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CARREIRAS
SUMRIO
Hall (1976 apud DUTRA, 1996) define carreira como uma sequncia de
atitudes e comportamentos, associada com experincias e atividades
relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de uma pessoa. Pessoa
essa e cargo esse que pode ser o de secretrio(a) escolar.
Enfim, j sabemos que o conceito de secretaria escolar muito amplo
e, atualmente, vrias funes esto direta e indiretamente inseridas no meio
educacional, principalmente no que diz respeito ao relacionamento
interpessoal. Agentes escolares, professores, pais e alunos devem caminhar
lado a lado e, alm disso, preciso haver harmonia no contato que h entre
eles (GIMENES, 2011).
A concretizao desse trabalho depende da adoo de prticas
democrticas e participativas que possibilitem um atendimento que supere as
relaes de poder institudas at ento no ambiente escolar, visando dar
acesso a informaes e estabelecer um relacionamento tico, eficiente e
coerente entre todos os envolvidos no mbito escolar. Com a abertura da
escola para o mundo externo que dinmico, instvel e composto de diversas
realidades, em decorrncia da globalizao e modernizao do trabalho,
preciso reavaliar o desempenho dos envolvidos no processo administrativo e
pedaggico da escola na construo de um projeto que atenda s
necessidades da clientela escolar. Esses elementos contribuem para
estabelecer novas relaes entre a escola e a comunidade, assim como para
redimensionar sua funo social.
O surgimento de modelos de gesto baseados na noo de
competncia e, por conseguinte, sua incorporao ao ambiente organizacional,
fez com que o termo competncia adquirisse diferentes conotaes, conforme
relatam Brando e Guimares (2001). No se pretende aqui discutir as
diversas abordagens conceituais existentes, pois o assunto j foi
suficientemente abordado por Dutra (2004) e Ruas e colaboradores (2005),
entre outros.
Assim, entendemos competncias humanas ou profissionais como
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional,
que agregam valor a pessoas e organizaes (CARBONE, BRANDO e
LEITE, 2005). So reveladas quando as pessoas agem ante as situaes
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devem ser as fontes de avaliao. Nos ltimos anos, para dar resposta a esse
dilema, comeou a ser mais disseminada a utilizao da "avaliao (ou
feedback) 360 graus", modelo que visa obter maior nmero de informaes
sobre o desempenho de um funcionrio, a partir da ampliao da quantidade
de pessoas que o avaliam (SILVA, 2001).
Nesse modelo, o funcionrio avaliado no apenas pelo seu superior
hierrquico, mas tambm por outros sujeitos que interagem com ele no seu
trabalho, como colegas da equipe, e pelo prprio funcionrio (auto-avaliao).
O pressuposto o de que a avaliao realizada por diversos atores mais rica
e fidedigna do que aquela feita por uma nica pessoa, sobretudo porque os
envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e
eventuais distores na percepo de um dos avaliadores se diluem nas
avaliaes realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensurao do
desempenho profissional, a avaliao 360 graus pode contribuir para tornar
mais preciso o diagnstico de competncias, considerado uma das principais
etapas da gesto por competncias, conforme j comentado.
Confuses em torno do nmero de atores envolvidos e do termo mais
adequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores
passassem a denomin-lo "avaliao por mltiplas fontes" (REIS, 2000). Em
essncia, independentemente da terminologia adotada ou da quantidade de
avaliadores, a avaliao por mltiplas fontes apresenta vantagens e
desvantagens em relao aos mtodos convencionais. Algumas dizem respeito
obteno de avaliaes mais ricas e precisas, bem como possibilidade de
gerar maior comprometimento dos envolvidos no processo. Entre as
desvantagens, possvel mencionar a complexidade operacional do modelo
(pela ampliao do nmero de avaliadores) e a possibilidade de, na auto-
avaliao, os funcionrios se superavaliarem em benefcio prprio (EDWARDS
e EWEN, 1996).
para definir quem pode estar do lado de dentro da fronteira ou quem relegado
zona de excluso como cidado ou cidad. Afinal de contas, cidadania no
um status a ser conquistado por quem assimila e incorpora em sua prtica
certos padres de comportamento, mas sim uma forma de ser e estar no
mundo que desde sempre transparece na existncia dos indivduos.
