MATER 02 III BIMESTRE

Uni SantAnna

Administrao de Recursos
Materiais e Patrimoniais

3 Bimestre/02

Prof. NoboruTakarabe
SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES 1

INTRODUO
Dimensionar e controlar os estoques um tema importante e preocupante. Descobrir
frmulas para reduzir estoques sem afetar o processo produtivo e sem o crescimento dos
custos um dos maiores desafios que os empresrios esto encontrando numa poca de
escassez de recursos.

Devemos analisar todos os fatores envolvidos, juntamente com a definio da poltica da

empresa, e definir o quanto e quando comprar.

SISTEMA DUAS GAVETAS

Esse mtodo o mais simples para controlar os estoques. Pela sua simplicidade
recomendvel a utilizao para as peas classe C.

Q = (C.M.M x TR) + E.Min.

A + B
Estoque equivalente ao Estoque para no
consumo previsto no perodo interromper o ciclo de
atendimento.

Vantagem: Reduo do processo burocrtico de reposio de material

SISTEMA DE MXIMOS E MNIMOS

Tambm chamado de sistema de quantidade fixas.
Basicamente o sistema consiste:
a) Determinar o consumo previsto
b) Fixar o perodo de consumo
c) Calcular o Ponto de Pedido
d) Calcular os Estoques Mximo e Mnimo
e) Calcular o Lote de Compra

O Ponto de Pedido e o Lote de Compra so fixos e as Reposies so em perodos

variveis, sempre acontecendo quando o nvel de estoque alcana o Ponto de Pedido.

Vantagem: Razovel automao do processo de reposio.

1. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1993. P.114
SISTEMA DAS REVISES PERIDICAS

Por esse sistema o material reposto, periodicamente, em ciclos de tempo iguais, chamados
de perodo de reviso.

A quantidade pedida ser a necessidade da demanda do prximo perodo. Considera-se,

tambm, um estoque mnimo ou de segurana, que deve ser dimensionado de forma que
previna o consumo acima do normal e os atrasos de entrega durante o perodo de reviso e
o tempo de reposio.

Nesse sistema so programadas as datas em que devero ser realizados as reposies de

material e os intervalos so iguais.
A anlise dever ser feita considerando o estoque fsico existente, o consumo no perodo, o
tempo de reposio e o saldo de pedido no fornecedor.

Dificuldade: a determinao do perodo entre revises.

E Min

SISTEMA DE GESTO DE ESTOQUE - NVEIS DE ESTOQUE

CURVA DENTE DE SERRA
A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de
estoque pode ser feita por um grfico em que a abscissa o tempo decorrido (t), para o
consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade em unidades desta pea em
estoque no intervalo do tempo (t). Este grfico chamado dente de serra.

Quantidade

consumo

Reposio

Tempo (T)

Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se:

o No existir alteraes de consumo durante o tempo t;
o No existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;
o O fornecedor no atrasar a entrega do produto
o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.

Considerando que na prtica estas condies no ocorrem com uma freqncia, deve-se
criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos
com o estoque a zero durante algum perodo.

Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque no ser a soluo mais adequada. Se

determinssemos um ponto e, em conseqncia, uma quantidade que ficasse de reserva,
para suportar os atrasos de entrega, as rejeies na qualidade e as alteraes do consumo, a
probabilidade de o estoque ir a zero, e assim no atender as necessidades de
consumo/vendas, seria bem menor.
Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mnimo (segurana)

Quantidade

consumo

Reposio

Estoque Mnimo (Segurana)

Tempo (T)

Deve-se ter bastante critrio e bom senso ao dimensionar o estoque de segurana. Nunca
esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.

Dimensionamento dos nveis de estoque

Estoque Mnimo (Segurana)
Ponto de Reposio (Pedido)
Estoque Mximo
Lote de Compra

Nvel estoque

Estoque Mximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mnimo

Tempo (T)

TR

importante lembra os reflexos do estoque mnimo na determinao dos nveis de estoque

e na imobilizao de capital.

Estoque Mnimo, tambm chamado de estoque de segurana, a quantidade mnima que

deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda e/ou consumo. Estas
situaes anormais podem ser, entre outras:
Atraso na entrega por parte do fornecedor
Falta de material no mercado
Aumento das vendas e/ou consumo na produo
O estabelecimento de uma margem de segurana o risco que a empresa est disposta a
assumir com a ocorrncia de falta de estoque.
Estoque mnimo elevado pode gerar grau de imobilizao financeira elevada e elevao
dos custos.
Estoque mnimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisao da produo.

Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de:

a) Fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada de consumo) - 2 dias, 10

dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.

b) Clculos e modelo matemticos

ESTOQUE MNIMO FRMULA SIMPLES

E. Mnimo = C.M.M x K

C.M.M = Consumo Mdio Mensal

K = fator de segurana arbitrrio - proporcional ao grau de atendimento desejado (G.A)

para o item.

G.A = 1 - RISCO

Exemplos:

Consumo Mdio Mensal = 100

Grau de Atendimento = 60%
Estoque Mnimo = 100 x 0,60 = 60 unidades

Qual ser o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em percentual, se

aumentarmos o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais?

G. A = 60% E. Mnimo = 60
G. A = 90% E. Mnimo = 90
Aum/o 30 p.p Aumento = 30

Aumento = (30/60) x 100 = 50%

A elevao do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultar no acrscimo

do estoque mnimo em 50%.

O grau de risco ser de 1 0,9 = 0,1 ou 10% (dez por cento)

Consumo Mdio Mensal = 100
Grau de Atendimento = 90%
Estoque Mnimo = 100 x 0,90 = 90 unidades

Qual ser o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em percentual, se reduzirmos

o grau de atendimento em 30 pontos percentuais?
G. A = 90% E. Mnimo = 90
G. A = 60% E. Mnimo = 60
Reduo = 30 p.p Reduo = 30

Reduo = (30/90) x 100 = 33,3%

A reduo do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultar na reduo do

estoque mnimo, em 33,3%.

O grau de risco ser de 1 0,6 = 0,4 ou 40% (quarenta por cento)

Exerccio:

Em uma empresa determinada pea tem Consumo Mdio Mensal de 1.000 unidades e Grau
de Atendimento de 60%.

a) Qual deve ser o Estoque Mnimo?

b) Se o Estoque Mnimo passar a ser de 500 unidades, qual ser o fator de segurana (Grau
de Atendimento)?

c) Se o custo mensal de armazenagem for de $ 10,00 por unidade, qual ser o acrscimo ou
reduo no custo mensal (em valor monetrio), se o Estoque Mnimo passar a ser de 500
unidades?

d) Comente os resultados obtidos.

ESTOQUE MNIMO COM GRAU DE ATENDIMENTO DEFINIDO

Segundo Dias2 um modelo que admite o estoque zero e o no atendimento do material ao

requisitante. Para conseguirmos isto, temos que determinar a probabilidade de ruptura do
estoque, ou seja, definir o grau de atendimento desejado.

Considerando:

C = consumo mdio

C.Max = consumo mximo

TR tempo de reposio, o estoque mnimo (E.Min.) ser:

E.Min = ( C.Max - C ) x TR

ou seja, a diferena entre o consumo mdio e o consumo mximo, multiplicado pelo tempo
de reposio.

Podemos encontrar os valores dos consumos superiores ao consumo mdio conhecendo a

probabilidade de ocorrncia do consumo. Para isto, recorremos a distribuio normal ou
curva de Gauss, que considera o risco que se pretende assumir usando uma quantidade de
estoque a fim de suportar um consumo maior durante o tempo de reposio.

Para fins de clculo do estoque mnimo, s nos interessa analisar as quantidades de

consumo maiores que o consumo mdio (as menores no necessitam de segurana).
Portanto, precisamos conhecer a probabilidade de ocorrncia desse consumo.

2. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1993 p.70-73
Primeiro - temos de analisar a medida de disperso que nos d o grau de variao do
consumo, ou seja, o desvio-padro () :

onde:
n Ci = Consumo-perodo
= ( Ci - C ) 2 C = Consumo mdio mensal
i=1 n = nmero de perodos

n-1

Exemplo: Determinada pea tem o consumo mensal durante um perodo de oito meses e
grau de atendimento de 95%, conforme a seguir:
Ms - Consumo
1 - 400
2 - 350
3 - 620 C = 3.792 = 474 unidades/ms
4 - 380 8
5 - 490
6 - 530
7 - 582
8 - 440
3.792

