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Tese Joana Correia PDF
Tese Joana Correia PDF
Coaching
Coaching
Coaching
Aprovada em ----/----/----
Composio do Jri
_____________________________________________________
Prof.(a) Doutor(a) .
Presidente
_____________________________________________________
Prof. (a) Doutor(a) .
Arguente
___________________________________________________
Profa. Doutora Maria Paula Oliveira Campos
Orientador
Tese de Mestrado realizada sob a orientao da
Prof.(a) Doutora Maria Paula Oliveira Campos,
apresentada ao Instituto Superior de Lnguas e
Administrao de Vila Nova de Gaia para obteno do
grau de Mestre em Gesto de Recursos Humanos.
minha Famlia, pilar e motivao de minha vida!
Agradecimentos
Em qualquer objectivo que nos propomos alcanar, seja como um desafio pessoal ou
simplesmente porque desejamos, imprescindvel o apoio dos que nos rodeiam. Por isso,
desta forma agradeo, de forma muito especial, a todos aqueles que vem caminhando a meu
lado, motivando-me e dando-me foras para alcanar as minhas metas, Famlia e Amigos
Em particular ao meu Pai por me proporcionar um ambiente descontrado e assim
contribuir para que o meu estado de ansiedade seja diminudo e me demonstrar diariamente
que para ser algum preciso erguer a cabea, lutar e suar.
minha Me por acreditar nas minhas capacidades e me acarinhar nos momentos de
maior tenso.
Ao meu Irmo que pela sua simples presena em minha vida, lhe d outro sentido.
A toda a minha Famlia, com destaque pela minha Av, e Amigos, aos quais nestes
ltimos tempos no tive oportunidade de lhes dedicar ateno habitual, nem partilhar com eles
o tempo e os momentos que desejei, demonstrando sempre compreenso e motivando-me
alcanar este meu objectivo. J no imagino a tua vida sem tese, expresso proferida por
uma amiga
Agradeo tambm aos meus colegas de mestrado, salientando o apoio do Carlos Silva
e a partilha de informaes constantes com o nosso delegado Lopes.
A todos os Professores do curso e principalmente minha Orientadora, Doutora Paula
Campos, pelos ensinamentos, compreenso e apoio constante.
A toda a equipa do ISLA pela amabilidade e receptividade demonstrada a todo o
momento!
E a mim prpria que independentemente dos obstculos e angstias com que me
deparei, abdicando de momentos de lazer, com familiares e com amigos, acreditei que seria
capaz e concretizaria mais um objectivo ao qual me propus.
XI
XII
Resumo
Face actual conjuntura com que o mundo organizacional se depara, com as constantes
necessidades de mudana, empreendedorismo e inovao, para que as organizaes possam continuar
a sobreviver e acompanhar a competitividade necessitam de se munir em termos de novas tcnicas e
novas estratgias. A parte humana vem ocupando cada vez mais uma posio de destaque neste meio,
pelo que uma das principais formas das organizaes se conseguirem manter competitivas passa pela
forte aposta no potencial humano, inovando em termos de gesto de pessoas, com vista ao seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
O Coaching ocupa aqui, segundo a literatura uma posio de destaque, constituindo-se como
uma ferramenta promotora do desenvolvimento de pessoas, com vista ao sucesso organizacional. Mas
ser que efectivamente os processos de Coaching contribuem para o desenvolvimento pessoal e
profissional, possibilitando melhorar a performance dos indivduos? nesta premissa que a presente
investigao se baseia, pois visa atravs do mtodo da entrevista e da tcnica da anlise de contedo
identificar um conjunto de indicadores que possam comprov-la. O grupo alvo inclui um conjunto de
indivduos que j tenham beneficiado de algum dos tipos de processo de Coaching.
Com a investigao emprica da presente investigao conclui-se que, efectivamente, os
processos de Coaching se apresentam como uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional
com impacto e influncia em vrios nveis e reas do indivduo.
XIII
Abstract
Given the current situation that the organizational world is facing, the constant changing
needs, so that entrepreneurship and innovation organizations can continue to "survive" and follow the
competitiveness, the preparation needed in terms of new techniques and new strategies. Human part is
occupying an increasingly prominent position in this way, one of the main forms of organizations so
they can remain competitive , is by strongly invest in human potential, innovating in terms of people
management, with a view to their personal development and professional. Coaching holds here,
according to the literature, a prominent position. Constituting themselves as a tool promoting the
development of people with a view to organizational success. But is it actually the processes of
Coaching that contribute to a personal and professional development, enabling individuals to improve
performance? It is on this permit that this research is based, it aims through the interview method and
technique of content analysis, to identify a set of indicators that can prove it. The target group includes
a number of individuals who have already benefited some types of Coaching process.
With the empirical investigation of this research we can conclude that indeed Coaching
processes are presented as a tool for personal and professional development with impact and influence
on various levels and areas of the individual.
XIV
XV
ndice
Resumo ..XIII
1. Introduo......1
2. Enquadramento Terico/Reviso da Literatura 5
2.1Organizaes Evoluir ou Morrer ..5
2.2 Da Gesto de Pessoal Gesto de Recursos Humanos .11
2.2.1 Evoluo das prticas e do conceito de GRH 11
2.2.2 Evoluo das prticas e do conceito de GRH em Portugal ...13
2.3 O Gestor de RH e a Mudana 16
2.4 Coaching .18
2.4.1 Origem do Coaching Correntes .18
2.4.2 Coaching em Portugal ...20
2.4.3 O conceito Coaching ..21
2.4.4 Os Intervenientes num processo de Coaching ...23
2.4.4.1 Coach ..23
a) Qualidades do Coach ..24
b) Capacidades e Competncias Profissionais do Coach 25
c) Formao .25
2.4.4.2 Coachee ..26
2.4.4.3 Lder Coach vs Lder Tradicional ..27
2.4.5 Tipos de Coaching .27
2.4.6 Modelos de Coaching 29
2.4.6.1 Modelo GROW ..30
2.4.6.2 Modelo ACHIEVE 32
2.4.6.3 Modelo CLEAR .34
2.4.6.4 Outros Modelos ..35
2.4.7 Ferramentas de Coaching ...35
2.4.8 Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional 36
2.4.8.1 Coaching vs Mentoring ..38
2.4.8.2 Coaching vs Aconselhamento 40
2.4.8.3 Coaching vs Psicoterapia ...42
2.4.8.4 Coaching vs Consultoria 43
XVI
2.5 Coaching Organizacional ...44
2.5.1 Coaching Executivo ...47
2.5.2 Efeitos do Coaching em contexto profissional ...49
3. Enquadramento do Estudo Emprico ..55
3.1 Objectivos ...57
3.1.1 Objectivo Geral ..57
3.1.2 Objectivos Especficos ...57
3.1.3 Questo inicial ...57
3.1.4 Hipteses 57
3.1.4.1 Hiptese principal ..57
3.1.4.2 Hipteses secundrias 57
3.1.5 Populao-Alvo .58
3.1.6 Metodologia da investigao .59
3.1.7 Tcnica de investigao .59
3.1.8 Tcnica de anlise de dados ...61
4. Resultados ..63
4.1 Perfil Pessoal ...63
4.1.1 Idades .63
4.1.2 Gnero 64
4.1.3 Estado Civil 64
4.2 Perfil Escolar/Formativo ....65
4.2.1 reas de Formao Acadmica .65
4.2.2 Aes de Formao 66
4.3 Perfil Profissional ..66
4.3.1 Profisso Atual ... 66
4.4 Coaching .68
4.4.1 Definio 68
4.4.2 Tipo .70
4.4.3 Propsito .....71
4.4.4 Meio de participao ..72
4.4.4.1 Iniciativa prpria ....72
4.4.4.2 Motivo .....73
4.4.3 Sesses ...74
XVII
4.5 Coaching e Ambiente Profissional ..75
4.5.1 Influncia no Contexto de Trabalho ..75
4.5.2 Influncia/Mudana do comportamento na organizao ..77
4.6 Coachee ...79
4.6.1 Experincia: aspectos positivos ..79
4.6.2 Experincia: aspectos negativos .81
4.7 Grau de satisfao para com o processo/formao de Coaching ..81
4.8 Mudanas: nvel pessoal/profissional .82
4.8.1 Principais mudanas esperadas antes de iniciar o processo ..82
4.8.2 Principais mudanas efetivamente ocorridas aps processo de Coaching 84
4.9 Relacionamento Interpessoal .86
4.10 Liderana ..87
4.11 Influncia na Gesto de vida pessoal 89
4.12 Influncia do Coaching no desenvolvimento Pessoal e Profissional 91
5. Anlise e Discusso de Resultados ..93
5.1 Hipteses Secundrias ...93
5.1.1 Os processos de Coaching possibilitam melhorias no desempenho dos
indivduos..93
5.1.2 Os processos de Coaching facilitam o Relacionamento Interpessoal ..95
5.1.3 Os processos de Coaching possibilitam alcanar mudanas no comportamento
organizacional ..96
5.1.4 Os processos de Coaching contribuem para uma melhoria no ambiente
organizacional ..97
5.1.5 Os processos de Coaching influenciam o estilo de Liderana ..99
5.1.6 Os processos de Coaching trazem benefcios a nvel da gesto de vida
pessoal.100
5.2 Hiptese Principal: os processos de Coaching influenciam o desenvolvimento pessoal
e profissional das pessoas 101
6. Concluso .103
Bibliografia.........................107
Anexos ................................113
XVIII
Lista de Figuras
XIX
Lista de Tabelas
XX
Lista de Quadros
XXI
Lista de Grficos
XXII
1. Introduo
A gesto nas organizaes exige, sem dvida, um novo modelo de trabalho, onde a
palavra-chave responsabilizao, em que pedido ao indivduo/parceiro a adeso a uma
autoformao permanente, a uma autogesto de carreira e a uma autonomia de trabalho com
respostas adaptativas (Pereira, 2008, p. 17).
Sair da nossa zona de conforto, ou seja, adoptar aces com vista mudana poder
gerar sentimentos de insegurana face imprevisibilidade que se avizinha. Por tal, as
organizaes, conscientes de que necessitam tomar este rumo, devem munir-se de novas
tcnicas, estratgias, ferramentas, novos processos, que possam contribuir para o
desenvolvimento pessoal dos seus recursos humanos e consequente desenvolvimento a nvel
organizacional, facilitando deste modo processos que requeiram mudana e adaptao a
diferentes realidades. Poder o Coaching ser uma resposta facilitadora neste novo tipo de
necessidades organizacionais?
4
2. Enquadramento Terico/Reviso da Literatura
5
Nas sociedades contemporneas, quase toda a nossa vida se desenvolve no seio de
organizaes de variados tipos; de facto, um dos fenmenos mais caractersticos a que a
humanidade tem assistido desde a descoberta da mquina a vapor o notvel aumento em
nmero, tamanho e complexidade das estruturas organizacionais (Gmez & Rivas, 1989).
Ao longo dos sculos, diferentes teorias foram surgindo ao nvel da gesto das
organizaes, desde a Mecanicista Gesto Cientfica de Taylor, todas foram surgindo para
acompanhar as tendncias de mercado, de forma alcanar o sucesso organizacional.
Na realidade o antigo conceito de organizao e a sua forma de gesto assentavam
numa viso reducionista e mecanicista, em que as pessoas eram encaradas como mquinas,
sendo a sua importncia atribuda apenas ao sucesso do exerccio das suas funes. Produzir,
cumprir horrios, regras e tarefas pr-estabelecidas, independentemente das suas capacidades
ou competncias ou ainda do seu bem-estar constitua a poltica destas organizaes. O
trabalhador limitava-se a executar a sua tarefa, cumprindo ordens superiores, sem ter a
oportunidade de manifestar as suas preocupaes, angstias ou opinies pessoais ou
profissionais, ou seja, a comunicao era efectuada apenas no sentido descendente,
acreditando-se que eram incapazes de trabalhar sem receber instrues do seu superior
hierrquico. O salrio era visto como o maior estmulo dos funcionrios, considerando-se a
sua maior motivao.
A nfase nas tarefas uma abordagem microscpica feita no nvel do operrio, e
no no nvel da empresa tomada como uma totalidade. (...) Representa o primeiro enfoque
administrativo ainda mope, limitado e reduzido a algumas poucas variveis da realidade
empresarial (Chiavenato, 1994, p. 14).
A premissa de que o todo maior do que o somatrio das partes no existia nas
organizaes, valorizando-se o trabalho isolado ao invs do esforo colectivo das pessoas, em
suma, do fundamental trabalho em equipa.
Os trabalhadores no detinham poder de deciso, encontrando-se a cargo de uma
chefia com caractersticas autoritrias, onde prevalecia a imposio de obrigaes sem direito
a um espao de discusso, marcada por receios mltiplos por parte dos subordinados.
Considerava-se pois a organizao como um sistema fechado: so os sistemas que
no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circundam, pois so hermticos a
qualquer influncia ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma
influncia do ambiente e, por outro lado, tambm no influenciam o ambiente. A rigor, no
existem sistemas fechados, na acepo do termo.
6
Os autores tm dado o nome de sistemas fechados queles sistemas cujo
comportamento totalmente determinstico e programado e que operam com muito pequeno
intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. Tambm o termo utilizado para os
sistemas totalmente estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de uma maneira
peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos
como as mquinas" (Chiavenato, 1987, p. 278).
7
Estes ventos de mudana no ambiente organizacional geraram pois, novas
necessidades, levando a repensar os paradigmas existentes, surgindo novas formas de gesto
pautadas por outras prioridades e outras caractersticas essenciais para assegurar a sua
sobrevivncia, competitividade e, mais que do que isso, o seu xito.
Na esteira da turbulncia global actual, poltica, econmica e social, um vasto
conjunto de valores de gesto e mtodos novos esto surgindo dentro do local de trabalho.
Crescente complexidade tecnolgica, estilos de vida e novas expectativas, juntamente com a
ascenso dos trabalhadores do conhecimento, tm remodelado processos de gesto e tem
ditado sobre as organizaes a evoluir para alm do modelo tradicional burocrtico para
atender s expectativas sofisticados para o desempenho no sculo XXI (Drucker, 1999, p.
338).
Senge (1998), sob a ptica do pensamento sistmico, conceitua as organizaes no
como mquinas, mas como comunidades vivas e considera que o resultado proveniente da
convivncia e da interaco no pode ser visto como o somatrio das partes envolvidas.
Nesta citao de Peter Senge encontram-se j implcitas, mudanas essenciais a nvel
organizacional, passando a ser consideradas como sistemas abertos e dada importncia ao
trabalho em equipa.
Confiana, comunicao, aprendizagem, comprometimento, flexibilidade, trabalho em
equipa e empowerment so as principais caractersticas nas quais assenta esta nova filosofia
das organizaes. Caractersticas estas que giram sobretudo em volta das relaes
estabelecidas nas organizaes, sucintamente, entre os humanos.
A orientao nova gesto tambm uma inovao como um ingrediente-chave de
sucesso e competitividade (Khalil, 2000, p. 339; Liyanage & Poon, 2002, p. 339). Isto implica
desenvolver o potencial criativo da organizao, fomentando novas ideias, criatividade,
aproveitamento das pessoas e entusiasmo, aproveitando o potencial inovador de funcionrios
e estimular a proliferao de autonomia e empreendedorismo (Black & Porter, 2000, p.
