Cludio Mrcio,

quem voc?

Curso COBIT 5 Foundations

(07 a 11/12 - 14 as 18 hs) - 20 hs

Prof. Dr. Cludio Mrcio

cmarcio@gmail.com

Dezembro, 2015

1 2

FORMAO Algumas atividades j exercidas

Graduao:
Processamento de Dados e Administrao Diretor de Qualidade Acadmica da UnP;
Pr-Reitor de Graduao da UnP;
Gerente de Tecnologia da UnP;
Ps-Graduao: Professor Universitrio desde 1997
Especializao: MBA em Gesto da Tecnologia da Informao Membro do Comit da Rede GigaNatal;
Analista de Sistemas;
Especializao: Gesto Universitria Consultor em Banco de Dados no Projeto Renavan Detran-RN;

Mestrado: Administrao Professor de Cursos de Extenso;

Diretor Adjunto de Curso de Computao;
Doutorado: Administrao (UFRN) - Computao em Nuvem e Governana Programador;
de TI Digitador.

Atividade Exercida no momento:

- Professor UNIFAP do Curso de Administrao Currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0548149279978063

3 4
 Ementa Contedo
- Planejamento estratgico e Balanced
Scorecard
Planejamento Estratgico e PDI.
- Alinhamento estratgico
Balanced Scorecard. Alinhamento
Estratgico. Governana de TI e - Governana de TI
Conceitos do COBIT (princpios, - COBIT
facilitadores e implementao). - Princpios
- Facilitadores
- Implementao

5 6

Discusses atuais...

Quem so vocs?
Falhas de implementao e a busca de modelos
voltados para resultados;

nome e funo no A Fragmentao e a busca de modelos

integra9vos de gesto governamental;

NTI Busca pela ecincia.

7 8
 Evoluo dos modelos de Administrao
Pblica

Modelos de GERENCIAL
1970
Administrao Pblica
BUROCRTICA
Incio do sc.XIX

PATRIMONIALISTA
At incio do sc. XIX

9 10

Evoluo dos modelos de Administrao Evoluo dos modelos de Administrao

Pblica - Patrimonialista Pblica - Burocrtica
Surge no nal do Sec. XIX com
Modelo de AP @pico dos o objeDvo de frear a expanso
estgios primi9vos da patrimonialista, a parDr dos
sociedade. estudos de Weber sobre as
formas de dominao.
Incapacidade de dis9n- Se prope implantar um
o entre o pblico e o Caracters9cas: sistema racional-legal
privado. Baseado em relaes de lealdade pessoal;
Ausncia de limites entre os bens e recursos BUROCRTICA
pblicos e privados;
Clientelismo, corrupo, nepoDsmo;
O centro do modelo era o chefe polDco;
PATRIMONIALISTA
Ausncia de carreiras e critrios de PATRIMONIALISTA
promoo;
Funo do Estado e do servio pblico era
dar emprego, favorecer aliados.

11 12
 Evoluo dos modelos de Administrao Evoluo dos modelos de Administrao
Pblica - Burocrtica Pblica
CARACTERISTICAS
Controle por procedimentos e regras
-Desempenho eciente da roDna
-Impede tratamento diferenciado.
-Garante neutralidade GERENCIAL
1970
-Foco na tarefa
Conabilidade e condencialidade
Separa trabalho intelectual do operacional BUROCRTICA
Separao entre administrao/tcnica e polDca Inicio do sc.XIX
Normalizao
-Segue a risca regras e roDnas PATRIMONIALISTA
-Reduz o risco de decises discricionrias Ate inicio do sc. XIX
-Padroniza comportamentos

13 14

Evoluo dos modelos de Administrao Evoluo dos modelos de Administrao

Pblica - Gerencial Pblica - Gerencial
As medidas organizaDvas e administraDvas adotadas visavam aumentar Conserva alguns dos princpios burocrDcos, como:
a ecincia administraDva do Estado :
- Admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a
-Descentralizao do aparelho do Estado;
avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemDco.
-PrivaDzao das estatais;
A diferena fundamental do modelo anterior est na forma de
-Terceirizao dos servios pblicos;
controle:
-Regulao estatal das aDvidades pblicas conduzidas pelo setor
privado; - Deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos
-Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado. RESULTADOS.

