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MODELOS DE GESTO
POR COMPETNCIA:
EVOLUO E TESTE DE UM SISTEMA
Bruno Henrique Rocha Fernandes*
Maria Tereza Fleury**

Resumo: O tema da competncia recebe ateno crescente por parte de pesquisadores e

gestores na rea de RH. Na prtica, a operacionalizao deste conceito ocorre nos cha-
mados modelos de competncias. Entretanto, tais modelos costumam ser problemticos,
pois assumem conceitos de competncia conflitantes. O propsito deste artigo discutir o
conceito de competncia enquanto fundamento de prticas de gesto de pessoas, analisar
conceitos relacionados, investigar a evoluo dos modelos de competncia vis-a-vis a
evoluo do conceito, e testar empiricamente um deles. Argumenta-se que, para implan-
tar um modelo de competncias de forma eficaz, conveniente relacionar a idia de
competncia a noes como espao ocupacional, agregao de valor e nvel de complexi-
dade no trabalho realizado. A pesquisa emprica, realizada em empresa do setor de sane-
amento, confirma a importncia de vincular competncia s noes citados, sugerindo a
fragilidade de modelos que prescindem destes conceitos.
Palavras-chave: Modelos de gesto por competncia. Competncias humanas. Adminis-
trao de recursos humanos. Nvel de complexidade do trabalho.
Abstract: The issue of competency receives greater attention by researchers and practitioners
in the HR area. In practice, this concept is used in the so called competency based models.
However, these models are usually problematic because they assume conflicting competency
notions. The purpose of this paper is to discuss the competency concept as a basis for human
management practices, to analyze related concepts, to investigate the evolution of competency
models with the concept of evolution itself and to test one of them. We argue that, to imple-
ment a competency based model in a efficient way, it is useful to link the competency concept
to ideas like occupational space, value-added and work level. The empirical research, con-
ducted in a water treatment company, confirms the importance of linking competency and the
proposed concepts and shows the fragility of models that bypass those ideas.
Key-words: Competency based models. Human competency. Human resources man-
agement. Work levels.
Jel Classification: M, Business administration and Business economics. Marketing,
accounting. M1, Business administration. M10, General

* Doutor em Administrao de Empresas pela Universidade de So Paulo (USP) com doutora-

do sanduche pela Universidade de Cambridge. Professor do Centro Universitrio Positivo
UNICENP. E-mail: bruno@unicenp.edu.br.
** Doutora em Sociologia pela Universidade de So Paulo. Professora titular da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo.
E-mail: mtfleury@usp.br.

ANLISE Porto Alegre v. 18 n. 2 p. 103-122 jul./dez. 2007

1 Introduo
Nos ltimos anos, tem surgido interesse crescente pelo tema compe-
tncias no mbito organizacional. Tal boom explica-se pela procura de
novos referenciais que ultrapassem o modelo tradicional de gesto de
pessoas, calcado nos pressupostos da administrao taylorista, de buscar
a pessoa certa para o lugar certo (Taylor, 1982) e centrar a idia de con-
trole no corao das relaes entre pessoas e organizao (Fleury e Fis-
cher, 1992).
Nesta busca, a noo de competncias surge como alternativa. Em
vez do desenho de cargos, recortes de atribuies de vis notadamente
taylorista, autores proponentes da nova abordagem sugerem que gesto-
res assumam o conceito de competncias, que privilegia o indivduo e
seu desenvolvimento. Na nova ordem, elege-se o termo competncias
como novo centro das prticas de gesto de pessoas, os chamados mo-
delos de gesto por competncias.
Entretanto, quando se aproxima desta discusso, observa-se que h
mais fumaa do que fogo. Em primeiro lugar, porque no h consenso
sobre o prprio conceito de competncias. Muitos autores e gestores
propem definies que embaralham competncia com conceitos afins,
tais como comportamento, atitude, conhecimento, habilidades, poten-
cial, desempenho, entre outros. Em segundo, porque se nem concei-
tualmente h acordo, pode-se imaginar as prticas derivadas. Assim, sob
a mesma nomenclatura de modelos de competncias encontram-se des-
de propostas de fato originais at velhos esquemas fordistas caiados com
fachada de modernidade.
O propsito deste artigo discutir o conceito de competncia en-
quanto fundamento de prticas de gesto de pessoas, analisar concei-
tos relacionados, investigar a evoluo dos modelos de competncia, e
testar empiricamente um modelo, que parece melhor apreender e con-
cretizar a noo de competncia. O artigo foi estruturado nas seguintes
partes: examina-se o conceito de competncia e conceitos correlatos
como espao ocupacional, agregao de valor e nvel de complexidade
no trabalho realizado; segundo, investiga-se a evoluo dos modelos de
competncia, segundo a apropriao que fazem dos conceitos; terceiro,
formula-se hipteses derivadas do modelo em estudo, e explicita-se o
desenho da pesquisa; quarto, testa-se as hipteses numa organizao
que usa o modelo de Dutra; quinto, discute-se os resultados, que apon-
tam para a relevncia de vincular a idia de competncias a noes de
agregao de valor e complexidade do trabalho, quando se estrutura
um modelo de gesto por competncias, sugerindo a fragilidade de
sistemas que desconsideram tais conceitos.