339).
A gesto de pessoal assume a denominao de recursos humanos, sendo-lhe acrescido
um maior grau de importncia, passando as pessoas a ocupar uma posio de destaque neste
meio, uma das principais prioridades nas organizaes. So as pessoas que detm o
conhecimento e so elas quem executa as tarefas e as funes, por isso, tornou-se necessrio
investir cada vez mais no potencial humano.
8
A comunicao eficaz , portanto, fundamental para descobrir as lacunas de
percepo e incongruncias em modelos mentais e desempenha um papel fundamental na
facilitao da aprendizagem e transformao dos modelos mentais dentro de um grupo
(Holton, 2001, p. 340). Assim sendo, o estilo de comunicao adoptado passou a efectuar-se
quer no sentido descendente, quer no ascendente, possuindo agora os funcionrios maior
liberdade para se manifestar. Katz & Kahn, (1978) afirmam As comunicaes troca de
informaes e transmisso de significados, so a prpria essncia de um sistema social ou de
uma organizao.
Empowerment fundado na confiana (Mayer et al., 1995, p. 341). A confiana
aumenta a colaborao, empenho e dinmica de equipas saudveis (Holton, 2001, p. 341;
Webber, 2002, p. 341). Trabalho em equipa aprofunda ainda mais confiana e quebra as
barreiras da comunicao eficaz (Dwivedi, 1988, p. 341; Drew & Coulson-Thomas, 1996,
p. 341).
Do mesmo modo, tambm atribuda s pessoas maior responsabilizao, confiana e
empowerment. Empowerment - com o seu sentido associado de auto-eficcia incentiva
indivduos para perseguir seu processo de crescimento, para buscar oportunidades de
desenvolvimento, para a superfcie, experincia, desafio e adaptar-se, portanto, nutrir o
impulso para domnio pessoal (Barker & Camarata, 1998, p. 342-434; Greenberg & Baron,
2003, p.342-343). Atravs de um senso de autonomia e autocontrole, a capacitao oferece
perspectivas de sustentar o desempenho dos funcionrios e reforar a dedicao para
aprender, crescer, e auto-realizar-se (Erstad, 1997, p. 343).
O conceito de lder autoritrio passou a estar desactualizado, a expresso at ento
utilizada do faz esta tarefa seguindo estas indicaes, vem sendo substituda pela como
achas que devemos executar estar tarefa, assistindo-se adopo de uma conduta de um
lder que caminha ao lado do funcionrio, sem imposies ou instrues rijas, onde o processo
de partilha de conhecimentos ou informaes se evidencia. Um lder sensvel, que escuta os
seus trabalhadores, os conhece e os motiva para a concretizao de suas metas.
H uma extrema necessidade de colocar a pessoa certa a executar a funo certa, da as
competncias e capacidades se terem tornado um factor de avaliao, pois nem todos
apresentamos as mesmas caractersticas de personalidade, nem os mesmos perfis
profissionais, da a satisfao para com a tarefa assumir-se como importante, quer a nvel da
motivao, frustrao e execuo da mesma pelos funcionrios.
9
Segundo Idalberto Chiavenato (2003), Gesto por competncias um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os
pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objectivamente mensurveis.
A gesto por competncias constitui-se como uma das formas que gera vantagem
competitiva, promovendo a identificao de perfis de competncias ajustados aos perfis de
funes, possibilitando a implementao de processos estratgicos de desenvolvimento de
competncias, quer a nvel individual quer organizacional.
As competncias humanas ou profissionais so entendidas como combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional (Carbone et al.,
2005; Freitas & Brando, 2005).
Aprendizagem ao longo da vida , nos dias de hoje, uma grande referncia, no sendo
isto excepo no ambiente organizacional, onde adquirir novos conhecimentos e
aprendizagens se constitui essencial, da se apostar cada vez mais na formao dos
trabalhadores, bem como em algumas realidades, em novas prticas de desenvolvimento
pessoal e profissional. Promover a aprendizagem nas organizaes tem, simultaneamente,
surgido como um desafio crucial para os gestores, dado o papel central que ela desempenha
em permitir que a capacidade humana de inovao e criatividade floresa (Porth et al.,
1999, p. 339). o ser humano que detm conhecimentos e competncias, logo nada melhor
que as valorizar e aperfeioar para se concretizarem os objectivos delineados pelas
organizaes.
Daqui ressalta o conceito criado por Peter Senge (1990, p. 206) de Learning
Organizacion ou Organizaes de Aprendentes", onde os membros que as integram esto
continuamente a reforar a sua capacidade de criar o seu futuro.
Este tipo de organizaes prima pelo colectivo, onde as pessoas se exercitam
continuadamente em busca de novos conhecimentos, atravs de uma aprendizagem contnua e
colectiva na prossecuo e alcance de suas metas. As organizaes s aprendem atravs de
indivduos que aprendem (Senge, 1990, p.135). Cabe s organizaes incutir esta premissa
na sua cultura, de forma a que os seus trabalhadores se comprometam com esta realidade e
elas mesmo criem oportunidades de aprendizagem, derrubando os obstculos que possam
estar a impedir as necessidades de aquisio de novos conhecimentos ou competncias.
10
Peter Drucker (1997, p. 21): A produtividade do conhecimento e de seus
trabalhadores no ser o nico elemento competitivo na economia mundial. Entretanto,
provvel que se torne o factor decisivo, pelo menos para a maior parte dos sectores dos
pases desenvolvidos, constatando-se pois que aprendizagem pode constituir-se como uma
vantagem competitiva a nvel organizacional. Quando os objectivos organizacionais e os
objectivos individuais coincidem - ambos girando em torno da aprendizagem - empenho e
domnio pessoal se apoiam e reforam mutuamente. Altos nveis de compromisso traduzem
uma maior motivao e envolvimento na busca do auto-desenvolvimento, juntamente com
altos nveis de desempenho e satisfao (King & Ehrhard, 1997, p. 340).
A Administrao de Pessoal
12
O modelo de gesto de recursos humanos vem posicionar-se a um nvel mais
estratgico, assumindo-se definitivamente como um domnio da gesto, em evoluo ou em
ruptura, segundo as perspectivas, com a administrao ou gesto de pessoal. (Cabral
Cardoso, 1999, p. 225).
A necessidade de inovao e mudana no seio organizacional contribuiu ento para
um maior desenvolvimento e evoluo da funo pessoal, culminando com esta fase que se
considera, tendo em conta as mencionadas, ser a mais significativa. Ribeiro (2003, p. 37),
refere a funo pessoal passa no s a dispor de uma representao especfica no seio da
empresa os departamentos de gesto de pessoal; como tambm se alarga para outras reas
da empresa que passam a assumir igualmente responsabilidades neste domnio.
15
O quarto perodo prolonga-se at ao momento actual e teve incio na segunda metade
da dcada de 1990. As pessoas passam a ser consideradas o ncleo das organizaes, sendo
reconhecidas como o factor que faz a diferena competitiva, da ressaltando preocupao com
a sua motivao e o seu bem-estar para o desempenho de funes. A gesto de competncias e
de conhecimento, bem como o papel activo dos recursos humanos na competitividade e na
excelncia constituem o foco principal deste perodo.
Tendo em conta todos os constrangimentos e dificuldades ao nvel da implementao
de novos paradigmas ao longo da evoluo da funo Recursos Humanos, tal como refere
Cmara (1994, p. 32, citado por Azevedo, 2010), a gesto de Recursos Humanos procura
encontrar o seu espao nas organizaes, no j como executante e polcia de costumes,
mas como parceiro dos seus clientes internos, com reas de especializao valorizadas e
relevantes e, simultaneamente, como garante dos valores e princpios de actuao da
empresa e da sua aplicao equitativa interna.
Neste contexto e com o objectivo das organizaes se tornarem competitivas,
possibilitando a sua manuteno nos negcios, sobretudo atravs da aposta nas pessoas,
comeam tambm a surgir programas de desenvolvimento pessoal e profissional dirigidos
s organizaes, que, tentando articular os problemas humanos (empregabilidade) e os
problemas organizacionais (competitividade), agregam valor, atravs da constituio de uma
noo de cultura, de projecto e de viso partilhveis (Pereira, 2008, p. 18).
Pese embora e tendo em conta o cenrio organizacional actual considera-se ainda ser
necessrio continuar a investir na rea dos Recursos Humanos, pois segundo Marques (2003,
p. 28), Portugal est a perder qualificaes todos os anos, a produtividade quando
comparada com outros pases uma desgraa, a competitividade a mesma coisa, a satisfao
nas empresas est pelas ruas da amargura, a qualidade dos servios decresce, os ndices de
confiana nas instituies so os mais baixos, a inovao no acontece E ento, vai-se
continuar a falar de indicadores sem se fazer mais nada?
17
2.4 Coaching
19
O Coaching surgiu, ento, de uma evoluo do papel de mentor/professor, em que
uma pessoa mais velha e mais sbia transmitia a sua sabedoria e a sua aprendizagem para o
desenvolvimento de um formando/aluno, para uma prtica focada num processo holstico de
aprendizagem ao longo da vida atravs do desenvolvimento de todos os aspectos pessoais e
profissionais de uma pessoa (Pereira, 2008, p. 24).
20
2.4.3 O conceito Coaching
22
European Coaching Institut ECI:
Coaching um processo simples e interactivo, orientado para resultados, destinado
a promover a mudana. O Coaching facilita a cada pessoa a oportunidade de viver de forma
feliz, saudvel e pacfica, ao maximizar o seu potencial pessoal e profissional (Catalo &
Penim, 2010, p. 248).
Em todo e qualquer processo de Coaching necessitam estar presentes pelo menos dois
participantes, o Coach (aquele que orienta) e o Coachee (alvo da interveno). A nvel
organizacional, a empresa por si s constitui-se tambm como mais um interveniente,
podendo ainda esta prtica de desenvolvimento pessoal e profissional abarcar um grupo, logo
diversos participantes.
2.4.4.1 Coach
23
O Coach auxilia os seus colaboradores na descoberta das reas que apresentam maior
potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia emocional, definir os prprios
objectivos, realizar opes, analisar os seus erros, causas e formas de correco dos mesmos,
disponibilizando-lhes informaes que os orientem para decises mais assertivas.
Paralelamente a este apoio, o Coach deve criar uma parceria com os seus colaboradores com
vista ao estabelecimento de uma relao de confiana, posteriormente deve ser criada a viso
de futuro, examinada a bagagem de mo e, ainda, traado o plano de aco. Tal como reala
Arajo (1999): De entre os inmeros papis do Coach, destaca a necessidade de instituir
uma relao de confiana com o cliente, de forma a que permita a identificao e anlise
conjunta dos aspectos importantes de sua trajectria de vida pessoal e profissional, bem
como das caractersticas de perfil e do potencial que favorea ou dificulte o alcance de suas
metas.
Ser Coach exige caractersticas de personalidade muito especficas, uma forte vocao
profissional para o Coaching e o domnio de uma srie de reas, conceitos, tcnicas e
ferramentas relevantes para desempenhar com xito as funes que lhe so adjacentes.
Trabalhar com pessoas exige talento prprio, implica minuciosidade, cada ser diferente,
da a complexidade deste tipo de tarefa ser enorme.
Esta diversidade humana leva a que um Coach tenha de apresentar diferentes
abordagens, diferentes posturas de acordo com aquilo que espera de determinado
funcionrio. Sendo que, a base de actuao se foca sempre nos mesmos princpios procurando
que atravs de um processo de apoio contnuo, os colaboradores consigam identificar os seus
potenciais, as suas principais competncias e se motivem com autonomia e responsabilidade
para alcanar os objectivos.
O Coach deve ento possuir determinadas qualidades, capacidades e competncias
profissionais especficas para ser bem-sucedido num processo de Coaching.
a) Qualidades do Coach
Stevens (2005, citado por Pereira, 2008, p. 46) aponta cinco qualidades pessoais de um
Coach profissional:
- facilidade nas relaes interpessoais;
- empatia e respeito;
- colaborao sustentvel;
24
- disponibilidade para ajudar os outros;
- auto gesto/mente aberta.
Vergne Cordonnier (2003 citado por Pereira, 2008, p. 46) considera as seguintes
qualidades como necessrias para um Coach: carisma; autenticidade/franqueza; equilbrio
psicolgico; confiana em si mesmo; autonomia; integridade; rigor; criatividade; optimismo.
c) Formao
Tal como na maioria das profisses que advm da concluso de uma formao
superior, traada por um plano de estudos semelhante a vrias instituies de ensino, o
Coaching no obedece a esta tendncia. O Coach pode possuir uma formao base oriunda de
diferentes reas, seja das cincias sociais, polticas, econmicas, humanas, entre outras.
Convm contudo que apresente conhecimentos especficos em reas contguas sua prtica e
domine um conjunto de tcnicas e metodologias.
Ser importante que invista em formao contnua, seja especificamente em Coaching
ou noutras reas adjacentes. Postula-se ainda que sentir na prtica os efeitos deste processo,
sendo primeiramente alvo dos mesmos, poder contribuir para enriquecer conhecimentos e
melhor reflectir sobre o experienciar do lugar do outro.
25
Tal como refere Stevens (2005, citado por Pereira, 2008, p. 50), Passando por um
processo de Coaching, os Coaches, tero a possibilidade de experimentar inmeras
interaces de Coaching e competncias de treino, que os ir capacitar para sentir,
compreender e beneficiar de diversos estilos de Coaching.
Para reger a sua actividade e conduta profissional devero respeitar um cdigo
deontolgico.
2.4.4.2 Coachee
26
2.4.4.3 Lder Coach vs Lder Tradicional
Os estilos de liderana considerados mais tradicionais tal como j foi mencionado, tem
vindo a sofrer mudanas significativas ao longo do tempo. Factores como a competitividade e
a globalizao, bem como a constante necessidade de mudana e inovao tm contribudo
para a emergncia de um novo conceito de lder nas organizaes.
Com estas novas mudanas, o papel do lder chefe, autoritrio, dominador,
controlador, centrado na premissa: eu quero, posso e mando vem sendo substitudo pelo do
lder que se foca sobretudo nos colaboradores e os apoia continuadamente no
desenvolvimento das suas capacidades individuais e profissionais com o objectivo de facilitar
o alcance das metas propostas. Neste novo conceito de liderana, emerge o lder Coach que
visa ainda dotar as pessoas de poder e responsabilidade nas suas aces, bem como quebrar as
barreiras que muitos lderes chefe instituam e prejudicavam a relao lder colaborador,
facilitando assim o relacionamento entre ambos e melhorando ainda o ambiente
organizacional.
O lder-Coach representa um estilo mais humanizado de liderana (comparado aos
estilos antigos) e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. O lder -
Coach resultado da implantao de processos de Coaching no mundo empresarial, mais
abrangente nos ltimos 20 anos (Di Stfano, 2005, p. 25).