Uma das vantagens de se tratar a cidadania como prtica do cotidiano
consiste na flexibilidade que tal aproximao permite (BIESTA, 2011).
Primeiramente, h flexibilidade em termos de quem pode ser considerado
cidado, como j foi mencionado anteriormente. Em segundo lugar, h
flexibilidade no que se refere ao objeto da prtica cidad. Em outras palavras, a
cidadania como prtica cotidiana capaz de acomodar desde demandas ou
sentidos universais (ou quase), passando por demandas articuladas por grupos
especficos, e chegando at as vivncias e sentidos construdos
individualmente por cada praticante. Essa flexibilidade torna-se importante
porque concede aos sujeitos praticantes um espao para lutar por seus direitos
e por justia, seja atravs de um processo dialgico de troca argumentativa ou
mesmo de aes desafiadoras de protesto (greves, passeatas, ocupaes de
terra, entre outras).
aceita mudanas com medo de perder o poder, podemos, ento, observar que
existem determinados servios que apenas um funcionrio saber realizar
ficando tudo centralizado no mesmo, o que lhe propicia poder e mando, porm
emperra a mquina administrativa que em sua ausncia no poder dar
andamento aos servios e nem atendimento adequado ao pblico.
Existem conflitos de relacionamentos, pessoa que no atende nada
que no se relacione com o servio estabelecido para sua funo,
desagregando ao invs de agregar a comunidade escolar como um todo.
Essas so situaes que acontecem no nosso cotidiano. Enfim,
fizemos esse gancho para dizer que em anexo encontra-se um Cdigo de tica
dos Secretrios e Secretrias que ajuda a refletir e perceber direitos e deveres
desses profissionais.
Lembrem-se que o seu trabalho realizado/desenvolvido numa
secretaria escolar, escriturao, manuseio de documentos, arquivos,
atendimento ao pblico devem primar pela excelncia sempre.
CIDADANIA E EXPERINCIA
CIDADANIA E IDENTIDADE
dentro de uma ordem existente [...] Subjetivao, por outro lado, sempre
'desidentificao, remoo da condio natural de um lugar' (RANCIRE,
1995a, p. 36) [...] Subjetivao 'inscreve um nome de um sujeito como sendo
diferente de qualquer parte identificada da comunidade' (RANCIRE, 1995a, p.
37) (BIESTA, 2011, p. 95, traduo nossa).
Baseando-se nas ideias acima, argumentamos que os processos
identificatrios relacionados cidadania que acontecem cotidianamente se do
tanto na perspectiva da socializao dos sujeitos, ou seja, de permitir a eles se
aproximarem de prticas e valores considerados desejveis pelo sistema,
como na perspectiva da subjetivao, isto , na emergncia de espaos onde
esses sujeitos podem ousar ser diferentes e criar, atravs de tticas e
estratgias prprias, experincias de cidadania que estejam em situao de
discordncia com os padres dados ou esperados.
Nos estudos do cotidiano, a identidade no pode ser concebida como
uma categoria fixa, nem nica; para Maffesoli (2011, p. 76), na
contemporaneidade "[...] a identidade nica substituda por identificaes
mltiplas". Esse mesmo autor amplia a discusso sobre identidade quando
analisa o ps-modernismo arquitetural. Para ele, duas caractersticas
aparecem como marcantes dos conjuntos arquitetnicos da
contemporaneidade: o aspecto de patchwork (ou mosaico) e a dimenso de
enraizamento dinmico.