104
2 Reviso da literatura

Conceito de competncias, complexidade e agregao de valor

Na rea de administrao, comum observar o conceito de compe-
tncias ser analisado sob dois enfoques: organizacionais e individuais.
Embora os temas estejam articulados, mais comum encontrar a primeira
abordagem dentro do campo de estratgia e, a segunda, na literatura de
recursos humanos. Neste estudo, focaremos competncias individuais.
Parry (1996) chama a ateno para duas concepes atribudas a
competncias: como inputs ou outputs. Para o autor, nos Estados Uni-
dos, competncias so encaradas predominantemente como inputs:
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desem-
penho do indivduo; na Europa, competncias so vistas como outputs:
empregados demonstram competncias a partir do momento em que
atingem ou superam resultados esperados em seu trabalho. Exemplos de
autores da primeira linha so Boyatzis (1982, p. 12), que sustenta que
competncias constituem certas caractersticas ou habilidades da pes-
soa que a capacitam a demonstrar aes especficas apropriadas, e
Spencer e Spencer (1994, p. 9), para quem competncias so caracters-
ticas subjacentes de um indivduo causalmente relacionadas a critrios
de referncia efetivos e/ou desempenho superior para um cargo ou situ-
ao. So autores da segunda tendncia Le Boterf (1995), que considera
o distintivo da competncia a ao: no h outra competncia que a
competncia em ao; (...) a competncia no se reduz a um estado ou
conhecimento, a um saber ou habilidade (p. 16); e Zarifian (2001, p 68)
que define competncias como tomar iniciativa e assumir responsabili-
dade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se
depara.
Dutra (2004) e Fleury e Fleury (2001) equilibram as duas vises. Du-
tra associa a idia de competncia noo de entrega, aquilo que a
pessoa pode e quer entregar organizao. O fato da pessoa deter um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no implica que a
organizao se beneficie dele; da a necessidade da entrega. Tambm
distingue entrega e resultado. Resultado refere-se a algo pontual, mensu-
rvel e com data para acontecer. Pode ser influenciado por fatores exter-
nos, como sorte ou esforo; , pois, circunstancial. A entrega tem maior
perenidade: est ligada capacidade e contribuio. Fleury e Fleury
destacam a idia de que competncia agrega valor ao negcio, mas
tambm ao indivduo. A definio de competncia que propem consi-
dera os dois aspectos: Um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilida-
des, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indi-
vduo (2001, p. 21).

105
 Outra noo a ser includa para uma compreenso abrangente de
competncia complexidade. Este conceito foi proposto por Jaques
(1988) ao argumentar que uma pessoa tende a executar seu trabalho
dentro de determinado nvel de complexidade. Tal nvel est relacionado
ao grau de abstrao exigido para que a deciso tomada seja correta, e
pode ser medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de deci-
so e a possibilidade de avaliao dos resultados dela decorrentes. Ja-
ques sugere sete nveis de complexidade, ou work levels, cada um asso-
ciado a intervalos de tempo que variam de 3 meses a mais de 20 anos.
A fim de enriquecer os trabalhos de Jaques, autores como Billis e
Rowbottom, e Stamp e Stamp (apud Dutra, 2004) propem um conjunto
maior de elementos, julgando que o uso exclusivo da dimenso tempo seja
insuficiente para delimitar nveis de complexidade. So eles: nvel de atua-
o (estratgico, ttico e operacional), impacto das decises (organizao,
vrias unidades de negcio, uma unidade, rea ou atividade), estruturao
da atividade (baixo versus alto nvel de padronizao, estruturao e roti-
na), nvel de autonomia (alto versus baixo), nvel de deciso (decide/ res-
ponde, participa da deciso, analisa e recomenda, sistematiza/ organiza,
coleta dados), abrangncia (internacional/ externa, nacional, regional,
local/ interna). Sob essa tica, o desenvolvimento profissional pode ser
encarado como uma trajetria na qual o indivduo vai se tornando capaz
de trabalhar em nveis de complexidade cada vez mais elevados.
A noo de competncias se articula de complexidade, medida
que pessoas com maior nvel de desenvolvimento so capazes de maior
abstrao e, portanto, possuem competncias em maior grau de sofisti-
cao. Dois profissionais podem ter a competncia orientao de para o
cliente, porm, para um profissional jnior, bastaria atender s pessoas
com prestatividade e diligncia; para outro, mais snior, seria desejvel
que a competncia abrangesse desenvolver estratgias para aplicao
do produto no cliente, ou seja, a competncia seria exercida em um
nvel de complexidade superior.
O grau de complexidade com que um indivduo realiza seu trabalho
depende de sua maturidade profissional. Mas tambm funo das ne-
cessidades organizacionais, do espao que a organizao disponibiliza
para o indivduo exercer sua competncia. A este espao, que abarca o
conjunto de atribuies e responsabilidades assumidas por um indivduo,
Dutra (2004) chama espao ocupacional. Assim, demandas da organiza-
o demarcam os limites para o exerccio da competncia individual. E o
indivduo, ao perceber oportunidades e assumi-las, desenvolve-se.
Se necessidades organizacionais puxam o crescimento em comple-
xidade da entrega, possvel supor que organizaes operando em cir-
cunstncias mais complexas demandem indivduos de maior desenvolvi-
mento. Tais organizaes dependem mais da competncia individual.
Alguns estudos empricos suportam a assertiva (por exemplo, Terra, 2001).

106
 Starbuck (1997, p. 150), ao analisar o caso de empresas intensivas
em conhecimento, tambm relata a associao entre sofisticao da
atividade organizacional e uma expertise esotrica incomum que traz
contribuio excepcional ao negcio. Essa expertise est nas pessoas,
mas no sob a forma de estoque: ela aplicada. Assim, a maior comple-
xidade organizacional decorrente de um ambiente de conhecimento
intensivo exige mais capacidade de entrega dos indivduos. Porm a
expertise no est s nas pessoas: Alm do conhecimento mantido
pelos indivduos, pode se encontrar conhecimento em: a) capital, como
fbrica, equipamento ou instrumentos financeiros; b) procedimentos e
cultura da empresa; c) culturas profissionais (p. 153).
Essa objetivao ou explicitao do conhecimento das pessoas em
realidades externas coincide com o que Polanyi (1997) denomina passa-
gem do conhecimento tcito para o conhecimento explcito. O conheci-
mento explcito se refere ao conhecimento codificado, transmissvel em
linguagem sistemtica. O conhecimento tcito de carter pessoal, mais
difcil de formalizar e comunicar. Com o tempo, estudo e surgimento de
novas tcnicas, conhecimentos antes considerados tcitos podem se
converter em explcitos.
No plano organizacional, formalizar o conhecimento facilita sua dis-
seminao (Nonaka, 1994) mas pode implicar diminuio do nvel de
complexidade da entrega requerido aos indivduos. De acordo com esse
raciocnio, ao formalizar o conhecimento, a organizao passa a requerer
indivduos de menor qualificao, que obedeam a regras e realizem
atividades em circunstncias de maior padronizao, estruturao e
rotina, em vez de indivduos com mais experincia e conhecimento,
capazes de trabalhar com maior autonomia.
Para Dutra (2004), subjacente s noes de competncia e comple-
xidade est a idia que profissionais em nveis de complexidade mais
elevados agregam mais valor empresa. Isso transparece nos nveis
hierrquicos e patamares de remunerao. Hiplito (2001) explica:
A associao entre o nvel salarial e o valor agregado pelo trabalho natural,
uma vez que o emprego consiste basicamente na existncia de um contrato pe-
lo qual a empresa se apropria do valor gerado por um trabalho de determinado
tipo por um nmero de horas especfico por semana, em troca de pagamento.
Assim, o posicionamento das pessoas na estrutura resultante (hierrquica e sa-
larial) deve ocorrer de forma a possibilitar seu equilbrio psicoeconmico, ou se-
ja, quando o nvel de trabalho do profissional corresponde a sua capacidade e a
pagamento eqitativo com aquele trabalho (p. 68, grifo no trabalho original).