Os desvios Ci e os seus quadrados so:

Ms Ci (Ci - C) (Ci - C)2
1 400 - 74 5.476
2 350 -124 15.376
3 620 +146 21.316
4 380 - 94 8.836
5 490 + 16 256
6 530 + 56 3.136
7 582 +108 11.664
8 440 - 34 1.156
3.792 67.216

n
= ( Ci - C ) 2 = 67.216 = 9.602 = 98
i=1 8-1
n-1
Variaes de consumo para mais ou para menos devem esperar oscilaes entre um
intervalo de 376 a 572. O que interessa, no momento, so as variaes para maior, ou seja,
o intervalo entre 474 a 572.

Segundo - encontramos o valor de K, de acordo com o risco, em %, que se pretende

assumir, utilizando-se de uma tabela de distribuio normal.
Exemplo:
Risco = 5% (0,05) 0,50 0,05 = 0,45 Consultar Tabela
Grau de Atendimento = 95% K = 1,65

Se : E.Min = K. e C.Max = C + K.

Logo: E.Min = 1,65 x 98 e C.Max = 474 + 162

E.Min = 162 e C.Max = 636

636 unidades o consumo mximo que o estoque mnimo poder suportar

Exemplo:
GA = 99% RISCO = 1% = 0,01 0,50 - 0,01 = 0,49 k = 2,33
GA = 98% RISCO = 2% = 0,02 0,50 - 0,02 = 0,48 k = 2,05
GA = 95% RISCO = 5% = 0,05 0,50 - 0,05 = 0,45 k = 1,65
GA = 90% RISCO = 10% = 0,10 0,50 - 0,10 = 0,40 k = 1,28
GA = 85% RISCO = 15% = 0,15 0,50 - 0,15 = 0,35 k = 1,04
GA = 80% RISCO = 20% = 0,20 0,50 - 0,20 = 0,30 k = 0,84
GA = 70% RISCO = 30% = 0,70 0,50 - 0,30 = 0,20 k = 0,53
GA = 50% RISCO = 50% = 0,50 0,50 - 0,50 = 0,00 k = 0,00

O valor de K est em funo do risco

Se o Grau de Atendimento (GA) passasse para 90%, qual ser o estoque mnimo (E.Min) ?
Qual o consumo mximo (C.Max) que o estoque mnimo pode suportar?
Resoluo:
Se GA = 90% Risco = 10% (0,10)
0,50 0,10 = 0,40 Consultar Tabela (0,40) K = 1,28
E.Min = K . E.Min = 1,28 x 98 = 126 unidades
C.Max = C + K . C.Max = 474 + 126 = 600 unidades

Comentrio:
Com GA de 95%, o estoque mnimo de 162 unidades. E
Com GA de 90%, o estoque mnimo de 126 unidades.

Portanto, devido a 5 pontos percentuais a menos de segurana desejada, diminumos o

estoque mnimo em 36 unidades ou 22,2%. (36/162 x 100 = 22,2%)
Na prtica importante analisar se a reduo de 5 pontos percentuais no grau de
atendimento compensa a diminuio do investimento de 22,2% no estoque de segurana.
Ateno:
Com GA de 90%, o estoque mnimo de 126 unidades. E
Com GA de 95%, o estoque mnimo de 162 unidades.

Portanto, devido a 5 pontos percentuais a mais de segurana desejada, aumentamos o

estoque mnimo em 36 unidades ou 28,57%. (36/126 x 100 = 28,57%)
Na prtica importante analisar se o acrscimo de 5 pontos percentuais na segurana,
compensa o aumento do investimento de 28,57%, no estoque de segurana.

Exerccio:
A empresa XYZ tem um estoque mnimo de 42 peas. Sua poltica de estoque de
segurana prev grau de atendimento de 80%. Se aumentarmos o risco atual em 10 pontos
percentuais, de quanto ser a reduo, em percentual, no estoque mnimo (segurana)?