27
A Association for Coaching e Stevens (citado por Pereira, 2008, p. 36) que considera
os seguintes quatro tipos de Coaching:
- Coaching pessoal ou de vida: focado na colaborao e orientado para resultados, no
qual o profissional explora as experincias de trabalho ou de qualquer outra rea pessoal do
destinatrio;
- Coaching de executivos: direccionado para um nvel superior de administrao, e o
principal objectivo o melhoramento do desempenho individual, e so tocados assuntos
relacionados com o negcio e o desenvolvimento pessoal;
- Coaching corporativo ou de negcios: focaliza a sua interveno no apoio a
colaboradores, quer individuais, quer inseridos numa equipa e/ou organizao, de forma a
conseguir melhorar o desempenho no negcio ou a eficincia operacional;
- Coaching de grupos: trabalho com mais do que um indivduo em simultneo, quer
para alcanar um objectivo comum, quer para criar um ambiente favorvel ao
desenvolvimento mtuo.
Cinco tipos de Coaching so identificados por Arriv & Frings-Juton (2004, citados
por Pereira, 2008, p. 35):
- Coaching de dirigentes em que o profissional de Coaching serve de espelho para
o dirigente, que se encontra sozinho no processo de tomada de decises;
- Coaching organizacional que se destina aos altos cargos hierrquicos, e que ter
como principal objectivo, acompanhar indivduos no processo da sua integrao em cargos de
topo;
- Coaching de executivos acompanhamento de funcionrios que exercem
temporariamente lugares de chefia. Este acompanhamento recai sobretudo em reas de gesto
financeira, gesto de recursos humanos e no desenvolvimento do potencial da chefia;
- Co-Coaching trata-se aqui de um programa de Coaching aplicado a dois gestores
em simultneo;
- Coaching de equipa acompanhamento na construo de trabalho em equipa.
28
Apesar de cada tipo de Coaching apresentar objectivos e focos especficos, todos eles
se centram no indivduo e pretendem potenciar e desenvolver as suas capacidades, quer
sejam pessoais ou profissionais. Mesmo os tipos que se destinam, mais especificamente, a
melhorar o rendimento profissional, requerem uma necessidade de introspeco e anlise de
capacidades, metas, objectivos, pensamentos, sentimentos, aces, no s direccionadas com
o desempenho profissional, mas tambm a nvel individual, que focalizem o essencial para
desenvolver o potencial pessoal, com vista nesta articulao, alcanar a meta pr-estabelecida.
Posto isto, constata-se que independentemente do objectivo concreto do tipo de Coaching a
desenvolver, o Coaching de tipo pessoal ou de vida parece ser transversal a qualquer
processo.
Da ressaltar a importncia da aplicao ao Coaching da frase conhece-te a ti
mesmo, pois para ultrapassar os obstculos que possam surgir no alcance dos objectivos
essencial que cada pessoa se conhea a si prprio.
O tipo de Coaching a ser implementado varia conforme os objectivos que se
pretendem alcanar. , ento importante que o Coach, antes de programar a sua interveno,
seja em casos individuais ou em solicitaes organizacionais, possua conhecimento detalhado
destes objectivos.
Citam-se alguns dos modelos de Coaching existentes: Modelo GROW; Jogo Interior;
Modelo Achieve; GCP (o processo de Coaching Goldsmith); C.R.A.; C.L.E.A.R..
Optou-se por aprofundar este modelo pelo facto de ser um dos mais antigos e citados
na literatura e, provavelmente, um dos mais utilizados nas sesses de Coaching.
Este modelo foi desenvolvido por Graham Alexander e adoptado em 2004 por John
Whitmore, constituindo-se como um modelo de referncia no desenvolvimento da relao
entre Coach e Coachee.
GROW sem um contexto de conscincia e responsabilidade, mais a habilidade de
questionamento que as gera, tem pouco valor (Whitmore, 2004, citado por Krausz, 2007, p.
51).
Na ptica de Whitmore (2005) qualquer programa de Coaching deve pautar-se por
objectivos claros, prazos e metas mutuamente acordadas. Cabe ao Coach a conduo do
Coachee rumo a uma reflexo pessoal, onde este dever definir alternativas prprias tendo
em conta o que e o quanto est disposta a assumir.
De acordo com Dembkovski & Eldridge (2003, citados por Krausz, 2007, p. 51), tendo
em conta um levantamento efectuado pela Escola de Coaching e a Work Foundation em 2002,
34% dos respondentes afirmavam usar este modelo.
Constituindo-se como o modelo mais difundido em toda a Europa, considera-se difcil
especificar precisamente onde teve a sua origem (Ravier, 2005, p. 246).
uma ferramenta de Coaching simples e prtica utilizada na estruturao e orientao
das sesses e processos de Coaching.
O significado da prpria palavra GROW visa aquilo que mais se pretende no
Coaching: o desenvolvimento humano. Este termo constitui um acrnimo de:
30
Reality (Realidade)
Options (Opes)
Poder considerar-se que este modelo incorpora quatro fases, ao longo das quais o
Coach recorre tcnica das perguntas para orientar e conduzir o processo. Tendo em conta a
perspectiva de Rosa Krausz (2007, p. 51) o GROW prope-se:
- Auxiliar e apoiar o Coochee a estabelecer os seus objectivos/metas (Goal), ou seja,
aquilo que ele pretende alcanar. O Coach deve assegurar-se que os objectivos/metas
definidas so realistas, alcanveis, mensurveis e com prazo estipulado;
- Assegurar que Coach e Coachee tenham clareza sobre onde se encontram num
determinado momento e verificar a viabilidade de suas metas e finalidades. necessrio que o
Coachee tenha noo da sua posio relativamente s metas/objectivos fixados e do caminho
que necessita percorrer para os alcanar;
- Analisar e explorar as opes disponveis, testar a validade de cada uma delas e
seleccionar a mais vlida para o Coachee naquele momento. O Coach prope-se auxiliar o
Coachee, na anlise das vantagens e desvantagens de cada opo seleccionada para alcanar a
meta desejada, incentivando a sua deciso.
- Testar e confirmar o desejo e a disponibilidade do Coachee para executar as aces
necessrias, em suma, garantir que se encontra preparado e comprometido para seguir o
percurso que o leve a alcanar a sua meta/objectivo. Transformar a sua deciso num plano de
aco.
31
REALITY
GOAL Onde est e o que se est a passar
Acordar o objectivo para a sesso agora.
de Coaching.
- O que pretende atingir no final
GOAL REALITY - O que est acontecer agora (o
qu, quando, onde, frequncia)?
desta sesso de Coaching? - Que resultados/efeitos isso
- Como saber que o conseguiu? origina?
WILL
Fazer acontecer. WILL OPTIONS
- O que vai fazer? Quando?
Como? Onde? Quanto?
- Esta aco atingir a sua meta? OPTIONS
- Que obstculos podero surgir? O que pode fazer para atingir o que
- Que dvidas necessita sanar? pretende.
- Considera-se motivado para a - Que opes tem? Que passos dar?
aco? - Quem o pode apoiar?
- Quer falar de mais alguma coisa - O que necessrio?
em relao a esta situao? - E se no acontecer o que voc espera, o
que pensa fazer?
Para melhor entendimento deste modelo, Catalo & Penim (2010, p. 117), citam a
metfora sobre a realizao de uma viagem em que:
1. GOAL: estabelecimento de um destino onde o cliente quer chegar;
2. REALITY: o ponto de partida, centra-se na identificao do local onde o
Cliente se encontra e de onde parte;
3. OPTIONS: explorao dos caminhos possveis e meios que o Cliente ir
utilizar para conseguir chegar ao destino definido;
4. WHAT/WRAP UP: garantia de que o cliente est preparado e comprometido
para enfrentar a caminhada e os eventuais obstculos com que se ir deparar, atravs de um
plano de aco.
Modelo criado por The Coaching Centre, sob licena de Dembkowski & Eldridge e
sob o registo de The Achieve Coaching Model (Ravier, 2005, p. 260).
Caracteriza-se pelo desenvolvimento do processo de Coaching por meio de sete
passos:
- Avaliao da situao actual (Access Current Situation);
32
- Brainstorm sobre alternativas criativas para a situao actual do cliente (Creative
Alternatives);
- Apurar as metas (Hone Goals);
- Iniciar a gerao de opes (Initiate Options Generations);
- Avaliao das opes (Evaluate Options);
- Estabelecimento de um plano de aco (Valid Actions Plan);
- Encorajar a aco (Encourage Momentum).
AVALIAO
DA
SITUAO
ACTUAL
ENCORAJAR
ACO BRAINSTORMING
PLANO DE APURAR
ACO METAS
AVALIAR GERAR
OPES OPES
Sucintamente este modelo parte da reflexo sobre a situao actual atravs de factos
passados at ao momento da aco, ou seja, onde o Coachee encorajado pelo Coach na
concretizao das metas estabelecidas, com vista ao encerramento do processo de Coaching.
At chegar a esta fase final necessrio efectuar um levantamento de possveis alternativas
para lidar com a situao e definir as metas que se pretendem alcanar. Posteriormente ser
importante avaliar cada uma das opes, estabelecendo prioridades, e proceder construo
de um plano de aco vlido.
33
2.4.6.3) Modelo CLEAR
ESCUTA
CONTRATO EXPLORAO ACO REVISO
ACTIVA
De acordo com os relatos de Maggie Joo (2011, p. 40) o desenrolar da aco deste
modelo pressupe em cada uma das etapas o seguinte:
1 etapa: denominada de contrato, dever definir-se o problema, os resultados que se
pretendem alcanar nas sesses seguintes, as regras bsicas para a relao de Coaching, bem
como a durao e frequncia.
2 etapa: a capacidade de escuta activa e o desenvolvimento de uma atitude emptica
so competncias fulcrais; Listening/Escuta, que se baseia em ouvir o interlocutor e conseguir
compreender o problema desde a sua e de outras perspectivas.
3 etapa: explorao, centra-se em auxiliar o cliente a identificar o impacto que a
situao tem para ele e na reflexo sobre possibilidades e oportunidades de aco futura para
resolver a situao.
4 etapa: aco, baseia-se na seleco de medidas a implementar com vista auxiliar o
cliente na escolha do melhor caminho e na definio dos passos a seguir.
5 etapa: ltima do modelo, denominada de Reviso, onde efectuado um resumo com
vista a identificar o progresso feito, as decises tomadas e o valor agregado. O cliente fornece
ao Coach feedback que permite validar o resultado prtico do que foi negociado no Contrato
inicial.
34
2.4.6.4 Outros Modelos
Refere ainda o autor que os principais instrumentos metodolgicos que vem sendo
utilizados no Coaching so:
- Testes e inventrios de personalidade;
- Avaliao a 360;
- Testes de assertividade;
- Eneagrama;
- Questionrio pequenas vozes;
- Processo de comunicao gerencial;
- Teste de percepo sensorial;
- Etc.
A ferramenta no pode definir o Coach: ele que define a ferramenta (Catalo &
Penim, 2010, p.3).
35
Num processo de Coaching, o Coach para sustentar a sua actuao com o Coachee,
recorre a determinadas ferramentas teis para alcanar os objectivos propostos. importante
que o Coach se encontre familiarizado com as ferramentas que utiliza e as seleccione de
acordo com cada caso especfico. Dever ter em conta que trabalha com pessoas, e que estas
possuem caractersticas nicas, singulares, pelo que dever considerar que cada caso um
caso, e que determinada ferramenta poder ser til numa situao concreta, mas noutras nem
tanto. Alm disso, na escolha da ferramenta dever ainda considerar o tipo de Coaching e os
objectivos requeridos. Contudo, convm salientar, tal como defendem Catalo & Penim
(2010, p.3), que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching.
Existem diversas ferramentas de Coaching, como por exemplo: Roda da Vida, Janela
de Johari, Feedback 360, Linha do Tempo, entre outras.
36
As frequentes e contnuas mudanas no contexto organizacional impe aos
executivos e s organizaes a necessidade de constantes actualizaes tcnicas e
comportamentais com o intuito de obter e aprimorar a eficcia de suas decises, aces e
resultados. Nesse contexto, cresce a adopo de iniciativas que visam preparar e capacitar
os executivos a analisar e decidir conforme a mudana do ambiente, tanto externo quanto
interno organizao. Em ambientes mais instveis e complexos, verifica-se que tem pouca
eficcia o uso de mltiplos processos, regras e aces prescritivas (Eisenhardt, 2002, citado
por Ferreira, 2008, p. 9).
As diferentes prticas de desenvolvimento pessoal e profissional surgem ento como
uma forma de resposta s necessidades que as constantes mudanas geram no ambiente
organizacional, perspectivando que as organizaes possam manter-se competitivas
adaptando-se assertivamente ao contexto de negcios. Kram (1980), Higgins & Kram (2001),
Kram & Isabella (1985), Hudson (1999), Dotlich & Cairo (1999), Whitworth et al. (1998) e
Hunt e Weintraub (2004) (citados por Ferreira, 2008, pp. 9-10), referem que uma das
alternativas para facilitar a capacitao dos executivos so os programas de
desenvolvimento profissional das actividades de mentoring, counseling e Coaching.
As diferentes prticas distinguem-se pelo propsito, pelo desenvolvimento do
programa e pelos resultados esperados. O mentoring tem enfoque na transferncia de
conhecimento e de experincia do mentor ao mentee, com uma perspectiva de longo prazo. O
counselling busca a reflexo da histria passada da pessoa para o aconselhamento de carreira
ou a compreenso de comportamentos disfuncionais no presente que comprometam seu
projecto de carreira. O Coaching, por sua vez, busca desenvolver o executivo com orientao
nas actividades do profissional, dirigida s suas funes organizacionais.
Objectiva-se pois estabelecer limites utilizao de cada uma destas prticas de
desenvolvimento pessoal e profissional, pelo que tem surgido na literatura vrios autores
interessados em estabelecer diferenas e semelhanas entre elas. Contudo, convm salientar
que as mesmas se podem complementar, cabendo a cada profissional que as adopte a funo
de estabelecer a sua actuao mediante a prtica de desenvolvimento na qual exera a sua
actividade profissional (Pereira, 2008, p. 29).
Face ao exposto e de forma sucinta o quadro a seguir apresentado estabelece as
diferenas entre o Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional.
37
Prticas de Desenvolvimento Pessoal e Profissional
Categorias Coaching Mentoring Aconselhamento Psicoterapia Consultoria
Apoio numa escolha a
Alternativas possveis, Envolver questes
Pr-actividade, descoberta Transferncia de saber partir de conselhos
Propsito conselhos sobre o psquicas e relacionadas
e crescimento; (beneficirio-destinatrio); especficos, vantagens
caminho a seguir; com a sade emocional;
e desvantagens;
Alcanar objectivos Partilhar conhecimento e Potenciar/preparar para Desenvolvimento Estabelecer alternativas
Objectivos
pessoais/profissionais; experincias profissionais; a tomada de deciso; pessoal; para a mudana;
Foco Presente e Futuro; Presente e Futuro; Passado e Presente; Passado; Presente e Futuro;
Objectiva novos
conhecimentos, Eliminao das causas
Ascenso na carreira e Dar retorno
Resultados habilidades e valores com Operar a mudana; do mal-estar e das
desenvolvimento pessoal; organizao.
resultados pessoais e dificuldades sentidas;
profissionais;
O significado destes termos tem sido alvo de transformaes ao longo dos tempos,
sendo apontados por abordagens distintas, resultantes da construo de conceitos prprios ao
invs de partilhados, por diferentes autores. Tal facto, gera contradies e dificuldades ao
nvel do estabelecimento dos limites de cada uma destas prticas de desenvolvimento pessoal
e profissional, criando uma certa instabilidade e at confuso quer na definio, quer na
adopo dos termos. Exemplo disso so as afirmaes de Hudson (1999, p.6), Mentoring
um modelo para o Coaching. Eu considero a palavra mentor muito formal para o propsito
de um modelo de treinamento. Neste contexto eu prefiro o termo Coach. Com sentido de
actividade fsica, o Coach mundialmente aplicado para um profissional que facilita o
aprendizado na prtica, que resulta em futura habilidade orientada.
