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XLII SBPO Bento gonalves rs

O PROBLEMA DE SELEO DE FORNECEDORES: ABORDAGEM

AHP COM USO DE RATINGS

Amanda Ceclia S. da Silva

Instituto Tecnolgico de Aeronutica
Praa Mal Eduardo Gomes 50, Vila das Accias, 12228-900, So Jos dos Campos - SP, Brasil
amanda@ita.br

Mischel Carmen N. Belderrain

Instituto Tecnolgico de Aeronutica
Praa Mal Eduardo Gomes 50, Vila das Accias, 12228-900, So Jos dos Campos - SP, Brasil
carmen@ita.br

RESUMO
Supplier Selection Problem (SSP) definido como o processo atravs do qual os fornecedores
so selecionados e avaliados para fazerem parte da cadeia de suprimentos. Este processo envolve
a determinao dos fatores qualitativos e quantitativos. Na literatura proposto um framework
para a soluo do SSP composto das seguintes etapas: 1) Definio do problema; 2) Formulao
dos critrios; 3) Pr-qualificao; 4) Seleo final e 5) Monitoramento. Este artigo prope o
mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) com ratings a ser utilizado na etapa 4 do framework
do SSP. A aplicao do procedimento ratings consiste em atribuir categorias aos critrios e/ou
subcritrios para classificao das alternativas. Os resultados evidenciaram que a utilizao de
ratings uma maneira apropriada quando o nmero de fornecedores muito grande, visto que o
mesmo reduz o nmero de julgamentos requeridos ao decisor.
PALAVRAS CHAVE. Problema de Seleo de Fornecedores. AHP. Ratings. Apoio a deciso
multicritrio.

ABSTRACT
The Supplier Selection Problem (SSP) is defined as the process by which suppliers are selected
and evaluated into the supply chain companys context. This process involves the determination
of qualitative and quantitative factors. In literature is proposed a framework for the solution of
the SSP where the following stages are considered: 1) Problem definition; 2) Formulation of
decision criteria; 3) Pre-qualification of potential suppliers; 4) Final suppliers selection, and; 5)
Monitoring of the suppliers selected. This paper proposes the AHP method (Analytic Hierarchy
Process) with ratings to be used in the stage 4 of the framework of the SSP. The procedure is to
assign ratings categories criteria and/or subcriteria for classification of the alternatives. The
results showed that the use of ratings is a proper way when the number of suppliers is very large,
since that reduces the number of judgments required the decision maker.
KEYWORDS. Supplier Selection Problem. AHP. Ratings. Decision analysis.

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1. Introduo
O Problema de Seleo de Fornecedores (Supplier Selection Problem - SSP) consiste em
analisar e medir o desempenho de um conjunto de fornecedores, a fim de classificar e selecion-
los para melhorar a competitividade de todo o sistema de suprimento.
Muitos autores tratam este problema como um problema de otimizao que requer a
formulao de uma nica funo objetivo (DEMIRTAS; USTUN, 2008; WU et al., 2009).
Outros autores tratam o SSP como um problema de deciso multicritrio que inclui a avaliao de
fatores qualitativos e quantitativos simultaneamente (BAYAZIT, 2006; TAN et al., 2007;
GENCER; GURPINAR, 2007; BRUNO, 2009).
Goffin et. al. (1997) apud ebi e Bayraktar (2003) relatam que o gerenciamento de
fornecedores uma das questes mais importantes na cadeia de suprimentos porque o custo de
matrias-primas e componentes constituem o principal custo de um produto.Tais afirmaes
justificam a importncia de estudos e pesquisas em torno desse assunto.
O presente artigo aborda a etapa de seleo final do framework do SSP atravs do mtodo
AHP (Analytic Hierarchy Process) com ratings com o objetivo de auxiliar os gestores na
escolha dos fornecedores. O uso do ratings consiste em atribuir categorias previamente
definidas aos critrios e/ou subcritrios para classificao das alternativas. Este procedimento
apropriado quando o nmero de fornecedores muito grande, visto que o mesmo reduz o nmero
de julgamentos requeridos ao decisor.
O trabalho est estruturado da seguinte maneira: a seo 2 aborda o Problema de Seleo de
Fornecedores (SSP); a seo 3 apresenta o mtodo AHP com o uso de ratings; a seo 4 descreve
a aplicao do mtodo proposto em um exemplo terico; e, finalmente, a seo 5 apresenta as
consideraes finais.