15 16
 Evoluo dos modelos de Administrao Nova agenda...
Pblica - Gerencial
Estratgia e Planejamento Estratgico no Setor Pblico
Na Administrao Pblica Gerencial, a estratgia...
(1) para a denio precisa dos obje9vos que o administrador pblico dever
aDngir em sua unidade; Primeiro, preciso entender a
situao corretamente...
2) para a garanDa de autonomia do administrador em relao ao polDco;

3) Na descentralizao e na reduo dos nveis hierrquicos, buscando tornar

as estruturas mais horizontais. Segundo, preciso saber
pensar estrategicamente...
4) IncenDvo par9cipao dos agentes privados e/ou das organizaes da
sociedade civil.
E terceiro: saber transformar
5) Flexibilidade, cria9vidade e qualidade. Contrapem-se ao formalismo e ao ideias em decises e aes
rigor tcnico.
apropriadas!

17 18

Reflexo 1...

"A melhor maneira de

prever o futuro cri-lo"
Estratgia Drucker

19 20

19 20
 Para entender de Lies de A arte da guerra
Estratgia...
Como age um bom general? Primeiro, preciso
entender a situao corretamente...

A s p e c u l i a r i d a d e s d o
terreno de batalha;

Os inimigos, suas foras e

decincias;

Suas prprias foras e

decincias.

21 22

Lies de A arte da guerra Lies de A arte da guerra

Segundo, preciso saber pensar estrategicamente E terceiro, saber transformar ideias em decises e
sobre como enfrentar a situao... aes apropriadas!

... mobilizar os recursos de que

Pensar de forma holsDca;
dispe
Pensar nas conseqncias ...coordenar a execuo de suas
diretas e indiretas, imediatas decises,
e a longo prazo; e acompanhar conDnuamente
os resultados,
- Ser capaz de idenDcar o que principal e o que - corrigindo as decises e a
execuo medida que os
acessrio no problema que est enfrentando; resultados vo aparecendo.
23 24
 Conceitos bsicos sobre Estratgia... Estratgia
Antes de tudo, o que se quer dizer com uma estratgia?
Chandler (1962) Estratgia a determinao dos
Uma estratgia , simplesmente, o caminho entre uma objetivos bsicos de longo prazo de uma
situao atual para uma situao desejada. organizao e adoo das aes adequadas e
Estratgia alocao de recursos para atingir esses objetivos;
Porter (1980) Estratgia so aes ofensivas ou
Situao Atual Situao Desejada defensivas para criar uma posio defensvel em
uma organizao, para enfrentar com sucesso as
Conhecida, basta atender aos A estabelecer a par9r dos foras competitivas e assim obter um retorno maior
inmeros diagns9cos produzidos elementos comuns, entre os sobre o investimento.
por agentes econmicos, pela agentes econmicos, a
sociedade civil e pelos agentes sociedade civil e os agentes
pol9cos pol9cos
26

25 26

Diretrizes Estratgicas

O processo de gesto estratgica consDtui um esforo

disciplinado para produzir decises e aes fundamentais sobre
o que uma organizao , onde quer chegar e com que meios.

Diretrizes Estratgicas O que fazemos?

Como fazemos?
Misso, Viso e Valores
Onde queremos
chegar?