Na viso deste autor, Coaching e Mentoring prosseguem o mesmo propsito,
constituindo-se como intercambiveis. Com um apelo actualidade, o autor faz opo por
denominar as actividades indistintamente Coach, associado ideia de treinamento, uma vez
que o mentor remontaria ao sculo XVII a.C. e, por conseguinte, no corresponderia
dinmica do quotidiano do executivo contemporneo.
Apesar da controvrsia relativa s afirmaes existentes ente Coaching e Mentoring,
tornou-se essencial proceder definio clara das diferenas e semelhanas entre ambas
(Clutterbuck, 2008, p. 9).
38
Segundo Dingman (2004, citado por Ferreira, 2008, p. 20) nos objectivos e na
estrutura da relao estabelecida que residem as principais diferenas, constituindo-se o
Coaching como um processo facilitador do Coachee na prossecuo de suas metas e o
Mentoring na transferncia de conhecimento do beneficirio para o destinatrio. Logo, o
Coach no necessitaria ser um especialista no tema de interesse do Coachee, contudo o
Mentor, deveria possuir reconhecida e notria competncia no tema.
Se houver uma diferena genrica, que o Coaching na maioria das aplicaes
aborda o desempenho em algum aspecto do trabalho de um indivduo ou a vida, enquanto
mentoring mais frequentemente associado com o desenvolvimento muito mais amplo,
holstico e com progresso na carreira (Clutterbuck, 2008, p. 9).
Poder ento salientar-se, tal como a autora Guest (1999, citada por Krausz, 2007, p.
34) afirma, que so duas abordagens complementares e no mutuamente exclusivas.
De acordo com Dingman (2004, p.19, citado por Ferreira, 2008, p. 27), Mentores so
indivduos com experincia e conhecimento em uma rea de especialidade que se
comprometem a construir o relacionamento com seu protg a fim de prover ascenso e
suporte na carreira.
Na perspectiva de Garvey (2004) o mentoring focaliza-se sobretudo no
desenvolvimento de uma carreira profissional no sector organizacional. um processo
centrado na transferncia de saber, que visa aprendizagem do destinatrio atravs dos
conhecimentos e competncias do mentor, caracterizado por ser algum mais entendido e com
mais experincia numa determinada rea. O mentor algum que trabalha numa
organizao e assumiu o papel (oficial ou voluntrio) de orientador de uma pessoa mais
jovem e em incio de carreira (Guest, 1999, citado por Krausz, 2007, p. 34).
Apesar de diferenas existirem, algumas semelhanas entre estas duas prticas
tambm esto presentes. Considerando os testemunhos de Clutterbuck, D. (2008, p. 9) cada
vez mais aceite que Coaching e Mentoring podem, em contextos especficos:
- ser relativamente directivas ou no-directivas;
- exigir e contar com a experincia do auxiliar;
- ser de curta ou longa durao;
- envolver aconselhamento;
- trabalhar com metas estabelecidas pelo beneficirio ou para o beneficirio;
- envolver acordos com transies significativas que o beneficirio pretende fazer;
- abordar grandes ambies de crescimento pessoal.
39
A tabela apresentada espelha as diferenas existentes entre estas duas prticas de
desenvolvimento pessoal profissional.
Diferenas
Coaching Mentoring
- A potncia do Coaching repousa na capacidade do Coach - A potncia do mentoring repousa no conhecimento
de fazer questionamentos estimuladores e relevantes; especfico e na sabedoria do menor;
- Transferncia de saber adquirido pelo destinatrio
- Transferncia de saber (beneficirio-destinatrio);
(beneficirio-empresa);
- Actor, com papel interventivo no desenvolvimento da - Sujeito passivo, recebendo as instrues de como trabalhar
organizao; numa determinada organizao;
- Facilita a aprendizagem (Edwards, 2003, pg.299); - Orienta e ensina;
- Introduo na empresa de mais-valias baseadas em - Centrado na cultura organizacional e nos aspectos
aprendizagens do destinatrio; operacionais da empresa;
- Focaliza questes profissionais, alinha valores pessoais e - Focaliza a carreira representa e transmite valores, viso e
organizacionais, uma actividade profissional especfica padres da empresa. Trata-se de uma funo e no de uma
com programas de formao e superviso; actividade profissional;
- As tcnicas por meio das quais so sugeridas possibilidades
- As tcnicas pelas quais se leva um indivduo a descobrir o
para uma pessoa, mediante compartilhamento da experincia e
potencial e o conhecimento que ele j possui e para utiliz-
do conhecimento de um determinado assunto para descortinar
lo para se tornar mais eficaz (Copeman, 2005);
novas perspectivas;
- Enfatiza a anlise dos valores individuais e seu
- Tende a reproduzir os padres, valores e viso da
alinhamento com os da organizao para estimular o avano
organizao.
e o desenvolvimento da pessoa e da organizao.
Diferenas
Coaching Aconselhamento
- Enfatiza o empoderamento, as foras e o potencial do - Est voltado para o bem-estar emocional do cliente. Embora
Coachee/cliente e como esse poder us-los para melhor no constitua uma terapia, considerado por muitos uma
obter os resultados; abordagem curativa;
- Corresponde aos factores de motivao de Herzberg - Corresponde aos factores higinicos ou de manuteno de
(Edenborough, 2005, pg.8); Herzberg;
- H diferena de poder entre conselheiro e aconselhado. Este
- H nivelamento de poder entre Coach e Coachee;
ltimo tem o problema e o primeiro ter a soluo;
- Provoca uma tomada de conscincia que conduz a uma
- D conselhos sobre o caminho a seguir;
tomada de deciso pelo cliente;
- ocasional e pontual. D-se episodicamente diante de uma
- um processo com comeo, meio, fim e constatao de
determinada dificuldade e prope-se a encaminhar o
resultados;
aconselhado para uma soluo;
- orientado para aces do presente ou futuro prximo,
- orientado para a soluo de dificuldades que surgem a
para pessoas que desejam operar as mudanas necessrias
partir de experincias passadas;
para alcanar determinados resultados;
- Analisa os resultados em conjunto com o cliente, mas - Analisa os resultados em conjunto com o cliente e indica
caber ao cliente encontrar as suas prprias solues; quais as alternativas possveis perante o perfil do cliente;
- proactivo, sua finalidade reconhecer e solucionar os
- Seu foco nos comportamentos reactivos e sua mudana;
problemas antes que surjam;
42
Diferenas
Coaching Psicoterapia
- Embora tenha em considerao o indivduo como um todo, - Observa o indivduo como um todo, no especificando
est mais centrado na vida profissional; qualquer sector da sua vida;
- A durao do programa no ultrapassa os 12 meses; - A sua durao pode ser muito longa;
- No necessrio estabelecer previamente os objectivos que
- Tem objectivos precisos e previamente definidos;
se pretende alcanar;
- Trabalha aspectos comportamentais; - Mexe com a estrutura psquica;
- No interessa a causa de determinado comportamento, mas
- Faz a ligao entre a situao passada e o momento presente.
sim a sua compreenso presente.
43
Diferenas
Coaching Consultoria
- O consultar traz solues e linhas de aco a serem
- O Coach colabora com o cliente na busca de solues;
implementadas;
- O Coach busca, juntamente com o cliente/Coachee, opes - O consultor contratado para solucionar problemas e
para lidar com dificuldades deste, disponibilizando apoio e fornecer informaes especficas sobre uma determinada
instrumental, quando necessrio; questo;
- O Consultar poder dar conselhos especficos e indicar
- O Coach no d conselhos, nem apresenta a sua opinio;
vantagens e desvantagens numa escolha;
- Trabalha sobre os conhecimentos e as experincias do
- Utilizada para imputar conhecimentos e experincias;
destinatrio;
- O Coach no e um especialista na rea de actuao do
- O consultor um especialista em sua rea de actuao;
cliente;
- Contribui para que o cliente haja de modo a resolver os
- Prope-se a resolver problemas especficos do cliente.
problemas existentes.
44
Para Douglas & Morley (2000, p. 40, citado por Baron et al., 2011, p. 848), o
Coaching constitui-se como o processo de equipar as pessoas com as ferramentas,
conhecimentos e oportunidades de que necessitam para se desenvolverem e se tornarem mais
eficazes.
Fabossi (2009) confere ao processo de Coaching o valioso papel de desenvolver a
capacidade de liderana, melhoria do trabalho em equipa, alinhamento entre metas do
profissional e da organizao, de modo a elevar a produtividade e a qualidade de vida de
quem se submete ao processo.
Considerando ainda uma publicao da srie Harvard Business Essentials (HBSP,
2004, citada por Blanco, 2006) o Coaching apresenta-se como um processo interactivo
utilizado por gerentes e supervisores com o objectivo de solucionar problemas de
desempenho ou desenvolver competncias profissionais. Trata-se de um processo construdo
por meio da colaborao e baseado em trs componentes: ajuda tcnica, apoio pessoal e
desafio individual. Esses componentes se entrelaam e sustentam-se pela existncia da
conexo emocional entre lder e liderado ou gerente e subordinado (Coach e Coachee).
Segundo a International Coach Federation (ICF) h Coaching organizacional
quando uma organizao contrata um ou mais Coaches para trabalhar com pessoas e
equipas, tendo em vista facilitar mudanas organizacionais, nomeadamente no contexto
cultural da organizao por forma a atingir resultados acima do esperado. O Coaching
organizacional... permite "customizar" e dar significado ao esforo de mudana.
No Coaching Organizacional pretende-se alcanar as metas da organizao atravs do
investimento nos Recursos Humanos, ou seja, na integrao, reteno e desenvolvimento de
talentos. Em suma, o Coaching aparece nos dias de hoje para promover um
desenvolvimento e adaptao saudvel do indivduo X consigo mesmo, com a sua equipa e
com a sua empresa, sem que este tenha que seguir conselhos ou orientaes do indivduo Y
que pode ter vivenciado situaes muito diferentes das suas, e, por isso, este indivduo Y, e
como a palavra indivduo indica, ter construdo um quadro de referncias que so
individuais, muito suas, e por vezes intransmissveis na sua essncia e naqueles aspectos que
do resultados (Pereira, 2008, p. 90).
Para que qualquer tipo de processo de Coaching implementado numa organizao se
concretize com sucesso fundamental que os seus alvos, no estejam apenas presentes, mas
que percebam e considerem pertinente a sua integrao e se envolvam com convico no
mesmo.
45
Revela-se fundamental que o Coachee ou a equipa destinatria do processo
percepcione o Coach como um parceiro de confiana que corre a seu lado em busca da
concretizao de seus objectivos. Estudos comprovam que a eficcia do Coaching
provvel que dependa do acordo mtuo entre as metas, os caminhos escolhidos para alcan-
los, e o nvel de conforto interpessoal entre o treinador e Coachee (Joo, 2005; Latham &
Heslin, 2003, citados por Baron, 2011, p. 849). Kampa & White (2002, citado por Baron,
2011, p. 849) e Lowman (2005, citado por Baron, 2011, p. 849) apuraram que uma aliana
de trabalho positiva entre o treinador e Coachee uma condio essencial do sucesso
Coaching.
ainda importante que alm desta aliana, o Coaching seja percepcionado como um
processo que oferea um ambiente seguro, de confiana, onde seja possvel abordar
experincias, objectivos, metas sem qualquer tipo de preconceito ou crtica.
Como ponto de partida, e antes de qualquer processo destinado aos gerentes ou
colaboradores, necessrio que a organizao em si compreenda a necessidade que evidencia
em aderir ao Coaching, mudanas que ter de efectuar, objectivos, metas a concretizar. Ao se
concentrar nas pessoas e ajud-las a atingir seu potencial, Coaching pode demonstrar o
compromisso da empresa para alcanar o crescimento do negcio atravs das pessoas
(Sweeney, 2007, p. 171). A cultura da organizao dever ser percepcionada de forma
idntica por todos os seus membros.
47
na colaborao com os outros, na transmisso, assimilao e interiorizao da cultura da
organizao e at em situaes que requeiram mudanas.
Focando a ateno no Coaching Executivo, processo de interveno que vem
crescendo rapidamente, vrios estudos se tm debruado nesta rea, sobretudo nos efeitos
deste tipo de Coaching. Coaching Executivo tem vindo a desempenhar um papel chave no
campo de desenvolvimento de liderana e gesto (O'Leonard, 2009; Bono et al., 2009,
citados por Baron, 2011, p. 847).
De salientar que apesar da crescente evoluo da incorporao deste tipo de Coaching,
sobretudo na rea dos negcios, os estudos empricos no tm acompanhado esta tendncia,
registando-se um escasso nmero de rigorosas investigaes. Poucos estudos empricos
rigorosos quantitativos foram realizados, e a maioria deles tm-se centrado sobre a eficcia
do coaching (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Smither et al., 2003, citados por Baron,
2011, p. 847).
Estudos efectuados revelam que o tipo de relacionamento estabelecido entre o Coach e
o Coachee assume particular relevncia no efeito do processo de Coaching. Joo (2005, citado
por Baron, 2011, p. 849), Latham & Heslin (2003, citados por Baron, 2011, p. 849)
argumentam que provvel que a eficcia do Coaching dependa do acordo mtuo entre as
metas, os caminhos escolhidos para alcan-las, e o nvel de conforto interpessoal entre o
treinador e Coachee, da salientarem a importncia da aliana de trabalho criada entre estes
intervenientes.
De igual modo (Kampa & White, 2002; Lowman, 2005, citados por Baron, 2011, p.
849) referem que condio essencial para o sucesso do processo de Coaching, o
estabelecimento de uma aliana positiva entre Coach e Coachee.
Importa ainda destacar o estudo retrospectivo de McGovern et al. (2001, citados por
Baron, 2011, p. 850) onde 84% dos Coachees identificam a qualidade do relacionamento com
o seu treinador como fundamental para o sucesso do Coaching.
Parece ento existir consenso entre estudos efectuados por diferentes autores de que
aliana de trabalho instituda tem um impacto significativo no Coaching Executivo.
No basta que os indivduos estejam motivados, preciso que essa motivao seja
orientada para os objectivos estratgicos da organizao. Assim, a vinculao afectiva
organizao, ou implicao organizacional afectiva (Caetano & Tavares, 2000, citados por
Pereira, 2008, p. 78) constitui um parmetro fundamental do comportamento organizacional,
48
uma vez que permite atribuir sentido ao prprio esforo e cria disponibilidade no empregado
() tambm para aprender e desenvolver novas competncias requeridas pela organizao.