Ou seja, a empresa paga mais porque o indivduo agrega mais valor

organizao; agrega mais valor porque assume responsabilidades de
maior complexidade; e assume tais atribuies medida que mais
desenvolvido.

107
 Sumarizando, convm destacar algumas proposies derivadas da
discusso precedente acerca da competncia individual nas organizaes:
a) a competncia individual conceito com duas dimenses: esto-
que de conhecimentos, habilidades e atitudes montante, e en-
trega do estoque jusante;
b) o desenvolvimento da competncia est associado a crescimen-
to em termos de complexidade: profissionais atuando em posi-
es de maior complexidade necessitam exercitar competncias
em grau mais pleno;
c) o aumento de complexidade e de competncias relaciona-se
a demandas organizacionais, de modo tal que trabalhos mais so-
fisticados requerem indivduos de maior competncia;
d) o nvel de competncia exigido do profissional varia segundo o
grau de formalizao ou explicitao do conhecimento requerido
ao exerccio da atividade, de forma tal que atividades nas quais
o conhecimento est mais formalizado necessitam de indivduos
atuando em menor grau de complexidade;1
e) maior complexidade da entrega e exerccio de competncias dire-
tamente proporcional ao valor que o profissional agrega ao negcio.
As idias acima deram origem a proposies testadas nesta investi-
gao ou constituram assertivas teis interpretao dos resultados.
Alm do mais, insinuam a possibilidade de utilizar o conceito de compe-
tncia individual para estruturar prticas de RH, como recrutamento e
seleo, carreira, treinamento, desenvolvimento e remunerao.

Uso de competncias na estruturao das prticas de RH

e modelos de competncia
Os primeiros trabalhos relacionando o uso do conceito de competn-
cias a prticas de RH podem ser atribudos a McClelland (1973). Em seu
artigo Testing for Competence Rather than for Intelligence, o autor prope
o uso de testes de competncia em vez de testes de QI para efeitos de
seleo, argumentando que testes de inteligncia no so confiveis para
prever o sucesso na profisso. Avanando em seus trabalhos, McClelland
se associa empresa de consultoria McBer & Company e American
Management Association (AMA) para estudar competncias que distin-
guem administradores de sucesso daqueles no to bem sucedidos. Como
resultado do estudo comeam a aparecer inventrios de competncias a
serem utilizados para recrutamento, seleo e treinamento (Hayes, 1979).

1
Entretanto, vale lembrar que atividades tendem a ser mais passveis de formalizao se
dependem de conhecimentos mais simples. Atividades ligadas a intuio ou conhecimentos
mais sofisticados tendem a estar sob domnio de profissionais na forma de conhecimento
tcito.

108
 Outro trabalho importante cabe a McLagan (1980), quando sugere o
uso do conceito de competncia como ponto focal para planejar, organi-
zar, integrar e aperfeioar os sistemas de gesto de pessoas, incluindo
recrutamento e seleo, avaliao, plano de desenvolvimento individual,
levantamento das necessidades de treinamento, aconselhamento, coa-
ching, plano de sucesso e identificao de potenciais, e trajetria de
carreira.
O uso da noo de competncia individual de modo sistmico, colo-
cando-a na base das prticas de gesto de pessoas, permite falar em
modelos de competncia. McLagan (1980) define tais modelos como
ferramentas de deciso que descrevem capacitaes-chave para desen-
volver um trabalho. Rothwell e Lindholm (1999, p. 91) detalham o concei-
to: um modelo de competncia normalmente uma descrio narrativa
de competncias ocupacionais para um grupo identificvel, como uma
categoria ocupacional, um departamento ou uma ocupao. Ele distin-
gue performances exemplares (best-in-class) de outras performances.
Os autores chamam a ateno para como esses modelos tm evoludo
de uma teoria sobre a performance individual para uma abordagem foca-
da no aperfeioamento da performance organizacional.
Na evoluo dos modelos, pode-se identificar quatro geraes: a vi-
so comportamental, a competncia como input, a incorporao da
complexidade e a viso abrangente. Na primeira gerao esto os traba-
lhos de McClelland e da consultoria McBer depois adquirida pelo Hay
Group com a proposta de identificar tipos ideais de profissionais bem
sucedidos, levantar inventrios de competncias e nveis de proficincia
no exerccio de competncias, e aplicar tais dicionrios para assessment
de colaboradores ou de categorias profissionais. O objetivo de levantar
dicionrios viabilizar a replicao da frmula do sucesso dos profissio-
nais de referncia para o restante da organizao. Tais modelos tm
enfoque comportamental, buscando uniformizar o corpo funcional da
empresa.
A segunda gerao vem sendo trabalhada pela consultoria Coopers
& Lybrand. O modelo parte da definio de competncia de Parry (1996):
agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados,
que afeta parte considervel da atividade de algum (p. 49). A partir
da, definem competncias necessrias a grupamentos de cargos, algu-
mas genricas caractersticas desejadas de todos os empregados
outras especficas vinculadas ao papel que o empregado desempenha.
A seguir, as competncias so avaliadas nos profissionais segundo nveis
de proficincia, que podem abranger desenvolvimento, aplicao,
otimizao e excelncia. Tal modelo no distingue claramente as
duas dimenses da competncia (proposio a), nem considera os diver-
sos nveis de complexidade dos trabalhos na empresa e suas conseqn-
cias (proposies de b a e).