2. Problema de Seleo de Fornecedores (Supplier Selection Problem - SSP)

O SSP definido por Saen (2007) como o processo atravs do qual os fornecedores so
revisados, escolhidos e avaliados para fazerem parte da cadeia de suprimentos.
Na literatura o SSP considerado um problema complexo de deciso por conter mltiplas
alternativas e mltiplos critrios (qualitativos e quantitativos e que podem ser conflitantes entre
si) e por apresentar restries impostas ao processo de compra (SONMEZ, 2006).
Trata-se de um problema de deciso por envolver trade-offs entre os vrios critrios que
devem ser considerados durante o processo decisrio. A seleo acertada de fornecedores pode
reduzir significativamente os custos de aquisio e melhorar a competitividade da empresa
(SAEN, 2007), alm de reduzir tambm os problemas de m-qualidade e de elevados tempos de
entrega dos produtos.
No trabalho de Ho, Xu e Dey (2010) os autores classificaram 78 artigos internacionais
publicados sobre SSP, no perodo de 2000 a 2008, quanto aos critrios e abordagens de seleo
utilizadas. Os autores observaram um crescimento da publicao de artigos relacionados ao SSP,
atravs de abordagens multicritrio, nos ltimos quatro anos. estimado ainda que o nmero
continue crescendo nos prximos anos por causa da importncia da seleo de fornecedores para
uma cadeia de suprimentos eficiente.

2.1. Etapas do SSP

Silva et al. (2008) propuseram um framework para o SSP apoiado nos estudos de Boer et al.
(1998; 2001; 2003) e Sonmez (2006). A proposta do framework composta das seguintes etapas:
1) Definio do problema; 2) Formulao dos critrios de deciso; 3) Pr-qualificao dos
fornecedores potenciais; 4) Seleo final dos fornecedores, e; 5) Monitoramento dos fornecedores
selecionados.
A Etapa 1 ou Definio do problema, diz respeito ao melhor entendimento do problema. O
decisor precisa determinar questes como: necessidade de um ou mais fornecedores, substituio
ou no dos fornecedores atuais, nvel de relacionamento comprador-fornecedor, quantidades de
pedidos para cada fornecedor, entre outros.

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A Etapa 2 ou Formulao dos critrios de deciso est relacionada com a identificao dos
critrios. As organizaes avaliam os fornecedores por critrios diferentes, dependendo do
problema em questo.
A Etapa 3 ou Pr-qualificao dos fornecedores potenciais tem o objetivo de eliminar os
fornecedores ineficientes, reduzindo as alternativas disponveis para um conjunto menor de
fornecedores potenciais.
A Etapa 4 ou Seleo final dos fornecedores consiste em realizar um ranking dos
fornecedores potenciais pr-qualificados na etapa anterior.
Por ltimo, a Etapa 5 ou Monitoramento dos fornecedores selecionados consiste na avaliao
contnua dos mesmos normalmente realizada atravs da anlise do desempenho.

2.2. Critrios do SSP

O ambiente organizacional nos desvenda que os gestores de suprimentos necessitam de
mecanismos, capazes de auxili-los, na tomada de deciso dentro da cadeia, os quais permitam
inclusive transmitir de maneira lgica e estruturada os critrios envolvidos no processo de seleo
e avaliao dos seus fornecedores.
No SSP, duas questes so particularmente importantes: a) quais critrios devem ser
utilizados, e b) que mtodos podem ser usados para comparar os fornecedores. Vrios autores j
apresentaram revises de literatura sobre critrios e mtodos aplicados a SSP. Um trabalho
interessante, que uma referncia no tema de SSP, foi apresentado por Dickson (1966) apud
ebi e Bayraktar (2003), no qual o autor identificou 23 critrios envolvidos no processo de
seleo.
Ho, Xu and Dey (2010) constataram que os critrios mais utilizados pelos tomadores de
deciso para selecionar fornecedores so: qualidade, entrega, preo/custo de fabricao,
capacidade, servios, gesto, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, finanas, flexibilidade,
reputao, relacionamento, risco, segurana e meio ambiente. Outros critrios variam de acordo
com as caractersticas e necessidade de cada negcio.
A definio dos critrios no SSP geralmente surge a partir dos aspectos que as empresas
levam em conta na seleo de fornecedores e os mesmos sero usados para comparar as
alternativas.