Ao primeiro aspecto, vinculamos a viso de identidade palimpsstica e
reafirmamos, com Maffesoli, a possibilidade que o aspecto de mosaico da
identidade nos abre para "[...] ligar organicamente elementos a priori
heterogneos" (MAFFESOLI, 2011, p. 61-62). No campo da cidadania como
prtica cotidiana, isso permitiria aos sujeitos analisar os contextos, prticas e
instituies onde so interpelados como cidados e buscar avaliar at que
ponto as condies heterogneas de cidadania a que tm acesso lhes
permitem aprender sobre princpios solidamente democrticos. Esse processo
deve ser fomentado tambm dentro do ambiente escolar, questionando a
prpria interpelao dos alunos e alunas como cidados no mbito da
educao. Teriam esses sujeitos espaos nesse ambiente para se
subjetivarem e defenderem concepes heterogneas sobre direito e justia
social?
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ocorre entre pessoas do mesmo nvel; outro funcional, que ocorre entre
pessoas que atuam dentro do mesmo departamento ou setor.
Essas relaes podem ser consideradas partes de uma contingncia,
na qual esto inseridos fatores organizacionais como tecnologia, tamanho, ciclo
de vida e presses ambientais (NELSON, 1984), das quais destacamos uma
delas neste estudo: o tipo de tecnologia empregada no processo produtivo.
Como aponta Woodward (1965), h trs tipos bsicos de tecnologia de
produo: a produo em unidades, a produo em massa e a produo
contnua. Cada um dos tipos de tecnologia condiciona os aspectos ligados s
necessidades funcionais, assim como qual ser a rea predominante da
organizao. Por consequncia, isso leva existncia de diferentes padres de
interao. No presente estudo, investigamos uma organizao industrial de
produo em massa, que, diante do tipo de tecnologia empregada, tem como
funo central a produo. Assim, seguindo as evidncias de Woodward
(1965), esperamos que boa parte dos relacionamentos formais na organizao
estudada tenha a rea de produo como centro, nosso quarto tipo de relao
formal.
Relaes formais so importantes, no entanto organizaes so
extremamente complexas. Isso implica limites para a organizao coordenar
suas atividades por meio da padronizao de mtodos e por meio do
planejamento, levando-a a buscar formas de integrar suas diferentes partes por
meio do ajustamento mtuo (THOMPSON, 1967). Em outras palavras, a
interao na organizao no obedece somente ao fluxo formal, ela ocorre de
forma frouxa e naturalmente instituda, comumente compreendida como
relaes informais. Todavia, sabendo que tais relaes so condicionadas
pelas relaes formais e que sua existncia nas organizaes depende em
grande parte dos aspectos burocrticos, preferimos chamar essas relaes de
relaes naturais. Neste estudo tal distino entre redes formais e naturais
importante porque esperamos que as ltimas sejam condicionadas pelas
primeiras.
Em perspectivas como a institucional, as relaes naturais podem ser
vistas como contidas em prticas organizacionais, j que, como parte da
dimenso social da organizao, so "aes sociais regularizadas e
recorrentes que continuamente constroem e reconstroem a organizao como
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relevante que se oferea espao para as atividades ldicas, tendo em vista que
a brincadeira uma atividade que compe a essncia do humano. Devemos
romper com o silncio, a subservincia e o imobilismo que as relaes de
hierarquia do poder pelo suposto saber determinavam no contexto da
educao (PEDROZA, 2006, p. 85).
Somente com o pensamento norteado para a construo de uma
gesto democrtica na escola ser possvel pensar em construir boas e
profcuas relaes interpessoais.
Rosa (2011) explica que nada impede, por exemplo, que uma pessoa
aspire atingir grandes realizaes na poltica, nos negcios ou na arte. Caso
suas aspiraes sejam sensatas e viveis, se houver uma definio pessoal e
consciente das metas e elas sejam concretizadas, h sucesso no mbito
pessoal e tambm no mbito universal. Por outro lado, se a pessoa atinge
grandes realizaes fama, dinheiro mas no era isso exatamente o que ela
queria, no h sucesso.
