UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

ALICIA DIERSMANN VIDAL DOS SANTOS

IDENTIFICAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM UM SISTEMA DE

FRANQUIA DE ACORDO COM O MODELO DE HANDY: UM ESTUDO DE CASO
NA REDE DE FRANQUIA BAGAGGIO EM PORTO ALEGRE

Porto Alegre
2014
 ALICIA DIERSMANN VIDAL DOS SANTOS

IDENTIFICAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM UM SISTEMA DE

FRANQUIA DE ACORDO COM O MODELO DE HANDY: UM ESTUDO DE CASO
NA REDE DE FRANQUIA BAGAGGIO EM PORTO ALEGRE

Trabalho de Concluso do Curso de

Administrao da Escola de
Administrao da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como requisito
para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientadora: Prof. Dra. Silvia Generali da

Costa

Porto Alegre

2014
 ALICIA DIERSMANN VIDAL DOS SANTOS

IDENTIFICAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM UM SISTEMA DE

FRANQUIA DE ACORDO COM O MODELO DE HANDY: UM ESTUDO DE CASO
NA REDE DE FRANQUIA BAGAGGIO EM PORTO ALEGRE

Trabalho de Concluso do Curso de

Administrao da Escola de
Administrao da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como requisito
para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientadora: Prof. Dra. Silvia Generali da

Costa

Conceito Final:

Aprovado em de de .

BANCA EXAMINADORA

c
Orientadora: Prof. Dra. Silvia Generali da Costa - UFRGS

c
Prof.

Porto Alegre

2014
 RESUMO

Este trabalho se prope a identificar a cultura organizacional de uma empresa

de varejo de artigos para viagem e couro, que atua em um sistema de franquia. O
objetivo , alm de identificar a cultura, verificar como ela transmitida e mantida
dentro do sistema de franquia. A pesquisa foi realizada nas franquias da cidade de
Porto Alegre, no gestor dessas lojas e na diretoria geral do Rio de Janeiro. Para
atender a esse propsito, foram examinados os diversos conceitos e teorias sobre
cultura organizacional, bem como o principal modelo de cultura utilizado no trabalho,
o de Charles Handy. Foi realizada uma pesquisa quantitativa a partir da aplicao de
um questionrio padronizado, baseado no referencial terico de Charles Handy
(1987), para identificar o modelo cultural predominante na empresa. O resultado foi,
cultura da tarefa (Atena) na viso dos funcionrios e do gestor de Porto Alegre e
cultura da funo (Apolo) na viso do diretor. Foram feitas tambm entrevistas com o
diretor e com o gestor, com o intuito de perceber mais claramente a viso deles com
relao a cultura da organizao, de como ela transmitida e mantida. A partir dos
resultados conclui-se que, a cultura dos funcionrios de Porto Alegre se
assemelham muito com a do seu gestor e no com a cultura organizacional
verificada atravs do diretor da empresa.

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Franquia. Cultura de Funo e Cultura de

Tarefa.
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Faturamento das franquias no Brasil de 2003 a 2013............................19

Grfico 2 Cultura da Organizao na viso dos funcionrios.................................42

Grfico 3 Tempo de trabalho dos funcionrios de Porto Alegre.............................46

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Consequncias e implicaes da cultura organizacional..........................25

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Somatrio das questes do gestor e do diretor.......................................43

Tabela 2 Posies do tipo de cultura na percepo dos funcionrios e gestor de

Porto Alegre e do diretor do Rio de Janeiro...............................................................53

Tabela 3 Principais caractersticas da cultura de Tarefa (Atena) e Funo

(Apolo)........................................................................................................................53
 SUMRIO

1 INTRODUO 8
1.1 JUSTIFICATIVA 9
1.2 OBJETIVOS 10
1.2.1 Objetivo Geral 10
1.2.2 Objetivos Especficos 10

2 REVISO TERICA 11
2.1 FRANQUIA (FRANCHISING) 11
2.1.1 Histrico 11
2.1.2 Conceito e definio 12
2.1.3 Modelos 14
2.1.4 Franquia do ponto de vista do franqueador 15
2.1.5 Franquia do ponto de vista do franqueado 17
2.1.6 Franchising no Brasil 18
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 20
2.2.1 Conceito e definio 20
2.2.2 Funes da Cultura 22
2.2.3 Elementos da Cultura Organizacional 23
2.2.4 Cultura forte versus Cultura fraca 24
2.2.5 Aprendizagem da cultura pelos funcionrios 26
2.2.6 Manuteno da Cultura 27
2.3 GERENCIAMENTO 28
2.3.1 Gerenciamento da cultura organizacional 29
2.4 ABORDAGEM DE CHARLES HANDY 31
2.4.1 A Cultura de Grupo (Zeus) 32
2.4.2 A Cultura de Funo (Apolo) 33
2.4.3 A Cultura da Tarefa (Atena) 34
2.4.4 A Cultura Existencial (Dionsio) 35

3 METODOLOGIA 37
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA 37
3.2 DEFINIO DA POPULAO-ALVO 38
3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS 38
3.3.1 Questionrio 38
3.3.2 Entrevista 39
3.4 ANLISE DE DADOS 39
3.4.1 Questionrio 39
3.4.2 Entrevista 40

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS 41

4.1 QUESTIONRIO 41
4.2 ENTREVISTAS 47
4.3 COMPARAO ENTRE OS QUESTIONRIOS E AS ENTREVISTAS 52

5 CONSIDERAES FINAIS 57
REFERNCIAS 61

ANEXO I 63

ANEXO II 67
 8

1 INTRODUO

Cada organizao possui sua prpria cultura organizacional, que na maioria

dos casos j vem constituda desde a insero da empresa no mercado, o que no
significa que no possa passar por modificaes (Dubrin, 2006). Uma cultura
organizacional direciona os funcionrios, e segundo Robbins (2009) ajuda a formar
uma compreenso clara acerca da 'maneira como as coisas so feitas por aqui'.
Segundo Dubrin (2006) vrias foras moldam a cultura de uma empresa.
Frequentemente, sua origem est nos valores e nas prticas administrativas e na
personalidade do fundador ou fundadores. Desta maneira percebe-se que a cultura
de uma organizao condiz assiduamente com as caractersticas daqueles que a
fundaram ou daqueles que a lideram, bem como as vises que possuem. O referido
autor ainda menciona que a cultura organizacional responde as escolhas
conscientes e inconscientes, aos padres de comportamento e aos preconceitos dos
gerentes executivos.
Enfatiza-se que nem sempre a cultura percebida pelos dirigentes a mesma
percebida pelos funcionrios. O que em alguns casos ocasiona disfunes e
transtornos, que se refletem no fato da cultura da organizao no coincidir com a
personalidade do indivduo ou vice-versa. Sobre isso Dubrin (2006) sugere que um
importante fator de sucesso para o indivduo encontrar uma organizao que se
ajuste sua personalidade, do mesmo modo, uma organizao ser mais bem
sucedida quando a personalidade da maioria de seus membros se ajustar a sua
cultura. Isto resultar num maior comprometimento e satisfao com o trabalho.
Deste mesmo modo ocorre em um sistema de franquias, o franqueado deve
encontrar uma franquia na qual ele se identifique com a cultura da organizao
franqueadora.
O sistema de franquia compreende a padronizao de tcnicas e mtodos
que do a formatao de um negcio, ou seja, integram operacionalmente todas as
atividades de uma empresa (Leite, 1991). Alm desse termo, outra denominao
utilizada o franchising que, segundo a International Franchise Association (IFA),
significa o contnuo relacionamento entre franqueador e franqueado, no qual o
universo total de conhecimento do franqueador transmitido ao franqueado.
Torna-se necessrio, portanto, o desenvolvimento de estratgias que
possibilitem um relacionamento harmnico e produtivo entre franqueador e
 9

franqueados. O estabelecimento de um padro cultural na organizao um

processo contnuo que se torna bastante difcil quando, dentro de um mesmo
contexto, trabalha-se com realidades bastante distintas, como no caso das
franquias. Questes como distncia fsica, origem dos franqueados, cultura,
peculiaridades regionais e vrias outras precisam ser muito bem analisadas. A
questo da cultura organizacional surge como um desafio aos gestores dentro desse
universo do sistema de franquias, o que torna necessria a utilizao de tcnicas e
instrumentos de comunicao adequados para que, a partir deles, seja possvel
alcanar a legitimidade no estabelecimento de uma mesma cultura em toda a rede.
Somente assim, ser possvel obter a qualidade e o padro nos produtos e
servios oferecidos (MATOS; LEBARCKY, 2011)
O presente trabalho foi realizado na empresa Bagaggio. Uma organizao
familiar, criada em 1942 no Rio de Janeiro, que atua no comrcio de malas, bolsas,
carteiras e acessrios para viagem. A Bagaggio iniciou seu processo de franquias
em 2009 e, atualmente, conta com sessenta e cinco franquias e trinta lojas prprias.
Em Porto Alegre, esse processo teve incio em 2010, hoje so seis lojas na cidade.
A partir do exposto surge a questo que ir nortear este estudo: qual a cultura
organizacional no sistema de franquia Bagaggio em Porto Alegre, de acordo com o
modelo de Handy?

1.1 JUSTIFICATIVA

A partir desse panorama: do acelerado crescimento das franquias no mercado

brasileiro e da importncia da cultura dentro da organizao, se faz necessrio, tanto
para franqueador quanto para franqueado, identificar e compreender a cultura
organizacional dentro do contexto ao qual esto inseridos e como, ou se, esse
cultura se mantm dentro de um sistema de franquia.
O estudo busca, portanto, obter informaes e entendimentos para que a
empresa franqueadora possa perpetuar sua cultura organizacional, ou pelo menos
grande parte dela, da melhor maneira possvel, dentro do seu sistema de franquias.
Sistema esse que, na maioria das vezes, ocorre de maneira nacional,
compreendendo, portanto, diferentes culturas, valores e crenas.
Os conhecimentos produzidos ao longo do estudo serviro de base para
futuras redes que desejam inserir seu negcio em um sistema de franquias, assim
 10

como para os empreendedores que desejam investir nesse negcio. Apesar de

muito se discutir sobre franquias e sobre cultura organizacional, a unio dos dois
assuntos forma um tema relativamente novo no meio acadmico. Existem muitas
questes que ainda podem ser levantadas e analisadas, para auxiliar novos
empreendedores e redes que almejam ingressar nesse sistema.

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos sero apresentados abaixo, divididos em objetivo geral e

especficos.

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar a cultura organizacional da empresa em anlise, de acordo com o

modelo de Handy.

1.2.2 Objetivos Especficos

A seguir, os objetivos especficos:

a) identificar como os funcionrios percebem a cultura;
b) identificar como a diretoria percebe a cultura;
c) verificar se h alinhamento entre as duas vises anteriores;
d) verificar como a franqueadora transmite sua cultura organizacional dentro do
sistema de franquia;
 11

2 REVISO TERICA

Este captulo abordar os conceitos tericos que norteiam esse trabalho.

2.1 FRANQUIA (FRANCHISING)

2.1.1 Histrico

A palavra franquia surgiu na Idade Mdia, na Frana, e significa a outorgao

de um privilgio ou de uma autorizao. Na poca do feudalismo existiam as
cidades francas onde as pessoas e bens tinham livre circulao e eram isentas de
pagamento de taxas e impostos. Ento franquia quer dizer conceder um privilgio ou
autorizao, que na poca abolia o estado de servido (CHERTO, 1988).
Cherto (1988) relata que os senhores feudais, durante a Idade Mdia, agiam
como coletores de impostos em nome da Igreja mediante autorizao. Como
pagamento pelo servio de coleta de impostos, esses senhores feudais tinham o
direito de reter parte do montante arrecadado como forma de pagamento pelo
servio, dessa maneira originou-se as primeiras formas de concesses. Apesar de
ter nascido na Frana, a prtica do franchising desenvolveu-se nos Estados Unidos,
em 1850, quando a Singer Company concedeu uma srie de franquias a
comerciantes independentes. Logo aps a GM, em 1898, e a Coca-Cola, em 1899,
seguiram os passos da Singer.
Schneider (1991) divide a evoluo do sistema de franquia em trs fases
diferentes, sendo essas, classificadas como geraes.
A primeira gerao caracterizada pela falta de apoio por parte do
franqueador, sendo carentes a orientao e suporte aos franqueados, alm disso, a
padronizao do negcio no era importante. Esse perodo baseado na venda do
direito comercial de explorao da marca apenas. Isso demandava, por parte do
franqueado, muito esprito empreendedor e viso do negcio, pois o auxlio era
mnimo.
Na segunda gerao ocorre a definio de exclusividade na distribuio dos
produtos ou servios s franquias, obrigando, assim, todos os pontos de vendas a
 12

seguirem as regras do sistema, ou seja, a questo da padronizao avana quando

o franqueador passa a agir com certa interferncia o como orientador do negcio.
A terceira gerao, tambm chamada de Business Format Franchising ,
caracteriza-se pelo sistema profissionalizado e padronizado. A partir de uma
unidade-piloto, os franqueadores desenvolveram um sistema totalmente formatado.
Alm disso, a questo de suporte ao franqueado completa e o franqueador auxilia
na escolha do local, garantem exclusividade aos franqueados na utilizao da marca
e desenvolvem manuais de operao. Tambm administram a propaganda da
marca, financiada cooperativamente pelos envolvidos no sistema e trabalham com
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e servios.

2.1.2 Conceito e definio

Franquia uma licena para a implantao de um negcio j existente na

qual o proprietrio, ou titular, concede a terceiros o direito de se utilizar de seu nome
e marcas, forma administrativa, sistemas de operacionalizao, comercializao ou
venda de produtos e servios, como se o licenciado fosse uma filial, agindo no
mercado escolhido ou concedido em nome do titular (MAURO, 2007).
De acordo com Rocha (2003, p.140) para entendermos o conceito de
franquia:

[...] basta imaginarmos a seguinte situao: de um lado, uma empresa

possuidora do know-how e de uma marca conceituada, querendo se
expandir e conquistar um maior espao no mercado; de outro, algum
(pessoa fsica ou jurdica) com capital disponvel, interessado em investi-lo
estabelecendo um negcio, cujo retorno seja razoavelmente garantido.
Nesse sentido, a franquia pode ser vista como uma alternativa de
crescimento para o primeiro (o franqueador), uma vez que lhe serve de
canal de distribuio de seus produtos, viabilizada pela iniciativa do
segundo (o franqueado) de implantar o seu negcio.

