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Aguas Claras - DF
2017
Luciene Alves Santos
1
O papel da liderana dentro de um sistema organizacional
TAGUATINGA - DF
2017
2
TERMO DE APROVAO
______________________________________
Profa. Carla Simone de Castro
Orientadora
______________________________________
Examinador(a)
3
Dedico esta monografia minha famlia por ter
sempre me apoiado em especial a minha filha
Sophia Bianca e que me ajudou a ter
oportunidade de realizar o meu sonho em me
tornar Ps-graduada em Gesto Estratgica de
Pessoas.
4
Agradeo primeiro a Deus aqum busco sempre,
aos funcionrios do Centro Universitrio Euro
Americano, aos professores, colegas, com os
quais aprendi que sempre tempo de buscar o
saber.
5
O valor das coisas no est no tempo que elas duram, mas na intensidade com que
acontecem. Por isso existem momentos inesquecveis, coisas inexplicveis e pessoas
incomparveis.
Maria Julia Paes de Silva
RESUMO
6
Atravs do levantamento bibliogrfico e da anlise dos dados pode-se constatar que h
influncia dos estilos de liderana na gesto organizacional, pois se constatou que os lderes
que no consultam sua equipe e que apresentam dificuldades em se comunicar possuem
como caracterstica predominante o estilo autoritrio coercitivo, enquanto os lderes com
bom relacionamento interpessoal tendem a serem participativos na tomada de decises.
Neste contexto, pode-se inferir que, conforme o estilo de liderana predominante existe uma
variao na forma com que se administra a organizao.
ANTUNES, R. F. L.; MOURO, S. M. The study of organizational climate and the effects
of re-socialization on workplace. 2008. 162f.
7
ABSTRACT
Through the bibliographical survey and the analysis of the data it can be evidenced that it
has influence on the styles of leadership in the organizational management, therefore it was
evidenced that the leaders that do not consult its team and present difficulties in
communicating posses as predominant character the coercitive authoritarian style, while the
leaders with good interpersonal relationship tend to be interactive on making decisions. In
this context, it can be inferred that, because of the style of predominant leadership it can be
noted a variation in the form that the organization is managed.
Today, the spirit of leadership is highly valued, both in appearance and in the professional
staff, to be a leader is not to be the "head" or "manager", it is very different. Highlights the
behavior of leadership in various capacities as planning, provide information, assess,
arbitrate, monitor, reward, encourage, punish, among others. The results of this survey data
the company VIX Logistics S / A were the following, implementation of processes of change
in the organization including the organizational aspects of care and its humanization bus to
higher levels of responsibility to its employees.
Words Key: Leadership; Types of leadership: Organizational management.
8
SUMRIO
INTRODUO .............................................................................................. 12
9
2.5 Expectativas do Lder .............................................................................. 25
2.6 Empregabilidade...................................................................................... 25
10
CAPTULO 4 - ANLISE: LIDERANA & MOTIVAO ............................... 36
LISTA DE ILUSTRAES
positivo ....................................................................................................................... 30
11
Figura 4 O processo de comunicao ............................................................................... 57
(intrnsecos) .............................................................................................................. 88
LISTA DE TABELAS
12
1. INTRODUO
Outro aspecto importante que o trabalho ocupa um papel central na vida das
pessoas, pois contribui para a formao de identidade e incluso social. A incluso, por
sua vez, pode gerar a qualidade de vida, no unicamente ao fator profissional, mas
diretamente pautada no desempenho de cada indivduo. Isso proporcionado pela
satisfao das condies fsicas no trabalho, atravs dos salrios, de polticas e diretrizes
da empresa, do estilo de superviso, entre outros. Em contrapartida, as condies
motivacionais afetam sobremaneira o desempenho dos indivduos, pois envolvem
aspectos que so particularmente importantes, de acordo com cada ser humano,
podendo variar de uma pessoa para outra, como o trabalho em si, a responsabilidade, as
relaes de autoestima, de crescimento e de realizao pessoal.