Algumas pessoas definem para si mesmas metas inatingveis ou de
realizao pouco provvel. Por exemplo: ela deseja intensamente consagrar-se
como compositor, mas no tem o talento requerido, ou como cientista, mas no
tem o nvel de inteligncia adequado.
Os esforos para atingir o sucesso invivel resultaro em frustrao e
decepo.
fundamental estabelecer que, havendo uma patologia, no se pode
falar em sucesso. No so consideradas bem-sucedidas as realizaes
decorrentes dos estados alterados de conscincia, do domnio por paixes
alucinadas, da viso destorcida da realidade, do crime. Sucesso verdadeiro
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a) Capacidade
Capacidade o conjunto das qualificaes pessoais. Aqui esto o
talento, a qualificao intelectual e a qualificao emocional. Seja para atingir o
sucesso no mbito individual, seja para chegar s realizaes do mbito grupal
ou universal, sempre h interferncia, em alguma medida, da capacidade.
Todos tm capacidade para atingir o sucesso? Se falarmos sobre
sucesso no mbito universal ou de grupo, a resposta um sonoro no. Mas, no
mbito do indivduo, sim. Muitas pessoas que no tm fama, dinheiro, poder,
que no lograram realizar nada de destaque na arte ou cincia, tem uma vida
equilibrada, harmnica e feliz. So pessoas de sucesso.
Podemos dizer que, no mbito individual, o sucesso deveria estar ao
alcance de todos. E est ao alcance de todos os sensatos. A pessoa que tem
a sensatez para perceber o tamanho de sua prpria capacidade, suas
limitaes, e sonha com realizaes altura disso, sensata.
Ela, sim, pode at fazer um esforo permanente para ampliar sua
capacidade, mas no tem viso delirante de si mesma e no sonha com
realizaes inatingveis.
b) Estratgia
As estratgias adotadas no percurso da carreira tambm tm um peso
significativo. A estratgia um conjunto de decises, a escolha de caminhos
por meio dos quais a pessoa tentar atingir suas metas. Ela lida sempre com a
incerteza no se pode ter certeza absoluta previamente sobre qual caminho
ser melhor. Assim, mesmo a pessoa capaz poder cometer erros de escolha.
c) Desempenho
O desempenho no trabalho igualmente importante. Quanto a pessoa
trabalha? Para quem deseja ser concertista de piano, h uma grande diferena
entre aquele que estuda quatro e o que estuda oito horas por dia. O mesmo
podemos dizer do empreendedor que trabalha mais horas. Guardadas outras
condies pessoais e ambientais, ele tende a ir mais longe que o colega menos
afeito ao trabalho. Alm da quantidade de horas trabalhadas, h o empenho
em buscar a qualidade, isto : a pessoa no s trabalha na realizao das
tarefas em si, mas trabalha na sua prpria mudana pessoal, ela se esfora
permanentemente para tornar-se melhor, mais eficaz.
Por fim, bom desempenho no pode ficar restrito s tarefas, mas tem
de se estender ao campo das relaes, afinal, as pessoas trabalham para o
mercado e precisam de parcerias. De um modo geral, ento, podemos dizer
que a probabilidade de sucesso aumenta na proporo da qualidade e
quantidade de esforo voltado para as metas, no mbito profissional e social.
d) Sorte
Por fim, em uma medida ou outra, a sorte sempre interfere. Sorte aqui
no quer dizer qualidade pessoal, pois, evidentemente nesse sentido ela no
existe. Quer dizer interferncia de fatores externos pessoa, fora de seu
controle, que a favoream ou atrapalhem. Coisas que o mundo traz de graa
para alguns e que facilitam bastante as realizaes: herana, chegar no
momento certo, conhecer a pessoa certa, entrar na empresa certa, envolver-se
em acontecimento favorvel. Ou a m sorte, que eventualmente tira algum da
trajetria vitoriosa.
Eis uma fonte de razovel confuso: algumas pessoas parecem
receber mais da vida e, com frequncia, os outros acham que tm mais sorte.