2.3. Mtodos aplicados no SSP

De acordo com Gomes et al. (2004), "o Apoio Multicritrio Deciso (AMD) consiste em
um conjunto de mtodos e tcnicas para auxiliar ou apoiar pessoas e organizaes a tomarem
decises, dada uma multiplicidade de critrios". O resultado pretendido em determinado
problema depender do tipo de problemtica de deciso considerado.
A reviso de literatura de Ho, Xu e Dey (2010), apresentou os mtodos mais utilizados para
seleo de fornecedores: DEA (Data Envelopment Analysis), Programao Matemtica, AHP,
CBR (Case-Based Reasoning), ANP (Analytic Network Process), Teoria fuzzy, SMART (Simple
Multi-Attribute Rating Technique), e GA (Genetic Algorithm).
Neste trabalho, o SSP ser abordado atravs do mtodo AHP, destinado a problemtica de
escolha (P). Adicionalmente ser utilizado o procedimento ratings, para os criterios/subcritrios,
descrito a seguir.

3. Analytic Hierarchy Process com o uso de ratings

Desenvolvido por Thomas L. Saaty em 1980, o Analytic Hierarchy Process (AHP) um dos
primeiros mtodos desenvolvidos no ambiente das Decises Multicritrio Discretas. O mtodo
AHP divide o problema em nveis hierrquicos, facilitando sua compreenso e avaliao, e
determina por meio da sntese dos valores dos decisores, uma medida global para cada uma das
alternativas, priorizando-as ou classificando-as ao finalizar o mtodo (Gomes, 2004).
Em termos de modelagem, para gerar prioridades, o problema de deciso precisa ser
decomposto nos seguintes passos: 1) definio do problema; 2) estruturao da hierarquia de

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deciso; 3) construo das matrizes de comparao par a par, e; 4) utilizao das prioridades
obtidas nas comparaes para ponderar as prioridades do nvel imediatamente inferior (Saaty,
2008). O mtodo no ser aqui explicitado. Para maiores detalhes ver Saaty (1980). A seguir uma
breve descrio dos passos.

3.1. Definio do Problema

Neste passo definido o objetivo do processo decisrio, identificados os critrios/subcritrios
baseados nos valores, crenas e convices do decisor e as alternativas de deciso para a soluo
do problema.

3.2. Estruturao da hierarquia de deciso

A estrutura hierrquica construida com o objetivo da deciso no topo, seguida dos nveis
intermedirios (os critrios em que os elementos posteriores dependem) para o nvel mais baixo
(o que geralmente um conjunto de alternativas). A partir da representao do problema de
deciso em uma estrutura hierrquica, o decisor parte para construo das matrizes e
comparaes par a par dos elementos que a compem.

3.3. Construo das matrizes de comparao par a par

As matrizes de comparao, par a par, so construdas a partir dos julgamentos entre os
elementos considerando a Escala Fundamental de Saaty. Cada elemento em um nvel superior
utilizado para comparar os elementos do nvel imediatamente inferior em relao a ela. Ou seja,
comparam-se as alternativas com relao aos subcritrios, estes, por sua vez, com relao aos
critrios, os quais sero comparados com relao ao objetivo global.
neste passo que tambm realizado a verificao da consistncia dos julgamentos das
comparaes par a par realizadas.