49
Caracterizado por gerar benefcios para as organizaes, atravs do investimento no
potencial humano, o Coaching revela-se desta forma como uma vantagem competitiva de
longa durao para as organizaes. Pesquisas recentes tm sugerido que o Coaching um
elemento essencial de uma gesto eficaz, e os benefcios da criao de uma cultura de
Coaching resulta em melhorias na produtividade e desempenho (Yu, 2007, citado por
Ellinger, p. 241).
Na ptica de Arriv & Frings-Juton (2004, citados por Pereira, 2008, p. 77-78) a
incorporao de um programa de Coaching numa organizao poder trazer benefcios a dois
nveis, quer para o Coachee, quer para a organizao.
1 Nvel - Coachee
Benefcios cognitivos: aperfeioamento da sua capacidade de anlise;
Benefcios profissionais: competncias de gesto e de liderana;
Benefcios psicolgicos: gesto do stress e possibilidades de libertao interior.
2 Nvel - Organizao
Eficincia da chefia;
Melhor gesto de equipa;
Melhor aplicao dos recursos internos da organizao, assim como, a capacidade de reter o saber - fazer organizacional.
50
- 93% dos gestores concordam que os funcionrios querem e precisam de feedback e
Coaching para melhorar seu desempenho;
- 74% dos gestores afirmaram que eles acreditavam que a maioria dos funcionrios
no recebia feedback suficiente e orientao sobre como melhorar seu desempenho;
- 69% dos gerentes acreditam que um gestor deve ajustar a sua abordagem ao
Coaching para atender s necessidades de desempenho de cada funcionrio;
- 78% dos gerentes acreditam que a capacidade do funcionrio e motivao pode
influenciar abordagem de um gerente para o treinar;
- 43% dos gerentes acreditam que outros gerentes so eficazes no seu papel como
treinador;
- 66% dos gestores afirmaram que se esforaram para dar tempo para treinar em uma
base contnua;
- 80% dos gerentes acreditam que eles poderiam melhorar suas habilidades de
Coaching.
Wise, P. & Voss, L. (2002) apontam na sua publicao estudos que tambm referem
benefcios do Coaching a diversos nveis, entre eles referem-se os seguintes:
- Os ganhos em desempenho corporativo: assente num estudo com 100 executivos
onde se registaram benefcios na produtividade, qualidade, fora organizacional, atendimento
ao cliente, reteno de executivos, e rentabilidade, bem como redues nas reclamaes de
clientes e custos (Anne Fisher, 2002).
- Melhoria nos relacionamentos: inclui tambm o grupo-alvo dos 100 executivos,
verificando-se uma melhoria nas relaes de trabalho com responsveis directos, supervisores
imediatos, colegas e clientes externos organizao.
- Aumento da eficcia da liderana: ainda no mbito do estudo com os 100 executivos,
Coachees alegaram melhorias no trabalho em equipa, desempenho, satisfao,
comprometimento organizacional e na reduo dos nveis de conflito.
Alm dos benefcios que vem sendo apontados, revela-se fundamental avaliar se
efectivamente os programas de Coaching, alm de produzirem ganhos para os recursos
humanos, se revelam lucrativos a nvel do crescimento econmico da organizao. Da
existirem j alguns estudos que se debruam em avaliar o retorno sobre o investimento (ROI).
51
Estudos revelam retornos acima dos 500% (Barosa-Pereira, 2008, p. 78), contudo alguns
crticos consideram estes valores como uma estratgia de marketing utilizada por grandes
consultores internacionais.
Parece pois ser consensual que devem surgir cada vez mais estudos centrados em
avaliar o retorno sobre o investimento (ROI) para efectivamente se apresentarem resultados
mais especficos relativos aos reais benefcios financeiros do Coaching executivo.
Trs estudos publicados por Wise, P. & Voss, L. (2002, p. 8) apontam valores de ROI
entre 500 a 1000%. Um estudo de Coaching bem sucedido anunciou um ROI de 1000%,
porm outro de 358 organizaes afirmaram um ROI de quase 600%. Um estudo mais
recente, divulgou um valor inferior, atribuindo um ROI em excesso de 500% (Anderson, M.,
2002).
Organizaes ligadas rea do Coaching tm tambm divulgado resultados de estudos
efectuados neste mbito, considerando-o como um dos investimentos de desenvolvimento
organizacional mais atractivo na relao custo benefcio, considerando que tem vindo a
adquirir cada vez mais aceitao no mundo das organizaes.
Segundo a International Coach Federation (2009), as organizaes que recorrem ou
recorreram ao Coaching profissional por motivos comerciais obtiveram um retorno mdio
sobre o investimento sete vezes maior. Os clientes individuais relataram um retorno mdio de
3,44 sobre o investimento, demonstrando ainda este estudo que 86% das empresas que usam
ou usaram a ajuda de Coaching relataram pelo menos um retorno de 100% sobre o
investimento inicial e um grande impacto nas metas dos clientes. 80% dos clientes de
Coaching mencionaram ainda que tiveram uma mudana positiva na sua auto-
estima/confiana devido a esta parceria com um Coach profissional. Alm de aumentar a
auto-estima/confiana, tambm se destacam os resultados relativos ao impacto positivo nos
relacionamentos, habilidade de comunicao, habilidade interpessoal, desempenho do
trabalho e diviso trabalho/vida particular devido a esta parceria com Coaches.
Uma maioria esmagadora, 82,7%, dos indivduos que tiveram ajuda de Coach
profissional relatou estar muito satisfeito com a experincia com Coaching e 96,2%
disseram que repetiriam a experincia.
Pereira (2007) verificou que o Coachee ao encontrar satisfao profissional, aumenta a
rentabilizao do seu potencial, promovendo em simultneo o desenvolvimento da equipa
como um todo.
52
Tendo em conta um estudo levado a cabo pela Behavioral Coaching Institute (BCI)
em 2010, empresas que realizaram Coaching com Executivos, apontam benefcios na cultura
organizacional, relatados pelos prprios executivos, em: produtividade (53%), qualidade
(48%), atendimento ao cliente (39%), reduo de queixas dos clientes (34%), reteno dos
Executivos que receberam Coaching (32%), reduo de custos (23%), lucro final (22%),
relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com lderes imediatos (71%), trabalho
em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%), satisfao no trabalho (61%), reduo
de conflitos (52%), comprometimento organizacional (44%), relacionamento com os clientes
(37%).
De acordo com o estudo realizado pela AMA/ Institute for Corporate Productivity
Coaching Survay, nas projeces de 2008 at 2018, foram apontadas as principais
necessidades para a contratao de um processo de Coaching nas Organizaes: 79% para
aumento de produtividade e performance individual, 63% para desenvolvimento de
liderana e planos de sucesso, 60% para aumentar os nveis de habilidades individuais dos
funcionrios, 56% para melhorar o desempenho organizacional, 44% desenvolver
habilidades especficas para gerir crises e problemas.
53
Logo, centrando-se esta prtica de desenvolvimento num relacionamento, caso este
no funcione, os efeitos esperados do programa de Coaching podem no ser alcanados,
verificando-se este constrangimento, principalmente em casos de opo por um Coach interno
razovel prever que relaes de Coaching possam estar tambm susceptveis a problemas,
com incidentes desagradveis e experincias negativas, sendo uma caracterstica comum de
qualquer tipo de treinamento relacionado com desenvolvimento de relaes interpessoais, no
mnimo aquelas existentes entre gerentes e subordinados (Ellinger et al., 2008).
Poder ento salientar-se que experincias negativas prvias em relacionamentos
interpessoais podero gerar uma interveno ineficaz entre os intervenientes num processo de
Coaching.
O Coaching tem sido tradicionalmente visto como um remdio para o mal
desempenho e como uma abordagem que une a eficcia individual com o desempenho
organizacional (HR Focus, 2001, citado por Ellinger, p. 243).
Objectiva-se pois atravs de um processo de Coaching executivo melhorar o
rendimento dos recursos humanos, atravs de melhorias a nvel individual e do ambiente
profissional, com vista alcanar um maior crescimento econmico da organizao, de forma a
torn-la sustentvel e competitiva.
Conclusivamente, Coaching Corporativo acreditado para trazer benefcios para a
organizao de financiamento sob a forma de aumento da actividade individual que conduz a
um aumento no desempenho, a melhoria da comunicao que leva a relaes melhores com o
cliente e trabalho em equipa, bem como aumento da motivao, o que dever melhorar a
satisfao no trabalho e o compromisso com a organizao (Herzberg et al., 1959).
54
3. Desenvolvimento/Aplicao
Questo/Hipteses
Mtodo
Entrevista
Semi-Estruturada
Anlise de Contedo
Validade Hiptese
55
As pesquisas qualitativas interessam-se mais pelos processos do que pelos produtos
(Bogdan & Biklen, 1994, p. 49, citados por Gouva et al., 2007, p. 12) e preocupam-se mais
com a compreenso e a interpretao sobre como os factos e os fenmenos se manifestam do
que em determinar causas para os mesmos (Serrano, 2004).
Visto que a escolha da metodologia de uma investigao deve ter em conta a natureza
da questo a estudar, optou-se pela qualitativa por privilegiar a compreenso dos problemas a
partir da perspectiva dos sujeitos.
Bogdan & Biklen (1994, citados por Gouva et al., 2007) consideram que esta
abordagem permite descrever um fenmeno em profundidade atravs da apreenso de
significados e dos estados subjectivos dos sujeitos pois, nestes estudos, h sempre uma
tentativa de capturar e compreender, com pormenor, as perspectivas e os pontos de vista dos
indivduos sobre determinado assunto.
O objectivo principal da abordagem qualitativa o de compreender de uma forma
global as situaes, as experincias e os significados das aces e das percepes dos
sujeitos atravs da sua dilucidao e descrio (Bogdan & Biklen, 1994, citados por
Gouva et al., 2007).
A escolha da metodologia utilizada para a elaborao deste trabalho, tendo como
ponto de partida a questo e as hipteses formuladas baseou-se inicialmente na explorao
bibliogrfica sobre a temtica do Coaching, com maior nfase na vertente organizacional.
Neste sentido, foram efectuadas pesquisas em teses de mestrado, artigos cientficos,
abordando quer contedos mais tericos, quer estudos efectuados nesta rea, livros publicados
e na internet em sites de associaes/escolas/federaes e outras ligadas ao Coaching.
Uma vez, delineados os objectivos e definida a populao-alvo do estudo, procedeu-se
construo do instrumento de avaliao que se considerou ser o mais adequado, o guio de
entrevista. Tcnica de pesquisa qualitativa que possibilita uma compreenso detalhada do que
os sujeitos opinam, pensam, sentem ou fazem sobre o assunto exposto.
De forma sucinta e esquematizada se apresentam os contedos chave que serviram de
base investigao no terreno.
56
3.1 Objectivos
3.1.3 Questo inicial: Qual a influncia dos processos de Coaching a nvel pessoal e
profissional?
3.1.4 Hipteses:
57
4. Os processos de Coaching possibilitam alcanar mudanas no comportamento
organizacional;
5. Os processos de Coaching contribuem para uma melhoria no ambiente
organizacional;
6. Os processos de Coaching trazem benefcios a nvel da gesto de vida pessoal.
Para obter as melhores respostas, nada melhor que envolver participantes com algum
grau de conhecimento nesta rea.
Direccionando-se a investigao na avaliao da influncia dos processos de
Coaching, seja num nvel pessoal ou profissional, sobretudo nas possveis melhorias no
desempenho/performance, procurou-se envolver uma amostra de indivduos que j tenham
beneficiado ou ainda beneficiem de processos de Coaching.
As caractersticas da amostra, alm do requisito supracitado, no impunham muitas
outras especificidades, alm dos elementos serem detentores de nacionalidade Portuguesa e
beneficiado de processos de Coaching em territrio nacional. A investigao poderia ento
englobar indivduos de ambos os sexos, vrias idades, raas, reformados, desempregados ou
no activo.
Buscando encontrar a populao-alvo do estudo, numa fase inicial foram estabelecidos
contactos com indivduos mais prximos ligados a esta rea. Visto desta forma no se
conseguir englobar amostra desejada, nem obter as informaes esperadas, recorreu-se a
pginas da internet relacionadas com formao ou outros servios da rea do Coaching, onde
foi possvel aceder a um vasto leque de contactos electrnicos de presumveis detentores dos
requisitos estipulados.
Os contactos dos participantes na investigao foram recolhidos, excepo de um
nmero reduzido, que resultaram de conhecimentos de participao em formaes pessoais ou
de outros colegas, nas seguintes pginas da internet:
- APCOACHING Associao Portuguesa de Coaching;
- Portal Coaching Portugal;
- Portal do Ser;
- Incubit;
58
- LIFE Training;
- Rh.Coaching Transformao, Desenvolvimento e Consultadoria Organizacional;
- Key Centro de Formao Profissional;
- Human Resources Portugal.
60
3.1.8 Tcnica de anlise de dados: anlise de contedo.
61
62
4. Resultados
4.1.1 Idades
IDADES
20%
45% 30-39
40-49
35%
50-59
63
4.1.2 Gnero
Gnero
40%
Masculino
60% Feminino
Estado Civil
0%
0% Solteiro
15%
25% Casado
Vivo
Divorciado
60%
Unio de Facto
64
4.2 Perfil Escolar/Formativo
Habilitaes Literrias
5% 10%
Doutoramento
25% Mestrado
40%
MBA
Ps-Graduao
10%
Licenciatura
10%
Ens. Secundrio
Da anlise dos dados constata-se ainda que os participantes que recorrem ou tiveram
de recorrer a processos ou formaes na rea do Coaching no apresentam obrigatoriamente
reas de formao acadmica similares.
65
Poder referir-se com base na amostra da investigao, que o Coaching no se
restringe a indivduos de reas de estudo especficas, mas sim diversificadas. Desde a rea de
Gesto, com inquiridos com formao em Economia, Gesto, rea Social, apresentando
estudos em Psicologia, Servio Social, e at da Sade representados pelas Cincias
Farmacuticas, Terapia Ocupacional, entre outras, com cursos em Informtica, Direito,
Geografia Fsica, Engenharias inserem-se os elementos alvo da entrevista desta
investigao.
Todos os respondentes alm dos estudos que lhes conferem diferentes graus de
habilitao, apresentam formaes variadas na rea do Coaching. Assim sendo, podem
encontrar-se indivduos com certificao profissional em Coching, no geral (curso de
certificao em Coaching), em diferentes nveis de Coaching (Coaching I, II,III) ou em
assuntos especficos desse mbito (Business Coaching; Executive Coaching; Coaching
Profissional; Coaching Trainers; Life Coaching; A arte e a prtica do Coaching; Coaching e
PNL orientado para liderana e Excelncia Pessoal-Nvel I, II; Master Coach).
O desenvolvimento Pessoal e Profissional foi o principal impulsionador deste pblico
alvo na seleco do Coaching como uma rea de formao complementar. Aquisio de
novas competncias, melhorias ao nvel do relacionamento interpessoal, desempenho
profissional, bem como a necessidade de definio e concretizao de objectivos, tomada de
deciso, maior autoconfiana e valorizao pessoal, foram os principais benefcios alcanados
pelos inquiridos na frequncia de formaes neste mbito.