109
 A terceira gerao incorpora o conceito de complexidade. Exemplo
de trabalho desta natureza o modelo de competncia da Unilever,
introduzido em 1994 como ferramenta para identificar potenciais em
processos de recrutamento e seleo, e desde 1998, utilizado como
referencial integrado para gesto de pessoas. No modelo, so escolhi-
das competncias e, a seguir, cada competncia descrita no seu nvel
de complexidade (ou work levels), influncia do trabalho de Jaques. Na
seqncia, o modelo prev o assessment do funcionrio em relao s
descries de competncias de seu work level. O modelo representa
avanos sobre as propostas anteriores, porm no explicita a distino
entre estoque e entrega (proposio a).
A quarta gerao, a viso abrangente, ilustrada pelo modelo de
Dutra. Utiliza conceitos de competncia, complexidade, espao ocupa-
cional e agregao de valor como referenciais para organizar as prti-
cas de RH. A noo de competncias associada a requisitos (inputs)
e entrega (outputs). Porm, competncias no so estticas: medida
que algum se desenvolve, assume atribuies mais complexas,
aumenta seu espao ocupacional, torna-se mais valiosa empresa,
cresce o valor que agrega ao negcio e, por extenso, faz-se merecedo-
ra de maior remunerao. Tal movimento coincide com a prpria noo
de carreira: crescimento do nvel de complexidade em que uma pessoa
desenvolve seu trabalho ao longo do tempo. No modelo de Dutra, as
carreiras so organizadas em eixos, que agrupam ocupaes de natu-
reza similares e representam trajetrias naturais de crescimento profis-
sional em uma organizao.
O modelo de Dutra incorpora como pressupostos conceitos men-
cionados na discusso sobre competncia individual:
a competncia individual como estoque e entrega;
a relao proporcional entre complexidade e competncias do
indivduo;
a relao entre complexidade da entrega e agregao de valor
ao negcio.
A investigao emprica testa tais pressupostos numa organizao
que o adota.

3 Metodologia e hipteses de pesquisa

A discusso precedente estabelece bases para hipteses desta in-
vestigao emprica:
1 organizaes desenvolvendo atividades mais sofisticadas possui-
ro, em mdia, maior complexidade de entrega de seus funcio-
nrios;

110
 2 para organizaes de mesma natureza, o valor agregado/produ-
tividade tende a ser mais elevado em favor das que possuem
maior grau de complexidade;
3 as competncias individuais dos profissionais da organizao
tendem a estar balanceadas dentro de um dado nvel de com-
plexidade; se o profissional no atende em uma, tende a no
atender nas demais. O mesmo vale para situaes de atendimen-
to ou superao.
Evidentemente, vrios termos merecem esclarecimento nas hipte-
ses: o que se entende por atividades mais sofisticadas e organizaes de
mesma natureza? Como avaliar grau de complexidade, valor agregado/
produtividade e satisfao? Especificar estas noes e sua aplicao
organizao em estudo constituem objeto das prximas sees.
A pesquisa pode ser classificada como estudo exploratrio com o in-
tuito de investigar pressupostos de um modelo de gesto por competn-
cias, utilizando dados de uma empresa. A abordagem metodolgica
predominantemente quantitativa, com tratamento estatstico, tabulao e
anlise dos dados da empresa. A perspectiva do estudo horizontal e
comparativa, com as categorias analticas investigadas em um momento
pr-determinado, e comparadas entre si. O nvel de anlise o organiza-
cional e individual: unidades de negcio da empresa para as hipteses
1 e 2, e profissionais da empresa para a hiptese 3.
A empresa estudada foi a Sanepar Companhia de Saneamento do
Paran. Dois motivos apontam para a convenincia desta escolha. Em
primeiro lugar, porque a organizao adota o modelo de gesto de pessoas
que foco deste estudo, o modelo de Dutra. Em segundo, sua estrutura
organizacional, constituda de 93 UNs definidas segundo funo e distri-
buio geogrfica, permite amostragem adequada para investigar as vari-
veis de interesse da pesquisa (competncia, agregao de valor e comple-
xidade do trabalho).
A Sanepar foi criada em 1963 para fornecer servios de abastecimento
de gua e esgoto no Estado do Paran. Atende 99% da populao do esta-
do com gua tratada e 42% com coleta de esgoto. Possui cerca de 4.000
funcionrios, e faturou R$ 925 milhes em 2002 (ano da coleta de dados).
A estrutura organizacional da empresa, desde 1998, possui duas dimen-
ses: a dimenso estratgica ou holding, e a dimenso operacional ou
unidades de negcio (UNs). As relaes entre uma dimenso e outra ocor-
rem mediante dois mecanismos: os contratos de gesto, negociados entre
holding e UNs, em que so estabelecidos metas, prazos e recursos neces-
srios, e o sistema de franchising, atravs do qual a holding fornece par-
metros de funcionamento e presta assistncia s UNs. As metas so cal-
cadas em indicadores de desempenho da empresa, que abrangem as
perspectivas do balanced scorecard e ficam registradas no software siste-
ma de gesto Sanepar (SGS).

111
 As UNs podem ser de dois tipos: de receita (UR) e de servios (US).
As URs caracterizam-se por prestarem servios de fornecimento e tra-
tamento de gua diretamente ao consumidor final e por serem os meios
para entrada de receita na empresa. As USs prestam servios de apoio
s URs e mesmo a outras USs. So exemplos de US reas de tratamento
de gua e esgoto, manuteno, engenharia, recursos humanos e conta-
bilidade.
A concepo do modelo de gesto por competncias na empresa
iniciou em julho de 2001. Partindo dos princpios e instrumentos do
modelo de Dutra, durante sete meses um grupo de modelagem, forma-
do por um conjunto representativo de gestores, sob a coordenao de
consultoria externa e da rea de RH, construiu o sistema, adaptando-o
s necessidades da empresa. O sistema concebido ficou composto por
quatro eixos de carreira, sendo um deles executivo e trs profissio-
nais: industrial, mercadolgico e suporte ao negcio. Para cada eixo
foram definidas competncias gerais e especficas. As competncias
so descritas em termos de atribuies e responsabilidades, e de requi-
sitos de acesso. Ainda, para cada grau de complexidade do eixo de
carreira h exigncia especfica em termos de atribuies e de requisi-
tos de acesso. Na implantao, os profissionais foram enquadrados no
modelo em funo de suas atividades e sua remunerao. Aps anli-
se, foram alocados no eixo de carreira equivalente natureza de sua
funo, e no nvel de complexidade equivalente faixa salarial que
contivesse sua remunerao. O sistema prev a avaliao do desenvol-
vimento do profissional. Esta avaliao consiste em analisar, para cada
competncia, se o profissional no atende (NA), atende parcialmente
(AP), atende (A) ou supera (S) as atribuies e responsabilidades, e os
requisitos de acesso especficos de seu patamar de complexidade.
Em meados de 2002, cada gestor avaliou o nvel de competncia
dos profissionais em sua equipe aps o enquadramento preliminar. Os
resultados demonstraram ajuste do sistema realidade salarial: cerca
de 1% dos funcionrios ficaram desenquadrados com remunerao
superior ou inferior ao real nvel de complexidade em que atuavam,
como no sentido inverso.
O modelo de competncias da Sanepar monitorado por meio
do software Sistema de Competncias e Relaes com Empregados
(SCRE). O software parametriza todos os critrios do modelo. Permite a
avaliao on line dos funcionrios, e armazena os resultados das avali-
aes numa base de dados, com a distribuio de competncias de
todos os funcionrios. A partir desta base pode ser gerada uma srie de
relatrios e sadas grficas.