Eventualmente, verdade que uma ou outra pessoa coincidentemente tenha
recebido mais ddivas, assim como j se registraram casos de indivduos que
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foram vitimados por raios mais de uma vez. Quando se trata de eventos de
sorte propriamente ditos, tudo aleatrio.
Entretanto, h pessoas que parecem ter sorte, mas na verdade tm
qualidades ou atributos que atraem coisas boas, tais como, simpatia; posio
social privilegiada; beleza; capacidade de identificar (e agarrar no tempo certo)
boas oportunidades trazidas pela vida; inteligncia emocional; e, capacidade de
trabalho.
Pode ser tambm que as pessoas recebam mais ddivas da vida
porque fazem mais coisas e o agir, por si, cria oportunidades. Thomas
Jefferson disse eu percebo que quanto mais duro eu trabalho, mais sorte
pareo ter. Evidentemente, quando fazendo a coisa certa, quanto mais a
pessoa trabalha, mais tende a atrair coisas positivas, porque faz mais contatos,
propaga uma imagem melhor, aprende mais e percebe mais coisas.
Na mesma linha de raciocnio, h pessoas que parecem ter azar, mas
tm na verdade caractersticas que chamam problemas, como por exemplo, a
negligncia; desleixo; propenso a conflitos; companhia de gente problemtica;
e, descontrole emocional.
Embora tenhamos visto os fatores isoladamente, na verdade o que leva
ao sucesso maior ou menor no so fatores isolados, mas os fatores
combinados. Por exemplo, o esforo intensivo partindo de uma pessoa com
maior competncia certamente resultar em maior produtividade que o mesmo
esforo feito por pessoa menos capaz. Por outro lado, um lance de sorte
provavelmente trar mais frutos para aquele que trabalha mais. Uma boa
estratgia, por outro lado, com um desempenho sofrvel, poder trazer
resultados aqum dos esperados (ROSA, 2011).
Outra condio ou ao de igual importncia saber administrar a si
mesmo, sua herana fsica, social, intelectual e emocional e aos seus
atributos, ou seja, administrar os fatores citados.
A vida nos oferece oportunidades, ddivas, mas tambm sofremos
adversidades em graus variados, portanto, preciso reconhecer essas
condies e trat-las com conscincia e pacincia.
Uma parte daquilo que chamamos sucesso depender da pessoa e
outra parte no depender. Na parte que depende dela poder fazer bem mais
por si mesma, se buscar administrar de forma inteligente sua vida e carreira.
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Boa comunicao
No d para negar que a secretaria da escola a porta de entrada
para a comunidade escolar. Sendo assim, a secretria uma espcie de
anfitri, que recebe e acolhe os membros dessa comunidade. Por essas e
outras, uma comunicao de qualidade essencial para as secretrias
escolares se sarem bem na funo e isso inclui a comunicao oral e escrita.
Vale destacar que as secretrias lidam com pessoas todos os dias,
agendam reunies, redigem atas, enviam e-mails, atendem telefonemas,
transmitem recados e produzem diferentes documentos. Todas essas
atividades demandam uma comunicao clara e eficiente, de modo que os mal-
entendidos sejam minimizados.
tica e discrio
Por interagirem com pais, alunos, gestores e a comunidade em geral,
as secretrias acabam sabendo de muitas coisas. Nesse sentido, essencial
que elas mantenham o senso tico e a discrio, guardando segredos sobre
assuntos sigilosos, evitando participar de rodas de fofoca e procurando no
misturar vida pessoal e profissional. Isso indispensvel para garantir a boa
convivncia entre os colegas e no comprometer sua credibilidade como
secretria.
Educao
Educao uma caracterstica imprescindvel para as secretrias, pois
quem procura a escola, espera ser bem atendido e ter suas dvidas
esclarecidas com rapidez, de forma solcita. Secretrias devem falar com um
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Organizao
Organizao uma caracterstica bsica! Secretrias desorganizadas
dificilmente tero sucesso na carreira! fundamental que as secretrias
mantenham sua rea de trabalho em ordem, com mesa e gaveta sempre
arrumadas.