3.4. Utilizao das prioridades obtidas nas comparaes para ponderar as prioridades do
nvel imediatamente inferior
O ltimo passo diz respeito obteno das prioridades dos elementos (chamadas de
autovetores ou vetor de prioridades) para gerar os valores finais das alternativas. Neste passo as
prioridades locais obtidas a partir das comparaes so usadas para ponderar as prioridades em
nvel imediatamente inferior. Isso realizado para cada elemento. Ento, para cada elemento no
nvel inferior adicionado os seus valores ponderados e obtido a sua prioridade total ou global.
As prioridades totais das alternativas so encontradas multiplicando-se suas prioridades locais
pelas prioridades globais de todos os critrios e respectivos sub-critrios, procedendo soma dos
resultados para todas as alternativas. Assim, obtm-se o resultado final com o ranking de
prioridades das alternativas e tambm dos critrios e subcritrios.

Ratings
Duarte Junior (2005) definiu ratings como um conjunto de nveis de intensidade (ou
categorias) que servem como base para avaliar o desempenho das alternativas em termos de cada
critrio e/ou subcritrio. As categorias, que formam um ratings, devem ser definidas de uma
forma clara e o menos ambgua possvel para descrever adequadamente o critrio/subcritrio. O
ratings considerado adequado na medida em que os decisores o consideram como uma
ferramenta apropriada avaliao das alternativas.
Saaty (2006 e 2008) e Salomon et al., (2009) comentam que a diferena com AHP
tradicional que o uso do ratings permite estabelecer comparaes mais do que nove nveis de
importncia ou desempenho, pois trabalha com medio absoluta. Ou seja, neste caso as
alternativas so comparadas de acordo com os nveis de intensidade associados a cada
critrio/subcritrio.
Para a elaborao de ratings necessrio definir as categorias para os critrios. Por exemplo,
para o critrio desempenho da graduao (avaliada atravs da mdia geral das disciplinas

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cursadas na graduao) podem-se definir categorias, tais como: excelente, muito bom, bom,
regular e deficiente; ou atravs de intervalos de notas (9,5-10), (8,5-9,4), (7,5-8,4), (6,5-7,4), (5,0-
6,4) e (menor que 5,0). O nmero de categorias deve ser definido de modo a representar com
clareza o critrio.
Para estabelecer a importncia relativa entre estas categorias (obteno dos vetores de
prioridades) os valores/opinies do especialista (ou especialistas) so incorporados ao sistema
ratings.
Gomes et al. (2003) apud Duarte Junior (2005) apresenta algumas forma prtica para
obteno dos valores numricos dos ratings (vetores de prioridades). Em especial recomenda-se o
processo de comparao par a par do mtodo Analytic Hierarchy Process (AHP).
Quando se trabalha com ratings, Saaty (2006) aconselha que os vetores de prioridades sejam
idealizados, ou seja, a melhor categoria recebe o valor igual a 1. A sntese dos resultados, ou seja,
as prioridades finais das alternativas so encontradas, somando-se os valores oriundos da
multiplicao entre as prioridades de cada categoria e as prioridades globais dos
critrios/subcriterios dessas categorias.
No mtodo AHP com ratings a estrutura de avaliao planejada (fixa) e cada alternativa
avaliada de acordo com seu desempenho em cada critrio/subcritrio. Sua principal vantagem o
diminuir o nmero de comparaes necessrias quando o nmero de alternativas grande.
O mtodo AHP implementado com a ajuda de um software de apoio deciso como Expert
Choice, ou SuperDecisions, ou DecionsLens. Neste trabalho ser utilizado o software
SuperDecisions, este software tem a vantagem de implementao do ANP; por outro lado os
software Expert Choice e DecisionsLens suportam o processo de tomada de deciso em grupo.
Na seo seguinte, ser apresentado um estudo, com o intuito de aplicar o mtodo proposto,
AHP com uso de ratings.

4. Aplicao do mtodo AHP com ratings

A aplicao do mtodo AHP neste estudo de caso, baseado no trabalho Chan e Chan (2004),
seguir os quatros apresentados na seo 3.