A Lei 8.955 de 15/12/1994 define o Franchising da seguinte maneira:

Franquia empresarial o sistema pelo qual um Franqueador cede ao

Franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de
distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e,
eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e
 13

administrao de negcios ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos

pelo Franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no
entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.

O Franchising, portanto, pode ser utilizado por empreendedores ou micro-

empresas que desejam expandir os negcios e acessar o mercado de maneira
estruturada e efetiva, entrando em um negcio j consolidado, correndo um risco
menor e recebendo todo o conhecimento do negcio e do mercado.
A franquia uma estratgia para a distribuio e comercializao de produtos
ou servios, podendo ser considerada eficaz e menos arriscada que os modelos de
negcios tradicionais. Vale ressaltar que a grande diferena entre franquia e um
negcio tradicional que a franquia oferece produtos ou servios j desenvolvidos,
testados e implantados no mercado, diferentemente de um modelo de negcios
tradicional, no qual o produto ou servio lanado ter seu perodo de criao,
desenvolvimento e maturidade. Logo, as franquias so mais utilizadas por
empresas que queiram expandir sua operao ou tambm por pessoas que sonham
em ter seu prprio negcio assumindo menor risco (ABF, 2014).
A implantao da franquia ocorre atravs de um contrato, atravs do qual o
detentor de um nome ou marca, juntamente com o know-how a ele relacionado
outorga a algum a licena para explorar esse nome ou marca. estabelecido pelo
franqueador o modo pelo qual o franqueado dever instalar e operar seu negcio e
desempenhar suas atividades, que sero desenvolvidas sempre sob o controle,
superviso e orientao do franqueador, a quem o franqueado pagar uma
remunerao na forma de royalties, pelo uso da marca e pela assistncia prestada.
O franqueado arca com os custos e despesas necessrias instalao e operao
do estabelecimento (CHERTO, 1988).
O sistema de franquias utiliza diversas terminologias que, com o intuito de
facilitar o entendimento do assunto tratado por este trabalho, sero explicadas a
seguir. De acordo com as definies da Associao Brasileira de Franchising (ABF,
2014):
a) franquia: pessoa jurdica que participa de determinada rede utilizando-se
do sistema de franquias de um franqueador. O termo ainda designa
sistema ou contrato de franquias;
b) franqueado: pessoa fsica ou jurdica que adquire uma franquia;
 14

c) franqueador: pessoa jurdica que autoriza terceiros (franqueados) a

fazerem uso restrito de uma marca cujos direitos so prprios. Nos
sistemas mais avanados, tambm so transmitidos padres e
conhecimentos necessrios para a operao bem sucedida do negcio. O
conhecimento transmitido permite a um franqueado implantar, operar e
administrar seu prprio negcio.
d) territrio: rea de atuao de uma franquia determinada em contrato
firmado entre as partes, com garantia de exclusividade ou preferncia do
franqueado;
e) royalties: remunerao do franqueador em contra partida cesso e
manuteno dos direitos da franquia ao franqueado

2.1.3 Modelos

Pode-se classificar os modelos de franquias em trs dimenses definidas por

Dahab (1996): quanto forma de gesto empresarial, quanto ao mbito do contrato,
quanto natureza da franquia.
Compe o grupo da forma de gesto os modelos Franchising Tradicional,
Concesso Comercial e Sistema de Franquia Formatada. O Franchising Tradicional,
segundo Leite (1991), o franqueador cede sua marca para o franqueado
simplesmente revender os produtos fornecidos a um preo mais alto, no envolve
suporte tcnico. No caso da Concesso Comercial, ainda conforme o autor,
definido pelo contrato de distribuio de produtos, que permite ao concessionrio
comercializar os produtos sem maiores obrigaes com a concedente. Na forma de
Franquia Formatada o franqueador transfere as tcnicas, os mtodos de
administrao e comercializao anteriormente desenvolvidos por ele, cedendo ao
franqueado a marca e um conjunto de direitos, para este operar sob sua superviso
e assessoria tcnica.
A classificao quanto ao mbito do contrato composta pelos seguintes
tipos: Franquia-Mestre, Desenvolvimento de rea de Franquia e Controle de rea de
Franquia. Franquia Mestre ocorre quando uma empresa internacional (franqueadora
original) delega poderes a um empresa nacional, franqueadora mestre, para
gerencias a rede de franquia no pas hospedeiro. O caso do Desenvolvimento de
rea de Franquia baseado em uma repartio do territrio geogrfico em regies
 15

para que uma ou mais empresas locais, contratadas pela franqueadora, explorem e
desenvolvam a regio. O Controle de rea de Franquias o caso em que o
franqueador original delega as vrias empresas subcontratadas o direito de
franquear a marca para determinados territrios geogrficos. (Leite, 1991).
Em relao Natureza da Franquia, existem quatro modelos: franquia de
produto, franquia de distribuio, franquia de servio e franquia industrial. Na
franquia de produto o franqueado assume o compromisso de trabalhar
exclusivamente com a marca do franqueador em seu ponto de venda. Na franquia
de distribuio o franqueador tem papel de centralizador do canal de distribuio, os
bens so produzidos por terceiros e o franqueador determinar quais os produtos
sero fornecidos aos franqueados para distribuio em seu ponto de venda. O
terceiro caso o de franquia de servio, onde a qualidade na prestao do servio e
a garantia do produto so as principais fontes de atrao para o consumidor final. O
ltimo modelo o de franquia industrial, neste caso o franqueador tem como objetivo
descentralizar a produo de bens , geograficamente, em vrios mercados. Assim,
cedido ao franqueado a engenharia bsica e detalhada do processo de fabricao
(Leite, 1991).

2.1.4 Franquia do ponto de vista do franqueador

Do ponto de vista do franqueador, o sistema define-se como um meio de

distribuio em que existe uma aproximao maior entre os participantes do
sistema, visando aumento de eficincia em relao concorrncia e buscando
equilbrio de resultados entre os seus membros, numa relao de longo prazo.
(MAURO, 2007).
Segundo Cherto e Hayes (1996) um bom franqueador se preocupa com a
pesquisa e com o desenvolvimento de novos servios ou produtos, mtodos e
sistemas para a sua rede de franquias. Sua equipe est analisa a concorrncia
constantemente, visando adquirir novas idias, fazendo projees para o futuro,
acompanhando as variaes demogrficas do mercado e inovando em produtos e
servios para que os franqueados possam manter suas vendas sempre elevadas.
Cherto (1988) cita ainda as vantagens e desvantagens do franqueador no
franchising:
Vantagens:
 16

a) rapidez na expanso: o franchising permite ao franqueador expandir sua rede

de pontos, de forma muita mais rpida do que se fosse utilizar recursos
prprios para tal expanso, o que demandaria muito mais tempo e recursos.
b) cobertura mais eficiente de mercados distantes da matriz: o franqueado tem
conhecimento da rea aonde ir operar a franquia, o que dificilmente o
franqueador conseguiria ter em um pas com dimenses continentais como o
Brasil.
c) alta motivao dos administradores dos pontos de varejo: o franqueado
administrar o ponto com uma motivao muito maior do que um gerente de
loja prpria da rede.
d) maior garantia de mercado para os seus produtos/servios: como os
franqueados s podem comercializar produtos/ servios oferecidos pelo
franqueador, este tem, nos prprios franqueados, os maiores interessados na
promoo desses produtos/servios.
e) fortalecimento da marca: cada ponto de venda funciona como um outdoor.
f) menos envolvimento nos problemas do dia-a-dia dos pontos de venda de
varejo: esses problemas so responsabilidade do franqueado.
g) menos problemas de natureza trabalhista: cada franqueado tem uma pessoa
jurdica independente do franqueador, cabe, portanto, ao franqueado
responder por causas trabalhistas.

Desvantagens:
a) reduo do controle sobre os pontos de varejo exclusivos: franqueador e
franqueado so como scios, o franqueado tem autonomia em diversas
questes (estabelecidas em contrato)
b) possibilidade de disputas com franqueados: medida que o franqueado
aprende como funciona o negcio e o mercado, pode se questionar para que
preciso do franqueador? , esse questionamento normalmente ocorre quando
no h apoio do franqueador ao franqueado. Entretanto, na maioria dos
casos, estabelecido em contrato que o franqueado, aps o rompimento do
contrato, fica proibido de administrar empresas no mesmo ramo de atividade
que de sua franqueadora anterior por um determinado prazo.
 17

c) retorno a prazos mais longos: se todo o recurso utilizado em pesquisa para o

desenvolvimento do franchising, fosse utilizado para abrir alguns pontos de
varejo, o retorno seria mais rpido.

2.1.5 Franquia do ponto de vista do franqueado

Do ponto de vista do franqueado, o sistema de franquias uma maneira de
efetivamente estabelecer um negcio, tendo a anlise de risco e o retorno sobre o
investimento como algo extremamente importante, o risco diminui, visto que, o
negcio j conhecido e tem sucesso no mercado, com uma gesto menos
complexa e vantagens de uma grande empresa j consolidada (MAURO, 2007).
Segundo Cherto (1988) as vantagens e desvantagens para o franqueado no
franchising so:
Vantagens:
a) marca conhecida e boa reputao: normalmente a marca da franquia j
conhecida do pblico consumidor e o franqueado traz para o seu ponto de
varejo a boa reputao da franqueadora;
b) conceito mercadolgico j testado e aprovado: o franqueador investe em
pesquisas e testes mercadolgicos antes de transferir o know-how para o
franqueado;
c) facilidade na instalao da unidade de operao: o franqueador orienta em
todos quesitos necessrios para instalar e iniciar as operaes do
franqueado, como, por exemplo, escolha da localizao, projeto arquitetnico,
acompanhamento das obras, treinamento do franqueado e/ou equipe;
d) publicidade: a campanha de publicidade da franqueadora tem uma
abrangncia muito maior e mais efetiva do que de um negcio isolado;
e) reduo dos custos de instalao e operao: franqueadores tem um poder
de barganha muito superior em compras com fornecedores, do que
indivduos que tenham um negcio isolado. Pelo fato de comprar em grande
escala para toda a rede, conseguem reduzir os custos significativamente;
f) desenvolvimento constante de novos produtos e tcnicas: um bom
franqueador est sempre em busca de desenvolver novos produtos , tcnicas
de marketing e de atendimento, para repassar aos seus franqueados;
g) feedback: o franqueador, por conhecer bem o mercado e estar em constante
contato com seus franqueados, tem condies de analisar melhor o mercado
 18

e efetuar rapidamente correes de rota quando necessrias e, assim,

orientar seus franqueados.

Desvantagens:
a) poucas oportunidades para iniciativas individuais: o sistema de franquias
baseado na padronizao, portanto no h margem para iniciativas
individuais dos franqueados;
b) pagamentos ao franqueador: a maioria dos franqueadores necessita pagar
royalties aos franqueados, pela utilizao da marca e do know-how
(normalmente um porcentagem sobre as vendas). Alguns ainda precisam
pagar uma taxa de propaganda;
c) limitaes na venda do negcio: como existe uma seleo de franqueados, no
momento da venda o franqueador deve autorizar essa transferncia;
d) limitaes quanto a estoques, matrias e suprimentos: somente o
franqueador pode fornecer o estoque, matrias e suprimentos para os
franqueados.

2.1.6 Franchising no Brasil

Segundo Mauro (2007), at o incio de 1980 o franchising no Brasil

concentrava-se nas reas de veculos, combustveis e engarrafamento de bebidas.
O desenvolvimento das redes de varejo, concentradas nas reas de confeces,
acessrios e cosmticos, ocorreu devido ao desenvolvimento de shopping centers e
o fortalecimento da interiorizao do pas.
As franquias s comearam a dar sinal no Brasil em meados da dcada de
sessenta com o surgimento da Yzigi, CCAA e algumas outras. Na dcada de 1970,
surgiu um maior interesse do mercado consumidor brasileiro nas marcas Ellus, gua
de Cheiro e Boticrio, mas o franchising se efetivou de vez no Brasil na dcada de
1980, com o surgimento da Associao Brasileira de Franchising (ABF) em 1987
(MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR
DO GOVERNO FEDERAL).
Com a globalizao evoluindo cada vez mais, as franquias de servios
comearam a se destacar na dcada de 1990 no Brasil. Nessa mesma poca teve a
aprovao da lei n8.955/1994 que dispe sobre o contrato de franquia empresarial
 19

e d outras providncias. A consistncia de franqueadores e franqueados mais

preparados ocorreu a partir dos anos 2000, com maior profissionalizao do sistema
e forte crescimento no Brasil (MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA
E COMRCIO EXTERIOR DO GOVERNO FEDERAL).
Atualmente, o sistema de franchising no Brasil est consolidado e continua
em expanso. De acordo com a ABF (2014) o faturamento em 2003 era de 29
bilhes de reais, passando para 115. 500 bilhes de reais em 2013, ou seja, um
crescimento de quase 300% em 10 anos. Alm disso, o nmero de empregos
diretos gerados pelas franquias dobrou nos ltimos anos, como possvel analisar
no grfico da ABF (2014) abaixo.

Grfico 1 - Faturamento franquias no Brasil de 2003 a 2013

Fonte: adaptado ABF (2014).

Ainda segundo a ABF (2014), o mercado de franquias tende a expandir para

os interiores dos Estados com a criao das Micro-Franquias, que podem ser
implantadas com o custo mximo de R$50.000,00. Existem linhas de financiamentos
especficos para este tipo de franquias, o que pode impulsionar ainda mais o setor
em 2014.
 20

Atualmente o Brasil o terceiro colocado em nmero de redes de franquias,

atrs, apenas, dos Estados Unidos e do Japo. Dentre as redes que atuam no pas,
90% so nacionais. Em 2013, 277 novas empresas adotaram o modelo de franquias
como estratgia de crescimento, o que contribuiu muito para o aumento do
faturamento do setor e tambm das unidades franqueadas, que j somam mais de
115 mil. Operam no Brasil, atualmente, 2.703 redes de franquias, responsveis por
mais de um milho de postos de trabalho diretos (ABF, 2014).
Fica evidente, portanto, a evoluo e a importncia do sistema de franquias
para o mercado brasileiro, tanto em gerao de empregos (diretos e indiretos),
quanto na participao do PIB brasileiro.
Esse sistema possui importantes caractersticas para o estudo da cultura
organizacional. Como por exemplo, a transferncia de padres rgidos de operaes
e de valores no sentido franqueador-franquia. Essa imposio de padres e a ampla
difuso de smbolos e significados induzem (ou tentam induzir) formao de uma
cultura organizacional exata em todas as franquias. H, entretanto, um potencial
espao para a diferenciao das franquias, que no esto diretamente ligadas entre
si, mas ao franqueador. Por tal caracterstica, as franquias dificilmente interagem
entre si e no se encontram sob superviso direta da cpula estratgica, o que
dificulta a transmisso e manuteno da cultura organizacional da franquia.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

As definies dos autores citados neste trabalho so complementares e

indicam as formas, os elementos e as maneiras de perpetuao da cultura
organizacional.