112
 Plano de amostragem e anlise de dados
A populao de pesquisa consistiu no conjunto de UNs da empresa.
A amostra foi definida segundo a hiptese a ser testada. Assim, para a
primeira hiptese, sobre a relao entre natureza do trabalho e comple-
xidade, consideraram-se 75 UNs, sendo 38 unidades de receita, 15 de
manuteno, 12 de operao de gua e/ou esgoto, 4 unidades eletrome-
cnicas, 4 unidades de projetos e obras, 1 UN responsvel por grandes
projetos e 1 UN responsvel por um projeto estratgico para a empresa.
A natureza dos testes realizados na segunda hiptese requereu ho-
mogeneizao dos casos sob anlise, tornando-os o mais comparveis o
possvel. Batt (2002, p. 590) chama a ateno para a necessidade de se
escolher organizaes comparveis, dentro de uma mesma indstria ao
realizar estudos comparativos envolvendo prticas de RH e resultados.
Neste estudo, a comparabilidade ficou assegurada por se tratar de uni-
dades de mesma finalidade sob mesmo guarda-chuva corporativo, no
caso, o conjunto das 38 unidades de receita. Tais unidades, alm do fim
comum, submetem-se s mesmas polticas organizacionais. A escolha
deste tipo particular de UN deveu-se a: existncia de maior nmero de
casos para amostragem, permitindo maior riqueza e possibilidade de
anlises estatsticas; quantidade de informaes disponveis; e exigncia
de comparabilidade entre as unidades estudadas.
Para a terceira hiptese, usou-se uma amostra de 350 funcionrios,
avaliados segundo parmetros do modelo de competncias. Os dados
foram coletados dos sistemas da empresa.
A anlise dos dados foi descritiva/interpretativa, com o uso de tcni-
cas quantitativas. Aps coletados os dados, adotou-se procedimento de
anlise conforme a hiptese testada.
A hiptese 1 considera a associao entre sofisticao do trabalho
desenvolvido em uma UN e o nvel de complexidade da entrega de seus
funcionrios. Com este teste, procurou-se verificar a assertiva do Modelo
de Dutra de que o enquadramento do indivduo em patamar de maior
complexidade est associado realizao de trabalho de maior sofistica-
o. Por trabalho de maior grau de sofisticao entenda-se aquele cujo
produto intensivo em conhecimento.
verdade que a proposio de Dutra refere-se a indivduos, no a
organizaes. Assim, extrapolar a afirmao para organizaes uma
aproximao. Porm, no ilgica, pois UNs realizando trabalho de
capital intelectual intensivo necessitam de indivduos de alto grau de
abstrao; UNs desenvolvendo trabalhos simples e rotineiros requerem
funcionrios mais operacionais. Assim, um pressuposto hiptese o
alinhamento entre grau de complexidade da entrega das pessoas e nvel
de sofisticao do trabalho de uma UN.

113
 Fatores como grau de formalizao do trabalho e terceirizao in-
fluenciam nessa anlise. O grau de formalizao influencia, pois um
determinado tipo de UN pode desenvolver um trabalho em si bastante
complexo; porm, se o conhecimento necessrio realizao deste tra-
balho estiver explicitado ou formalizado, no sero necessrios indiv-
duos de capacidade de entrega mais complexa para desenvolv-lo. O
grau de formalizao foi controlado a posteriori no teste da hiptese, e
seus efeitos so lembrados no comentrio aos resultados. Tambm o
grau de terceirizao influencia na anlise. Por exemplo, por ocasio
desta pesquisa, algumas unidades de manuteno faziam experincias
de terceirizao de servios. Tais unidades foram identificadas, e a anli-
se foi rodada com e sem elas.
Para testar a primeira hiptese, foram seguidas as etapas: solici-
tou-se a dois profissionais da empresa que ordenassem os tipos de UN
segundo o nvel de sofisticao do trabalho nelas realizado, justificando
o ordenamento; extraiu-se a mdia ponderada da complexidade de
entrega dos indivduos de cada UN a partir de dados do SCRE; cal-
culou-se a complexidade da entrega mdia (GC) para cada tipo de UN;
procedeu-se o teste estatstico ANOVA para verificar a significncia da
diferena das mdias calculadas.
Outro pressuposto subjacente ao clculo a idia de que o grau de
complexidade da UN afetado pela forma como a complexidade de
entrega individual distribuda. Assim, uma UN que possui um indiv-
duo trabalhando em alto grau de complexidade, rodeado de inmeros
funcionrios de complexidade de entrega mais baixa, seria uma UN
com GC relativamente baixo. O resultado sugere que, se apenas um
indivduo com capacidade de abstrao desenvolvida suficiente para
realizar os fins da UN, esta no executa trabalho sofisticado.
A hiptese 2 estabelece que, para organizaes de mesma nature-
za, o valor agregado tende a ser mais elevado em favor das que pos-
suem maior grau de complexidade de entrega. Por organizaes de
mesma natureza entendam-se UNs do mesmo tipo. Nesse sentido, a
investigao concentrou-se num tipo particular de UN, as URs. ver-
dade que o Modelo de Dutra refere-se a indivduos, e o teste aqui con-
sidera UNs. Porm, a aproximao possvel: um mercado mais sofis-
ticado por exemplo, de maior densidade populacional proporciona
maiores retornos, porm requer pessoas com maior capacidade para
solucionar problemas complexos. Assim, possvel esperar associao
entre valor agregado e nvel de complexidade da entrega.
A segunda hiptese foi assim analisada: extraiu-se o grau de com-
plexidade das 38 URs do item b anterior; obteve-se a receita de cada
UR a partir do SGS; calculou-se a receita por empregado em cada UR;
efetuou-se uma anlise de regresso entre grau de complexidade e o