4.1. Definio do problema

O objetivo do problema selecionar o fornecedor do melhor material, alinhado com as
estratgias da empresa e que esteja disposto a construir um relacionamento de colaborao
longo prazo. Os critrios utilizados so: custo, delivery, flexibilidade, inovao, qualidade e
servio so identificados para alcanar o objetivo. Considerou-se que todos os
critrios/subcritrios do problema so independentes, como preconiza o mtodo. As definies
dos critrios/subcritrios, para o problema em questo, esto apresentadas Tabela 1. As
alternativas so: Fornecedor A, Fornecedor B e Fornecedor C.

4.2. Estruturao da hierarquia de deciso

A Figura 1 apresenta a estruturao da hierarquia para o problema de seleo de
fornecedores. A hierarquia se inicia pelo objetivo global Selecionar o melhor fornecedor. No
segundo nvel, os critrios e no ltimo nvel, encontram-se os subcritrios, que esto relacionados
aos seus critrios respectivos. Por sua vez, cada subcritrio est associado com a categoria que o
descreve.
Esta estrutura diferente do AHP tradicional, pois no ltimo nvel no se encontram as
alternativas. A avaliao realizada a partir de nveis de intensidades (categorias) atribudos a
cada subcritrios relacionados a cada alternativa, ao invs de avaliar as comparaes par a par das
alternativas.
Todos os critrios/subcritrios so representados com as mesmas categorias. As cinco
categorias consideradas so: Excelente (E), Bom (B), Mdio (M), Razovel (R) e Inferior (I).
No h uma regra padro para a quantidade de nveis de intensidade de um ratings e nem
todos os critrios precisam ter o mesmo ratings. importante salientar que o ratings no deve ser

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confundido com descritores, pois segundo Ensslin et al. (2001) estes ltimos devem obedecer s
propriedades desejveis (mensurvel, operacional e compreensibilidade).
As prioridades destas cinco categorias podem ser determinadas usando o processo de
comparaes par a par do mtodo AHP e sero apresentadas no prximo passo.

Tabela 1 Definio dos critrios e subcritrios.

Critrios e subcritrios Explicao e justificativa
Custo O critrio Custo foi mensurado com base na importncia
C1. Custo de informao da capacidade de compartilhar dados de custo de
C2. Preos competitivos informao, preo competitivo e custo total. Este critrio
C3. Custo Total o terceiro critrio mais utilizado (80,77%) (Ho, Xu e
Dey, 2010).
Delivery O critrio Delivery foi medido com base na importncia
D1. Distncia da distncia (localizao do fornecedor), confiabilidade
D2. Confiabilidade de de entrega (capacidade de um fornecedor a cumprir as
entrega datas de vencimento), velocidade de entrega
D3. Velocidade de entrega (capacidade e disposio para acelerar a ordem), rapidez
D4. Rapidez e quantidade de tempo que um fornecedor leva para
D5. Prazo de entrega do entregar o produto. Este critrio foi considerado o
prottipo segundo critrio mais utilizado em seleo de
fornecedores (82,05%) (Ho, Xu e Dey, 2010).
Flexibilidade O critrio Flexibilidade foi medido com base na
F1. Mix importncia das dimenses de flexibilidade que o
F2. Modificao do fornecedor pode oferecer tais como: capacidade para
produto alterar o mix de itens encomendados, capacidade de
F3. Volume modificao do produto e alterao no volume do
pedido.
Inovao O critrio Inovao foi medido com a inovao do
I1. Inovao do produto produto (capacidade do fornecedor para projetar novos
I2. Capacidade tecnolgica produtos ou fazer alteraes em produtos existentes),
I3. Tecnologia nvel de capacidade tecnolgica do fornecedor e
compartilhada tecnologia compartilhada (vontade de partilhar
informao tecnolgica).
Qualidade O critrio Qualidade foi medido em termos de o
Q1. Conformidades com as fornecedor oferecer um produto dentro das
especificaes conformidades e especificaes da empresa, durvel e
Q2. Durabilidade do confivel. A qualidade do fornecedor foi considerada a
produto principal preocupao no processo de seleo de
Q3. Confiabilidade do fornecedores, 87,18% (Ho, Xu e Dey, 2010).
produto
Servio O critrio Servio foi medido com base na atitude do
S1. Exec. da reclamao fornecedor ao tratamento de reclamaes, bem como a
S2. Inf. compartilhada capacidade e a vontade de compartilhar as informaes e
S3. Auxlio para resoluo apoiar na resoluo de problemas para o fornecedor.
de problema

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Figura 1: Estruturao da Hierarquia.