2.2.1 Conceito e definio

A cultura organizacional tem um papel de relevncia no funcionamento das

empresas em geral, ela significa um compartilhamento de crenas e valores que
influenciam o comportamento do trabalhador (DUBRIN, 2006). Segundo Srour
(1998) a cultura organizacional compreendida da seguinte forma:
 21

A cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma

herana biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem
socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime ento a
identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de
chave para distinguir diferentes coletividades.

Entende-se, portanto, que a cultura est presente em toda e qualquer

organizao, como algo intrnseco, no havendo nenhuma organizao que no
possua algum tipo de cultura.
Observa-se que na viso de Chiavenato (2000) que a cultura organizacional
um aglomerado de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e
relacionamentos sociais tpicos de cada empresa independente do porte ou do ramo
de atuao. O autor ainda expressa que a cultura consiste na maneira tradicional e
costumeira de pensar e fazer as coisas e que so compartilhados por todos os
membros que fazem parte da organizao.
Chiavenato (2000) cita ainda que o conceito de cultura organizacional procura
explicar que a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar a sua
cultura, ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem.
Schein (2009) defende que quando algo cultural, no apenas
compartilhado, mas tambm estvel, pois define o grupo. Uma vez que se atinge o
sentido de identidade do grupo, a principal fora de estabilizao no ser
facilmente abandonada. A cultura sobrevive mesmo quando alguns membros no
fazem mais parte da organizao, ela difcil de ser mudada, pois os membros do
grupo valorizam a estabilidade que ela proporciona.
Segundo o mesmo autor, a cultura a parte mais profunda, frequentemente
inconsciente, de um grupo. Assim sendo, menos tangvel e menos visvel do que
outras partes. A cultura uma vez desenvolvida cobre todo o funcionamento do grupo,
pois ela universal, influencia todos os aspectos de como a organizao lida com
sua tarefa principal.
De acordo com Robbins (2009) existem algumas caractersticas bsicas que
captam a essncia da cultura organizacional das empresas. So elas:
a) inovao e propenso a riscos: o grau ao qual os funcionrios so
estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;
b) ateno aos detalhes: o grau esperado de preciso, anlise e ateno aos
detalhes;
 22

c) orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam os

resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para
alcan-los;
d) orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam
em considerao o efeitos dos resultados sobre as pessoas na organizao;
e) orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so
organizadas mais em funo das equipes do que nos indivduos;
f) agressividade: o grau em que as pessoas, em vez de afveis e acomodadas,
so competitivas e agressivas;
g) estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manuteno do status quo em contraste com o crescimento.
O autor, ento, defende que a cultura organizacional se relaciona com essas
caractersticas e maneira pela qual os funcionrios percebem as mesmas, e no
ao fato de gostarem ou no delas. Trata-se de uma percepo comum entre os
membros de uma organizao.

2.2.2 Funes da Cultura

Robbins (2009) afirma que a cultura por definio sutil, intangvel, implcita e
sempre presente. Porm, toda organizao desenvolve um conjunto bsico de
premissas, convices e regras implcitas que governam o comportamento dirio no
ambiente da empresa.
Assim, a cultura organizacional desempenha diversas funes dentro da
organizao, as quais Robbins (2009) lista a seguir:
a) primeiro: desempenha o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria
distines entre uma organizao e outra;
b) segundo: proporciona um senso de identidade aos membros;
c) terceiro: facilita o comprometimento com algo que se sobrepe aos interesses
individuais;
d) quarto: estimula a estabilidade do sistema social;
e) quinto: ajuda a manter a organizao coesa fornecendo os padres
adequados para fundamentar o que os funcionrios vo fazer ou dizer;
f) sexto: atua como sinalizador de sentido e mecanismo de controle, a fim de
orientar e dar forma s atitudes a aos comportamentos dos trabalhadores.
 23

Portanto, a cultura melhora o comprometimento organizacional, aumenta a

consistncia do comportamento, reduz a ambigidade, auxilia os funcionrios, tanto
em identidade quanto em atitude.

2.2.3 Elementos da Cultura Organizacional

Na formao da cultura de uma organizao, existem algumas dimenses ou

elementos que influenciam a cultura, bem como na formao do comportamento dos
empregados, Dubrin (2006) lista essas dimenses em oito, sendo as que seguem
abaixo:
a) Valores: os valores so a base de qualquer cultura organizacional. A filosofia
da empresa expressa por meio de valores, e estes guiam o comportamento
dirio;
b) Histrias organizacionais com significados subjacentes: Em muitas
organizaes ocorre a prtica da circulao de histrias para reforar os
princpios que a gerencia executiva considera importantes;
c) Mitos: So narrativas dramticas ou eventos imaginados sobre a histria da
empresa. Eles contribuem para a formao de lendas dentro da empresa,
ajudando a unificar os grupos, podendo gerar vantagens competitivas;
d) Grau de estabilidade: Uma empresa dinmica, que opera em ritmo acelerado,
tem uma cultura diferente de uma empresa estvel, que opera em ritmo lento;
e) Alocao de recursos e recompensas: O modo como o dinheiro e os outros
recursos so alocados exerce uma influencia fundamental sobre a cultura;
f) Ritos e rituais: Uma parte da cultura de uma empresa formada por suas
tradies ou ritos e rituais. Os exemplos incluem as reunies regulares da
equipe, banquetes de celebrao de aposentadoria e recepes para
visitantes ilustres;
g) Senso de propriedade: Quando os empregados so encorajados a agir e
pensar como donos. Uma cultura de propriedade inclui o crescimento da
lealdade, a melhoria do esforo de trabalho e o alinhamento dos interesses
dos funcionrios com os da empresa;
h) Espiritualismo coorporativo e espiritualidade organizacional: o primeiro ocorre
quando a gerencia igualmente preocupada com o bem estar dos
funcionrios e com o lucro. J a espiritualidade organizacional se refere ao
 24

fato de os trabalhadores, em todos os nveis, acreditarem em algo maior que

eles mesmos, alm da religio.
Todos esses fatores contribuem para a formao da cultura dentro da
organizao, de modo que em maior ou em menor proporo podem fazer com que
ela possa se destacar ou positivamente ou negativamente; caso no se ajuste a
personalidade dos funcionrios.

O conceito de cultura organizacional no deve, por sua vez, ser confundido

com o conceito de satisfao, mesmo havendo pontos semelhantes entre
ambos, primeiro trata-se de um conceito descritivo, j que as pesquisas
sobre cultura organizacional tm buscado medir como os funcionrios vem
sua organizao: ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a
inovao? Reprime iniciativas? J a satisfao com o trabalho um
conceito voltado para a avaliao, procurando medir a resposta efetiva ao
ambiente de trabalho (ROBBINS, 2009).

Estas consideraes de Robins so bastante teis para que seja possvel no

mais confundir um conceito com o outro, ambos apesar de semelhantes no
significam a mesma coisa.

2.2.4 Cultura forte versus Cultura fraca

Tanure (2007) caracteriza culturas forte e fracas como:

As culturas fortes significam quase levar a integrao normativa ao

extremo,pois uma cultura muito forte pode influenciar ou no no
desempenho de uma instituio, apesar de muito se dizer que culturas
fortes so culturas mais eficientes, nem sempre so como aparentam sendo
que quanto mais forte mais difcil de reparar os erros da instituio. As
culturas fracas apresentam como culturas sem integrao normativa, sem
regras e sem valores onde os indivduos seguem para lados opostos ao
determinado pela instituio.

Dubrin (2006) mais preciso ao ponderar que os empregados de uma

empresa em que a cultura forte seguem seus valores com pouco questionamento.
Uma cultura mais fraca fornece apenas diretrizes aos membros. Robbins (2009) em
relao a esta definio, diz que uma cultura forte ter uma influencia maior sobre o
comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e
intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. Para o
referido autor quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos
precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o
 25

comportamento de seus funcionrios, essa orientao projetada por eles medida

que aceitam a cultura organizacional.
Deste modo pode-se entender que a cultura forte mais adequada do que
uma cultura fraca, e que ambas so construdas a medida que os
executivos/fundadores ou lideres da organizao conduzem seus esforos na gesto
da organizao cotidianamente, nas praticas de relacionamento com os funcionrios
e pela forma como esperam que as coisas sejam feitas por eles.
A cultura organizacional apresenta, simultaneamente, conseqncias e
implicaes, que serviro de certa forma para a anlise dos resultados obtidos com
pesquisa mais adiante, todavia so as que seguem abaixo:
Figura 1 - Consequncias e implicaes da cultura organizacional

Fonte: Dubrin (2009).

a) vantagem competitiva e sucesso financeiro: A cultura organizacional certa

contribui para a obteno de vantagem competitiva, e, portanto, para
alcanar sucesso financeiro;
b) produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a
produtividade, incluindo a alta qualidade, encoraja os trabalhadores a
serem produtivos, conduzindo para a vantagem competitiva;
c) inovao: um dos principais fatores que contribui para a inovao a
cultura corporativa que encoraja o comportamento criativo;
d) compatibilidade de fuses e aquisies: um indicador confivel de sucesso
na fuso de duas ou mais empresas a compatibilidade de suas culturas;
 26

e) ajuste pessoa/organizao: um importante fator de sucesso para os

indivduos se d quando encontra na organizao o ajuste perfeito da sua
personalidade, o que tambm vale para as organizaes;
f) direo da atividade de liderana: Uma funo-chave da liderana definir
que tipo de cultura necessrio para a empresa e, ento moldar a cultura
existente a ideal.
Como mencionado no inicio deste trabalho a cultura organizacional refere-se
a percepo que seus membros possuem a cerca da mesma, idias compartilhadas,
isto , como os colaboradores enxergam a empresa em que trabalham,
independente de gostarem ou no desta cultura. Todavia, importante para o bom
funcionamento das atividades da organizao que haja adequao entre as
caractersticas dos funcionrios e a cultura da organizao, pois nesse caso os
processos fluram cada vez melhor.

2.2.5 Aprendizagem da cultura pelos funcionrios

No ambiente organizacional a cultura pode ser transmitidas de vrias

maneiras. Robbins (2009) caracteriza as histrias, os rituais, os smbolos materiais e
a linguagem como as formas mais potentes de transmisso de cultura.
Em toda organizao sempre existem histrias que movimentam o cotidiano
das mesmas. Essas histrias geralmente narram eventos sobre os fundadores,
fortunas acumuladas, redues da fora de trabalho, regras que so quebradas,
recolocao de funcionrios, reaes a antigos erros e contendas organizacionais.
Essas descries vinculam o presente com o passado e no s oferecem uma
explicao sobre as prticas vigentes como tambm as validam (ROBBINS, 2009).
Conforme Robbins (2009, p. 232) os rituais constituem sequncias repetitivas
de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao,
quais objetivos so mais importantes, quem indispensvel ou no.
Segundo o mesmo autor (2009, p. 234) os smbolos materiais como:

O espao fsico da empresa, o tipo de carro disponvel para os

executivos ou a forma como eles fazem suas viagens areas so apenas
alguns exemplos de smbolos materiais. Outros incluem o tamanho dos
escritrios, a elegncia do mobilirio e a aparncia e vesturio dos
executivos. Esses smbolos materiais sinalizam para os funcionrios quem
importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e os tipos de
 27

comportamento apropriados. (como predisposio a riscos,

conservadorismo, autoritarismo, participao, individualismo, sociabilidade).

Robbins (2009) ainda acrescenta que a linguagem um transmissor de

cultura muito eficaz, pois muitas organizaes e suas unidades utilizam a linguagem
como forma de identificar os membros de uma cultura. Ao aprender a linguagem
utilizada na empresa, o funcionrio demonstra que a cultura foi aceita e que ajudar
a preserv-la. Com o tempo, cada organizao desenvolve termos e jarges
prprios relacionados com o negcio, e uma vez assimilada, a linguagem funciona
como um denominador comum que une os membros de uma cultura.

2.2.6 Manuteno da Cultura

Os estudos de Robbins (2009, p. 235) apresentam prticas que existem
dentro das organizaes que visam manuteno da cultura estabelecida. As
tcnicas de seleo, as aes dos dirigentes e os mtodos de socializao cumprem
um papel importante na conservao da cultural organizacional. O autor apresenta a
seguir esses mtodos, caracterizando-os como foras essenciais neste processo.

Seleo: o objetivo explcito da seleo identificar e contratar indivduos

possuidores de conhecimento, habilidade, e capacidade para o
desempenho bem sucedido das suas atividades. No entanto, quase sempre
mais de um candidato preenchem os requisitos. Quando isso acontece, a
deciso final sobre quem contratar ser muito influenciada pelo julgamento,
por parte do selecionador, de como os candidatos vo se ajustar
organizao. O processo de seleo resulta na contratao de pessoas
cujos valores so consistentes com os da organizao, ou pelo menos boa
parte deles. Ele tambm fornece informaes sobre a empresa aos
candidatos, os quais, caso percebam algum conflito com seus valores
pessoais, podem retirar-se voluntariamente do processo.
Dirigentes: as aes dos dirigentes tambm tem grande impacto sobre a
cultura organizacional. Por meio do que dizem e pela maneira como se
comportam, os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela
organizao no que concerne aos riscos a serem assumidos, liberdade a
ser concedida aos funcionrios, forma correta de se vestir, s aes que
podem reverter em recompensas e promoes e assim por diante.
Socializao: por melhor que seja a qualidade do processo de
recrutamento e seleo, os novos funcionrios no esto totalmente
doutrinados no que se refere cultura organizacional. Por no estarem
familiarizados com ela, podem criar problemas quanto s convices e aos
costumes vigentes. A organizao precisa, por isso, ajud-los a se adaptar.
Esse processo de adaptao chamado de socializao. A socializao
pode ser conceituada como um processo composto por trs estgios: pr-
chegada, encontro e metamorfose. O primeiro se refere a todo o
aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte organizao. No
segundo, ele v o que a empresa de verdade e confronta a possibilidade
de divergncia entre expectativas e a realidade. No terceiro, as mudanas
relativamente duradouras acontecem. O novato domina as habilidades
necessrias pra o trabalho, desempenha com xito os papis que lhe
 28

cabem e faz os devidos ajustes pra se adaptar aos valores e normas do

grupo.