114
logaritmo natural do quociente receita por empregado. A utilizao do
logaritmo de receitas por empregado, em vez da relao direta, segue
Guthrie (2001), que recomenda tal medida para produtividade de pes-
soal.2
A hiptese 3 examinou at que ponto competncias humanas, ou
melhor, nveis de entrega para cada competncia, esto alinhados en-
tre si, apontando para o nvel de complexidade. Foram includas na
anlise competncias dos gestores e da equipe. Para teste da terceira
hiptese, utilizou-se a tcnica estatstica de anlise fatorial, visando
avaliar se as diversas competncias poderiam ser reduzidas a um nico
fator, ou se permaneceriam como variveis ou vetores independentes.3
A tcnica foi aplicada ao conjunto de competncias de uma amostra de
350 profissionais, representativos do diversos nveis e carreiras da em-
presa, considerando o grau de atendimento das atribuies em cada
competncia. Do outro lado, havia 9 competncias (razo de 350 obser-
vaes para 9 variveis). Para aceitao dos fatores resultantes, defi-
niu-se que possussem comunalidade a partir de 0,30 e variveis com
carregamento no fator acima de 0,50 (Hair et al 1998, p. 112-113).
Tambm se avaliou a validade do modelo, observando a medida de
adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO, ideal valores>0,5)
e o teste de esfericidade de Bartlett (aceitao para valor-p<0,05).

4 Resultados
Com os dados coletados, foram testadas as hipteses. A Tabela 1
apresenta os resultados, na hiptese 1, do ordenamento de sete tipos
de UN, segundo grau crescente de sofisticao do trabalho nelas reali-
zado, na opinio de profissionais da empresa, e suas justificativas.

2
O emprego da anlise de regresso requer precaues relativas a tamanho da amostra
(preferencialmente superior a 20; razo mnima de cinco casos por varivel), natureza dos
dados (mtricos), e exame de multicolinearidade, linearidade do fenmeno, e erro da previ-
so independente, com varincia constante e com distribuio normal. Tais cautelas foram
observadas. O clculo baseou-se no software Excel, recurso Anlise de Dados.
3
Utilizou-se a anlise dos componentes principais, que considera a varincia total dos dados
(varincia comum, especfica e erro) para a extrao dos fatores. Aplicar a tcnica requer
obedecer pressupostos sobre a natureza dos dados: como regra geral, o ideal ter o nme-
ro de observaes pelo menos igual a cinco vezes o nmero de variveis, sendo que uma
amostra mais aceitvel teria uma razo de dez-para-um (Hair et al, 1998, p. 99).A anlise
fatorial foi rodada com o software SPSS, verso 10.1.

115
 Tabela 1.
Ordenamento das unidades segundo sofisticao do trabalho.

Tipo da UN No unidades Tipo de trabalho e justificativa do ordenamento

1) Unidade Servio de Manuteno da rede de gua e esgoto;

Manuteno Regional (USMR)
2) Unidade Servio de Operao
(USOP)
3) Unidade de Receita (UR)
4) Unidade Servio
de Eletromecnica (USEM)
5) Unidade Servio de Projetos
e Obras (USPO)
6) Unidade Grandes Projetos
(UGP)
7) Unidade Projeto Paranasan
(UPS)
Fonte: Entrevistas.
15 servios de escavao e troca de tubulao
Tratamento de gua: reservatrios automatizados;
m-o pouco especializada. Tratamento de esgoto:
12 exigncia de tcnicos
Funes comerciais e administrativas.
38 Atendimento do consumidor e cliente institucional
Trabalho tcnico de consertos mecnicos
4 e eltricos. Alguma atividade de engenharia.
Desenvolvimento de pequenos projetos
4 de engenharia (poo artesiano, por exemplo)
Projetos como reservatrios, barragens etc.
1
Projeto estratgico de saneamento, com
1 financiamento internacional, na RMC* e litoral

Nos clculos do grau de complexidade da entrega, uma UR e duas

USMRs destoaram. Em anlise posterior, verificou-se que as USMRs de
maior mdia foram as de maior ndice de terceirizao de empreiteiras. A
UR saliente, Grandes Clientes, responsvel por atender e desenvolver
solues de saneamento para indstrias. A Tabela 2 expe as mdias
calculadas

Tabela 2.
Mdias e desvio padro por categoria de UN

Tipo de unidade Complexidade mdia Desvio padro N

USMR 2,99 0,30 15
USOP 3,12 0,24 12
UR 3,29 0,42 38
USEM 3,93 0,12 04
USPO 4,72 0,05 04
UGP 5,48 01
UPS 7,29 01
Total 3,39 0,53 75
Fonte: Autores.

116
 A fim de avaliar a diferena entre complexidades mdias das UNs,
foi conduzido o teste estatstico anlise da varincia de uma via (one-
way ANOVA). A varivel independente categoria de unidade foi repre-
sentada em cinco nveis: USMR, USOP, UR, USEM e USPO. As catego-
rias UGP e UPS no foram includas por consistirem de apenas um caso.
A varivel dependente foi a complexidade mdia. A ANOVA foi signifi-
cante (F(4,68)=22,78, p<0,001). A fora da relao entre natureza da UN e
o nvel de complexidade, expresso por , revelou-se grande, com a
2