Uma vez que o problema est formulado e a hierarquia construda e validada, inicia-se o
processo de julgamento, na qual os decisores exprimem suas preferncias, atravs da construo
das matrizes de comparao par a par dos critrios/subcritrios e dos ratings.

4.3 Construo das matrizes de comparao par a par

Neste passo forma-se a matriz de deciso para obteno dos valores de importncia dos
critrios e subcritrios. A atribuio desses valores baseada na Escala Fundamental de Saaty.
Por se tratar de uma deciso em grupo (26 indivduos, como decisores) ser utilizada a
abordagem Agregao Individual de Julgamentos (AIJ) (Saaty e Peniwati, 2008). Nesta
abordagem os julgamentos dos 26 decisores so agregados numa nica matriz de deciso por
meio do clculo da mdia geomtrica dos julgamentos. A matriz de deciso que reflete os
julgamentos do grupo de decisores tambm chamada de matriz de consenso e utilizada para a
obteno do resultado final do vetor prioridade.
As matrizes de deciso em grupo so mostradas a seguir. A Tabela 2 apresenta a matriz de
deciso em grupo dos julgamentos entre os critrios com relao ao objetivo.

Tabela 2: Matriz de deciso em grupo da comparao dos critrios luz do objetivo.

Objetivo Custo Delivery Flexibilidade Inovao Qualidade Servio Autovetor
Custo 1 0,9 2,2 3,2 0,3 1,6 0,161
Delivery 1 2,1 3,1 0,4 2,1 0,179
Flexibilidade 1 1,8 0,2 0,9 0,086
Inovao 1 0,2 0,5 0,057
Qualidade 4,4 0,420
Servio 1 0,097

A Tabela 3 apresenta a matriz de deciso em grupo dos julgamentos entre os subcritrios

com relao ao critrio Custo.
Tabela 3: Matriz de deciso em grupo da comparao entre os subcritrios com relacao ao critrio Custo.
Custo C1 C2 C3 Autovetor
C1 1 0,6 0,6 0,230
C2 1 1,2 0,408
C3 1 0,361

A Tabela 4 apresenta a matriz de deciso em grupo dos julgamentos entre os subcritrios

com relao ao critrio Delivery.

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Tabela 4: Matriz de deciso em grupo da comparao entre os subcritrios com relacao ao critrio Delivery.
Delivery D1 D2 D3 D4 D5 Autovetor
D1 1 0,2 0,2 0,3 0,5 0,061
D2 1 2,3 1,3 2,3 0,349
D3 1 0,9 2,2 0,234
D4 1 0,8 0,204
D5 1 0,152

A Tabela 5 apresenta a matriz de deciso em grupo dos julgamentos entre os subcritrios

com relao ao critrio Flexibilidade.

Tabela 5: Matriz de deciso em grupo da comparao entre os subcritrios com relacao ao critrio
Flexibilidade.
Flexibilidade F1 F2 F3 Autovetor
F1 1 0,8 0,5 0,237
F2 1 0,7 0,307
F3 1 0,456

A Tabela 6 apresenta a matriz de deciso em grupo dos julgamentos entre os subcritrios

com relao ao critrio Inovao.

Tabela 6: Matriz de deciso em grupo da comparao entre os subcritrios com relacao ao critrio Inovao.
Inovao I1 I2 I3 Autovetor
I1 1 0,7 0,7 0,259
I2 1 0,9 0,357
I3 1 0,383

A Tabela 7 apresenta a matriz de deciso em grupo dos julgamentos entre os subcritrios

com relao ao critrio Qualidade.