E.Min = K x Se G.A = 80% Risco = 20% (0,20)

Risco = 1 G.A 0,50 0,20 = 0,30 (consultar tabela)
G.A = 1 Risco K = 0,84
= Desvio padro
K = Risco

Se, E.Min = 42 = E.Min = 42 = 50

K 0,84
Se, Risco = 30% = 0,30
0,50 0,30 = 0,20 (consultar tabela)
K = 0,53 E.Min = K .
= 50

Ento: E.Min = 0,53 x 50 = 26

Se, Risco = 20% E.Min = 42

Se, Risco = 30% E.Min = 26
Reduo 16

A reduo em percentual = 16/42 x 100 = 38,10%

O aumento do risco da falta em 10 pontos percentuais, reduzir o estoque de segurana em
38,10% ou 16 unidades.

Se decidirmos reduzir o estoque de segurana inicial (42 unidades) em 38,10%, qual ser o
risco da falta?
E.Min = 42 E.Min = K x
(-) 16 (38,1 % sobre 42)
E.Min = 26 26 = K x 50 K = 26/50 K = 0,52

K = 0,52 0,20
Risco = 0,50 0,20 = 0,30 = 30%

G.A = 1 R
G.A = 1 0,30
G.A = 70%
Se aumentarmos o grau de atendimento em 10 pontos percentuais, em relao ao grau de
atendimento inicial (80), de quanto ser o aumento adicional, em percentual, no estoques?

G.A = 80% Risco = 20%

G.A = 90% Risco = 10%
0,50 0,10 = 0,40 (consultar tabela)
K = 1,28 E.Min = K x
= 50
Ento: E.Min = 1,28 x 50 = 64

Se, G.A = 80% E.Min = 42

Se, G.A = 90% E.Min = 64
Acrscimo 22

A aumento, em percentual, = 22/42 x 100 = 52,38 %

O aumento adicional no estoque de segurana ser de 52,38%.

Se decidirmos reduzir 19,05% do valor investido no estoque de segurana, qual ser o risco
da falta?

E.Min = 42
(-) 8 (19,05 % sobre 42)
E.Min = 34 34 = K x 50 K = 34/50 K = 0,68

K = 0,68 0,25
Risco = 0,50 0,25 = 0,25 = 25%

G.A = 1 R
G.A = 1 0,25
G.A = 75%

Quadro Resumo

G.A = 95,0 % Risco 5,0 % k = 1,65 G.A = 80,0 % Risco 20,0 % k = 0,84
G.A = 90,0 % Risco 10,0 % k = 1,28 G.A = 75,0 % Risco 25,0 % k = 0,67
G.A = 85,0 % Risco 15,0 % k = 1,04 G.A = 72,5 % Risco 27,5 % k = 0,60
G.A = 84,0 % Risco 16,0 % k = 1,00 G.A = 72,0 % Risco 28,0 % k = 0,58
G.A = 81,0 % Risco 19,0 % k = 0,88 G.A = 70,0 % Risco 30,0 % k = 0,53

Distribuio Normal valores de P (0 Z Zo )

Zo 0 1 2 3 4 5 8 7 8 9
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879

0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2703 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389

1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319

1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767

2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936

2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986

3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
3,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,4993
3,2 0,4993 0,4993 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4995 0,4995 0,4995
3,3 0,4995 0,4995 0,4995 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4997
3,4 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4998

3,5 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,6 0,4998 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,7 .0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,8 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,9 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000

Exerccio Estoque Mnimo Grau de Atendimento Definido.

1. Supondo que o consumo mensal (janeiro a dezembro) foi, respectivamente, de 320, 310,
360, 290, 330, 350, 380, 420, 430, 410, 370 e 350. Responda utilizando o Mtodo do
Grau de Atendimento Definido: a) Qual o estoque mnimo para um grau de
atendimento de 80%? b) Qual o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em
quantidade, se o grau de atendimento for elevado para 95%?

2. Supondo que o estoque mnimo seja de 1.036 unidades e o grau de atendimento de

85%. Responda utilizando o Mtodo do Grau de Atendimento Definido: a) Qual ser o
risco da falta de material se reduzirmos em 36,0% o estoque mnimo? b) Qual o novo
estoque mnimo e a provvel conseqncia, em unidade e em percentual, se o grau de
atendimento desejado reduzir de 85% para 70%?

PONTO DE PEDIDO (REPOSIO)

Representa, em quantidade, quando um determinado item necessita de um novo suprimento
(novo pedido). O saldo em estoque dever ser suficiente at a entrada de um novo
ressuprimento.