Elas precisam ter boas noes de arquivamento, alm de capacidade
de categorizao de objetos. As pastas devem ser classificadas por tipo e
essas profissionais precisam nutrir o hbito de fazer anotaes, usar agendas e
apps que facilitem a organizao de sua intensa rotina diria.
Domnio tecnolgico
A secretria no precisa ser expert em tecnologia, mas devem ter
familiaridade com programas de uso contnuo como o Word e o Excel, por
exemplo. interessante tambm que elas saibam utilizar o sistema operacional
do computador, alm de ferramentas como dirio online, boletins virtuais,
email, emisso de diplomas etc.
1. Viso de negcio
Para subir degraus na carreira, preciso ver alm de sua rea de
atuao. preciso enxergar o funcionamento do seu departamento, o cliente, a
empresa, o mercado.
2. Trabalho em equipe
Atividades em grupo requerem aptido para lidar com gente, que
possuem personalidades e modos diferentes de trabalhar. O desafio aqui
alcanar os resultados em grupo, administrando as diferenas, sendo flexvel.
3. Liderana
Uma boa liderana essencial em qualquer contexto de nossas vidas.
Seja para comandar uma casa, lidar com a famlia, ou gerenciar colegas e
colaboradores, portanto, liderar, influenciar pessoas, conduzir estas ou projetos
em direo a um objetivo essencial para a carreira.
4. Autoconhecimento
O bom profissional deve ter conscincia de suas habilidades e pontos
frgeis, por isso deve descobrir suas fontes de motivao para chegar a um
nvel de excelncia no trabalho.
5. Atitude (o a do CHA)
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6. Voltado a resultados
Ningum sobrevive no mercado de trabalho sem entregar resultados.
Salvo os profissionais privilegiados, esta entrega se d em curto prazo.
7. Resilincia; adaptabilidade
A competncia passa por ser resiliente e flexvel para suportar as
presses do mercado de trabalho e adaptar-se cultura e aos mecanismos de
funcionamento de sua rea para sobreviver no mundo corporativo (MARTINS,
2014).
8. Ser socivel
Lidamos com pessoas o tempo todo. Sejam os nossos colegas de
trabalho, chefes, lderes, superiores, amigos ou familiares. Por isso,
desenvolver habilidades sociais como a capacidade de ouvir e trabalhar em
equipe fundamental para lidar melhor com as pessoas. Isso ajudar a
compreender cada um e aceitar as diferenas sem julgamentos e sem que isso
interfira de maneira negativa em sua vida ou trabalho (MARQUES, 2013).
9. Comunicao
A comunicao uma competncia indispensvel a qualquer
profissional e muito valorizada dentro das organizaes. Falar bem e escrever
corretamente so diferenciais importantssimos em sua carreira.
Uma boa comunicao ajuda a conquistar um bom desempenho
durante reunies, apresentaes ou entrega de relatrios, e-mails, entre outras
atividades profissionais (MARQUES, 2013).
Uma tima dica para desenvolver esta aptido estimular a leitura. Ela
desenvolve seu conhecimento e amplia seu vocabulrio, alm de deixar sua
escrita mais correta.
10. Organizao
- O perfil da pessoa:
Temos pessoas com tino para negcios como temos pessoas que
gostam de ler, pesquisar e com muita tendncia a serem intelectuais, da se
dariam melhor na profisso de educadores e/ou pesquisadores e com certeza
maior contribuio sociedade em se tratando de produo intelectual.
Outra diferena entre um empreendedor/executivo e um
acadmico/consultor autnomo:
mais realismo e menos idealismo no trato com as pessoas;
gosto pela negociao e para a busca da vantagem financeira pessoal;
gosto por fazer coisas, produzir concretamente, e menos interesse por
planos e projetos;
gosto pela interao humana, pela convivncia;
gosto pelo controle do ambiente, dos ativos, dos trabalhos, dos
processos, e menos pela divagao com ideias e questes tericas.