Base losca e
moral para orientar
decises e
comportamentos
27

27 28
 Diretrizes Estratgicas do Tribunal de
Justia do Amap
De qual tipo de Instituies
MISSO Realizar Justia, garantindo sociedade um servio acessvel, gil, de
qualidade, solucionando os conflitos para a paz social. essa misso?
VISO - Ser referncia no judicirio e reconhecido pela sociedade como um
modelo de justia Estadual. Promover de forma indissocivel aes
VALORES INSTITUCIONAIS
de ensino, pesquisa e extenso,
tica contribuindo para a formao de
Proximidade da Justia com o Cidado
Celeridade cidados e para o desenvolvimento
Transparncia
Responsabilidade Social e Ambiental
social, econmico, ambiental, tecnolgico
Cooperao e Esprito de Equipe e cultural da regio amaznica.
Orgulho institucional
Inovao
Comprometimento
30
Valorizao dos talentos 29

29 30

PDI
Plano de
Desenvolvimento
Institucional

31

31 32

O Plano de Desenvolvimento Institucional
PDI, elaborado para um perodo de 5
(cinco) anos, o documento que identifica a
Instituio de Ensino Superior (IES), no que
diz respeito sua filosofia de trabalho,
misso a que se prope, s diretrizes
pedaggicas que orientam suas aes,
sua estrutura organizacional e s atividades
acadmicas que desenvolve e/ou que
pretende desenvolver.
Fonte: MEC
O Plano de Desenvolvimento Institucional PDI consiste
num documento em que se definem a misso da instituio
de ensino superior e as estratgias para atingir suas metas
e objetivos. Abrangendo um perodo de cinco anos, dever
c o n t e m p l a r o c ro n o g ra m a e a m e t o d o l o g i a d e
implementao dos objetivos, metas e aes do Plano da
IES, observando a coerncia e a articulao entre as
diversas aes, a manuteno de padres de qualidade e,
quando pertinente, o oramento. Dever apresentar, ainda,
um quadro-resumo contendo a relao dos principais
indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para
cada um, a situao atual e futura (aps a vigncia do
PDI).
Fonte: MEC

33 34

PDI PDI - 9 Dimenses

Diretrizes Estratgicas 9 Grupos de Trabalho

BSC Perspectivas Formulrio de Diagnstico na Internet

Ensino Pesquisa
Objetivos
Sociedade Estratgicos
Extenso
Processos Oficina do PDI e BSC
Internos
Indicadores
Aprendizado e
Programas /
Crescimento
Projetos Grupos Focais e Grupos de Trabalho
Metas Institucionais /
Aes
Oramentria
Comunidade em Geral

35 36
 Mapa Estratgico UNIFAP
MISSO: Promover de forma indissocivel aes de ensino, pesquisa e extenso, contribuindo VISO: Ser norteadora da construo de conhecimentos, gesto e competncias,
para a formao de cidados e o desenvolvimento social, econmico, ambiental, tecnolgico e fomentando o desenvolvimento regional.
cultural da regio amaznica

Valores: tica e Responsabilidade,Transparncia e Prestao de Contas, Comprometimento e Participao, Incluso e Equidade, Qualidade e eficincia, Sustentabilidade
Sociedade

Formar cidados ticos e

Contribuir com o avano comprometidos com o Fomentar e Valorizar a
cientfico e tecnolgico na regio desenvolvimento sustentvel da diversidade Cultural
regio amaznica

Intensificar o Aprimorar os
Implementao de
Estratgias
acesso processos
Aprimorar o Tecnologia da gerenciais e
Criar e implementar
planejamento como informao operacionais
polticas de Fortalecer o ensino
Processos

instrumento de
incluso (graduao e ps-
gesto
Internos

graduao), pesquisa e
Intensificar a a extenso sob a Fortalecer e
internacio- perspectiva Ampliar o processo
nalizao interdisciplinar de interiorizao Implementar a
poltica de Avaliar e
Promover a comunicao e acompanhar o
interao com a Fortalecer a poltica
fortalecer a desenvolvimento
sociedade e de Governana
comunicao institucional
instituies Corporativa
institucional
Aprendizado e