Tabela 7: Matriz de deciso em grupo da comparao entre os subcritrios com relacao ao critrio Qualidade.
Qualidade Q1 Q2 Q3 Autovetor
Q1 1 1,6 1,2 0,406
Q2 1 0,7 0,248
Q3 1 0,346

A Tabela 8 apresenta a matriz de deciso em grupo dos julgamentos entre os subcritrios

com relao ao critrio Servio.

Tabela 8: Matriz de deciso em grupo da comparao entre os subcritrios com relacao ao critrio Servio.
Servio S1 S2 S3 Autovetor
S1 1 2,3 0,7 0,373
S2 1 0,6 0,203
S3 1 0,424

Para obteno dos valores numricos dos ratings construiu-se uma matriz de comparao
entre os nveis de intensidade do ratings. De posse dessa matriz encontrou-se a importncia
relativa dos cinco nveis de intensidade, calculando-se o autovetor, que representa os pesos
para cada nvel de intensidade.
Os valores numricos do ratings so apresentados na Tabela 9. Como o esperado, os
desempenho respeitam uma escala numrica decrescente de excelente para inferior.

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Tabela 9: Matriz de deciso em grupo da comparao dos nveis de intensidade do ratings.

Categorias E B M R I Autovetor Idealizado
Excelente (E) 1 3 5 7 9 0,513 1,000
Bom (B) 1 3 5 7 0,261 0,510
Mdio (M) 1 3 5 0,129 0,252
Razovel (R) 1 3 0,063 0,124
Inferior (I) 1 0,034 0,065

De posse das matrizes de comparao par a par em grupo, realizou-se a consistncia dos
julgamentos. Todas as matrizes apresentaram RC (Razo de Consistncia) menor que 10% (ou
0,1), indicando coerncia dos julgamentos do decisor.

4.4 Utilizao das prioridades obtidas nas comparaes para ponderar as prioridades do
nvel imediatamente inferior
Com base nos vetores gerados de acordo com o mtodo, foram obtidas as prioridades locais e
globais dos critrios, subcritrios e alternativas.
A Tabela 10 apresenta as prioridades globais dos critrios e subcritrios (valores em negrito)
e a classificao das alternativas (fornecedores) nos ratings dos subcritrios, utilizando os valores
numricos (valores em parnteses) correspondente das categorias (Tabela 9).

Tabela 10: Prioridades globais dos critrios e subcritrios e classificao das alternativas nos ratings
Ratings
Subcritrios Fornecedor Fornecedor Fornecedor
A B C
Custo 0,161
C1. Custo de informao 0,037 R (0,063) B (0,261) R (0,063)
C2. Preos competitivos 0,066 R (0,063) B (0,261) R (0,063)
C3. Custo total 0,058 B (0,261) R (0,063) R (0,063)
Delivery 0,179
D1. Distncia 0,011 E (0,513) R (0,063) R (0,063)
D2. Confiabilidade de entrega 0,063 B (0,261) E (0,513) E (0,513)
D3. Velocidade de entrega 0,042 B (0,261) E (0,513) M (0,129)
D4. Rapidez 0,037 B (0,261) M (0,129) R (0,063)
D5. Prazo de entrega do prottipo 0,027 M (0,129) R (0,063) R (0,063)
Flexibilidade 0,086
F1. Mix 0,020 M (0,129) B (0,261) M (0,129)
F2. Modificao do produto 0,026 E (0,513) R (0,063) M (0,129)
F3. Volume 0,039 M (0,129) B (0,261) R (0,063)
Inovao 0,057
I1. Inovao do produto 0,015 M (0,129) R (0,063) E (0,513)
I2.Capacidade tecnolgica 0,020 B (0,261) M (0,129) B (0,261)
I3. Tecnologia compartilhada 0,022 R (0,063) E (0,513) R (0,063)
Qualidade 0,420
Q1. Conf. com as especificaes 0,171 E (0,513) M (0,129) E (0,513)
Q2. Durabilidade do produto 0,104 R (0,063) M (0,129) M (0,129)
Q3. Confiabilidade do produto 0,145 M (0,129) M(0,129) E (0,513)
Servio 0,097
S1. Execuo da reclamao 0,036 B (0,261) M (0,129) R (0,063)
S2. Informao compartilhada 0,020 R (0,063) E (0,513) R (0,063)
S3. Auxlio p/ resoluo de problema 0,041 M (0,129) R (0,063) M (0,129)