13
Contudo, o fator qualidade de vida depende tambm da satisfao com o
trabalho desenvolvido. Assim, o mais importante neste aspecto ser o clima que as
organizaes proporcionam aos seus funcionrios.
14
empresas. Sendo assim, apresentaremos a presente monografia da seguinte
forma. A saber:
15
C A P T U L O 1 - APRESENTAO DO TRABALHO
16
Como j dito anteriormente, as empresas buscam um diferencial
competitivo, pois o mudo se tornou dinmico, rpido e incerto. E, um dos maiores
diferenciais so as pessoas, o capital humano de uma organizao.
17
J no terceiro Captulo, trataremos dos conceitos de Motivao, que, assim
como no captulo 2, o principal foco tambm no ambiente organizacional. E,
quais os tipos de necessidades definidos por Maslow, bem como os fatores
motivacionais
18
C A P T U L O 2 - LIDERANA
2.1 Liderana: Contexto Histrico
O mundo passa por transformaes revolucionrias que alteram o modo
como as pessoas e as organizaes se relacionam. H uma busca constante da
perfeita simetria, visando o alcance de resultados que satisfaam ambas as partes.
Wood (2000) afirma, que a partir do sculo XX, em meados dos anos 90, a
chamada abertura da economia marcou o incio de uma dramtica transformao na
economia e sociedade brasileira. Aps quatro anos, o pior parece ter passado e,
embora o futuro continue incerto, o pas experimentou em 1994 uma onda de otimismo
como h muito no existia, pois, em anlise do perfil de competitividade da economia,
observaram-se lado a lado organizaes reconhecidas pela eficincia e organizaes
bastante atrasadas. Essas organizaes sobreviveram, em setores pouco
competitivos, onde as mais tradicionais prticas gerenciais, hoje em processo de
superao, nem chegaram a ser adotadas.
19
Soto (2002) entende que os administradores do presente e do futuro
funcionaro em um mercado global, em que as empresa s trabalharo dentro e fora
de suas fronteiras nacionais. As constantes mudanas das circunstncias
econmicas, os avanos tecnolgicos acelerados e as alteraes drsticas do terreno
poltico representam alguns dos obstculos para realizar negcios globais.
Dessa forma, Soto (2002) conclui que os gestores tero que pensar de
forma mais aberta onde iro localizar suas operaes e que tipos de pessoas iro
realiz-las, para aproveitar ao mximo o baixo custo da mo-de-obra.
20
Neste complexo contexto de transformaes vertiginosas e inexorveis, as
organizaes, bem como os recursos humanos, necessitam ter ousadia para a
inovao e criatividade, a fim de corresponderem a algo inusitado, frente s
adversidades ambientais, no entanto, com possibilidades de desenvolver
potencialidades diferenciadas frente ao concorrente, visando principalmente uma
vantagem sustentvel.
21
com o negcio, a falta de respeito do ser humano, a ausncia da transparncia na
gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada, so enormes geradores de
problemas e de custos invisveis para o negcio.
Robbins (2005a) concorda com essa viso, pois acredita que o trabalho do
gerente seria bem mais fcil se a maioria das pessoas aceitasse mudanas. Mas no
o que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional que as organizaes e seus membros
so mesmo resistentes a mudanas.
22
tero que ter uma viso do novo e preparar seus recursos humanos, identificando
necessidades e potencialidades.
23
O mesmo autor ainda explica que, tanto as pessoas como as organizaes,
desejam alcanar objetivos. De um lado, as organizaes recrutam e selecionam
pessoas, para com elas e por meio delas alcanarem objetivos organizacionais, como
produo, rentabilidade, qualidade, produtividade, atendimento ao mercado,
satisfao do cliente, entre outros. Todavia, de outro lado, as pessoas uma vez
recrutadas e selecionadas, tm objetivos individuais que lutam para alcanar e, muitas
vezes, se servem da organizao para atingi-los mais adequadamente.
24
empresa foca nos seus talentos, o futuro tende a ser promissor, uma vez que ela
consegue realizar um planejamento melhor do trabalho em longo prazo.