categoria da unidade respondendo por 57% da variao na varivel de-

pendente.4
Foram conduzidos testes post hoc para avaliar a diferena das m-
dias para cada par. Os resultados demonstraram inexistncia de diferen-
a significativa para USMR, USOP e UR. No entanto, quando se excluem
as duas unidades de manuteno com alto grau de terceirizao, e a UR
Grandes Clientes, as estatsticas alteram-se. Em tal situao, as diferen-
as entre USMR e UR tornam-se significativas, porm no as diferenas
entre USMR e USOP, e entre UR e USOP. As diferenas so pronunciadas
quando se comparam as unidades do primeiro grupo (USMR, USOP e UR)
com as demais unidades. As unidades USEM, USPO, UGP e UPS pos-
suem diferenas significativas em suas complexidades mdias, de acordo
com a hiptese.
A segunda hiptese considera a relao entre complexidade da en-
trega e agregao de valor. Para esta hiptese, foram considerados os
dados de nvel de complexidade da entrega e o logaritmo natural da
receita por empregado para as URs. No modelo, complexidade entrou
como varivel independente e receita por empregado, como dependen-
te. A associao entre as variveis foi R2=0,35, significativa o modelo
como um todo (F <0,001) e para cada uma das variveis (valor-P<0,001
para interseo e complexidade).
A hiptese 3 visou verificar at que ponto as competncias esta-
vam correlacionadas. A anlise produziu um nico fator, respondendo
por 62,8% da varincia, KMO = 0,947, Teste de Bartlett significativo
(valor-p <0,000) e todos os fatores com carregamento >0,75. A reduo
de todas as competncias a um nico fator um resultado interessan-
te. No fundo, tudo se passa como se as diversas competncias medis-
sem uma nica realidade, fossem dimenses de um nico constructo.
Dentro desta interpretao, calculou-se o coeficiente de confiabilidade
alfa () para medir a consistncia de uma escala. O valor obtido foi
=0,924 (0[[1, sendo valores superiores a 0,7 indicativos de consis-
tncia).

4
Tradicionalmente, os valores de de 0,01, 0,06 e 0,14 representam efeitos de pequeno,
2

mdio e grande tamanho, respectivamente (Green, Salkind, Akey, 2000, p. 159).

117
5 Discusso dos resultados
A primeira hiptese props que organizaes desenvolvendo ativida-
des mais sofisticadas possuiro, em mdia, funcionrios com capacidade
de entrega mais complexa. De maneira geral, os resultados esperados se
confirmaram: a classificao segundo a sofisticao das atividades reali-
zadas revelou-se associada a um nvel crescente em termos de comple-
xidade da entrega requerida dos funcionrios. Em outras palavras, uni-
dades consideradas demandantes de trabalho mais sofisticado empre-
gam funcionrios com mais complexa capacidade de entrega.
Embora as mdias calculadas respeitassem a ordem proposta pelos
profissionais entrevistados, o teste estatstico demonstrou insignificncia
na diferena entre as trs primeiras categorias de unidades (USMR,
USOP e UR). Isto , o nvel de complexidade de entrega mdio seria
equivalente para tais tipos de UNs. As mdias da complexidade dos
demais tipos de UN (USEM, USPO, UGP e UPS) tambm confirmaram a
ordem proposta pelos profissionais, e mostraram diferena significativa
entre si e com as mdias do primeiro grupo. A diferena faz sentido: as
USEMs requerem trabalho de natureza nitidamente tcnico, enquanto
que USPO, UGP e UPS tratam-se de unidades de projeto, de consulto-
ria, mais intensivas em capital intelectual humano e conhecimento
(Starbuck, 1997).
O caso das USMRs merece ser comentado. Em condies de baixo
nvel de formalizao e explicitao do conhecimento, tais unidades
tendem a aumentar seu grau de complexidade da entrega. Por exemplo,
em cidades mais antigas, onde o mapeamento das tubulaes de gua e
esgoto no est documentado, faz-se necessrio que os funcionrios
saibam sua localizao. Do contrrio, para substituir um encanamento
seria necessrio perfurar diversos pontos, desperdiando energia e recur-
sos, e desagradando ao cliente. Em tais situaes, a experincia e o
conhecimento somam, e a exigncia de indivduos de maior complexi-
dade de entrega faz-se presente. Entretanto, medida que foram intro-
duzidas na empresa tcnicas de geoprocessamento e aprimorou-se a
documentao, indivduos de maior senioridade se aposentaram e foram
substitudos por funcionrios mais operacionais, de esforo braal para
escavao. Alm disso, novas infra-estruturas no so implantadas sem
documentao de traado. Trata-se de movimento claro de formalizao
do conhecimento tcito, como descrito por Polanyi (1997) e Nonaka
(1994), com impacto sobre o nvel de complexidade exigido da orga-
nizao.
O nvel de formalizao das atividades pode afetar o grau de com-
plexidade. Para controlar seu efeito, foi examinado a posteriori o nvel de
formalizao do trabalho para cada tipo de UN. O que se observou foi
que UNs enquadradas em nvel menor de sofisticao so tambm aque-

118
las com atividades mais formalizadas e normatizadas. De fato, a maior
parte dos indicadores adotados no SGS refere-se ao monitoramento de
USMRs, USOPs e URs; UNs de trabalho mais sofisticado possuem me-
nos indicadores de avaliao. Assim, UNs de projeto (USPO, UGP e UPS)
mal possuem indicadores, o que pode ser sintoma da dificuldade para
normatizar suas atividades e quantificar resultados dela esperados. Isso
sinaliza a natureza mais complexa do trabalho dessas UNs.
A relao entre menor sofisticao do trabalho realizado pela UN,
maior grau de normatizao e menor complexidade da entrega exigida
aos indivduos tende a se retroalimentar: porque tm operao menos
complexa, USMRs, USOPs e URs podem normatizar suas atividades, e
porque tm atividades mais normatizadas e prescritivas, podem contra-
tar indivduos com nvel de entrega menos complexa. Ao contratar tais
funcionrios, essas unidades mantm baixo grau de complexidade da
entrega para a UN como um todo. O mesmo ciclo, com sentido inverso,
ocorre nas unidades de projeto: desempenham trabalho de maior sofisti-
cao, com menor possibilidade de normatizao e, assim, necessitam
de profissionais de maior conhecimento tcito.
Outro movimento constatado em USMR refere-se terceirizao.
Durante a execuo da pesquisa, algumas UNs realizavam, em carter
experimental, terceirizao da mo-de-obra operacional. Nessas UNs, foi
claro o aumento no nvel de complexidade, pois quadros de menor com-
plexidade de entrega foram transferidos para terceiros, e no foram com-
putados nos clculos. Terceirizando a operao, tais UNs concentra-
ram-se no controle e em manuteno preditiva.
Nas URs tambm se observou um resultado que suporta a hiptese
de sofisticao do trabalho e complexidade. o caso da UR Grandes
Clientes que, embora dentro da categoria UR, realiza trabalho deman-
dante de maior conhecimento. Servios como elaborar projetos ambien-
tais, desenvolver solues corporativas para indstrias de racionalizao
de consumo etc., fazem parte de seu portflio. Isso explica o grau de
complexidade de entrega superior mdia das URs.
A segunda hiptese visou verificar a assertiva do Modelo de Dutra
pela qual maior complexidade da entrega est associada a maior valor
gerado. Restringiu-se o teste apenas s URs para garantir comparabili-
dade, pois a mtrica de medio de valor agregado muda de acordo com
o tipo de UN, dificultando comparaes. A hiptese se confirmou. Apro-
fundando os resultados, outras concluses podem ser extradas. Sistemas
mais simples, URs que operam em pequenas cidades regies de baixa
densidade populacional so os de menor complexidade. Em contrapar-
tida, URs que operam em cidades grandes, de maior densidade popula-
cional e sofisticao, exigem funcionrios de maior complexidade de
entrega. Entre esses extremos, o porte da cidade e a densidade popu-
lacional vai puxando a complexidade de entrega.