Observa-se dessa forma, que esses requisitos constituem uma funo vital
para conservar e manter viva a cultural organizacional particular de cada
organizao. So essas peculiaridades que faro com que os valores da empresa se
perpetuem.

2.3 GERENCIAMENTO

Segundo Toledo (1989) o gerenciamento se tornou uma atividade mais ampla

que o tradicional conjunto de tarefas avaliao-planejamento-controle-organizao,
passando a envolver a administrao de pessoas em funo de objetivos
organizacionais. Este princpio relaciona-se com a administrao estratgica de
recursos humanos, na qual a responsabilidade pelas pessoas tende a ser
descentralizada e distribuda entre chefes e gerentes, que devem participar do
processo de seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao e motivao dos
seus funcionrios. O rgo de recursos humanos delega, atualmente, boa parte da
responsabilidade dessas funes, para dar assessoria a todos os chefes e gerentes
que possuem subordinados, vistos como gestores de pessoas.
Nas organizaes que adotam a administrao estratgica de recursos
humanos h uma tendncia em se considerar as pessoas como recurso principal e
diferencial competitivo, pois somente por meio delas se pode alcanar os objetivos
organizacionais. Segundo esse paradigma de Almeida, Teixeira e Martinelli (1993),
as organizaes foram feitas para servir as pessoas, sejam proprietrios, gerentes,
dirigentes, funcionrios, clientes ou fornecedores. Por outro lado, essas pessoas
devem dar sua contribuio para a organizao.
A administrao estratgica de recursos humanos um reflexo dessa
mudana de paradigma: o recurso principal anteriormente eram as mquinas e o
capital, hoje so as pessoas, pois o diferencial competitivo vem do conhecimento,
um aspecto fundamental na era da informao, alm do mais de nada vale o capital
e as mquinas se no tiver pessoal apto a manuse-los. Da mesma forma, as
organizaes no servem para nada se os seus funcionrios no souberem produzir
ou gerar produtos/servios diferenciados e com qualidade. Fica evidente, portanto,
 29

que a qualificao das empresas vem da qualificao de seus funcionrios

(ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI, 1993).

2.3.1 Gerenciamento da cultura organizacional

A cultura um elemento fundamental no sucesso da adoo de novas formas

de gesto. Nos ltimos anos, vm ocorrendo muitas mudanas nas organizaes e
no mercado, essas mudanas so cada vez mais rpidas, intensas e imprevisveis.
As organizaes se desenvolvem paralelamente sociedade, assimilando as
mudanas atravs das pessoas e dos processos, porm esse desenvolvimento s
pode ser favorvel para a organizao se for bem administrado e direcionado para
os objetivos organizacionais.
Schein (2009) defende uma viso segundo a qual a cultura de uma
organizao seria gerencivel por lderes cientes de seus papis como inspiradores
e manipuladores de manifestaes e entendimentos culturais. O autor argumenta
que todo grupo organizacional tem uma histria em comum, ao longo da qual seus
membros resolvem problemas e desafios, construindo entendimentos sobre as
maneiras adequadas de perceb-los, aproveit-los e resolv-los. Esses
entendimentos seriam compartilhados pelos indivduos, que produziriam cones,
lendas, mitos e valores para a ao, transformando-os em premissas inconscientes.
O autor afirma ainda que a cultura um fenmeno histrico, uma fora
estabilizadora e integradora que, apesar de se transformar lentamente, poderia ser
transformada pela interveno gerencial. Baseando-se em conceitos da psicologia
social, Schein (2009) sugere que a construo de uma cultura obedeceria a dois
mecanismos: soluo de problemas e reduo da ansiedade. Os indivduos
selecionariam frmulas ou entendimentos capazes de solucionar categorias de
problemas, incorporando certos comportamentos, o que contribuiria para a reduo
da ansiedade nos grupos, gerando ordem e consistncia cognitiva.
A cultura , portanto, passvel de gerenciamento, dentro de certas condies
e limites. Gerenci-la constitui um processo complexo que requer tempo e envolve
diversos nveis de profundidade. O gerenciamento da cultura envolve um
conhecimento profundo daquilo que ela representa para os membros da
organizao, alm dos fatores: clareza de onde se quer chegar, definio da viso e
da misso da organizao, levantamento dos pontos fortes e fracos, apoio da cpula
 30

administrativa, desenvolvimento de um trabalho de integrao entre os

departamentos, avaliaes peridicas, aperfeioamento da comunidade da empresa,
envolvimento dos funcionrios. (PETTIGREW, 1996)
As dificuldade de gerenciar a cultura envolvem a necessidade de se lidar com
contradies (aspectos implcitos, ambigidades, diferentes pontos de vista,
crenas, valores); assim como com a resistncias s mudanas, sua origem
histrica, a questo poltica relacionada ao poder, a pluralidade de cultura, as
interdependncias entre os sistemas, as estruturas e as pessoas. O primeiro passo
para o gerenciamento da cultura identific-la, para isso, deve-se considerar a
histria da organizao, sua misso, seus objetivos, o papel e a dimenso da
liderana, e o comprometimento interno. Entretanto, deve-se tomar os seguintes
cuidados: reconhecer a influncia dos grupos e a resistncia das pessoas, enfatizar
a confiana na mudana, investir em treinamento, garantir tempo para a assimilao
das novas idias e incentivar a adaptao a nova realidade (PETTIGREW, 1996).
Pettigrew (1996) afirma que as mudanas na cultura envolvem basicamente
trs aspectos: o contexto (interno e externo), que determina a necessidade ou o
motivo da mudana; o contedo, ou seja, o que se pretende mudar; o processo,
como se pretende mudar. Para que haja mudanas, toda a estrutura organizacional
deve ser revista, os recursos humanos devem ser valorizados e os sistemas de
informao atualizados.
Outra questo quem o responsvel por esse gerenciamento, Pettigrew
(1996) o atribui aos administradores ou tomadores de deciso, que devem servir
como agentes de mudana, adotando uma postura no conservadora. Segundo o
autor, o nvel mais profundo da cultura organizacional o nvel das crenas e
pressupostos dos principais tomadores de deciso da empresa.
Como a cultura auxilia na integrao interna e na adaptao externa, deve ser
favorvel ao desempenho da organizao. Na prtica isso no ocorre em diversas
organizaes, principalmente pblicas que permanecem presas a estruturas
burocrticas e autoritrias. Gerenciar a cultura implica saber lidar no apenas com o
meio interno, mas tambm com o externo e suas influncias, bem como com a
relao entre ambos (SCHEIN, 2009).
Portanto, a cultura gerencivel desde que haja comprometimento dos
grupos formais e informais da organizao, resultando em interesse legitimo,
 31

compartilhado e garantido por todos. Esse gerenciamento no apenas possvel,

mas necessrio para a sobrevivncia saudvel de qualquer organizao.

2.4 ABORDAGEM DE CHARLES HANDY

Com o intuito de explicar as diversas culturas organizacionais Handy, h mais

de 20 anos atrs, escreveu sobre as diversas culturas existentes nas organizaes.
Para tanto, relacionou os modelos culturais com deuses da Grcia antiga permitindo
uma visualizao bastante interessante sobre as diversas faces do comportamento
organizacional.
De acordo com o autor, cada cultura tem suas prprias suposies de como
os indivduos pensam e aprendem, como podem ser influenciados, como podem ser
mudados ou como poderiam ser motivados e estas suposies resultam em teorias
e prticas de desenvolvimento individual, em filosofias de mudana, sistemas de
controle e mecanismos de remunerao. Entretanto, o que funciona em uma cultura
necessariamente no funcionar em outra, sendo imprescindvel que as
organizaes tenham conscincia cultural para que no cometam o pecado de
adorar falsos deuses. Handy (1987) afirma que o pecado organizacional
cometido quando uma cultura falsa a si mesma.
Segundo Handy (1993), cada cultura opera a partir de suposies diferentes
sobre a base de poder e da influncia, sobre o que motiva as pessoas, como elas
pensam e aprendem. Essas suposies resultam em estilos bem diferentes de
administrao, estruturas, procedimentos e sistemas de recompensa. Nenhuma
cultura ruim ou errada em si, apenas inadequada para as suas circunstncias.
Esse princpio o cerne da Teoria da Adequao Cultural proposta pelo autor.
Nessa perspectiva, Handy (1987) props uma tipologia cultural baseada nas
crenas, na forma como a autoridade deve ser exercida e como as pessoas devem
ser recompensadas. Ento criou quatro tipos de cultura, sendo cada uma delas
representada por um dos deuses da Grcia: cultura de grupo (Zeus), cultura da
funo (Apolo), cultura da tarefa (Atena) e cultura existencial (Dionsio).
 32

2.4.1 A Cultura de Grupo (Zeus)

A cultura de grupo apresenta as seguintes caractersticas: fidelidade pessoal

dos lderes e liderados, paternalismo, personalismo, marketing pessoal e intuio,
gerando decises rpidas. representado por Zeus, o rei dos deuses, temido e
respeitado. Representa a tradio patriarcal, poder irracional e freqentemente
benevolente e, ainda, a impulsividade e o carisma. uma cultura adotada pelas
empresas que apresentam divises de trabalho baseadas em funes ou produtos.
A organizao tambm apresenta forte tradio patriarcal, o poder irracional, mas
muitas vezes benevolente. O smbolo representativo uma teia de aranha com
linhas que irradiam do centro para fora, idntico s linhas de uma organizao
tradicional.
Um exemplo de organizao regida por Zeus so as empresas familiares,
onde o pai o administrador central que trabalha com os filhos na administrao
departamentalizada e possui entre seus empregados um rol de pessoas de alto grau
de confiana, mesmo que em certos casos no possuam competncias amplas para
as funes as quais estejam lotadas.
Essa cultura considerada excelente para a rapidez na tomada de deciso,
apesar da no garantia da qualidade da deciso, pois esta vai depender da
capacidade de Zeus e de seu crculo interno. Handy (1987) explica que um Zeus
incompetente, envelhecido ou desinteressado rapidamente contaminar e
lentamente destruir sua prpria teia. Conseqentemente, seleo e sucesso so
consideradas variveis crticas nessas organizaes, sendo necessrio gastar muito
tempo e esforo em ambos os casos.
O autor acrescenta que a cultura de grupo atinge rapidez a partir de uma
forma incomum de comunicao, que a empatia. A empatia no precisa de
memorandos, comits ou autoridades formais e por isso as culturas de grupo
possuem pouca documentao. As culturas de Zeus so consideradas boas para se
trabalhar, pois valorizam o indivduo, do-lhe liberdade e recompensam seus
esforos. Dependem de redes de amizade, velhos companheiros e camaradas e tm
sabor de paternalismo, sendo s vezes consideradas antiquadas e amadoras, por
serem mal empregadas. No entanto, so eficientes na situao certa, porque
confiana baseada em contato pessoal uma boa base para conseguir-se que as
coisas sejam feitas.
 33

Os indivduos Zeus movem-se rapidamente para uma possvel soluo e,

quando testada, caso parea inadequada, imediatamente buscam outra alternativa.
Do pouco valor a dados convencionais de relatrios e anlise lgica no com
eles. Pensam globalmente, vendo e avaliando o quadro geral, ao invs de constru-
lo pedao a pedao. Aprendem por tentativa e erro ou a partir de modelos. Para os
homens de Zeus, o aprendizado deve ser secreto, pois admitir a necessidade de
aprender admitir uma deficincia. Nas culturas de grupo, semelhante aprende com
semelhante e intrusos tm pouco a oferecer.
Nas reas de influncia e mudana, o que conta na cultura de Zeus o
controle de recursos e o carisma pessoal. Os indivduos so como elos de uma
corrente nessas culturas e, se um elo falhar, o importante substitu-lo, pois os
resultados falam mais alto do que as razes. Na rea de motivao e remunerao,
os seguidores de Zeus buscam poder sobre pessoas e acontecimentos e gostam de
ver as coisas acontecerem como resultado de sua ao ou interveno pessoal, pois
pessoalmente desejam ser importantes. O dinheiro muito valorizado, mas na
maioria das vezes um fator capacitante ou um smbolo dos resultados obtidos.

2.4.2 A Cultura de Funo (Apolo)

A Cultura de Funo baseada na lgica, na racionalidade e na burocracia.

representada por Apolo, o deus da ordem e da regra. Seu smbolo um templo
grego, que extrai sua fora e beleza dos pilares. Os pilares representam as funes
e divises numa organizao de funo e estes se juntam apenas no topo, onde se
localiza a presidncia.
O estilo Apolo considerado excelente quando se tem certeza de que o
amanh ser como ontem, pois estabilidade e previsibilidade so condies
assumidas e incentivadas. As companhias de seguro de vida so um exemplo quase
puro das culturas de funo. A noo de previsibilidade construda no carter geral
de seu trabalho. Os monoplios, as estatais e o governo podem assumir a
previsibilidade, desde que no haja qualquer competio para perturbar a sua viso
de futuro.
Na cultura de funo, os indivduos so parte da mquina e tanto a funo
quanto o conjunto de deveres so fixados (HANDY, 1987). O indivduo est
acoplado funo. Os indivduos geralmente so classificados segundo o
 34

conhecimento, experincia e habilidade que possuem. A aprendizagem percebida

como aquisio de mais conhecimento e habilidades; aditiva e feita por meio de
processo de transferncia (treinamento), em que aqueles que possuem o
conhecimento ou habilidades transferem para aqueles que no os possuem.
Os homens de Apolo do valor ordem e so previsveis tanto em suas vidas
quanto em seus negcios, pois so meticulosos. Acreditam que o mundo ao seu
redor um todo organizado por pessoas que sabem o que fazem. Dever um
conceito importante e tambm a noo de obrigao ou responsabilidade de
manter seu prprio servio andando.