25
lderes, em equilbrio entre os enfoques para resultados e desenvolvimento do
homem, bem como nas vantagens encontradas em comportamentos
democrticos. O trabalhador deixou de ser executor e maquinrio, para se
tornar um profissional que se sinta livre e desimpedido para agir
profissionalmente, de forma autnoma, responsvel e que obviamente
produza resultados. Assim, torna-se necessria uma viso empreendedora
tanto para lderes quanto para liderados.
Por isso, Borges explica que ao longo do tempo possvel verificar que
o empregado, quando tem confiana e comprometido com a empresa, obtm
mais e melhores resultados do que o empregado vigiado e mandado, ou seja,
tem autonomia.
26
controlar empregados custa caro e no obtm a produtividade esperada da
organizao.
27
perfil dos lderes por significar a sobrevivncia empresarial em pocas de
turbulncia.
Champion (1993 apud LUZ, 2003) define clima organizacional como sendo
as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente
de trabalho, embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tm
a mesma percepo. Portanto, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto , so atributos especficos de uma organizao, seus valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no
ambiente de trabalho.
28
Sob estes aspectos, Angeloni (2002) considera que a dimenso
infraestrutura organizacional traz tona as variveis d o ambiente organizacional
(viso holstica, estilo gerencial, estrutura e cultura organizacional) a serem
trabalhadas e questionadas em empresas voltadas ao conhecimento. Essa dimenso
envolve a criao e a manuteno de um ambiente propcio gesto organizacional,
visto que elas exercem considervel influncia nas atitudes e nas aes dos indivduos
nele inseridos. Assim, por exemplo, a forma como a aprendizagem ocorre, o grau de
interao e compartilhamento do conhecimento entre os indivduos, o
desenvolvimento da criatividade e a inovao so todos processos que refletem os
valores da organizao, ou seja, a forma como tais processos ocorrem est
diretamente relacionada aos valores inerentes ao ambiente organizacional.
29
Arajo (2006) tambm afirma que o gestor de recursos humanos deve ser
hbil no sentido de identificar eventuais rudos no relacionamento entre pessoas,
visando ao melhor clima possvel, assegurando um desenvolvimento regular dos
trabalhos na organizao. O melhor clima possvel no elimina a existncia de
conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que s traz a instabilidade e
a incerteza. O limite entre o conflito possvel e o no aconselhvel a sua funo. A
melhor compreenso sobre limites ser dada a partir da histria do gestor: seu
currculo oculto, sua formao, leituras e a melhor apreenso possvel do mundo das
organizaes.
30
Desta maneira, Luz (2003) destaca ainda, as duas formas de avaliao do
clima e os nveis de responsabilidade na sua avaliao: avaliao setorial: ouvir
individualmente os membros de sua equipe de trabalho responsabilidade de cada
gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos,
motivados, porque o desempenho de cada funcionrio depende de sua capacitao e
motivao para o trabalho.
Segundo o site do Wikipdia, equidade consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-
se os critrios de justia e igualdade. Pode-se dizer, ento, que a equidade adapta a regra a um caso especfico, a fim de deix-
la mais justa. Ela uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais prximo possvel do justo para as duas partes.
31
Isto pode ser verdade se entendermos que a realizao significa crescer na
carreira, na empresa, ter salrios com reajustes acima de percentuais
inflacionrios etc. No entanto, estar bem na organizao, ser considerado,
respeitado no trabalho que executa, estar numa organizao com
responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que
atingem a populao mais diretamente, como por exemplo as questes
ambientai s, todos estes fatores, tambm podem ser entendidos como
realizao de companheirismo: embora reconheamos que a competio
entre pessoas da mesma posio seja algo previsvel, no podemos deixar
de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relao amistosa,
porque assim tm maiores possibilidades d e manuteno na posio. Uma
mo lava a outra um ditado conheci do e uma realidade nas organizaes.
Evidentemente, h momentos em que existe acirramento entre pessoas e a
noo do companheirismo colocada em plano inferior. Esta realidade pode
ou no afetar o clima organizacional como um todo, mas certamente ter
reflexo pontual, aqui e ali.