Qualificar e capacitar Promover a

Assegurar os recursos
Crescimento

Oramento
os servidores modernizao e Ampliar e adequar a
ampliao de estrutura oramentrios
(docentes e tcnicos) infraestrutura
tecnolgica acadmica
Fortalecer a poltica Ampliar e adequar a
de valorizao e bem- estrutura
estar do servidor administrativa
Reduzir os custos operacionais 38

37 38

Implementao de Estratgias... Agenda de mudana estratgica

Formao de Grupo de
Melhor metodologia
Trabalho com o objeDvo de
encontrada: Balanced
propor o modelo de Avaliao
Scorecard (BSC)
de Desempenho

Critrios u9lizados para a anlise e seleo da metodologia :

! Anlise nas questes estratgicas da corporao;

! Anlise cr9ca do Planejamento Estratgico;
! Relacionamento obje9vos estratgicos, metas de longo prazo e
oramento;
! Integrao com outros sistemas (ex.: consequncia); e
! Comunicao da estratgia para toda a organizao

39 40
 Reflexo 2...

No existe gerenciamento
Balanced Scorecard - BSC sem medidas
Drucker

41 42

41 42

Balanced Scorecard: Origem Balanced Scorecard: o que ?

Origem:
Robert Kaplan e David Norton em 1990 (pesquisa Um sistema
com 12 empresas explorando novos mtodos de de medio?
medio de desempenho);
1996 UDlizao do BSC como mtodo para
traduzir a estratgia em termos operacionais.
Um sistema de
gerenciamento
estratgico?
JusDcaDva:
Medidas nanceiras eram inecazes para a
criao de valor futuro organizacional; Uma
Necessidade de avaliar aspectos no ferramenta de
nanceiros (marca, reputao, know-how, comunicao?
etc.

43 44
 Balanced Scorecard BSC - Balanced Scorecard
Setor Privado Setor Pblico
Fator crtico de Valor para o acionista Desempenho no
sucesso cumprimento da O Balanced Scorecard (BSC) foi
prestao de servios
sociedade criado como um sistema de
Objetivos Financeiros Valor, rentabilidade, quota
de mercado, etc.
Produtividade,
eficincia, reduo de
medio de desempenho que,
custos, etc. atravs de indicadores financeiros e
no-financeiros, traduz a estratgia
Um modelo sistematizado para:
Simplificar a Comunicar a Alinhar a organizao
em objetivos e medidas claras
estratgia estratgia a toda a com a estratgia (KAPLAN; NORTON, 1997)
organizao
Medir o desempenho Ligar a estratgia ao plano e oramento anual;
da organizao.

46

45 46

Balanced Scorecard

BSC - Balanced Scorecard ESTRATGIA

O BSC um sistema +
gerencial que permite EXECUO
organizao implantar, RESULTADOS
divulgar e gerenciar suas
estratgias. ... uma ferramenta de gesto que
traduz a VISO e as ESTRATGIAS
(Objetivos Estratgicos) de uma
organizao num conjunto coerente de
47
MEDIDAS DE DESEMPENHO. 48

47 48
 ALINHAMENTO ESTRATGICO
DE TI E NEGCIO
ESTRATGIA DO
BSC CORPORATIVO
NEGCIO
ORIENTA
ESTRATGIA DA
TI
BSC DE TI Governana
ORIENTA
PROCESSOS DE
da TI
ITIL, COBIT
TI
ORIENTA
MTRICAS E
ATIVIDADES DE TI INDICADORES DO ITIL
E COBIT

Fonte: Adaptado de PINHEIRO, 2010 (Fundamentos da Governana de TI)

49 50

Alinhamento da TI com a Estratgia de Negcio da

Organizao (em %)?
A informao um ativo valioso para as
organizaes;
A informao criada, usada, retirada, divulgada e
destruda;
Expanso dos investimentos com TI e dificuldade
de mensurao;
Necessidade de Transparncia na tomada de
deciso;
Necessidade de Alinhamento da Estratgia de
Negcio e da TI;
Fonte: IT Governance Global Status Report, ITGI, 2013
(Pesquisa com 250 empresas em 22 pases pela PWC)

