
assunto, j que o modelo apresentado pode vir a ser uma excelente ferramenta para
que empresas obtenham sucesso em sua recuperao.

16
6 REFERNCIAS

BRASIL, Lei n. 11.101, de 9 fev. 2005. Regula a recuperao judicial, a extrajudicial

e a falncia do empresrio e da sociedade empresria. Publicada em 9 fev. 2005.
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