Equidade
Companheirismo
Organizao
17
Figura: 1 - Trs fatores que contribuem para um clima organizacional positivo
De modo geral, Chiavenato (1994) conclui que o gestor de pessoas pode criar,
desenvolver e implementar climas organizacionais positivos, atravs de intervenes no
seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na
escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho, no treinamento e na avaliao de sua
equipe, no seu estilo de liderana, nos esquemas de motivao e, sobretudo, nos sistemas
de recompensas e remunerao.
A liderana no tem uma receita exata, pois ela muito complexa e possui
vrios pontos a serem abordados.
Uma organizao para dar resultados e atingir os seus objetivos precisa ter
uma tima liderana, um exemplo claro sobre isso seria de uma orquestra sem
18
um maestro, a orquestra seria um fracasso, mesmo assim na organizao,
imprescindvel para que ela atinja seus objetivos.
19
Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs
do processo de comunicao, no sentido de atingir objetivo especfico
(Tannenbauns, Weschler & Massarik, 1961, p.24).
De acordo com Marins (2006), um tema que vem sendo discutido desde
os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder e formar lderes, parece ser um
desafio constante do homem e das organizaes.
20
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma
dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
Verifica-se ento, que a liderana uma qualidade que faz com que algum
seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo.
Confiana em si;
21
liderana dirigida pelo processo de comunicao humana, capacidade
de induzir o grupo a cumprir as obrigaes atribudas a cada um com zelo
e correo;
liderana visando concepo de um ou de diversos objetivos
especficos: o lder como meio para atribuir seus objetivos ou
necessidades;
2.4 Poder
22
Existem dezenas de definies de poder, Coda (1905) tentou por fim a essa
confuso terminolgica definindo o poder como "potencial de influncia". Portanto,
o poder um recurso que pode ser utilizado ou no.
Parece existir uma relao direta entre o grau de maturidade dos indivduos
ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o
cumprimento de metas.
23
Deve-se evitar "rotular" as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de
forma inconsciente, convm refletir sobre nossos conceitos sobre os outros.
2.6 Empregabilidade
Empregabilidade a capacidade de ter trabalho e remunerao sempre.
Ter empregabilidade traz segurana e segurana um dos principais
componentes da liderana.
As Bases da Empregabilidade;
Adequao Vocacional;
Competncia Profissional;
Idoneidade;
Relacionamentos;
Competncias da Liderana;
Elevada autoestima;
Liderana Servidora;
24
Conforme descreve Conger (1991, p. 4), os lderes carismticos so, por
vocao, agentes da mudana. Percebem as imperfeies de qualquer situao.
Creem que tudo pode ser feito melhor. As pessoas nunca esto contribuindo com
o melhor de suas capacidades. H sempre novas oportunidades, modos de
contribuir mais.
25
O lder no introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam
novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz tona, outra
caracterstica do lder carismtico que a quebra constante do convencionalismo.
Tradies, valores e normas so desafiadas para que mudanas possam ser
implantadas a todo instante.
C A P T U L O 3 - MOTIVAO
26
imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria e at
emprego.
27
Respirao
Reproduo
Descanso
Abrigo
Vestimenta
Homeostase
Segurana financeira
Sade e bem-estar
28
Depois que as necessidades fisiolgicas e de segurana so atendidas, a
terceira camada da pirmide de Maslow fala de das necessidades de associao,
que se referem s necessidades do indivduo em termos sociais.
Amizade
Famlia
29
busca de uma aceitao de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo
da sua contribuio e importncia dentro dele.
30
3.7 Fatores Higinicos
Fatores Higinicos ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente
que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e
decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais,
o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as
condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o
clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os
regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente
externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de
Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a
insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito
tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles
provocam a insatisfao dos empregados.
31
O termo higinico, segundo Banov & Fidelis (2007, p. 43), remete ideia
de preveno ou profilaxia. Na medicina, os fatores higinicos no curam
doenas, mas as previnem. O mesmo ocorre na administrao.