66
Aps aposta na formao em Coaching deduz-se que a experincia se revela
gratificante, seja a nvel pessoal ou profissional, visto a maioria dos respondentes seguirem o
seu percurso profissional centrando-se neste mbito, abandonando por vezes actividades
relacionadas com a sua rea de estudos superiores, desinvestindo desta forma da sua formao
acadmica. Contudo, e em menor percentagem, alguns deles seguem a sua actividade
profissional na rea em que investiram o seu estudo de mbito acadmico, constituindo-se o
Coaching como uma experincia e uma forma de ampliar os seus conhecimentos. Surgem
ainda alguns casos em que existe uma juno de actividades profissionais desenvolvidas na
rea de formao acadmica e tambm na do Coaching, como por exemplo, Psicoterapeuta e
Coach.
A tabela a seguir apresentada retracta a informao supracitada, reflectindo o percurso
dos indivduos, tendo em conta as suas habilitaes acadmicas, a frequncia de formao em
Coaching (independentemente da designao/objectivo) e a profisso actualmente exercida,
de forma a se proceder comparao do seguimento da rea de estudos principal ou adopo
da formativa, a nvel profissional.
67
Licenciatura em Informtica de
17 Sim Informtico
Gesto
Doutoramento em Engenharia
18 - Coach
Mecnica
19 Mestrado Sim Coach/Consulor
Licenciatura em Histria e Cincias
20 Sociais/Ps-Graduao em Histria Sim Professor/Coach
Insular e do Atlntico (sc. XV-XX).
4.4 Coaching
4.4.1 Definio
- O Coaching uma ferramenta de desenvolvimento pessoal que pode ser utilizada em diversas reas de vida pessoal e
profissional.
- Parceria entre dois especialistas: o cliente o especialista em si prprio, o Coach o especialista nas perguntas que levam o
primeiro a descobrir as respostas que faro a diferena no seu desenvolvimento pessoal, social e profissional.
- Atravs do desenvolvimento do seu autoconhecimento, considerando a realidade que o envolve e a ecologia prpria, o/a
Coachee apreende a redefinir estratgias e a escolher aquela(s) que lhe permitam atingir, de modo claro, o sucesso pretendido.
- um processo orientado para a aco, assente na relao profissional entre Coach e Coachee, que facilita, acelera e apoia o
desenvolvimento do Coachee para revelar o seu potencial e atingir os seus objectivos, atravs da auto-reflexo e das escolhas
deste e com o foco no seu presente e no seu futuro.
- um servio profissional, em que um indivduo que contrata um Coach pretende alcanar uma meta encontrar a soluo
para uma situao (reequilibrar ou mudar de vida, melhorar as relaes, melhorar a comunicao, tanto a nvel pessoal como
profissional, entre outros.
- O Coaching um processo que promove a mudana positiva, dos indivduos ou organizaes, partindo da sua realidade
presente rumo ao desenvolvimento pessoal e profissional, que consiste na co-criao de novas possibilidades.
Numa anlise mais pormenorizada, com recurso ao recorte dos contedos, definio
de categorias e unidades de anlise, encontram-se nas definies dos participantes, que alm
de integrarem o desenvolvimento pessoal e profissional, merecem destaque pela frequncia de
resposta.
68
Assim ressalta como parte integrante da caracterizao do conceito de Coaching, pelos
respondentes, a definio e concretizao de objectivos/metas, a auto-reflexo, auto-
explorao, o processo de relacionamento de apoio, a motivao, superao de obstculos e a
mudana.
Tema Coaching
Categoria O Conceito
Subcategoria Descrio
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de contexto
- um processo que permite facilitar a execuo de objectivos e
metas.
- Processo de tomada de conscincia por parte do cliente (Coachee) do
seu objectivo primordial, das suas crenas e de como pode alcanar os
seus objectivos atravs do seu prprio plano de aco, a partir de uma
Definio e Concretizao de Objectivos/Metas conversa estruturada com o Coach.
- Permite-lhe identificar, alinhar os seus valores, aptides e interesses
com os seus objectivos o que lhe possibilita assim, mais rpida e
eficazmente o caminho para a excelncia.
- Um processo que uma pessoa nos apoia a atingir os objectivos que
definimos.
- O Coaching tem como princpio a explorao dos recursos inerentes
ao indivduo ().
- Baseia-se numa metodologia que ajuda o Coachee (Cliente), a
aprofundar o conhecimento de si prprio atravs da estimulao da
Auto-reflexo/Auto-explorao
autodescoberta, a tomar conscincia das suas opes/solues ()
- O Coaching um processo: participado; dinmico e evolutivo,
introspectivo e reflexivo directamente relacionado com a avaliao e
dirigido para resultados.
- um processo orientado para a aco, assente na relao profissional
entre Coach e Coachee ().
- O Coaching sempre um trabalho de parceria entre o Coach e o
Processo de relacionamento de apoio cliente.
- O Coaching um processo em que o cliente (Coachee) apoiado por
um profissional (Coach) ().
- O Coaching um processo: participado; dinmico e evolutivo ().
- Foca-se muito na importncia do ser humano e tem de partir de ns;
sem essa vontade prpria no vivel o Coaching!
Motivao - Os resultados deste processo dependem da vontade do Coachee e do
nvel de aprofundamento que se permite alcanar em cada sesso de
Coaching.
- Para mim, Coaching uma metodologia que nos ajuda em qualquer
situao do dia-a-dia, a resolver desafios que partida seriam no muito
Superao de Obstculos fceis de ultrapassar.
- () para adopo de estratgias de ultrapassar problemas, fazer parte
das solues e assim melhorar toda a condio.
69
- O Coaching permite um trabalho individual ou em grupo, sendo
facilitador da mudana ().
Mudana
- um modo de pensar que nos faz abrir a mente e o corao para no
ficarmos resistentes mudana.
Tendo por base as similaridades entre as respostas, em jeito de sntese poder associar-
se a definio de Coaching a um processo assente num relacionamento entre pelo menos dois
indivduos, que potencia o autoconhecimento, a auto-reflexo com vista definio de
objectivos e de um plano de aco para a sua concretizao. Da se considerar ser orientado
para a aco, potenciador de maior facilidade ao nvel da superao de obstculos e
conducente mudana. Ressalta tambm importante a motivao do Coachee e do seu
comprometimento com o processo.
Tipo de Coaching
8%
Coaching Pessoal ou de
20% Vida
Coaching de Executivos
52%
Coaching Corporativo ou
20% de Negcios
Coaching de Grupos
70
4.4.3 Propsito
Tema Coaching
Categoria Tipo
Subcategoria Propsito
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
- Encontrar forma de superar os novos desafios pessoais.
- O objectivo foi de melhorar o meu desempenho a nvel profissional
()
- Mas conclu tambm que ajuda no dia-a-dia a nvel pessoal.
- () auto-reflexo em questes especficas de perspectiva de vida
()
- Desenvolvimento pessoal, aumento de recursos pessoais,
crescimento, amadurecimento.
- Alinhar-me como pessoa; melhorar a minha vida em todos os
aspectos; conseguir um equilbrio entre a minha vida pessoal e
profissional; desenvolver-me como pessoa e poder por isso, ajudar
melhor outros a desenvolverem-se tambm.
- Desenvolvimento pessoal resoluo de questes comportamentais
Desenvolvimento Pessoal/Profissional
que comprometiam a auto-estima e a satisfao pessoal e profissional.
- Numa 1 fase- o meu desenvolvimento pessoal, no sentido do
crescimento ser mais e melhor ser humano.
- Melhorar a eficcia pessoal.
- Numa 3 fase no presente estou em transio entre o Coaching,
como profisso, e o ensino, ainda em parceria; acredito que o Coaching
faz e far parte do leque de conhecimentos para o desenvolvimento
humano/ sua realizao.
- Tratou-se de uma sesso integrada numa formao acreditada de
Coaching em que participei.
- Melhorar o desempenho ()
- Estava includo no curso de Coaching nvel I.
- Desenvolvimento Pessoal e Profissional.
71
- Desenvolver competncias pessoais e profissionais.
- O objectivo foi melhorar o meu desempenho profissional na
Desenvolvimento de Competncias liderana de uma equipa e na comunicao e relaes interpessoais
()
- Melhorar competncias de Coach, enquanto aluna na EEC.
- () uma vertente muito importante, diria mesmo crucial na obteno
dos objectivos e sucesso!
- Definio de objectivos de vida pessoais e profissionais.
- Facilitar o processo de clarificao e implementao de objectivos.
- Para validao de objectivos e tomada de deciso.
- Ajudar a atingir os objectivos pessoais e profissionais.
Definio/Concretizao de objectivos - Melhorar o desempenho com vista a se atingir um conjunto de
objectivos.
- Exercer uma misso e perseguir uma viso para a vida ou certa
vertente dela.
- Numa 2 fase o impacto do Coaching foi e to significativo que
comecei a lev-lo comigo na vida, profisso e no desenvolvimento de
uma actividade paralela, como Coach.
- O propsito foi a melhoria das condies laborais, com mais dilogo,
maior interaco, mais motivao, melhor funcionamento da equipa e
Relacionamento interpessoal/equipa
relao com os superiores hierrquicos.
- () e relao com outras pessoas.
72
Meio de Participao
Inicitiva Prpria
10%
Afirmativo
Negativo
90%
4.4.4.2 Motivo
Tema Coaching
Categoria Meio de Participao
Subcategoria Motivo
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
- Todo o processo de Coaching a que fui submetida teve sempre como
objectivo o desenvolvimento da minha actividade profissional.
- O meu processo de Coaching foi proposto pela minha chefia.
- No mbito de uma formao acreditada em Business Coaching em
que participei.
Desenvolvimento Pessoal/Profissional
- No mbito do desenvolvimento pessoal e na formao/certificao e
Business Coaching e Master em PNL, reas que foram exploradas
paralelamente a uma vida profissional na rea das TI.
- Acho que importante melhorarmos continuamente (). Mantenho
o processo.
73
- O processo foi desenvolvido no mbito da formao para Coach
profissional, em primeiro lugar temos que testar o processo em ns
prprios.
- O processo de Coaching fazia parte dos momentos de aprendizagem
na EEC.
- Necessidade de evoluo ()
- Sendo Business Coach, essencial que siga o mesmo processo.
- Decidi abraar esta profisso.
- Proceso de Certificao em Coaching.
- Melhorar a eficcia pessoal.
- Numa fase menos boa da minha vida, precisei de encontrar as minhas
prprias respostas para o caminho a seguir.
4.4.3 Sesses
Sesses
30% Individuais
Grupo
Ambas
5% 65%
75
- Passei a dar menos relevncia aos aspectos menos importantes para
mim e a estar mais atenta para agarrar oportunidade ()
- Mudou a perspectiva que eu tinha sobre o meu papel na organizao
()
Consciencializao/Atitude
- Tornou-me mais consciente dos pontos a melhorar.
- Permitiu-me ter um novo olhar sobre questes que considerava
difceis, ou mesmo impossveis.
- Potenciou escolhas e levou a mudanas.
- O que preciso de fazer muito mais claro e o estabelecimento de
prioridades tem-me ajudado imenso a chegar mais longe, mais depressa,
com menos esforo e muito mais satisfao.
- () a compreender, definir melhor objectivos pessoais e/ou de
equipa.
- () o que me permitiu encontrar espao para realizar projectos
Definio/Concretizao de metas pendentes h anos.
- Ganhei maior foco, (), identificando as minhas reais prioridades e
motivaes.
- () desenvolver uma nova actividade profissional.
- Melhor organizao pessoal, tomada de iniciativa, melhor
planificao, gesto de ideias, orientao para a execuo e finalizao
das tarefas.
- () na melhoria da postura para com os outros, pois ao darmos
importncia ao colaborador como ser humano e no como mquina
garantimos uma rentabilizao a partir da motivao caminhando para o
sucesso do trabalho.
- Ajudou no relacionamento com as equipas de trabalho ()
- Melhorou as relaes laborais com colegas e com fornecedores e
Relacionamento Interpessoal
clientes.
- Conquistei um espao/relao mais confortvel/confivel com as
chefias de topo, o que facilitou a interveno da equipa de Coaching
junto das chefias de 2 linha.
- Influenciou a forma como eu trabalho e consequentemente a equipa
em que me integro.
77
- Ajudou no melhor entendimento e relacionamento com
quem tinha de interagir. Ajudou ainda na melhor mobilizao
de toda a equipa para atingir os objectivos da equipa.
- Na organizao em geral houve uma influncia positiva
junto dos colegas, dando motivao.
- Tornei-me atenta e solidria na relao com os parceiros
(fossem chefes ou colaboradores) e uma pessoa feliz!
- () maior capacidade de escuta ()
- () passando a ser uma pessoa mais aberta
comunicao.
- Maior organizao e foco.
- Escuta activa e comunicao mais eficiente permitiram-me
aumentar a eficincia da gesto de equipas, de conflitos
Desenvolvimento de Competncias
internos dos colaboradores (e alunos), motivao, etc ()
- Tornou-me mais assertivo e mais eficaz.
- Agora consigo um nvel organizacional aceitvel mas
existente e coerente.
- Viso pragmtica, positiva e mais empreendedora.
- Proactivo, apreciativo e generativo.
- Tornei-me mais positivo, mais focado ()
- Passei a ser uma pessoa positiva e mais alegre ()
- () e uma pessoa feliz!
- Sinto que estou mais confiante, mais madura ()
- Melhorei muito o meu autoconhecimento (embora achasse
que no precisava).
Positivismo/Autoconfiana/Valorizao - () melhorando o meu desempenho ()
- () o meu trabalho passou a ter um maior
reconhecimento.
- Ao me manter responsvel e acima da linha.
- O meu comportamento foi-se transformando e consolidando
na direco do meu EU SUBLIME feliz, porque positivo e
proactivo! Alinhado com os meus valores.
- Tambm foi influenciado.
Comportamento (respostas mais directas) - De forma objectiva no influenciou nada.
- No se registaram grandes alteraes.
Tabela 12 Perspectiva dos respondentes sobre a influncia do Coaching no seu comportamento na organizao
Fonte: Prpria
78
O desenvolvimento de novas competncias, bem como alterao de postura para com
a equipa de trabalho suscitam juntamente com as alteraes j referidas melhorias tambm no
desempenho, sucesso no trabalho, motivao laboral e alcance de metas.
4.6 Coachee
Anlise efectuada aos dados recolhidos nas respostas dos participantes da investigao
aponta diversos aspectos positivos do decorrer da experincia como Coachee. Num nvel mais
individual, salientam-se, agrupados por indicadores, aspectos centrados no autoconhecimento,
valorizao e crenas pessoais; num nvel mais laboral e relacional, o estabelecimento e
alcance de objectivos, e as mudanas nos relacionamentos interpessoais.
Os entrevistados responderam questo mencionando as principais vantagens que
colheram por ser alvo de processos de Coaching, em suma, considerando-as os aspectos mais
positivos da experincia.
O quadro seguinte destaca as respostas mais similares agrupadas de acordo com o
significado que reflectem.
Tema: Coachee/Formando
Categoria Experincia
Subcategorias Aspectos Positivos
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
- () melhoria dos meus relacionamentos socioprofissionais.
- Motivou-me a tentar dialogar mesmo quando no parece possvel e a
Relacionamentos esperar quando o momento no o mais oportuno ()
- Maior ateno aos outros, um maior respeito pelo silncio ()
- Sentir um excelente trabalho de parceria com o meu interlocutor.