Onde: PP = Ponto De Pedido

PP = (C.M.M x TR) + E.MIN. CMM = Consumo Mdio Mensal
TR = Tempo De Reposio
E.MIN. = Estoque Mnimo

TEMPO DE REPOSIO
o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada
efetiva do material no almoxarifado da empresa.

Este tempo pode ser desmembrado em trs partes:

1. Emisso do pedido: tempo que leva desde a emisso do pedido de compra pela empresa
at ele chegar ao fornecedor.
2. Preparao do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos,
faturamento e deix-los em condies de transporte.
3. Transporte: tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos
materiais encomendados.

Vejamos graficamente:

Nvel Estoque

Nvel estoque

Estoque Mximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mnimo

Tempo (T)

TR

Consumo Mdio Mensal (CMM): a quantidade mdia consumida (vendida) de um

determinado item, num certo perodo.
 C.M.M = C1 + C2 + C3 + ...+ Cn

Exemplo: Uma pea apresentou no semestre consumo relacionado abaixo: Se o tempo de

reposio for de 45 dias, qual ser o Ponto de Reposio?
Jan = 100
Fev = 90 Total Perodo = 600
Mar = 70 C.M.M = 600 / 6 = 100
Abr = 110
Mai = 150
Jun = 80

Uma pea consumida a uma razo de 100 unidades por ms e seu tempo de reposio de
dois meses. Qual ser o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo (segurana) deve
ser de 15 dias de consumo?

se: ento:
C.M.M = 100 Unidades P.P = (CMM X TR) + E.Min
T.R. = 60 dias (2 Meses) P.P = (100 X 2) + 50
E. Mnimo = 50 unidades P.P = 200 + 50 = 250 unidades

Nvel estoque

Estoque Mximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mnimo (Segurana)

Tempo (T)

TR

I.R. (Intervalo de Ressuprimento) o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos

(pedidos).
Exemplo:
C.M.M. = 100 unidades
T.R. = 60 dias = 2 meses
E.S. (K) = 15 dias = 0,5 ms
(15/30) = 0,5
P.P + (C.M.M x TR ) + E.Seg.
E.S. = C.M.M x K
E.S = 100 x 0,5 = 50 unidades
P.P = (100 x 2) + 50 = 250

C.M.M. = 250 unidades P.P + (C.M.M x TR ) + E.Seg.

T.R. = 45 dias = 1,5 ms E.S. = C.M.M x K
E.S. (K) = 30 dias = 1,0 ms E.S = 250 x 1 = 250 Unidades
(45/30 = 1,5) e (30/30 = 1,0) P.P = (250 x 1,5) + 250
P.P = 375 + 250 = 625

Intervalo de Ressuprimento (I.R)

Pode Ser:
Intervalo Fixo - Quantidade Varivel
Intervalo Varivel - Quantidade Fixa

I R = 12/ n , nmero de ressuprimento (meses) ou 360/ n (dias)

ESTOQUE MXIMO
a quantidade mxima ou ideal que dever ser mantida em estoque para atender as
necessidades de vendas e/ou consumo de um determinado perodo.

O estoque mximo ou ideal depende, diretamente, da poltica da empresa em termos de giro

de estoque. Pode ser obtido da seguinte forma:

Estoque Mximo = E. Mnimo + Lote de Compra

LOTE DE COMPRA
a quantidade a ser comprada quando o nvel do estoque atingir o ponto de reposio
(pedido), ou seja, a diferena entre o estoque mximo menos o estoque mnimo
(segurana)
Obs: no se levando em considerao os aspectos de ordem financeira.
Lote de Compra = C. M. M x I. R
Lote de Compra = 100 x 1 = 100

Lote de Compra = Estoque Mximo - Estoque Segurana

Lote de Compra = 150 - 50 = 100
Estoque mdio: o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e
consumo se realizaram. Podemos representar o E.m como q/2, sendo q a quantidade que
ser comprada para ser consumida.

RUPTURA DO ESTOQUE

caracterizado quando o estoque chega a zero e no pode atender uma necessidade de

consumo.