2.4.3 A Cultura da Tarefa (Atena)

Nessa cultura o importante atuar na tarefa de solucionar os problemas, por

esse motivo a melhor forma de represent-la atravs de uma rede onde no existe
poder centralizador, o que existe um aglomerado de foras-tarefa na busca de
solues aos problemas da organizao. O poder localiza-se nos interstcios da rede
e no no topo, como na cultura de Apolo, ou no centro, como na cultura de Zeus.
Handy (1987) destaca que essa cultura reconhece apenas a habilidade como a base
do poder ou influncia, valorizando-se a juventude e a criatividade.
Manter uma cultura de tarefa oneroso pois na soluo de problemas
quase inevitvel o erro nas primeiras tentativas e mesmo que a soluo seja
rapidamente alcanada o dispndio ser considervel, por isto mais fcil notar este
tipo de organizao quando a economia vive seu perodo de expanso. Alm de
serem culturas compostas por especialistas que exigem o salrio do mercado.
Assim, as culturas de tarefas geralmente florescem em tempos de expanso,
quando os produtos, tecnologias ou servios so novos, gerando at mesmo
situao de monoplio durante algum tempo. Empresas de consultoria,
departamentos de pesquisa e desenvolvimento, agncias de propaganda so
exemplos de culturas de tarefa.
Para um indivduo de Atena a soluo de problemas passa por uma
combinao de criatividade e lgica, sendo fundamental possuir habilidades no
trabalho com os outros. Os indivduos de Atena somente aceitam ser comandados
se sentirem a especializao e a sabedoria como virtudes predominantes entre os
 35

comandantes. No existe obedincia, mas sim concordncia aps muito dilogo e

argumentao.

2.4.4 A Cultura Existencial (Dionsio)

A Cultura Existencial representada por Dionsio, deus do vinho e da msica,

porque ele representa a ideologia existencial entre os deuses. Esta cultura se apia
em fortes bases individualistas e a estrutura empresarial e os procedimentos apenas
existem para servir s pessoas. Seu smbolo um grupo de estrelas individuais,
livremente reunidas num crculo, sem qualquer relao de interdependncia.

Essa Cultura no reconhece um chefe, embora possa at aceit-lo em caso

de alguma convenincia. o caso dos escritrios de advocacia, onde cada
advogado com suas especialidades usam um mesmo ambiente para desempenhar
sua profisso. A profisso vem em primeiro lugar, depois a organizao. O mesmo
exemplo pode ser estendido aos administradores (consultores), contadores, mdicos
e dentistas.
Handy (1987) descreve que os dionisacos so muito diferentes e no gostam
de ser classificados, pois gostam de ser indivduos, excees de todas as
generalizaes. Eles desprezam a rigidez na maneira de pensar. Ser dionisaco
pensar que nada mais se tem a aprender com qualquer outra pessoa, apenas com a
vida. Eles preferem aprender pela imerso, com novas experincias. Desejam
oportunidades, mas exigem o direito de escolher dentre elas e ressentem-se quando
os outros gostam de planejar seu futuro ou desenvolver suas habilidades.
De maneira geral, as organizaes dionisacas so administradas no estilo
um-a-um. O lder interage com cada membro individualmente e os encontros
servem simplesmente para a disseminao de informao ou para pedir idias sobre
uma situao de interesse comum.
Nas reas de motivao e gratificao, os seguidores de Dionsio so os mais
individualistas de todas as culturas. Exageram em sua individualidade e s querem
ter importncia para o mundo e isso no precisa ser atravs do poder ou de pessoas
ou de recursos. Alis, nem preciso isso ser notado. Os dionisacos valorizam a
liberdade pessoal acima de tudo, liberdade para agir e falar o que desejam, mas
particularmente liberdade em relao ao seu tempo. A obrigao para com a
 36

organizao reconhecida por eles como parte necessria do contrato social,

apesar de muitas vezes tentarem retornar a seus prprios direito.
 37

3 METODOLOGIA

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O mtodo aplicado no presente trabalho classificado como estudo de caso.

Fez-se a anlise de uma nica empresa, a Bagaggio, juntamente com algumas de
suas franquias selecionadas, coletando um nmero significativo de informaes,
com o objetivo de compreender a realidade da organizao no que tange a sua
cultura organizacional.
O estudo de caso um dos mais relevantes tipos de pesquisa qualitativa. uma
categoria de pesquisa em que o objeto de estudo uma unidade analisada em
profundidade (ROESCH, 1999). A maior utilidade do estudo de caso ocorre nas
pesquisas exploratrias em face do estmulo que provoca s novas descobertas.
Isso ocorre em razo de sua flexibilidade. Outra vantagem desse estudo decorre da
importncia que se d totalidade do problema, focalizando-o como um todo e no
em parte dissociadas. A maior limitao desse estudo, entretanto, refere-se
dificuldade de generalizao dos resultados obtidos, podendo tornar os resultados
equivocados em algumas situaes (GIL, 1996).
Este estudo ser realizado dentro de uma abordagem quali-quantitativa, tendo
como objetivo uma pesquisa exploratria e descritiva.
A abordagem qualitativa do estudo de caso pode conter apoio quantitativo para
auxiliar no estudo, como o caso da presente pesquisa, aonde os dados
quantitativos obtidos atravs da aplicao do questionrio auxiliaram no
desenvolvimento do estudo de caso. Os resultados obtidos so vlidos somente
para o caso que se estuda. Assim sendo, o grande valor do estudo em questo
reside em fornecer o conhecimento de uma realidade delimitada que os resultados
atingidos podem permitir e formular hipteses para o encaminhamento de outras
pesquisas (GIL, 1996).
Para Gil (1996), as pesquisas exploratrias na maioria das vezes envolvem
levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias
prticas com o problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a
compreenso.
A presente pesquisa ser realizada na Bagaggio, uma rede de lojas de
acessrios para viagem presente em praticamente todos os estados do Brasil
 38

atravs de sua rede de franqueadas. Para se estabelecerem parmetros, a

Bagaggio possui atualmente noventa e cinco lojas, sendo trinta lojas prprias (na
cidade do Rio de Janeiro) e sessenta e cinco franquias (espalhadas por todo o
Brasil). Em Porto Alegre a rede conta com seis franquias.
O trabalho visa, portanto, realizar uma pesquisa exploratria e tambm descritiva,
para identificar e descrever a cultura organizacional da empresa, atravs de
entrevista e aplicao do questionrio de Handy.

3.2 DEFINIO DA POPULAO-ALVO

Para atingir o objetivo do trabalho os dados foram coletados nas seis lojas de
Porto Alegre, no gestor de Porto Alegre e na direo geral do Rio de Janeiro. Nas
seis lojas h um total de cinquenta e trs funcionrios, entre vendedores, gerentes e
operadores de caixa. Tais lojas foram escolhidas pela localizao e pela facilidade
de acesso s informaes com o franqueado (gestor).
Ser verificada nas franquias selecionadas a cultura organizacional presente, se
est de acordo com a entrevista com a direo do Rio de Janeiro e de Porto Alegre,
ou se existe alguma variao e influncia do franqueado ou da regio.

3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

3.3.1 Questionrio

O questionrio que foi aplicado nos funcionrios das franquias de Porto Alegre,
no diretor do Rio de Janeiro e no gestor de Porto Alegre, foi extrado do livro Os
Deuses da Administrao, de Charles Handy (1993) que se encontra anexado ao
final do trabalho (ANEXO I). A finalidade da aplicao desse questionrio de
identificar a cultura organizacional predominante em cada loja e na direo.
O questionrio composto por nove questes e oferece em cada uma delas
quatro frases em que o leitor deve priorizar sendo o 1 (um) o menos adequado e 4
(quatro) o mais adequado para a organizao em anlise.
Ao final do questionrio, h quatro perguntas de livre resposta, duas iguais as
aplicadas nas entrevistas do diretor e gestor, uma especfica quanto a opinio do
 39

funcionrio com relao ao comportamento do gestor, e o que isso reflete no seu

prprio comportamento, e uma questionando h quanto tempo trabalha na empresa.
Os questionrios dos funcionrios e do gestor foram aplicados em um
treinamento da Bagaggio, que ocorreu no final de outubro de 2014 na loja da Av.
Borges de Medeiros. O treinamento ocorreu em dois turnos e, dos cinquenta e trs
funcionrios, estiveram presentes quarenta e cinco. Destes, retornaram quarenta
questionrios respondidos pelos funcionrios e o questionrio do gestor.

3.3.2 Entrevista

Segundo Roesch (1999), as entrevistas asseguram maior taxa de respostas,

pois os entrevistadores podem explicar melhor o objetivo da pesquisa, ajuda a
interpretar as questes, oferece explicao para problemas que surgem e mantm
controle sobre a sequncia das questes. Alm disso, durante a entrevista
possvel captar o nvel de emoo do entrevistado, a maneira como organiza o
mundo, seus pensamentos sobre o que est ocorrendo, suas experincias e
percepes bsicas.
As entrevistas foram realizadas com o gestor das franquias de Porto Alegre e a
direo geral da Bagaggio no Rio de Janeiro. Com o gestor de Porto Alegre foi
realizada no intervalo do treinamento citado anteriormente. Com o diretor, porm,
teve que ser feita atravs da internet, pelo programa Skype, pela distncia e
dificuldade de encontro (ANEXO II).

3.4 ANLISE DE DADOS

3.4.1 Questionrio

O questionrio foi interpretado de acordo com a classificao determinada

por Charles Handy (2003):
Afirmaes A: representam Zeus
Afirmaes B: representam Apolo
Afirmaes C: representam Atena
Afirmaes D: representam Dionisio
 40

Quanto mais alto o valor total obtido em um grupo de afirmaes, maior ser
o predomnio do deus em questo na organizao.
Os dados foram analisados de acordo com a frequncia de resposta em cada
afirmao atravs de grficos e tabelas, pois, segundo Roesch (1999), dados de
natureza nominal, ou categrica, no podem ser somados ou multiplicados. Devem
ser verificados a frequncia e a percentagem com relao ao total. Depois foram
comparados os resultados dos questionrios dos funcionrios, com o de seu gestor
e do diretor da organizao.
As questes de livre resposta do questionrio dos funcionrios sero
interpretadas e analisadas com o intuito de comparar com as entrevistas realizadas
com o diretor e o gestor.

3.4.2 Entrevista

A anlise dos dados deve examinar, classificar e categorizar ou combinar em

evidncias para que se encontrem proposies iniciais do estudo. Os dados
coletados sofrem anlise de contedo segundo trs etapas (GIL, 1996):
a) pr-anlise: organizao e leitura de todo o material com vistas seguinte
fase;
b) descrio analtica: estudo aprofundado do material e categorizao dos
mesmos, contemplando os objetivos do trabalho proposto;
c) interpretao inferencial: reflexo com embasamento no material emprico,
estabelecendo relaes com a leitura anterior.
 41

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 QUESTIONRIO

Conforme explicado no item anterior o questionrio proposto por Handy para

anlise da cultura organizacional, foi aplicado nos funcionrios das seis lojas da
Bagaggio de Porto Alegre, assim como no gestor dessas lojas e no diretor geral da
organizao localizado no Rio de Janeiro. Com o intuito de verificar se a percepo
dos funcionrios quanto a cultura da empresa condizente com a do seu gestor e a
da matriz.
A partir da anlise das respostas do questionrio dos funcionrios foi possvel
perceber que a maioria (19) considera a Bagaggio como uma empresa com o
modelo cultural de Atena, ou seja, a cultura da tarefa. Seguido de Dionsio (10) com
a cultura existencial e o individualismo. Logo aps surge o modelo cultural de Apolo
(7), baseado na funo com toda sua lgica e burocracia. A cultura de Zeus, de
grupo, foi considerada a menos presente na organizao (4)
 42

Grfico 2 - Cultura da Organizao na viso dos funcionrios

Cultura da Organizao na viso

dos funcionrios

4; 10%
Zeus
10; 25%
7; 17,5% Apolo

Atena

19; 47,5% Dionsio

O gestor de Porto Alegre tambm acredita que a cultura predominante na

Bagaggio a de Atena, modelo da tarefa, apoiado por Dionisio. Seguido de Apolo e
considera a cultura de Zeus a que menos representa a organizao. Exatamente a
mesma percepo que a maioria dos funcionrios teve, o que demonstra
alinhamento de pensamento e da cultura organizacional do gestor com seus
funcionrios.
Analisando o questionrio respondido pelo diretor do Rio de Janeiro, percebe-
se que ele considera que o modelo cultural predominante na Bagaggio o de Apolo,
apoiado pela cultura da tarefa, de Atena. Seguido pelo modelo de Dionsio e por
ltimo o modelo de Zeus.
 43

Tabela 1: Somatrio das questes do gestor e do diretor

Gestor Porto Diretor Rio de

Questo Deus/ Cultura Alegre Janeiro

A Zeus/Grupo 13 15

B Apolo/Funo 22 29

C Atena/Tarefa 30 25

D Dionsio/Existencial 25 21

A partir dos dados apresentados possvel perceber que existe um

alinhamento nas percepes da cultura organizacional do gestor e dos funcionrios
de Porto Alegre, ou seja, seus liderados. Entretanto, o diretor, que atua no Rio de
Janeiro, tem uma outra viso com relao a cultura da empresa. Todos os
questionados consideraram o modelo de Zeus, o menos apropriado empresa.
De acordo com Handy (1993), o modelo cultural de Atena, tambm chamado
de tribo-tarefa, tem como ideia organizacional principal a de que o grupo deve voltar-
se para um projeto, problema ou tarefa, dando a esses um tratamento especfico.
Sem precisar envolver, de maneira padronizada, toda a organizao.
Handy (1993, p. 159) afirma que as equipes so estimulantes. Quando
ganham, todos ganham. Se so derrotadas, a derrota geral. H um sentido de
solidariedade, de igualdade, desde que cada pessoa tenha sua contribuio a dar.
Essa afirmao se refere ao povo de Atena, aonde podemos notar a similaridade
com a equipe de funcionrios da Bagaggio de Porto Alegre. Pois as equipes, tanto
caixas quanto vendedores, perdem e ganham juntas. Se todos os vendedores
vendem bem, atingem a meta da loja, ganham maior remunerao e premiao
pelo bom desempenho. Assim como os operadores de caixa, recebem premiao
pelo nmero de produtos que conseguem vender no momento em que o cliente vai
realizar o pagamento. Se o cliente foi bem atendido pelo vendedor, chegar no caixa
satisfeito e predisposto a adquirir os produtos oferecidos pelo operador de caixa.
Todos devem auxiliar uns aos outros para que a loja cumpra a meta, portanto o
esprito de solidariedade deve estar sempre presente.
 44