- Apreenso do que sou e dos meus conflitos internos.
Autoconhecimento
- Maior conhecimento de mim mesma ()
79
- Foi o desenvolver do autoconhecimento ()
- Com o Coaching consegui conhecer-me melhor ()
- Com maior clareza sobre o que realmente era importante para mim
()
- Perspectiva realista do que, para mim, sucesso, realizao e
felicidade.
- Aumento da minha autoconscincia.
- () conhecer-me melhor ()
- Ter um espao onde posso desenvolver a auto-reflexo e onde sou o
protagonista, porque o Coach escuta activamente.
- As perguntas que espelharam palavras proferidas por mim durante a
sesso, produziram uma reflexo mais profunda ()
- Fez-me parar para pensar e apreciar os aspectos positivos em
detrimento dos negativos, alargou-me horizontes e sobretudo aumentou
a minha motivao que andava pelas ruas da amargura nos ltimos
tempos.
Auto-reflexo/valorizao - () uma maior capacidade de reflexo.
- Maior auto-motivao e maior auto-percepo.
- Capacidade para olhar para ns como o actor principal da nossa
vida.
- Estmulo gerao e anlise de ideias.
- () reflexo mais profunda e desenvolveram um estado de
conscincia que nunca tinha experimentado.
- () melhorar auto-estima ()
- Tomada de conscincia de que o que quero depende de mim prpria.
- Abertura mental perante o livre arbtrio, a diversidade das
caractersticas humanas.
Clarificao de Crenas/Valores - () enfrentar crenas limitativas ()
- () percebendo que parte dos meus bloqueios residiam em crenas
limitadoras que nunca tinha analisado.
- Melhor planificao dos meus objectivos e mais rapidez e facilidade
no atingimento das minhas metas.
- () atingir objectivos pessoais, ser mais feliz.
- () consegui planear a aco necessria aos meus objectivos e
assumir o compromisso da sua concretizao.
- Ensinou-me a definir objectivos e sobretudo datas de apresentao.
- () apoiando a ultrapassar os desafios.
Definio/Concretizao de objectivos - Viso sistematizada sobre como definir objectivos e traar planos
para os mesmos.
- () objectivar o futuro, passar a construir o futuro em lugar de fazer
tudo para que corra bem.
- Aumento do meu foco e da minha auto-directividade nos meus
planos de aco.
- () o facto de eu descobrir as minhas prprias solues e
comprometer-me de imediato para agir.
80
4.6.2 Experincia: aspectos negativos
Para avaliar o grau de satisfao para com o processo os participantes tinham que
seleccionar uma das seguintes subcategorias:
Muito Insatisfeito;
Insatisfeito;
Pouco Satisfeito;
Satisfeito;
Muito Satisfeito.
Grau de Satisfao
0% 0%
0%
25% Muito Insatisfeito
Insatisfeito
75% Pouco Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
82
Tema: Mudanas
Categoria Nvel Pessoal/Profissional
Subcategoria Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
- () melhorar o autocontrolo e a motivao
pessoal e profissional ()
- Perceber melhor o processo de Coaching
- Competncias para transformar situaes
negativas em positivas.
Desenvolvimento de Competncias - Maior resilincia.
- Capacidade para a tomada de decises
autnomas.
- Melhor conhecimento de mim prprio ()
- Maior conhecimento sobre mim mesma ()
- () e permitir-me ter um relacionamento
diferente com colaboradores e clientes.
- Compreenso das reaces das pessoas.
- Melhoria do autoconhecimento e dos
processos de trabalho no que respeita
Relacionamento Interpessoal
comunicao com os outros.
- Escutar o silncio das palavras do outro,
escutar o meu silncio.
Esperadas
- () melhor entendimento do
comportamento pessoal dos outros.
- () construir uma carteira de clientes maior
e ampliar os meus servios tanto na formao,
como fora dela, enquanto Coach de pessoas.
- () definir objectivos e a partir destes
traar as etapas com respectivos prazos ()
- () fazer escolhas conscientes sobre o
caminho a seguir, face a uma mudana muito
grande na minha vida que era inicialmente,
Definio/Seleco/Concretizao de objectivos externa minha vontade.
- Maior foco e determinao no alcance de
objectivos.
- Maior capacidade de anlise dos meus
objectivos e de levar a cabo os meus planos de
aco.
- Esperava deixar de fumar sem grandes
sacrifcios, o que era algo partida difcil de
equacionar.
83
4.8.2 Principais mudanas efectivamente ocorridas aps processo de Coaching
O impacto foi de tal modo UAU que desenvolvi a vontade de ser Coach profissional,
muito embora seja professora do quadro (Entrevista 20).
Tema: Mudanas
Categoria Nvel Pessoal/Profissional
Subcategoria Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
- Maior capacidade de ouvir e observar.
- Capacidade de estabelecer ancoragens.
- Mais organizada ()
- () muito mais responsabilidade e
propriedade.
Desenvolvimento de Competncias
- () mais autoconscincia, sentido de
responsabilidade e aco!
- Capacidade para lidar com a frustrao e
aprender a gerir as emoes em momentos de
tenso.
Ocorridas - Em termos relacionais, a comunicao tornou-
se mais eficaz, melhorando as relaes.
Relacionamento Interpessoal - Estar mais atenta aos outros e s suas
necessidades.
- Melhoria nas relaes interpessoais.
- Deixo, actualmente, que as coisas fluam em
vez de pensar como control-las - e resulta mais
surpreendente e eficaz.
Atitude/Pensamentos (Crenas)
- Aceitao do risco.
- Libertei-me de algumas crenas limitadoras.
- Passei a pensar naquilo que quero, o que me
84
permitiu ter mais recursos e estar mais conectada
com a realidade, com os outros e comigo
prpria.
- Tenho vindo adquirir os meus objectivos
profissionais ().
- Mudana na rea profissional, abertura de um
negcio prprio.
- Nova actividade profissional.
-Iniciei a minha prpria empresa de consultoria
Definio/Concretizao de objectivos em RH.
Profissionais - () comecei a desenvolver actividade
profissional no mbito do Coaching.
- Percebi que precisava de apostar no meu
desenvolvimento/crescimento pessoal e preparar-
me para mudar de profisso.
- () e deixei realmente de fumar.
Pessoais - () definir objectivos de vida e a arranjar
formas de ultrapassar desafios de uma maneira
mais positiva!
- Execuo de muitos projectos pessoais e
profissionais que tinham ficado adiados.
- Maior foco e determinao no alcance de
objectivos.
- Auto-estima e amor-prprio elevado assim
como conhecer os processos em que estes baixam
e conhecer os processos internos que provocam
isto e a reaco contrrio, isto , como rep-los
novamente.
- Autoconfiana para a tomada de decises.
- Melhor compreenso de quem eu sou, do meu
comportamento e reaces, da minha
personalidade e de como tudo isso influencia o
relacionamento com os outros.
- Tornei-me numa pessoa com pensamento,
Valorizao Pessoal/Autoconfiana/ discurso e linguagem positivos.
Autoconhecimento - Resgatei o poder de acreditar em mim e nos
meus sonhos pessoais e profissionais.
- Aumentou bastante a minha auto-estima.
- Maior satisfao e realizao pessoal e
profissional.
- Passei a assumir que o meu destino est na
minha mo, quase nada na dos outros.
- E, principalmente, o querer viver o e em
Coaching lev-lo comigo no meu dia-a-dia,
que se tornou muito mais autoconfiante.
- Vivo mais a minha essncia, sem limitaes
externas.
86
- O meu estilo de relacionamento interpessoal tornou-se mais aberto,
apelativo, interessante e mais natural. Ao acreditar em mim, passei a
confiar mais nos outros.
- Tendo a minha auto-estima aumentado, d-se mais valor ao outro
()
- Melhorou.
- Mais positiva e com um enfoque mais apreciativo e generativo.
- Apoiou no desenvolvimento de um maior sentido do outro,
promovendo em mim uma responsabilidade clara quanto ao modelo
que queria ser. Eu tinha e tenho bons relacionamentos interpessoais,
que se tornaram mais pacficos, de tolerncia e integrao.
- Passar a ter ateno ao outro ()
- Desenvolvi a escuta activa e recebi um excelente feedback das outras
pessoas.
- Maior ateno s diferenas. Maior silncio.
- Partilha de conhecimentos ()
- Ao perceber quem sou eu, como reajo s situaes, e de como as
minhas reaces provocam influncia nas reaces dos outros, veio
ajudar, em muito, o mobilizar as pessoas para os objectivos ()
- () aumentou a minha resilincia, ()
- Melhoria de autoconfiana.
- Aceitar os resultados e no colocar as coisas em termos de bom ou
Desenvolvimento de Competncias
mau.
- Desenvolvi a minha capacidade de comunicao, tomei conscincia
da importncia de no fazer pr-julgamentos, aprendi a escutar melhor
as pessoas, melhorei a minha capacidade de desenvolver empatia a um
nvel mais profundo, comecei a perceber a importncia da minha
intuio e a us-la.
- Tornei-me numa pessoa muito mais positiva e capaz de contagiar
positivamente os que me rodeiam. -
- Maior escuta activa.
- Maior tranquilidade, maior capacidade de trabalho, maior
produtividade.
4.10 Liderana
87
interpessoal e na prpria actividade profissional. Apenas um dos respondentes referiu
apresentar ainda algumas lacunas ao nvel da sua competncia em liderar, presumindo-se
associadas a caractersticas de personalidade e desempenho de funo no ajustada ao seu
perfil: Continuo a ter alguma dificuldade em liderar, no porque me ache superior mas
porque tenho alguma dificuldade em pedir que faam e acabo por fazer eu prpria (Entrevista
14).
Na tabela que se segue podem observar-se com maior rigor quais as influncias mais
precisas em cada um dos indicadores comuns apresentados.
Tema: Liderana
Categoria Estilo de Liderana
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
- () o desenvolvimento de uma escuta activa ()
- Deixar mais espao aos outros para colocarem as suas ideias.
- Mais sinttico, mais compreensvel e mais assertivo.
- Capacidade de dar feedbacks com maior nfase e que produzem
resultados adaptados s necessidades.
Desenvolvimento de Competncias - Sou mais flexvel, mais polivalente, mais resiliente tambm.
- Maior confiana.
- Desenvolvimento das capacidades de liderana de nvel 5.
- Desenvolvi mais sentido de partilha, delegao e escuta activa.
- Gesto de conflitos, de tempo e de pessoas mais eficaz.
- Equilbrio na gesto de expectativas.
- () uma maior preocupao no desenvolvimento dos outros.
Relacionamento Interpessoal - Aceitao inquestionvel (pelos outros) da minha liderana.
- Um trabalho em equipa mais eficaz e mais gratificante.
- Uso muito algumas tcnicas ligadas ao Coaching junto dos grupos
cuja formao facilito ().
- Desenvolver recursos humanos pelas suas competncias.
Atividade Profissional
- Continuo a ter alguma dificuldade em liderar, no porque me ache
superior mas porque tenho alguma dificuldade em pedir que faam e
acabo por fazer eu prpria.
- Deixou de ser uma liderana autoritria, directiva para ser uma
auto liderana multifacetada e adequada s situaes e s
necessidades do grupo.
- Facilitou muito a forma de adaptar o estilo em funo da pessoa e
Mudana/adaptao do estilo de liderana da situao, o que facilitou a relao 360 dentro da equipa e mesmo
entre outras equipas.
- H pessoas que vm em mim um modelo/exemplo a seguir,
enquanto pessoa positiva, enrgica, empreendedora, eficiente e mais
feliz.
88
- Tendo melhorado na auto-estima e nas relaes interpessoais,
influenciou em incutir motivao e num estilo de liderana mais
assertivo.
- Percebi os meus pontos fortes ao nvel da liderana e sem esforo,
passei a utiliz-los de forma consciente e com resultados muito mais
positivos.
- De um estilo agressivo-democrtico, passei a actuar mais como
Coach, como no podia deixar de ser.
- Assumir diferentes tipos de liderana consoante as situaes ()
A todos os nveis, de forma muito positiva, porque mais questionada (?) e clarificada
(Entrevista 20).
89
O pblico-alvo aponta ainda para o desenvolvimento de um conjunto de competncias,
como a assertividade, autonomia, autoconfiana, resilincia que podero constituir-se como
impulsionadoras de uma melhoria ao nvel da gesto de vida pessoal, com influncias tambm
nos relacionamentos com familiares e na concretizao de metas, tambm no domnio
profissional: () obtendo-se mais eficcia, sucesso no atingir dos objectivos/sonhos
pretendidos (Entrevista 12) Melhoria de resultados em termos de satisfao e financeiros
(Entrevista 18). Postula-se pois que uma gesto de vida pessoal equilibrada e satisfatria poder
contribuir tambm para melhorias no desempenho profissional.
Regista-se apenas o caso de um entrevistado que referiu no se registarem alteraes
significativas a este nvel pessoal.
A tabela seguinte apresenta algumas das respostas registadas.
Tabela 18 Citaes dos participantes sobre a influncia do Coaching na gesto de vida pessoal
Fonte: Prpria
90
4.12) Influncia do Coaching no desenvolvimento Pessoal e Profissional
Quadro 5 Citaes dos respondentes que reflectem a influncia do Coaching no desenvolvimento pessoal e profissional
Fonte: Prpria
91
Tema: Desenvolvimento
Categoria Pessoal/Profissional
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
- Sim, pois permitiu-me perceber que h vrias tcnicas e ferramentas
disponveis que podem e tm sido utilizadas por mim, quer em
contexto pessoal quer em contexto profissional, com clientes e
colaboradores e mesmo formandos e alunos.
Desenvolvimento de Competncias - Aprendi a dizer no com assertividade ()
- Sinto-me mais adulta e mais assertiva.
- Melhor capacidade para trabalhar sob presso.
- () e passei a escalonar as tarefas por ordem de prioridade e a
escrev-las de facto para ser mais fcil lembrar.
- Sou um ser humano muito melhoro que se revela a nvel pessoal,
profissional e social.
- () ampliou o meu nvel de auto-aceitao, a minha autopercepo
e autoconscincia. Isso trouxe-me maior equilbrio, autoconfiana e
respeito por mim prpria.
- Passei a olhar para mim prpria como a principal protagonista da
minha vida.
- Fao uma boa gesto vida pessoal-vida profissional.
- O Coaching desenvolveu em mim uma atitude permanente de
autocrescimento e autovalorizao mais consciente que aplico em
permanncia.
- () estando bem connosco prprios haver uma transmisso de
positivismo.
Autovalorizao/Autogesto/Autoconhecimento
- () encontrei no Coaching uma forma de aprofundar o
autoconhecimento para as mudanas que quero ver realizadas em
mim.
- () os limiares de perfeio na execuo de tarefas j no esto to
elevados o que me permite reduzir a ansiedade em execut-los e
consequentemente o bloqueio que por vezes da advinha ()
- O principal que hoje sinto muito mais o poder nas minhas mos e
raramente penso que no h nada a fazer, tenho que entregar os
pontos.
- Essencialmente no sentido de me conhecer melhor ()
- () promove em ns um nvel de potenciamento interno que nos
alimenta a motivao, porque centrado em crenas potenciadoras que
se vo sobrepondo s limitadoras.