51 52
 Como a TI tratada na sua E o Papel do cio nisso?
organizao? Chefe do O Super CIO
CPD (Chief Information
Um mal necessrio?
Officer)
Um Custo?
Um Investimento? Exigncias do
Um habilitador de estratgias? Mercado,
ltimos 20
Core business? anos (Ligas e
Jeffery, 2008)
Como fazer com que a alta KTSS
administrao e a gerncia
percebam o real valor da TI no
CIO
Negcio? Antigamente...

53 54

O CIOs tem o mesmo nvel de deciso dos demais membros

Os CIOs so membros da Equipe Executiva da Empresa?
da equipe executiva (em %)?

No tem CIO
No
Sim

Fonte: IT Governance Global Status Report, ITGI, 2013 Fonte: IT Governance Global Status Report, ITGI, 2013
(Pesquisa com 250 empresas em 22 pases pela PWC) (Pesquisa com 250 empresas em 22 pases pela PWC)

55 56
 Papel e necessidades para ser um cio
A quem o CIO est subordinado (em %)?

Consultor Estratgico;
Fazer auto-reflexo;
Ter equilbrio e saber trabalhar em
equipe, ser lder;
Ter conhecimento em
investimentos e do possvel retorno;
Auto-confiana;
Fonte: IT Governance Global Status Report, ITGI, 2013
(Pesquisa com 250 empresas em 22 pases pela PWC)

57 58

Papel e necessidades para ser um cio Papel e necessidades para ser um cio

Entender de planejamento Auditoria;

estratgico (Indicadores); Processos;
Investimentos (ROI); PMbok;
Ter conhecimento da rea de Ter iniciativa;
Governana de TI;
Recursos Humanos;
ITIL;
No ser uma barreira;
COBIT;
e Tecnologia (conhecimento tcnico) ...

59 60
 Governana Importante?
O que Governana Corporativa?
o conjunto de processos, costumes,
polticas, leis, regulamentos e instituies
que regulam a maneira como uma empresa
dirigida, administrada ou controlada.
Mtodos para tornar mais transparentes,
organizadas e legtimas as prticas de
direo e monitoramento do desempenho
Jornal da Globo, 05/05/2011 das empresas.
61

61 62

Autor(es) Contribuio Autor(es) Contribuio

ITGI, 2003 GC um conjunto de responsabilidades e de prticas
exercidas pelo conselho e direo executiva com o objetivo
de fornecer orientao estratgica, garantindo que os
objetivos sejam atingidos, apurando que os riscos sejam VERAS, 2009 A estratgia de negcio da organizao que dene o
geridos adequadamente e vericando que os recursos da modelo de governana a ser empregado, que acaba
empresa so utilizados de modo responsvel.
por denir tambm o modelo de governana de TI.
OCDE, 2004 GC envolve um conjunto de relaes entre a gesto da Para isso a governana de TI precisa identicar os
empresa, o seu rgo de administrao, os seus acionistas e princpios da governana corporativa e reetir no
outros interessados. Estabelece, ainda, a estrutura atravs gerenciamento da TI.
da qual so xados os objetivos da empresa e so
determinados e controlados os meios para alcanar esses
objetivos. JAEGER-NETO, 2009 A governana corporativa e a de TI, podem inuenciar
IBGC, 2004 (p. 6) GC o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e signicativamente no desempenho da organizao,
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/ atravs da gerao de valor para o negcio e da gesto
cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria
equilibrada do risco com o retorno do investimento.
independente e conselho scal. As boas prticas de Governana
Corporativa tm a nalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.
63 64

63 64
 Governana de TI
E o que Governana O propsito da governana de TI o de
DIRECIONAR a TI e assegurar que seu
de TI? desempenho encontre os seguintes objeDvos:
- alinhamento da TI com a empresa e realizao
dos bene]cios prome9dos;
- uso da TI para capacitar a organizao para
explorar oportunidades e maximizar bene]cios;
- uso responsvel dos recursos de TI;
- e gesto de riscos relacionados TI.
(WEILL; ROSS, 2006)

65 66

Autor(es) Contribuio

Governana de TI WEILL e ROSS, 2006, p. 8 GOVERNANA de TI como sendo a especificao dos

direitos decisrios e do framework de responsabilidades para
estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI.