Exerccios:
1. O consumo mdio mensal de um produto de 1.500 unidades e so feitos seis
ressuprimentos ao ano. O estoque mnimo corresponde a metade do consumo durante o
tempo de reposio, que de um ms. Calcule:
Intervalo de Ressuprimento (I. R)
Estoque Mnimo (Estoque de Segurana)
Ponto de Pedido (Ponto de Reposio)
Lote de Compra
Estoque Mximo

2. Pela ficha de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes:

Estoque Mnimo = 300 unidades e Lote de Compra = 950 unidades. Ento:
a) Qual dever ser o estoque mximo?
b) Qual dever ser o estoque mdio, agregando o estoque mnimo?
c) Qual dever ser o estoque mdio, sem agregar o estoque mnimo?

3. Uma empresa esperava receber sua matria prima no primeiro dia do ms. Entretanto o
fornecedor atrasou a entrega por um ms (30 dias). Sabendo-se que o consumo mdio
mensal era de 240 peas; havia 72 peas no estoque de segurana e a empresa trabalharia
20 dias naquele ms. Pergunta-se: qual foi a ruptura do estoque no ms?

4. Uma empresa fabricante de equipamento eletrnico calcula o consumo mdio mensal de

uma pea, atravs do mtodo dos mnimos quadrados. Sabendo-se que o comportamento do
consumo desta pea, nos ltimos 6 meses, foi conforme a tabela abaixo; o tempo de
ressuprimento de 15 dias e o estoque mnimo de 50 peas, calcule o ponto de pedido.

Ms Consumo
Mensal
Abril 830
Maio 750
Junho 800
Julho 650
Agosto 720
Setembro 870
M R P - (Materials Requirements Planning) 3
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

O MRP um sistema que estabelece uma srie de procedimentos e regras de deciso, de

modo a atender as necessidades de produo numa seqncia de tempo logicamente
determinada para cada item componente do produto final.

O MRP lida especialmente com suprimentos de peas e componentes cujas demandas

dependem de determinado produto final. O sistema MRP capaz de replanejar as
necessidades de materiais a cada alterao na programao de produo, registros de
inventrios ou composio de produtos.

Em outras palavras, trata-se de um sistema que se prope a definir as quantidades

necessrias e o tempo exato para utilizao dos materiais na fabricao dos produtos finais.

OBJETIVOS DO MRP
Garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao
planejamento da produo e s entregas dos clientes.
Manter os inventrios no nvel mais baixo possvel.
Planejar a atividade de manufatura, de suprimento e de programao de entregas.

SISTEMA MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Materials Requirements Planning

ORDENS DOS PREVISO DE

CLIENTES DEMANDA

PROGRAMA-MESTRE
DE PRODUO

LISTAS DE PROGRAMA REGISTRO DE

MATERIAIS M.R.P INVENTRIO

SADA E
RELATRIOS

PROGRAMA MESTRE DE PRODUO:

Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previses de demanda, o programa-mestre
de produo quem orienta todo o sistema MRP, ou seja, quais os componentes e quando
sero agregados ou transformados no produto final planejado. Seu horizonte de
planejamento normalmente de um ano, dividido em semanas.

3. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: edio compacta. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995, p.131-139
LISTA DE MATERIAIS:
Contm as quantidades exatas de matrias-primas, componentes e sub-rotinas que
determinaro a confeco do produto final. Alm de especificar, as listas de materiais,
determinam o momento em que os materiais devem estar disponveis e identificam suas
relaes de dependncia com outros materiais e com o produto final (seqncia).

REGISTRO DE INVENTRIOS:
Permitem a identificao, em qualquer momento, das posies de estoque e pedidos em
aberto, de modo que se possa obter as necessidades lquidas de materiais.

PROGRAMA MRP:
Baseado nas necessidades do produto final especificada no programa-mestre de produo e
nas informaes provenientes das listas de materiais, o programa MRP transforma a
demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou componentes. A partir
das informaes constantes nos registro de inventrios, so calculadas as necessidades
lquidas e liberadas as ordens de compra ou fabricao. As ordens correspondem s
necessidades em termos de quantidade e tempo relativos a sua aplicao no produto final.

RELATRIOS E DADOS DE SADA:

Completado o ciclo do programa MRP, o sistema produz alguns relatrios e informaes,
teis no gerenciamento do processo logstico e de manufatura.

Por exemplo:
Planejamento das necessidades de materiais;
Liberao de ordens e reprogramao de pedidos em aberto;
Planejamento das necessidades de capacidades; e
Relatrios de desempenho etc.