Quando um funcionrio, entretanto, no esta alinhado com esse esprito, ele no

consegue contribuir efetivamente para o bom andamento da vendas. O restante da
equipe percebe que ele no est se esforando, que esta prejudicando as vendas da
loja ou simplesmente no est vendendo, ficando sombra dos outros funcionrios.
Pois, como a comisso de vendas da loja dividida igualmente entre todos os
vendedores, se um vendedor no est empenhado em vender bem, ele ganha o
mesmo que o vendedor que se esfora e auxilia a todos. H uma cobrana,
portanto, entre os prprios funcionrios com relao a venda, postura e tudo que
envolva o resultado final da loja. O gerente somente acionado quando for
realmente necessrio.
Esse mtodo utilizado apenas nas lojas gerenciadas pelo gestor de Porto
Alegre. Nos outros estados o sistema de comisso individual, ou seja, cada
vendedor recebe somente por aquilo que vende.
Segundo Handy (1987) a cultura de Atena aceita os objetivos, as equipes e as
personalidades que a compe. O povo dessa cultura se satisfaz sendo julgado por
resultados, ao contrrio da cultura de Apolo, aonde os resultados raramente so
atribudos a algum indivduo ou grupo de indivduos. Dessa maneira ocorre na
Bagaggio de Porto Alegre, os funcionrios aceitam as metas e as equipes,
procurando trabalhar da melhor maneira possvel com todos os indivduos, pois o
seu salrio depende tambm do rendimento da equipe, ento devem aceitar e
auxiliar cada componente dessa equipe. Esses funcionrios so julgados,
primeiramente, pelo seu resultado, para depois ser levado em conta os meios para
atingi-lo.
Para o diretor, a cultura da Bagaggio baseada nas funes, representada
por Apolo. Aonde os indivduos ocupam cargos, com descries e exigncias. As
comunicaes so formais, h padres controles de qualidade e avaliao de
procedimentos. No geral, existe mais administrao do que liderana. O importante,
segundo Handy (1993), aprender de maneira correta a lgica do projeto e os
procedimentos. As pessoas, em certo sentido, so um fator menos decisivo, podem
ser treinadas para se adequarem a funo. Nessas organizaes no se quer
independncia demais, nem nem iniciativa em excesso.
Uma questo que chamou ateno durante a anlise dos questionrios dos
funcionrios, foi a de nmero quatro. A frase principal da questo era sobre as
pessoas que vo bem na empresa. Trinta e dois funcionrios, ou seja 77,5%,
 45

assinalaram quatro (valor que considera o mais adequado) na questo C. Essa

questo afirma que, os funcionrios que vo bem na organizao, so competentes
e eficientes, fortemente compromissados com a execuo da tarefa.
Essa questo, com esse alto grau de concordncia, demonstra que os
funcionrios acreditam que quem vai bem na empresa, so as pessoas mais
competentes e que assumem um forte compromisso com a execuo da tarefa. O
que se encaixa perfeitamente nos funcionrios das lojas da Bagaggio de Porto
Alegre. Pois, so vendedores que devem primar pela competncia, tanto em atender
a necessidade do cliente, quanto na demonstrao do produto e no fechamento da
venda. Devem priorizar e realizar a melhor execuo da tarefa possvel, de acordo
com o que foi passado pelo gestor, para conseguirem irem bem na empresa.
Segundo as respostas obtidas no questionrio, tanto os funcionrios quanto o
diretor e o gestor, consideraram a cultura de Zeus a menos presente na
organizao. Um dos fatores para isso o fato de que essa cultura valoriza os
dados especulativos em detrimento dos dados analticos. Ou seja, do maior
importncia a impresses, sensaes e boatos do que a relatrios, documentos e
oramentos. Por esse motivo, o chefe tem dificuldade em disseminar as informaes
para o restante da organizao, justamente por elas serem intuitivas e no
formalizadas.
Na Bagaggio ocorre justamente o contrrio, os dados que realmente importam
so os analticos. Alcance das metas, volume das vendas, comparao das vendas
entre os meses, enfim, tudo medido e controlado para que se possa gerenciar e
aumentar as vendas. Alm disso, as informaes so constantemente passadas
para todos os franqueados, seja por e-mail ou atravs dos treinamentos presenciais,
elas so documentadas e repassadas e, cabe ao franqueado, repassa-las aos seus
funcionrios.
Entretanto, a cultura de Zeus baseada em tratar a organizao como uma
extenso de quem a comanda, normalmente seu fundador. Tambm nessa cultura
utiliza-se como funcionrios pessoas muito prximas ou at mesmo da famlia. Esse
fato ocorre na Bagaggio, pois uma empresa familiar, aonde o fundador ainda o
presidente e os netos os diretores. Por esse fato, surpreende a cultura de Zeus,
estar em ultimo plano, principalmente na viso do diretor.
 46

A partir da anlise das questes escritas dos questionrios foi possvel

elaborar um grfico com o tempo de trabalho dos funcionrios de Porto Alegre,
reiterando que as lojas iniciaram suas atividades na cidade no ano de 2010.

Grfico 3 - Tempo de trabalho dos funcionrios de Porto Alegre

Tempo de trabalho dos funcionrios

de Porto Alegre

5%
20%
15% 6 meses a 1 ano
1 ano a 1,5 ano
1,5 ano a 2 anos
2 a 3 anos
25%
35% 3 anos ou mais

Com essa informao possvel notar que as lojas, que foram abertas h
quatro anos, tm 35% dos seus funcionrios trabalhando em um perodo de dois a
trs anos. 20% trabalham h mais de trs anos, praticamente desde a inaugurao.
Ou seja, so funcionrios que esto na empresa a algum tempo e conhecem seus
valores e ideais. Trazem, portanto, maior veracidade ao estudo em questo.
A segunda pergunta questiona sobre o estmulo que os funcionrios recebem
para serem inovadores e assumirem riscos. A maioria afirma que existe um estmulo
quanto a inovao, mas no quanto aos riscos. Muitos citaram que o gestor
incentiva os funcionrios a opinarem quanto a exposio dos produtos na loja,
criao de vitrine, diferentes tipos de premiao e at mesmo em campanhas
publicitrias nacionais. Um funcionrio citou um exemplo, ele criou uma nova
maneira de expor as necessaires na vitrine, o gestor gostou tanto que enviou fotos
 47

para o escritrio no Rio de Janeiro e, atualmente, essa a nova maneira de se

expor necessaires em todas as lojas do Brasil.
O resultado dessa questo demonstra a afinidade com a cultura de Atena, j
verificada na primeira etapa do questionrio. Pois, segundo Handy (1993), o povo de
Atena adora novidades, desafios e inovao. Tais caractersticas ficaram
perceptveis de acordo com as respostas e o exemplo citado pelo funcionrio.
A terceira questo tinha como objetivo verificar se, as decises tomadas pela
organizao, levavam em considerao os efeitos dos resultados sobre os
funcionrios. A maior parte das respostas foi que sim, alguns citaram que a empresa
pede sua opinio antes de tomar determinadas decises, outros colocaram que o
gestor pede um feedback de algumas decises.
De acordo com Robbins (2009), o grau de orientao para as pessoas uma
das caractersticas bsicas que captam a essncia da cultura organizacional.
Segundo a questo analisada no pargrafo anterior, possvel perceber que a
Bagaggio Porto Alegre tem um alto grau de orientao voltada para as pessoas da
empresa.
A ltima pergunta abordava quais as atitudes e comportamentos dos
dirigentes refletiam sobre o modo de agir dos funcionrios. Essa questo obteve
diversas respostas, tais como, organizao, respeito, responsabilidade,
autoconfiana e coleguismo. Porm, a resposta com maior freqncia foi sobre
motivao e a maneira como os gerentes (dirigentes) tratam os funcionrios.
Segundo Handy (1993, p. 149) o ambiente de trabalho costuma ser acolhedor e
amistoso porque h, basicamente, a cooperao de grupos de colegas (...). Essa
afirmao se refere cultura de Atena. Essa pergunta refora, portanto, o modelo
cultural presente na Bagaggio de Porto Alegre, sendo o modelo da Tarefa, de Atena.

4.2 ENTREVISTAS

As entrevistas foram aplicadas no gestor das lojas de Porto Alegre e no

diretor geral do Rio de Janeiro. Foram feitas dez perguntas, conforme o ANEXO II,
com o intuito de compreender caractersticas, elementos, transmisso e manuteno
da cultura organizacional da Bagaggio.
A primeira questo era relacionada ao grau de estmulo para os funcionrios
serem inovadores e assumirem riscos. O diretor afirmou que importante ter uma
 48

percepo, compreender que cada funcionrio pode ser estimulado de maneira

diferente e, ao identificar essas possibilidades, fazer com que eles atinjam o
resultado que esperamos. Afirmou que no existe um grau padro de estmulo, que
a empresa incentiva a inovao. Porm, o risco deve ser tratado com mais cautela,
pois algo que pode prejudicar os resultados da organizao. O que ir predominar,
segundo o diretor, a sensibilidade do gestor perante a equipe. Por ser uma rede de
franquia, a Bagaggio exige um padro das lojas, funcionrios e layout, porm, esse
padro no imutvel. Os funcionrios so estimulados a criar, inovar e opinar. A
empresa est sempre buscando melhorar e atender o cliente com excelncia. Quem
faz esse atendimento so os funcionrios, ento nada melhor que ouvir a opinio
deles e estimul-los a criar, para que possam superar as expectativas dos nossos
clientes.
O gestor manteve a mesma linha de raciocnio, disse que incentiva, at
mesmo com premiaes, os funcionrios a terem novas ideias sobre exposio dos
produtos, vitrines, layout da loja, forma de atendimento e fidelizao dos clientes.
Quanto aos riscos disse que no h um incentivo para que os funcionrios assumam
riscos, todos os problemas com clientes devem ser direcionados ao gerente da loja
ou a ele prprio.
A segunda pergunta questionava se, era mais importante focar nos resultados
ou nas tcnicas utilizadas para atingir esse resultado. O diretor acredita ser
importante concentrar-se nos dois, utiliz-los juntos. Afirmou que, se os funcionrios
utilizarem corretamente as tcnicas passadas nos treinamentos e reunies, os
resultados iro surgir consequentemente.
O gestor afirmou que as tcnicas so passadas atravs de treinamentos e
reunies, mas o que realmente importa so os resultados obtidos. Pois, se o
funcionrio acredita que em determinada situao, utilizar uma outra tcnica ir
aumentar o resultado, ele poder utiliza-la. O foco sempre atender as
necessidades dos clientes da melhor maneira, gerando o melhor resultado possvel
para a empresa.
Nessa questo fica clara a presena de Apolo e de Atena, pois, segundo
Handy (1987), na cultura de Atena se julga o povo por seu resultado. Entretanto na
cultura de Apolo, se julga pela tcnica. Ressalta, ento, a percepo do gestor
(Atena) e do diretor (Apolo).
 49

Se as decises da direo levam em conta os efeitos dos resultados sobre os

funcionrios, foi a abordagem da terceira pergunta da entrevista. O diretor afirmou
que sim e que, se fosse diferente disso, a empresa no permaneceria no mercado
por todos esses anos. O gestor tambm afirmou que sim, que tanto as decises
vindas da direo, quanto as por ele tomadas, sempre levam em considerao os
funcionrios. Pois, segundo o gestor, eles so o principal elo com o cliente, se eles
no estiverem bem e satisfeitos com a empresa, no faro um bom atendimento e
iro transpassar uma imagem ruim para o cliente.
A quarta pergunta questionava se as atividades so organizadas em funo
dos indivduos ou das equipes. O diretor e o gestor afirmaram que as atividades de
trabalho so totalmente voltada para as equipes. O gestor explicou que pelo fato do
trabalho da venda ser coletivo, pois as metas so estipuladas para toda a loja e
divida igualmente entre os funcionrios, todos devem trabalhar em equipe. Por isso
as atividades so organizadas em funo das equipes e no dos indivduos. Existe a
equipe de vendedores e de operadores de caixa, que tambm recebem prmio pelo
seu desempenho. A partir da anlise dessa questo, podemos notar, novamente, a
presena da cultura de Atena. De acordo com Handy (1993), o povo de Atena so
integrantes de equipes, sabem que para gerenciar um problema ou atingir um
objetivo a melhor opo a unio das capacidades, isto ,uma forca-tarefa.
De acordo com Robbins (2009), existem algumas caractersticas bsicas que
captam a essncia da cultura organizacional de uma empresa. As quatro perguntas
discutidas at esse momento, tinham como objetivo verificar algumas dessas
caractersticas. A primeira, refere-se a caracterstica de inovao e propenso a
riscos. Percebe-se, atravs das entrevistas, que a Bagaggio tem um alto grau de
estmulo para os funcionrios serem inovadores, entretanto, uma baixa propenso
de estmulo para assumir riscos. A segunda pergunta, faz referncia a orientao
para os resultados. Nesse ponto surge uma divergncia de respostas, ao passo que
o diretor considera a empresa mais voltada para as tcnicas e o gestor de Porto
Alegre para os resultados.
As duas prximas questes a serem analisadas, abordavam os elementos da
cultura organizacional. Segundo Dubrin (2006), esses elementos influenciam a
cultura e a formao do comportamento dos funcionrios. A questo de nmero
cinco era sobre os valores passados para os empregados. O diretor citou disciplina
(para que o funcionrio consiga se manter dentro do mercado de trabalho), respeito
 50

(para que compreenda a hierarquia e consiga trabalhar de forma clara, objetiva e em

equipe) e coragem (para assumir os erros e crescer dentro da empresa,
apresentando solues para os problemas). O gestor tambm apontou o respeito
como um dos valores, respeito pelos colegas, superiores e clientes. Outro valor
citado foi o da autoconfiana, fazer com que o funcionrio acredite nele mesmo, que
ele capaz de atingir seus objetivos. Dedicao, com seu trabalho, com sua equipe
e gerente, fazer sempre o seu melhor, independente do que ocorre em paralelo na
vida pessoal, dedicar-se ao mximo para realizar seu trabalho com excelncia.
Segundo Dubrin (2006), os valores so a base de qualquer cultura organizacional,
eles expressam a filosofia da empresa e guiam o comportamento dirio dos
empregados. Por esse motivo deve-se disseminar bons valores para os funcionrios,
no somente atravs de palavras, mas principalmente de exemplos.
A sexta pergunta trata do elemento de ritos e rituais, se existe uma
periodicidade de reunies com os funcionrios. O diretor afirmou que h uma
reunio com os gestores uma vez por ms, aonde passado conceitos sobre gesto
de pessoas, motivao e tcnicas de vendas. O gestor, porm, disse que no faz
reunies peridicas, elas so realizadas de acordo com a necessidade especfica de
cada loja.
Na stima questo, foi abordado se levado em conta a personalidade e os
valores do funcionrio durante a entrevista de emprego e se eles tem alinhamento
com a organizao. Para Dubrin (2006), um importante fator de sucesso ocorre
quando h um ajuste perfeito entre indivduo e organizao. Tanto o diretor, quanto
o gestor afirmaram que procuram contratar pessoas com ideias e valores
compatveis com a organizao. um fator muito importante levado em conta na
hora da entrevista, pois uma pessoa que no tenha dedicao com o trabalho ou
que no tenha autoconfiana, ir prejudicar no somente o resultado da loja, mas a
equipe como um todo, explicou o gestor. Por esse motivo, procuramos indicaes de
locais aonde o candidato ja trabalhou, assim como, oferecemos a oportunidade para
que ele conhea a empresa antes da efetivao. Tendo um perodo de socializao
na loja, para perceber se existe um alinhamento de ideias e valores com a
organizao. Segundo Robbins (2009), o processo seletivo tambm fornece
informaes sobre a empresa aos candidatos, para terem a oportunidade de
avaliarem se os seus valores pessoais coincidem com os da organizao.
 51