119
 A lgica do valor agregado segue a lgica da complexidade. Menor
densidade de ligaes implica menor faturamento por rea. Some-se a
isso que pequenos municpios, em geral, tambm so de mais baixa
renda, e, assim, pode-se esperar menor consumo. Muitos desses siste-
mas so deficitrios, e sua manuteno faz parte da funo social da
empresa, concessionria pblica de produto bsico. Na outra ponta,
grandes cidades, com grande densidade de ligaes, possuem fatura-
mento alto e maior valor agregado por funcionrio. Dentro de escopo
limitado, a hiptese 2 testou se negcios intensivos em conhecimento
geram maior valor agregado. A resposta positiva, mas no o fato de
ser intensivo em conhecimento que gera valor. A lgica de fundo que
problema complexo requer resposta sofisticada que, por sua vez, de-
manda a mobilizao de recursos raros como conhecimento especiali-
zado e, por isso, preciosos. Por envolver uso de recursos raros, aumen-
ta o valor do produto gerado. Para uma base constante de emprega-
dos, aumenta o valor gerado por empregado.
Voltando ao modelo de Dutra, a mesma lgica pode se reproduzir no
nvel do indivduo. Assim, medida que a empresa demanda solues
mais sofisticadas para atender seu mercado, maior a procura por compe-
tncias raras, maior o espao ocupacional que abre a seus funcionrios,
maior (em contrapartida) o nvel de complexidade de entrega exigido de
seus empregados, mais valiosos os produtos ou servios criados e maior
o valor agregado.
Na hiptese 3, a anlise fatorial rodada para competncias huma-
nas trouxe tona um nico fator, incluindo competncias de gestores e
da equipe. Isso demonstrou alinhamento na avaliao de competn-
cias: quando a avaliao de um indivduo baixa em uma competn-
cia, ela tende a ser baixa em todas as demais, e vice-versa. O elemento
subjacente a esse resultado a noo de complexidade. De fato, den-
tro do Modelo de Dutra, a noo de entrega aponta para o conceito de
complexidade. As competncias so formuladas com fraseamento es-
pecfico para cada nvel de complexidade. No limite, um indivduo
perfeitamente enquadrado em dado grau de complexidade ser avalia-
do como atendendo a todas atribuies, pois essas so formuladas
numa exigncia compatvel com seu nvel. Da mesma forma, se o indi-
vduo est mal enquadrado em um dado nvel, seja acima ou abaixo, a
avaliao de competncias denunciaria o desajuste, apontando defasa-
gem ou superao, respectivamente, para todas as competncias.
A imagem de vasos comunicantes ajuda a entender o conceito. Quan-
do se enche de gua um recipiente interligado a outros, o nvel de
lquido cresce igualmente para todos. Assim, o desenvolvimento do
indivduo tende a se refletir nas diversas reas de entregas sob sua
responsabilidade.

120
6 Concluso
O presente artigo abordou a evoluo dos chamados modelos de
gesto por competncias, examinando-lhe conceitos subjacentes a cada
proposta e fixando-se no teste emprico de pressupostos de um destes
modelos, o modelo de Dutra. O modelo foi escolhido porque parece reve-
lar maior sofisticao e realismo ao lidar com o conceito de competncia,
associando-o a idias como estoque e entrega, agregao de valor e
nvel de complexidade do trabalho realizado.
Trs hipteses organizaram a pesquisa. A primeira hiptese investi-
gou se o grau de complexidade de entrega das pessoas em uma UN
cresce medida que a natureza do trabalho da UN se torna mais sofisti-
cado. A confirmao da hiptese demonstrou, empiricamente, a relao
terica entre sofisticao demandada pela atividade e aumento do nvel
de complexidade de entrega exigido das pessoas. Do ponto de vista
prtico, o resultado confirmou a validade da escala derivada do modelo
de Dutra para apreender, consistentemente, diferentes nveis de comple-
xidade de entrega.
A segunda hiptese examinou a relao entre aumento da comple-
xidade de entrega e agregao de valor, agora restringindo o teste a
apenas um tipo de UN, as URs. Os resultados foram confirmados: nveis
de complexidade de entrega mais elevados esto associados a maior
valor agregado. Entretanto, possvel que o que puxe para cima com-
plexidade e valor agregado sejam caractersticas da demanda: um pro-
blema sofisticado exige aplicar conhecimentos complexos e, portanto,
entregar produtos ou servios de maior valor.
A terceira hiptese, referente ao alinhamento das competncias em
torno do constructo complexidade do trabalho, constitui comprovao
emprica da importncia de distinguir nveis de complexidade ao definir
um sistema de gesto de pessoas baseado em competncias.
Os resultados sugerem a consistncia da proposta de Dutra e a fragi-
lidade de modelos que prescindem de conceitos como estoque e entre-
ga, agregao de valor e nvel de complexidade do trabalho realizado.

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