Como dita acima, higinicos so fatores externos que esto sob o controle
da empresa e do ambiente de trabalho. A presena desses fatores no traz
satisfao, mas a sua ausncia gera insatisfao.
32
3.8 Fatores Motivacionais
Para Banov & Fidelis (2007, p. 44), os fatores motivacionais, quando esto
ausentes, so neutros, e no geram insatisfao, mas quando presentes
garantem a satisfao. So os fatores do prprio trabalho que funcionam como
motivacionais e no das condies externas.
33
Segundo Banov & Fidelis (2007, p. 45):
As empresas criam ambientes fsicos bonitos,
limpos, ou criam uma srie de programas ditos
motivacionais que visam melhorar as relaes
humanas dentro delas. Na verdade, esto
trabalhando com os fatores higinicos e, ao
mesmo tempo, esto desviando a ao dos
fatores realmente motivacionais.
Fatores motivacionais so internos, ou seja, so sentimentos gerados
dentro de cada indivduo a partir do reconhecimento e do auto realizao gerada
atravs de seus atos.
34
C A P T U L O 4 - ANLISE: LIDERANA & MOTIVAO NAS ORGANIZAES
4.1 Questes Organizacionais/Operacionais
Primeiramente, importante mencionarmos que para realizarmos a relao
entre Liderana e Motivao, torna-se obrigatrio, tecermos alguns comentrios,
no que tange ao aspecto operacional de uma organizao, qual sejam, a etapa de
deciso, pois tal tema abrange, sem sombra de dvidas, todos os envolvidos de
uma organizao, desde os lderes e os seus liderados, motivados ou no, para
colocarem a deciso em prtica. Portanto a seguir, elucidaremos algumas etapas
no que se refere ao processo decisorial de uma organizao
35
4.3 Teoria das decises
Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis
de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso, segundo
Chiavenato (2004, p. 348), envolve seis elementos. A saber:
36
4.4 Etapas do Processo Decisorial
O processo decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais
do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como
percebe a situao. O processo decisorial exige sete etapas, segundo Chiavenato
(2004, p. 349). A saber:
objetivos;
6) Avaliao e comparao das alternativas;
38
considerado apenas um gerente que est fazendo o seu trabalho razovel, mas
nunca um lder.
lder.
Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderana exige. Um lder,
entretanto, no precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivao
sinnimo de liderana. O sucesso de um lder pode depender quase que
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas.
A partir disso, surge ento a seguinte questo: uma pessoa pode motivar a
outra?
39
Por todo o exposto no decorrer do trabalho, a resposta de que no se
consegue motivar ningum, mas se consegue facilmente inclinar as pessoas
desmotivao.
40
4.7 Liderana Situacional
A Liderana situacional baseia-se na inter-relao entre a quantidade de
orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, e quantidade
de apoio scio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o
nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,
funo ou objetivo especifico.
41
CAPTULO 5 - CONSIDERAES FINAIS
Cumpre-nos, aps todo o exposto no trabalho, mencionar, at por ser
notrio, que com as mudanas tecnolgicas ocorridas desde a Revoluo
Industrial, as formas de relacionamentos entre as pessoas e entre as empresas
tambm mudaram.
Ora, se estamos na era do capital humano, tal fato nos remete seguinte
pergunta: de que adianta a organizao possuir vrios gnios, se os mesmos
estiverem ou atuarem com equipes desmotivadas?
42
Um lder motivador promove mudanas por meio de aes criativas,
desempenhando seu papel no grupo, atendendo o que os outros esperam e
necessitam. E paralelamente, aponta solues e cria alternativas, agrega pessoas
que, motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da empresa.
Sendo assim, conclui-se que, todo lder deve ter sob controle os fatores
higinicos para evitar a insatisfao e estimular os fatores motivacionais por meio
do enriquecimento do cargo e das tarefas, promovendo constantes desafios para
os seus liderados.
43
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Campus, 2005.
44
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. So
45