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Percebe-se que os critrios qualidade, delivery e custo ocupam a primeira, segunda e terceira
posio, respectivamente, seguidas pelo servio e, em seguida, a flexibilidade, e a ltima a
inovao. Qualidade, delivery e custo juntos representam 66% do peso total, sendo as
prioridades estratgicas mais importantes a serem consideradas no problema de seleo de
fornecedores.
A Tabela 11 apresenta as prioridades finais para as alternativas. A coluna Total, que
representa a pontuao final da alternativa, surge do somatrio dos produtos entre as prioridades
globais dos subcritrios e os valores numricos dos ratings (idealizados) para cada alternativa. A
coluna Normal oriunda da normalizao da coluna Total. A coluna Ideal obtida
dividindo-se todos os elementos da Total pelo seu maior valor.

Tabela 11: Ranking das alternativas

Para este caso, o fornecedor que apresenta a maior proporo do ranking o Fornecedor A,
seguido por Fornecedor C e Fornecedor B.

Anlise de nmero de comparaes no AHP com ratings

A seguir apresentado um estudo comparativo considerando o nmero de comparaes entre
o AHP tradicional e o AHP com o uso de ratings para o problema em questo.
Para este problema tm-se: seis critrios, 20 subcritrios, trs alternativas e cinco nveis de
categorias para cada subcritrio, necessitando de 240 comparaes como mostrado na Tabela
12. Contudo medida que o nmero de alternativas cresce o nmero de comparaes no AHP
tradicional aumenta, enquanto que no AHP com ratings permanece o mesmo.

Tabela 12: Estudo comparativo entre AHP tradicional e AHP com o uso de ratings.
n de comparaes
n de alternativas
AHP tradicional AHP/ratings
3 100 240
9 760 240
20 3840 240

Verifica-se que dependendo da complexidade do problema o uso do AHP com ratings

vantajoso, pois seu uso pode reduzir significativamente o tempo e esforo no processo decisrio.
E sabe-se tambm que com matrizes de comparaes maiores do que n = 9, no AHP tradicional
os julgamentos do decisor no sero consistentes (SAATY e OZDEMIR, 2003).

5. Consideraes finais
Atualmente, a globalizao e a competitividade tm exigido que a cadeia de suprimentos seja
cada vez mais eficiente. E a escolha apropriada dos fornecedores relevante para uma produo
de boa qualidade e baixo custo. A m escolha de fornecedor acarreta a insatisfao do cliente, e
tambm prejuzo para a empresa.
Uma das maneiras de selecionar fornecedores adequados atravs de mtodos de apoio
multicritrio deciso (AMD), dentre eles o AHP. Neste artigo utilizou-se do procedimento
ratings no AHP. O uso desse procedimento possibilita a reduo do nmero de julgamentos
requeridos ao decisor quando as alternativas so numerosas. Alm disso, possibilita a insero e a

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retirada de alternativas durante o processo decisrio, sem ocasionar inverso de ranking. Tais
caractersticas so vantajosas na medida em que permitem a representao de um problema
complexo de seleo de fornecedor.
Todavia, no existe a melhor maneira de avaliar e selecionar fornecedores. Por isso que
organizaes utilizam diferentes modelos, adaptando o melhor de acordo com os requisitos
especficos da empresa. O modelo dever ser capaz de adequar os resultados para o conjunto de
mudanas associadas entre os diferentes fornecedores e ser capaz de lidar to bem quanto com
dados qualitativos e quantitativos.
Para trabalho futuros, sugere-se a implementao conjunta do procedimento ratings e BOCR
(Benefcios, Oportunidades, Custos e Riscos) ao mtodo AHP.

6. Agradecimentos
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), pelo apoio
financeiro.

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