- Os objetivos pessoais:
Assim como existem pessoas ambiciosas que querem ficar ricas
porque qualquer motivo que seja (at mesmo por ter sido muito pobre a
infncia), ela centra sua motivao na questo financeira, ao mesmo tempo
existem pessoas que preferem uma vida mais tranquila, com mais tempo para
famlia e no focam muito a questo de confortos proporcionados pela riqueza.
- As oportunidades:
Podemos dizer que h pelo menos trs tipos de motivao para o incio
de atividades por conta prpria: a necessidade, a vocao e a oportunidade.
A pessoa no encontra emprego e no tem outra alternativa a no ser
empreender algo altura de sua qualificao, seja a venda de balas no farol de
trnsito, seja a busca de atividade de consultoria gerencial ou treinamento.
Muitos comeam empurrados pela necessidade (s vezes at pela fome) e
acabam encontrando sua vocao verdadeira ou o sucesso. curioso
constatar que muitas pessoas que se destacaram nos negcios optaram pela
livre iniciativa por se revelarem incapazes (s vezes por rebeldia) de integrao
nos empregos e tiveram de achar outros caminhos.
A pessoa tem um genuno desejo de fazer algo, de construir um
negcio de valor, de expressar-se por meio dele. Esse impulso no aquele
fantasioso e superficial que no resiste a um questionamento mais agudo.
algo real e slido, ao que chamamos de vocao. Uma vocao slida no
garantia de que a pessoa ter a qualificao para sustent-la, mas um bom
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dessa reflexo, deve-se procurar saber quais fraquezas deve aprimorar e que
foras aperfeioar para poder atingir os objetivos almejados.
Ao definir os objetivos estratgicos, o profissional deve ser realista, no
estabelecendo metas que no conseguir cumprir no tempo determinado,
porque o no atingimento poder lhe ocasionar frustrao, desmotivao e
insatisfao com a sua carreira como um todo. Todo profissional deve
estabelecer metas e prazos realistas de acordo com o esforo, qualificao e
mercado. O profissional tem que sonhar, pois a realizao da grande maioria
dos sonhos depende apenas da dedicao, empenho e comprometimento com
os objetivos estabelecidos. Entretanto s sonhar no basta, o profissional
precisa executar seu planejamento para que o sonho vire realidade.
O profissional deve sempre estudar as tendncias de mercado, afinal
de suma importncia sempre ler e perceber o direcionamento que o mercado
est dando para sua atividade profissional. Novos mercados, novas tendncias
e novas tecnologias podem ser desvendados e transformar completamente o
rumo de uma atividade profissional, determinando inclusive que o profissional
se atualize rapidamente.
Para fazer gesto da carreira necessrio se manter atualizado com
os assuntos relevantes a profisso que se est inserido. Algumas reas exigem
que se atualize quase que diariamente. O profissional deve ter uma viso
generalista da sua atuao, mas tambm procurar se aprimorar em reas mais
especficas dentro de sua formao, identificando aquela com a qual tem mais
interesse, afinidade e oportunidade. Um profissional desatualizado no
lucrativo para nenhuma empresa e mercado.
Cultivar e, sobretudo, desenvolver a rede de relacionamentos uma
ferramenta muito influente para a gesto de carreira de qualquer um,
independentemente da rea de atuao. O fortalecimento da construo de
uma carreira feita de conexes e no de apenas de contatos. A construo
de alianas consiste em dar antes mesmo de pretender receber. A ideia , ao
invs de acumular contatos, devem-se construir pontes com o objetivo de
estreitar laos e crescer em conjunto. Tudo cclico, um dia quem d no outro
pode precisar.
Investir no Marketing Pessoal investir na Gesto de Carreira, pois se
faz necessrio o investimento na construo de uma identidade de forma a
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ANEXOS