- () esta forma de ser e estar tem trazido resultados excelentes
minha vida pessoal e profissional.
Concretizaes Pessoais/Profissionais - Atravs do alinhamento de valores, aptides e interesses com
objectivos o que possibilita assim, mais rpida e eficazmente o
caminho para a excelncia.
Tabela 19 Citaes dos entrevistados sobre a influncia do Coaching no desenvolvimento pessoal e profissional
Fonte: Prpria
92
5. Anlise e Discusso de Resultados
93
- Tornei-me mais positivo, mais focado melhorando o meu desempenho ().
- Eu acredito e sinto, ao longo destes 4 anos, que o Coaching me facilitou, de forma inigualvel, um crescimento pessoal e
profissional muito significativo que continua em curso
- () esta forma de ser e estar tem trazido resultados excelentes minha vida pessoal e profissional.
- Melhoria de resultados em termos de satisfao e financeiros.
- Execuo de muitos projectos pessoais e profissionais que tinham ficado adiados.
- Ao me manter responsvel e acima da linha.
- Crescimento, transformao e realizao.
- Melhor organizao pessoal, tomada de iniciativa, melhor planificao, gesto de ideias, orientao para a execuo e
finalizao das tarefas.
- A minha empresa unipessoal tem crescido de forma sustentada e tem-se implantado de forma slida tambm graas a toda a
planificao que fao nos meus projectos profissionais.
- Agora consigo um nvel organizacional aceitvel mais existente e coerente.
- O objectivo foi melhorar o meu desempenho profissional na liderana de uma equipa e na comunicao e relaes
interpessoais.
- Melhorar o desempenho com vista a se atingir um conjunto de objectivos.
94
O Coaching de Performance a atitude mais importante do gestor para aumentar a
produtividade e atingir metas pois implementar a estratgia: misso, viso, valores, metas,
produtos e pessoas. O Coaching de Performance uma metodologia com resultados tangveis
e mensurveis, e normalmente implementado em equipes de vendas e servios (Wikipdia,
2012).
A definio apresentada sobre Coaching do desempenho assenta na anlise efectuada
aos relatos dos entrevistados, visto assentar tambm no desenvolvimento de competncias, no
autoconhecimento, valorizao pessoal, na construo de crenas mais assertivas com vista
alcanar objectivos.
95
Salientam-se especificamente de alguns dos estudos mencionados os seguintes
aspectos:
- Melhoria nos relacionamentos: verificando-se uma melhoria nas relaes de trabalho
com responsveis directos, supervisores imediatos, colegas e clientes externos organizao
(grupo-alvo dos 100 executivos) / (estudo publicado por Wise, P. & Voss, L., 2002);
- Benefcios na cultura organizacional, relatados pelos prprios executivos, em:
relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com lderes imediatos (71%), trabalho
em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%), reduo de conflitos (52%),
relacionamento com os clientes (37%) (Behavioral Coaching Institute (BCI)).
Uma vez mais se pode concluir que o relacionamento interpessoal influenciado pelos
processos de Coaching, seja no caso de indivduos que o procuram com vista a obter
melhorias a este nvel, seja de forma indirecta em participantes que adquirem competncias
durante o processo que influenciam positivamente a forma de interaco com os outros.
Para Alencar (1996, citado por Blanco, 2006, p.62), as qualidades de um ambiente
favorvel incluem prticas interpessoais de valorizao do potencial humano e de promoo
97
de condies que estimulem os indivduos a liberar suas habilidades por meio do
desenvolvimento da confiana e da segurana. A construo desse ambiente propcia a
gerao de ideias criativas e produtivas, alinhadas com as demandas da empresa e com as
necessidades de realizao profissional dos indivduos.
Numa organizao de extrema importncia para o desenvolvimento e execuo das
tarefas, bem como alcance dos objectivos, a forma como o indivduo executa, valoriza e se
satisfaz ao realizar as suas funes, o seu bem-estar a nvel pessoal e o tipo de relacionamento
que estabelece com os superiores hierrquicos, colegas, fornecedores e clientes. A presena
ou ausncia de posturas assentes nestas caractersticas pelos elementos constituintes de uma
organizao contribuem para a definio do ambiente organizacional.
Atendendo hiptese enunciada, e partindo da anlise s informaes recolhidas,
afirma-se que os processos de Coaching ao potenciarem mudanas significativas quer a nvel
mais pessoal, quer no mbito profissional, com registos de maior auto - valorizao,
autoconfiana, gesto emocional, motivao, clarificao de crenas, adopo de atitudes
mais assertivas, eficcia e eficincia na concretizao de objectivos e no estabelecimento de
relaes interpessoais, contribui para um ambiente organizacional mais saudvel e
harmonioso. Podendo desta forma confirmar-se a hiptese 5, os processos de Coaching
contribuem para uma melhoria no ambiente organizacional.
Apresentam-se algumas das afirmaes dos entrevistados que comprovam a
veracidade das informaes supracitadas.
98
em: produtividade (53%), qualidade (48%), atendimento ao cliente (39%), reduo de queixas
dos clientes (34%), reteno dos Executivos que receberam Coaching (32%), reduo de
custos (23%), lucro final (22%), relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com
lderes imediatos (71%), trabalho em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%),
satisfao no trabalho (61%), reduo de conflitos (52%), comprometimento organizacional
(44%), relacionamento com os clientes (37%).
Coaching executivo, que surgiu h mais de uma dcada como uma prtica de
desenvolvimento de liderana, agora est entre as tcnicas de desenvolvimento mais
utilizados em executivos (McGovern, J., Lindemann, M., et al., 2001, p.1).
O conceito de Coaching encontra na literatura forte associao ao desenvolvimento da
liderana, encontrando-se o tipo de Coaching de Executivos, na perspectiva de alguns autores
destinado a promover competncias em executivos ou lderes de organizaes, O Coaching
executivo um processo emprico e individualizado de desenvolvimento de lderes que
constri a capacidade de um lder atingir metas organizacionais de curto e longo-prazo
(The Executive Coaching Forum, 2004, citado por Blanco, 2006, p. 76).
Da se enfatizar a liderana como uma das caractersticas que ressaltam ao abordar o
Coaching, no entanto, sabe-se que o mesmo no objectiva apenas isso. Contudo, centrando-
nos neste mbito, cita-se Michelman (2005, citado por Blanco, 2006, pp.87-88) e a pesquisa
que apresentou em 2004, pela Right Management Consultant, em que se regista que 86% das
empresas alegam fazer uso de Coaching com o objectivo de aprimorar habilidades de futuros
lderes organizacionais. O artigo tambm indica que a empresa IBM possua, na poca mais
de 60 Coaches certificados em seu quadro de colaboradores.
Aliando as informaes supracitadas e outras existentes na literatura sobre o tema,
com os dados desta investigao emprica, atravs das citaes dos respondentes, tais como
Deixou de ser uma liderana autoritria, directiva para ser uma auto - liderana
multifacetada e adequada s situaes e s necessidades do grupo (Entrevista 5); Tendo
melhorado na auto-estima e nas relaes interpessoais, influenciou em incutir motivao e
num estilo de liderana mais assertivo (Entrevista 12) pode confirmar-se a hiptese 3, os
processos de Coaching influenciam o estilo de liderana.
99
Liderar obter resultados extraordinrios de pessoas absolutamente comuns
(Abraham Lincoln, citado por Zaharov, 2010, p. 125).
100
5.2 Hiptese Principal: os processos de Coaching influenciam o desenvolvimento
pessoal e profissional das pessoas
101
Poder ento confirmar-se a hiptese principal desta investigao apontando que os
processos de Coaching contribuem para o desenvolvimento pessoal e profissional, passando-
se a comprovar a designao do conceito como uma prtica de desenvolvimento, atravs dos
dados empricos desta investigao.
102
6. Concluso
A literatura aponta o Coaching como uma das possveis alternativas das organizaes
face manuteno da competitividade e sustentabilidade no ambiente organizacional, pelo
que se implanta como uma resposta positiva face s adversidades deste contexto.
A questo central, de partida desta investigao centrou-se em perceber se os
processos de Coaching se constituem, efectivamente, como uma prtica de desenvolvimento
pessoal e profissional, tal como denomina a literatura. De modo mais particular se os
processos de Coaching influenciam os indivduos alvo dos mesmos, seja a nvel pessoal ou
profissional, considerando sobretudo possveis melhorias no seu desempenho.
A investigao emprica centrou-se sobretudo na recolha de dados que visassem testar
a validade das hipteses enunciadas, contudo o contedo das questes enunciadas na
entrevista permitiu aprofundar outras informaes relevantes para o tema do Coaching.
Partindo-se dos dados apurados nas entrevistas, e de uma abordagem inicial
caracterizao dos participantes constatam-se informaes como as que a seguir se
apresentam.
A nvel do perfil pessoal dos entrevistados salienta-se o facto de todos eles se
encontrarem j na idade adulta, o que poder indicar um interesse por esta rea, numa fase
posterior concretizao de estudos ou experincia de trabalho alongada.
Do perfil escolar/formativo salienta-se, com excepo de um dos entrevistados, a
frequncia de ensino superior em reas de estudo diversas. O interesse pelo Coaching surge
posteriormente, culminando com frequncia em formaes a este nvel ou processos de
Coaching de diferentes tipos.
Regista-se a nvel da profisso actual desempenhada uma maioria de indivduos a
exercer funes de Coach acumuladas com outra actividade laboral, mais predominantemente,
como consultor ou formador.
O Coaching pessoal ou de vida foi o mais procurado pela maioria dos indivduos,
sendo o objectivo o desenvolvimento de competncias diversas para superao de
determinado obstculo e concretizao de objectivos. Os que no recorreram ao Coaching por
iniciativa prpria (2 casos) foram orientados pelas entidades patronais, para os tipos de
Coaching executivo e o corporativo ou de negcios.
103
Estes motivos vo de encontro ao propsito pelo qual os entrevistados desta
investigao recorreram ao Coaching, o desenvolvimento pessoal/profissional, considerando-
se o desenvolvimento de competncias, a definio/concretizao de objectivos e o
relacionamento interpessoal.
As sesses individuais so as mais comuns nos processos de Coaching, segundo os
dados desta investigao.
Regista-se um grau de satisfao muito elevado para com os processos de Coaching,
correspondendo na ptica dos entrevistados os processos s suas expectativas, ocorrendo quer
as mudanas esperadas antes de iniciar o mesmo, quer outras no previstas, mas positivas,
revelando em algumas situaes superao de objectivos previstos.
Na anlise j apresentada, pode-se pois constatar a influncia dos processos de
Coaching a diversos nveis. Conclui-se que so influentes no sentido mais lato, no
desenvolvimento pessoal e profissional, facilitando a concretizao de objectivos, o
relacionamento interpessoal, a liderana, a gesto de vida pessoal, atravs da aquisio de
competncias que potenciam tambm melhorias no desempenho profissional, no ambiente de
trabalho e, consequentemente, no sucesso individual, de equipa e organizacional.
Postula-se pois, que em contexto laboral, para alm de potenciar o desenvolvimento
pessoal e profissional dos sujeitos, os processos de Coaching contribuem para o sucesso da
organizao, Impactos tangveis sobre negcios incluram aumentos de produtividade,
qualidade, fora organizacional e servio ao cliente (McGovern, et al., 2001, p. 6).
Na parte terica desta dissertao foram mencionados alguns estudos que salientaram
algumas crticas ao processo de Coaching, pelo facto de ser centrado num relacionamento,
podendo caso este no seja saudvel, influenciar negativamente o processo e no se alcanar
os objectivos desejados. Porm na presente investigao emprica apesar de apenas se terem
registado crticas positivas ao processo, quando se questionou os participantes do estudo sobre
os aspectos negativos, alguns deles referiram dados centrados no relacionamento estabelecido
entre Coach e Coachee. Salientaram no como crtica mas como um possvel factor de
influncia no desenvolvimento do processo a Inexperincia do Coach; () alguma
dependncia do Coach; Falta de autoconfiana no interlocutor. Poder assumir-se que
estas citaes se coadunam com esses estudos mencionados centrados na relao entre os
intervenientes do processo de Coaching.
104
Como uma estimativa final do valor percebido, pedimos aos participantes se eles
recomendariam o Coaching (ou seja, o tipo de interveno e da organizao que forneceu os
treinadores) para os outros. Uma esmagadora de 93 por cento respondeu afirmativamente
(McGovern, et al., 2001, p. 8).
Evidncias bibliogrficas e empricas, quer da presente investigao, quer de outros
estudos mencionados se direccionam no mesmo sentido, afirmando-se portanto que o
Coaching se reveste como uma excelente prtica de desenvolvimento pessoal e profissional,
capaz de cativar, motivar e influenciar positivamente os seus alvos e o seu meio envolvente.
Ao longo da execuo da presente investigao foram surgindo alguns aspectos que se
considera pertinente serem explorados de forma aprofundada, pelo que aqui se mencionam,
como uma possibilidade de sugesto para futuros estudos.
Assim sendo, e tendo em conta o facto dos processos de Coaching se centrarem no
estabelecimento de um relacionamento, considera-se importante avaliar os factores que
possam estar na sua base. Mais especificamente, de que forma as caractersticas pessoais do
Coach e at profissionais, podem influenciar o processo de desenvolvimento pessoal e
profissional do Coachee.
De igual modo, e centrando-se ainda na relao, outro aspecto suscitado recai sobre
a ligao que pode ser estabelecida com o Coach. Em suma, investigar de que forma os
processos de Coaching podem tambm contribuir para o estabelecimento de relaes de total
dependncia do Coach, prejudicando a co-responsabilizao e autonomia pessoal.
A aposta na investigao cientfica centrada na temtica do Coaching ser importante
para um maior reconhecimento desta actividade profissional, bem como para o
enriquecimento dos profissionais da rea e demais interessados, visto encontrar-se ainda numa
fase embrionria que necessita de amadurecimento.
105
106
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112
Anexos
113
INSTITUTO SUPERIOR DE LNGUAS E ADMINISTRAO - VNG
GUIO DE ENTREVISTA
I. Dados Sociodemogrficos
Nome: ___________________________________________________________________________
Gnero:
M___ F___
Estado Civil:
114
II. Dados Escolares e Profissionais
Cursos de Formao:
Sim___ No___
Em caso afirmativo
Percurso Profissional
Profisso
Local
Cargo/Funo
Grau de
Satisfao
Razo de
Cessao
115
III. Dados Coaching
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Coaching de Executivos___
Coaching de Grupos___
Outro:_______________________________________________________________
Qual o propsito?
Sim___ No___
Justifique:
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116
De que forma o processo de Coaching de que foi alvo, influenciou o seu contexto de trabalho?
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E os negativos?
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1 Muito Insatisfeito___
2 Insatisfeito___
3 Pouco Satisfeito___
4 Satisfeito___
5 Muito Satisfeito___
117
Quais as principais mudanas a nvel pessoal e profissional esperadas antes de iniciar o processo?
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___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Coaching?
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___________________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________________
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118
Constitui-se como um processo influente no seu desenvolvimento pessoal? E organizacional? De que
forma?
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___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
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Observaes:
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Data:___/___/_______
Joana Correia
119