Socializao e treinamento com o novo funcionrio foi o tema da oitava

questo. O gestor e o diretor citaram que existe um perodo de socializao,
conforme falado na questo anterior, para o funcionrio conhecer o funcionamento
da loja, os colegas, a rotina que envolver seu trabalho e os valores da organizao.
Essa socializao ocorre em um dia inteiro, ou em dois com horrios reduzidos, e
acompanhado pelo gerente da loja. Para Robbins (2009), durante a socializao
que o funcionrio percebe como a empresa de verdade e confronta a possibilidade
de divergncia entre expectativa e realidade. Ou seja, durante esse processo que
o empregado verifica se os valores e normas da organizao se encaixam com os
seus pessoais.
Logo aps, inicia-se o perodo de treinamento, tem durao de cinco a sete
dias, depende do andamento e desenvolvimento do novo funcionrio. O treinamento
tem foco na rea de atuao (vendas ou caixa), porm todos os empregados devem
ter conhecimento em todas as reas, para caso haja necessidade, ele possa auxiliar.
No necessrio, por exemplo, que um operador de caixa saiba sobre as tcnicas
de vendas, mas importante que ele conhea as caractersticas dos produtos que a
loja vende. Assim como, o vendedor no precisa saber detalhes sobre abertura e
fechamento do caixa, mas deve saber finalizar uma venda e utilizar os
procedimentos bsicos do sistema.
As duas ltimas questes abordavam a cultura organizacional de um modo
geral, como descrevem e como transmitem a cultura. O diretor descreve como uma
empresa que tem um poder central, mas, por ter diversas franquias, existem
ramificaes desse poder. uma cultura voltada para as pessoas (funcionrios e
clientes), com foco em atender s expectativas do cliente da melhor maneira
possvel, sempre com respeito e tica. A empresa incentiva a inovao e a
criatividade.
O diretor relatou que o processo de transmisso da cultura ocorre atravs de
encontros com os gestores, aonde so discutidos diversos assuntos, dentre eles o
processo de gerenciamento de pessoas. Tambm atravs das supervises s
franquias, que ocorrem de duas a trs vezes por ano. Ele citou um exemplo que
conta nas reunies, alguns gestores conhecem a funcionria e a histria, por se
tratar atualmente de uma supervisora. a histria de uma funcionaria que entrou
como operadora de caixa, em uma loja no Esprito Santo, ou seja, fora do eixo
principal da Bagaggio que no Rio de Janeiro, h dois anos. Trabalhou como caixa,
 52

vendedora, se destacou muito como gerente de loja, chamou a ateno da direo

e, atualmente, supervisora de franquias da regio sul e sudeste. Robbins (2009)
caracteriza as histrias, os rituais, os smbolos materiais e a linguagem como as
formas mais potentes de transmisso da cultura. De acordo com Dubrin (2006), a
circulao das histrias organizacionais serve para reforar os princpios que a
direo considera importantes. Nesse caso, transmite a ideia de dedicao e
disciplina como formas de crescimento dentro da empresa.
O gestor considera a cultura organizacional da Bagaggio voltada para a
inovao, pois a empresa encoraja o comportamento criativo. Orientada para os
resultados, mas sempre levando em considerao os funcionrios. Uma cultura que
busca fidelizar clientes, atravs da inovao de produtos e excelncia no
atendimento, e funcionrios, atravs do empenho da organizao em trat-los da
melhor maneira. Esse fato perceptvel no Grfico 2 desse estudo, aonde
demonstra que a maioria dos funcionrios de Porto Alegre trabalham na empresa
em um perodo de dois a trs anos, considerando o fato de que as lojas esto na
cidade h quatro anos, uma fidelizao de funcionrios alta. O gestor citou
respeito, dedicao e comprometimento como alguns valores que considera estarem
presentes na cultura da empresa.
Com relao a transmisso da cultura organizacional, ele afirma passar
atravs das reunies nas lojas, citou tambm a historia contada pelo diretor, diz que
conta para seus funcionrios como forma de motivao. Porm, diz que a principal
forma de transmitir a cultura atravs de exemplos. Como so seis lojas, ele diz
ficar, no mnimo, dois turnos por semana em cada loja. Nesses momentos conversa,
instrui e realiza alguns atendimentos para os empregados observarem. Dessa
maneira ele acredita transmitir a cultura da empresa para os funcionrios.

4.3 COMPARAO ENTRE OS QUESTIONRIOS E AS ENTREVISTAS

Essa comparao, tem como objetivo verificar o alinhamento entre a

percepo que os funcionrios tm da cultura organizacional, com a percepo que
o diretor da matriz no Rio de Janeiro e a que o gestor de Porto Alegre tem da cultura
organizacional da Bagaggio.
Atravs da anlise dos questionrios, foi possvel perceber que h uma
convergncia de percepes entre os funcionrios de Porto Alegre e o seu gestor.
 53

Pois as respostas dos questionrios foram exatamente iguais, consideram Atena

como o modelo de cultura predominante, apoiado por Dionsio, seguido de Apolo e
por ltimo Zeus. Na viso do diretor, entretanto, a cultura predominante a de
Apolo, apoiado por Atena, seguido de Dionisio e tambm por ltimo Zeus. Como
possvel verificar na tabela abaixo.

Tabela 2: Posies do tipo de cultura na percepo dos funcionrios e gestor de Porto Alegre e
do diretor do Rio de Janeiro.
Funcionrios e Gestor
Posio Diretor Rio de Janeiro
Porto Alegre
1 Atena Apolo
2 Dionsio Atena
3 Apolo Dionsio
4 Zeus Zeus

Segundo Handy (1993), o modelo cultural de funes, representado por

Apolo, os indivduos ocupam funes e as descries dos cargos especificam as
exigncias e os limites. Nessa cultura, as comunicaes e os procedimentos so
formais. Existe um padro, controle de qualidade e avaliao. Ainda de acordo com
Handy (1993), esse tipo de cultura tem sucesso quando a organizao executa
tarefas rotineiras e estveis, sendo muito difcil administrar ocasies fora do padro.
O modelo de Atena, ou de tarefa, segundo Handy (1993), tem como principal
objetivo solucionar os problemas, atravs da criatividade, habilidade ou lgica. Os
indivduos de Atena somente aceitam serem comandados, se sentirem a
especializao ou sabedoria como virtudes predominantes em outros comandantes.

Tabela 3 - Principais caractersticas da cultura de Tarefa (Atena) e Funo (Apolo).

ATENA APOLO
Tribo Tarefa Funo
Imagem Rede Organograma
Grupo de talentos e Grupos de funes,
Ideia Organizacional recursos voltados para dispostos de maneira
uma tarefa ou problema lgica ordenada
 54

Apreciam solucionar novos

Ocupam funes, as
problemas, trabalhando
Indivduos descries do cargo
em grupo e dividindo as
especificam as exigncias
capacidades
Formais, atravs de
Comunicao Informal memorandos remetidos de
funo para funo
Coordenador ou Chefe de
Lder Administrador
equipe
Numerosos em regras e
Ocupa-se muito de manuais. H padres,
Procedimentos projetos e pouco de controle de qualidade e
descries de cargos avaliao de
procedimentos

Atravs do quadro comparativo acima, pode-se notar que as culturas de

Atena e Apolo so bem distintas, em alguns quesitos at antagnicas.
O modelo cultural de Dionsio, percebido pelo gestor e pelos funcionrios de
Porto Alegre como a cultura de apoio a de Atena, tem como principais
caractersticas o existencialismo e o individualismo. Para o povo dessa cultura, a
qualidade do trabalho est acima de tudo, acreditam que as organizaes e os
procedimentos existem para servir as pessoas. Valorizam a liberdade individual,
liberdade para agirem e falarem o que pensam.
A Bagaggio de Porto Alegre , portanto, uma empresa com a predominncia
cultural de Atena. Apoiada pelo modelo cultural de Dionsio. Segundo Handy (1993),
nenhuma organizao uma tribo em estado puro, cada funcionrio tem preferncia
por uma das quatro tribos. Atravs desse dimensionamento do modelo cultural das
organizaes, possvel entender por que um funcionrio nem sempre se sente
compatvel com o estilo de uma organizao.
Nas entrevistas e nas perguntas livres do questionrio, foram feitas duas
perguntas exatamente iguais. A primeira, com relao ao grau de estmulo para que
os funcionrios seja inovadores e assumam riscos. As respostas foram similares,
existe um alto grau de estmulo para que os funcionrios inovem e sejam criativos,
 55

porm no tolerado que eles assumam riscos, pois pode prejudicar os resultados
da empresa, segundo o diretor.
Entretanto, o gestor afirmou na segunda pergunta da entrevista, que se o
funcionrio acreditasse que uma outra tcnica de venda, no a que foi passada nos
treinamentos, aumentasse os resultados, ele poderia utiliz-la. Existe, portanto,
estmulo a assumir riscos. Pois, se a tcnica escolhida pelo vendedor no for eficaz,
ele perder a venda e afetar o resultado da loja. Ento, um risco assumido pelo
funcionrio, decidir a tcnica de venda. O grau de estmulo em pequena escala,
porm no pode ser negado.
A outra pergunta feita igualmente, questionava se as decises tomadas pela
direo levava em conta os efeitos sobre os funcionrios. Novamente as respostas
foram alinhadas, todos disseram que sim. As decises so tomadas pensando no
que iro causar em todos os funcionrios. O diretor afirmou ainda que, se a empresa
tomasse decises de outra maneira, no estaria no mercado h tantos anos.
A partir de uma anlise comparativa geral dos resultados do estudo,
possvel verificar que os valores passados pela direo ao gestor e aos funcionrios
de Porto Alegre se perpetuam, pois todos foram coerentes e alguns at repetidos
nas respostas. Para chegar a essa concluso, foi analisado a questo de nmero
cinco das entrevistas e a de nmero quatro dos questionrios. Respeito foi o valor
que apareceu nas duas entrevistas e em diversos questionrios, o que indica que
seja um valor forte na organizao. Alm disso, uma das respostas mais frequentes
do questionrio, foi sobre a maneira como os gerentes tratam os funcionrios, o que
refora ainda mais o valor de respeito. Outro valor citado pelo gestor foi o de
autoconfiana, valor esse que foi mencionado em alguns questionrios, porm, um
valor que foi bastante citado nos questionrios foi o de motivao. Compreende-se,
ento, que quando o gestor inspira autoconfiana nos funcionrios, esses a recebem
como uma forma de motivao.
Diretor e gestor tambm demonstraram certo grau de alinhamento nas
respostas das suas entrevistas. Afirmaram que as atividades de trabalho so
organizadas em funo das equipes. O gestor citou a comisso compartilhada
(global) que utiliza nas lojas de Porto Alegre, ela estimula a solidariedade e o auxlio
entre os funcionrios. Pode-se considerar que seja esse um dos motivos de o
modelo cultural de Atena estar to presente nas lojas da cidade. Pois essa cultura
valoriza o trabalho em equipe e a troca de habilidades. Alm disso, nos outros
 56

estados no utilizado esse sistema. Os dois tambm concordaram que, durante o

processo de seleo dos funcionrios, levam em conta se a personalidade e os
valores do entrevistados, esto de acordo com a organizao. Afirmaram que existe
um perodo de socializao e treinamento com o novo funcionrio.
Nas questes de como descrevem e transmitem a cultura da empresa, o
diretor relatou que a Bagaggio tem uma cultura voltada para as pessoas, com foco
em atender s expectativas dos clientes, com respeito e tica. Incentivando os
funcionrios a serem criativos e inovadores. Citou que transmite essa cultura atravs
de encontros com os gestores e com uma historia verdica, que demonstra o que a
empresa espera de um funcionrio e os valores que so exaltados.
O gestor descreveu a cultura organizacional como voltada para a inovao,
para os resultados e em fidelizar clientes e funcionrios. Tambm citou valores como
respeito, dedicao e comprometimento. Transmite a cultura atravs de reunies,
conta a mesma historia relatada pelo diretor, mas principalmente atravs de
exemplos.
Nota-se que as descries da cultura e da transmisso so semelhantes,
dizem respeito inovao, criatividade e foco no cliente. O gestor descreveu a
cultura como mais voltada aos resultados, o diretor com foco maior nas tcnicas e
nos clientes. A transmisso da cultura organizacional a mesma, o gestor se
diferencia pelo fato de dar exemplos, e assim, passar a cultura da empresa para os
funcionrios.
Aonde surgiram divergncias foram na questo do foco no resultado ou nas
tcnicas e na questo de ritos e rituais. Com relao ao foco, o diretor afirmou que
se o funcionrio focar nas tcnicas transmitidas pelos treinamentos,
automaticamente, os resultados surgiro. O gestor disse que mais importante focar
nos resultados, independente da tcnica utilizada. Outro ponto divergente foi
relacionado ao elemento da cultura organizacional de ritos e rituais, aonde foi
questionada sobre a periodicidade de reunies com os funcionrios. O diretor afirma
realizar reunies mensais com os gestores. O gestor relatou no ter uma
periodicidade, as reunies ocorrem de acordo com a necessidade de cada loja.
 57