LUNARDI, 2008 (p.38) GTI consiste no sistema responsvel pela distribuio de

responsabilidades e direitos sobre as decises de TI, bem como
Critrios de definio, gesto e pelo gerenciamento e controle dos recursos tecnolgicos da
organizao, buscando, dessa forma, garantir o alinhamento da
acompanhamento de resultados TI com as estratgias e objetivos organizacionais

dos Investimentos em TI.

ISO/IEC 38500, 2008 (p.3) GTI o sistema pelo qual a atual e a futura utilizao da TI so
dirigidas e controladas. Envolve avaliar e orientar a utilizao de
TI para apoiar a organizao e o acompanhamento deste uso
para atingir metas. Inclui a estratgia e as polticas de utilizao
de TI dentro de uma organizao.

Fonte: IT Governance Institute (ITGI)

68

67 68
 Governana de TI Princpios da Governana de TI
Direo;
Controle;
Responsabilidade;
Prestao de contas (accountability);
Autoridade; e
Fonte: IT Governance Institute (ITGI)
Alinhamento das atividades de TI.
69 70

Motivadores para Governana de TI

Qual a importncia da Governana de

TI para uma organizao PBLICA?

Fonte: Resultado da Pesquisa realizada por EDUCAUSE (2007)

71 72
 Qual o mo9vo de GOVERNAR a TI?
73
73
SOX - Sarbanes-Oxley
O que SOX?
Lei criada aps escndalos financeiros em
grandes empresas em 2001;
Esta lei se aplica s empresas com capital
aberto, cuja as aes so negociadas em
bolsas de valores nos Estados Unidos.
75
Qual o mo9vo de GOVERNAR a TI?
CONFORMIDADE?
74
74
SOX - Sarbanes-Oxley
Algumas caractersticas da SOX:
Responsabiliza criminalmente o CEO, o CFO,
por fraudes e erros nos demonstrativos
financeios destas companhias;
D nfase na transparncia dos dados para
anlise e interpretao dos resultados da
organizao;
Define penalidades rgidas no caso de danos
- sejam eles intencionais ou no;
76
 SOX - Impacto na TI SOX - Impacto na TI
Relatrios Financeiros

No avalia somente aspectos

COMPONENTES
INFRAESTRUTURA APLICAES (ERP, PROCESSOS DE
(Servidores, banco CRM, LOGSTICA) NEGCIO
de dados, rede)

financeiros, exige tambm avaliao de Escopo de TI

Infraestrutura, operaes e pessoal de

Critrios para a TI atender os requisitos da SOX:
TI;
Identificar os sistemas que suportam os
processos financeiros;
Relatrios Financeiros
COMPONENTES Identificar os riscos;
INFRAESTRUTURA APLICAES (ERP, PROCESSOS DE
(Servidores, banco CRM, LOGSTICA) NEGCIO
de dados, rede) Implantar controles que garantam
disponibilidade e continuidade;
Implantar rastreadores (trilhas) de auditoria;
Escopo de TI
Gerenciar controles e garantir a efetividade.

77 78

Dvidas?

URGENTE: INCNDIO NO NTI E NO

DERCA DESTROI TODOS OS
COMPUTADORES E INFORMAES
SOBRE ALUNOS DA UNIFAP. O Diretor
do NTI Jefferson Martins diz
Perdemos todos os dados dos nossos
alunos e sistemas administrativos"

79 80