5 CONSIDERAES FINAIS

Na sua teoria sobre os Deuses da Administrao, Handy (1987), postula a

existncia de quatro diferentes tipos de cultura organizacional, representadas por
quatro deuses gregos: Zeus, Apolo, Atena e Dionsio. A presena mais acentuada
de uma ou outra dessas culturas, frente as caractersticas prprias de uma atividade
ou negcio, permite diagnosticar uma organizao e orient-la no sentido de atingir
um bom equilbrio cultural.
O desenvolvimento deste trabalho teve como objetivo principal identificar o
modelo cultural predominante na Bagaggio de Porto Alegre, a partir da anlise dos
dados obtidos do referencial terico do modelo de Charles Handy. Apesar do tema
cultura ser bastante amplo, o presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa
quali-quantitativa, utilizando o questionrio padronizado do autor, a consequente
anlise dos dados e entrevistas com os lderes, diretor da empresa e gestor
(franqueado) de Porto Alegre.
O estudo visou tambm, verificar o processo de transmisso e manuteno
da cultura organizacional. Visto que a Bagaggio atua em um sistema de franquia, o
estudo buscou verificar se a cultura organizacional da matriz verificada atravs do
diretor condizente com a cultura presente nas lojas de Porto Alegre percebida
pelo seu gestor e funcionrios.
Os questionrios de Handy (1993), aplicados nos funcionrios e gestor
(franqueado) de Porto Alegre tiveram resultados iguais. O que demonstra
alinhamento de ideias, atitudes e valores do gestor com seus funcionrios. Todos
consideraram a cultura da deusa Atena predominante na organizao. Esta cultura
baseada na tarefa, indica que na viso dos funcionrios de Porto Alegre e do seu
gestor, a empresa valoriza a capacidade de soluo de problemas a partir da
transparncia, participao e flexibilidade. A competncia considerada fonte de
poder, nesse tipo de cultura. Eles declararam o modelo de Dionsio como segundo
lugar, Apolo em terceiro e Zeus em ltimo.
O diretor, entretanto, considerou o modelo de Apolo como predominante na
organizao. Esse deus, caracterizado pela cultura da funo, valoriza a ordem, as
regras, a estabilidade, as normas, os procedimentos e a obedincia. Atena apareceu
como apoio Apolo. Dionsio ficou em terceiro lugar e por ltimo Zeus.
 58

H, portanto, uma diferena de culturas organizacionais entre o diretor do Rio

de Janeiro e as franquias de Porto Alegre. O sistema de franquia preza pela
padronizao em todos os sentidos, desde processos at cultura, pois, subentende-
se que o produto/servio oferecido, dever ser o mesmo em qualquer regio do
mundo. Entretanto, no o que se verifica na Bagaggio de Porto Alegre. Pode-se
questionar o fato: ser que nas outras regies do pas ocorre o mesmo ou um
problema especfico de Porto Alegre? fundamental que a organizao conhea a
cultura de suas franquias, pois muitos problemas podem estar partindo desse ponto.
Todavia, essa diferena de cultura fica minimizada, pelo fato de a cultura de
Atena, ter tido a segunda colocao na percepo do diretor, significando que, na
empresa tambm existe aceitao dos traos de cultura ateniense.
Mas a diferena entre as culturas de Apolo e Atena concreta e pode-se
dizer que existe conflito potencial entre o diretor da Bagaggio (Rio de Janeiro) e a
Bagaggio de Porto Alegre, provavelmente minimizado devido ao aspecto de
convergncia j mencionado anteriormente. Alm disso, o fato do sistema de
franquia ser algo recente na organizao e ainda no ter padres, procedimentos e
processo de transmisso cultural extremamente definidos, dificulta o alinhamento
entre franqueadora e franqueados. Mesmo a Bagaggio sendo uma empresa de
tradio, h setenta e dois anos no mercado, com uma cultura organizacional j
definida. O franchising ainda muito recente na sua histria, esse um dos fatores
para essa diferena de tipos culturais.
Nas entrevistas, o gestor descreveu a cultura organizacional como focada nos
resultados, com incentivo inovao e criatividade. Relatou valores como respeito,
dedicao e autoconfiana. O diretor descreveu como focada nos processos e
tcnicas, nos funcionrios. Tambm citou inovao e criatividade. Os valores citados
foram respeito, disciplina e coragem.
Na questo relacionada transmisso e manuteno da cultura, o diretor
citou historias e reunies, o gestor tambm, porm acrescentou que o principal meio
de transmisso atravs de exemplos. De acordo com Dubrin (2006), exemplos so
a principal maneira de disseminar a cultura organizacional. Portanto, a forma de
transmisso da cultura do franqueado (gestor) mais efetiva do que a do
franqueador (diretor).
Esse fato tambm fica comprovado nos resultados dos questionrios, aonde o
tipo de cultura dos funcionrios de Porto Alegre e do seu gestor o mesmo, e o do
 59

diretor outro. Portanto, o processo de transmisso da cultura do franqueado com

os seus funcionrios eficaz. A falha ocorre na disseminao da cultura do
franqueador (diretor) para os seus franqueados e respectivos funcionrios. Sugere-
se que a Bagaggio (matriz) faa, alm dos treinamentos e reunies com os gestores,
com os funcionrios tambm para transmitir sua cultura para todos e no deixar a
cargo somente do franqueado.
Na questo do foco em resultado ou tcnica, as respostas do gestor e do
diretor so opostas. O gestor prefere focar em resultado e o diretor em tcnica. Deve
haver um entendimento por parte do gestor, quanto ao foco da organizao. Pois a
Bagaggio investe em treinamento e reunies, para desenvolver tcnicas de venda.
Se o foco for no resultado, independente da tcnica, como sugere o gestor, no h
necessidade desses treinamentos. O que arriscado, pois no se sabe os mtodos
que sero utilizados pelo vendedor. Podendo causar uma m imagem da empresa
perante o cliente. Portanto, recomenda se que a Bagaggio alinhe os gestores
nesse sentido, atravs de reunies que passem no s tcnicas de vendas e
gerenciamento, mas tambm disseminem o que a empresa valoriza nos
funcionrios, na forma de tratar os clientes, os empregados, a imagem que a
organizao quer passar para o mercado, o que a empresa acredita ser importante,
enfim questes relacionadas a cultura e historia da empresa.
Outro ponto divergente o relacionado a ritos e rituais, que nesse caso foi
abordado a questo da periodicidade de reunies. O gestor disse no ter
periodicidade, o diretor afirmou que tem. importante, novamente, alinhar o gestor
organizao, pois, importante que se mantenha uma periodicidade, para o
funcionrio receber um feedback e instrues, alm de saber quando poder opinar.
Prope-se que a Bagaggio defina padres no somente para o layout da loja e
questes relacionadas a produtos, mas tambm a fatores relacionados aos
funcionrios. Como periodicidade de reunies, formas de motivao passada pelos
gestores e gerentes, procedimentos em resoluo de conflitos, padres de conduta,
entre outros assuntos afins. Pois, atualmente cada franqueado lida com essas
questes arbitrariamente, importante um alinhamento, pois a empresa Bagaggio
uma s. Alm disso, aumente o nmero de supervises s franquias, que
atualmente de duas a trs vezes por ano.
Sintetizando, a pesquisa indica alto grau de consistncia entre a percepo
do gestor e dos funcionrios de Porto Alegre com relao organizao. Supe- se
 60

que um dos aspectos dessa convergncia do resultado para a cultura de Atena, seja
o fato de a maioria dos funcionrios estar na empresa h bastante tempo,
considerando o tempo que a Bagaggio atua em Porto Alegre. O que favorece a
assimilao de atitudes e valores mais considerados e aceitos pela empresa.
Porm, percebe-se que o desalinhamento ocorre por conta do gestor de Porto
Alegre, que transpassa a sua percepo de cultura para os funcionrios e no a
cultura da Bagaggio, como deveria ser. Esse quesito verificado, alm da anlise
dos questionrios, pelo fato das reunies com as equipes da Bagaggio, serem feitas
com os gestores, ficando ento a cargo deles transmitirem a cultura e os valores da
organizao.
A Bagaggio deve, portanto, alinhar sua cultura organizacional em Porto
Alegre, pois como ela atua h pouco tempo no ramo de franquia pode ser que ainda
no tenha notado prejuzos, entretanto, daqui alguns anos essa divergncia pode
prejudicar o andamento do negcio. Alm disso, as questes verificadas em Porto
Alegre, podem estar ocorrendo nas outras franquias do Brasil, pois passam pelo
mesmo processo. O que indicaria maior diferena cultural dentro do sistema de
franquia. De acordo com Handy (1987), se a mistura cultural estiver errada, mal-
equilibrada, ou no for modificada quando necessrio, o resultado a ineficincia da
organizao.
Portanto, as percepes com relao a cultura da organizao dos
entrevistados, se aproximam em alguns pontos e afastam-se em outros. A falta de
padronizao de questes relacionadas a funcionrios e a cultura, impede que haja
compartilhamento e manuteno da cultura da franqueadora. Os treinamentos,
reunies, histrias e mecanismos de controle como supervises espordicas, j
estimulam algum nvel de homogeneizao. Porm, necessrio maior empenho
nas questes culturais, para que a Bagaggio no parea ser uma organizao
diferente em cada regio.
 61

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 63

ANEXO I
QUESTIONRIO

O questionrio foi extrado do livro Deuses da Administrao de Charles Handy e

serve para analisar a cultura organizacional de uma empresa.

Assinale os nmero de 1 a 4 de acordo com a sua percepo da loja Bagaggio na

qual trabalha. Sendo 1 o menos adequado e 4 o mais adequado.

1 Para a sua empresa, um bom patro:

A - _____ forte, decidido e firme, porm justo. protetor , generoso e tolerante

com os colaboradores leais.

B - _____ impessoal e correto, evitando a autoridade em vantagem prpria. Exige

dos colaboradores apenas o que exigido pelos outros gerentes.

C - _____ Age de maneira igual com todos quando a questo referente tarefa a
ser realizada. Usa sua autoridade para que a tarefa seja concluda.

D - _____ Preocupa-se com as necessidades e com os valores das pessoas,

oferecendo oportunidades de trabalho satisfatrias e estimuladoras de crescimento
aos colaboradores.

2 Para a sua empresa, um bom colaborador:

A - _____ Trabalha duro, leal aos interesses de seu superior, cheio de recursos
e digno de confiana.

B - _____ responsvel e confivel, cumpre com os deveres e responsabilidades

das tarefas e evita situaes que surpreenda ou embarace o seu supervisor.

C - _____ Motiva-se para cumprir com o melhor de si para a tarefa e est aberto a
idia e sugestes. Apesar disto, est pronto a ceder a liderana a outros quando
eles demonstrarem ter maiores conhecimentos ou habilidades

D - _____ Est interessado no seu desenvolvimento e est aberto a aprender e

receber ajuda. Tambm respeita as necessidades e os valores dos outros e est
pronto a ajud-los e a contribuir para o desenvolvimento dos seus colegas.
 64

3 Um bom colaborador da empresa coloca em primeiro lugar:

A - _____ As exigncias pessoais de seu superior.

B - _____ Os deveres, as responsabilidades, os requisitos de sua funo e os

padres comuns de comportamento pessoal.

C - _____ Os requisitos de tarefas quanto s habilidades, capacidade, energia e

recursos materiais.

D - _____ As necessidades pessoais das pessoas.

4 As pessoas que vo bem na Empresa:

A - _____ So politicamente conscientes, gostam de assumir riscos e operar por

conta prpria.

B - _____ So responsveis com um forte senso de lealdade para com a Empresa.

C - _____ So tecnicamente competentes e eficientes, fortemente compromissadas

com a execuo da tarefa.

D - _____ So eficientes e competentes nos relacionamentos pessoais, fortemente

compromissadas com o crescimento e o desenvolvimento dos talentos pessoais.

5 A empresa trata o colaborador:

A - _____ Como uma pessoa de confiana, cujo o tempo e a energia esto

disposio daqueles que dirigem a empresa.

B - _____ Como se o seu tempo e energia estivessem disponveis atravs de um

contrato, com riscos e responsabilidades de ambas as partes.

C - _____ Como um companheiro de trabalho que dedicou suas habilidades e

capacidades s causas comuns.

D - _____ Como uma pessoa interessante e talentosa por seus prprios mritos.

6 As pessoas so controladas e influenciadas pelo (a):

A - _____ Uso pessoal de recompensas, punies ou carisma.

 65

B - _____ Uso impessoal de poder econmico e poltico para fazer cumprir

procedimentos e padres de desempenho.

C - _____ Comunicao e discusso de requisitos da tarefa levando ao

adequada, motivada pelo compromisso pessoal em atingir a meta.

D - _____ Interesse interior e prazer nas tarefas a serem feitas; e/ou

preocupao e cuidados com as necessidades das outras pessoas envolvidas.

3 correto que uma pessoa controle as atividades de outra:

A - _____ Se ela tiver mais poder e influncia na empresa.

B - _____ Se a sua funo determina que ela responsvel por dirigir a outra.

C - _____ Se ela possuir mais conhecimentos relativos tarefa por fazer.

D - _____ Se ela aceita por aqueles que controla.

4 As tarefas so atribudas de acordo com:

A - _____ As necessidades e os critrios individuais daqueles que dirigem a

empresa.

B - _____ O organograma, que divide formalmente funes e responsabilidades

dentro da Empresa.

C - _____ Os requisitos da tarefa a ser realizada.

D - _____ Os desejos e as necessidades pessoais de aprendizado e crescimento

de cada colaborador da Empresa.

5 Dentro da Empresa, a competio:

A - _____ por poder e vantagens pessoais.

B - _____ por uma posio de alto status dentro da Empresa.

C- _____ pela excelncia na contribuio para a realizao da tarefa

D - _____ em ateno s prprias necessidades pessoais.

 66

Perguntas extras ao questionrio:

1 H quanto tempo trabalha na empresa?

2 A empresa estimula os funcionrios para que eles sejam inovadores e assumam

riscos?

3 - As decises tomadas pela direo levam em considerao os efeitos dos

resultados sobre as pessoas da organizao?

4 - Quais as atitudes e comportamentos dos dirigentes que, em sua opinio, refletem

o que se espera do modo de agir e ser dos funcionrios?
 67

ANEXO II
ENTREVISTA

1 Qual o grau de estmulo aos funcionrios para que eles sejam inovadores
e assumam riscos?
2 mais importante que o funcionrio foque nos resultados ou nas tcnicas
e nos processos utilizados para alcanar esses resultados?
3 As decises tomadas pela direo levam em considerao os efeitos dos
resultados sobre as pessoas da organizao?
4 As atividades de trabalho so organizadas em funo dos indivduos ou
das equipes?
5 Quais valores so passados para os funcionrios?
6 Existe uma periodicidade de reunies com funcionrios?
7 Durante a entrevista de emprego levado em conta se a personalidade e
os valores do entrevistado se adquam com a organizao?
8 Existe algum perodo de socializao e treinamento com o novo
funcionrio?
9 Como voc descreve a cultura organizacional da empresa?

10 Como transmitida e consolidada essa cultura?