Um conceito importante na concepo do MRP o da natureza da demanda, que pode ser

chamada de dependente ou independente.
Demanda dependente so aquelas cuja demanda depende da demanda de algum outro
item, ou seja, depende dos planos de produo de outro item, que chamado de pai.
Demanda independente so aquelas cuja demanda no depende da demanda de nenhum
outro item. No podemos determin-la por meio de clculos e sim atravs de previses,
como o caso dos produtos acabados.

A diferena bsica entre a demanda dependente e a demanda independente que a demanda

da primeira no necessita de ser prevista, pois sendo dependente de outra pode ser
calculada com base na demanda desta e a demanda da segunda tem de ser prevista com
base nas caractersticas do mercado consumidor.
MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Estrutura do produto

X Nvel 0

1 2 3 Nvel 1

4 5 6 7 8 9 10 Nvel 2

11 12 13 14 Nvel 3

15 Nvel 4

O produto X formado pelas peas 1, 2 e 3, sendo:

pea 1, pelos componentes 4 e 5;
pea 2, pelos componentes 6, 7 e 8;
pea 3, pelos componentes 9 e 10.

A lista de materiais deve informar qual a quantidade dos itens 4 e 5 que utilizaremos na
fabricao do item 1 e em que momento necessitaremos desses itens.

Podemos observar a relao de dependncia entre os itens:

a demanda do item 15 depende da demanda do item 12, que depende do item 6, este do
item 2, que, finalmente, depende do produto final X.

OBS: As demandas por itens iguais, mesmo que estejam em nveis de fabricao diferentes,
devem ser consolidadas e solicitadas de forma agregada.

Mtodo de determinao do lote de compra

Para calcular as necessidades de materiais devemos levar em considerao os seguintes
fatores:
a) Estrutura do produto com os nveis de fabricao;
b) Qualidade do lote de compra;
c) Tempo de reposio para cada item componente;
d) Necessidade das peas baseadas no Programa-mestre;
e) Uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada tambm em outros
produtos;
f) Uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada no mesmo produto,
s que em diversos nveis.
MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS 4

Estrutura do Produto
uma estrutura que descreve todas as relaes pai-filho, entre itens que so componentes
de um mesmo produto final.

B C 2x

D E

Lead Time (Tempo de Ressuprimento) - o tempo necessrio para o seu ressuprimento.

A - 1 semana Se um item comprado, o LT refere-se ao tempo decorrido

B - 2 semanas desde a colocao do pedido de compra at o recebimento do
C - 1 semana material comprado.
D - 1 semana Se for um item fabricado, o LT refere-se ao tempo decorrido
E - 2 semanas desde a liberao de uma ordem de produo at que o item
fabricado esteja pronto e disponvel para uso.

Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na Semana 19,

esteja sendo planejado. Como ficaria o clculo dos momentos em que as ordens de compra
e produo deveriam ser liberadas.

Obs: o item deve estar disponvel no incio do perodo no qual aparece a necessidade
bruta.

Necessidades brutas (sem estoque de matria prima ou produto acabado)

Lgica do clculo de necessidade bruta
B (LT = 2)
D (LT = 1) A
C (2x) LT = 1
E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19
OCE = 100 OCB = 50 OPC = 100 OPA = 50 PA = 50

OCD = 100

4. CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 110-116.
Partindo-se, ento, das necessidades de entrega de produtos acabados representados pelo
pedido PA, so calculadas as Necessidades Brutas dos itens, nos respectivos instantes, e
identificadas as quantidades e momentos em que so necessrias a liberao das Ordens de
Compra (OC) ou Ordens de Produo (OP) para os itens A, B, C, D e E).

Clculo de necessidade lquida (com estoques)

Necessidade Lquida = Necessidade Bruta - Estoques

ITENS SEMANA ESTOQUE

A 19 10
B 18 5
C 18 10
D 17 10
E 17 5

B (LT = 2)
D (LT = 1) A
C (2x) LT = 1
E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19
OCE = 65 OCB = 35 OPC = 70 OPA = 40 PA = 50

OCD = 60

Vantagens e Limitaes do MRP

O MRP caracteriza-se como um mtodo de empurrar estoque, preferencialmente
aplicvel a partes e componentes cuja demanda dependa da demanda de outro produto.
Outra caracterstica do MRP responder rapidamente a alteraes na demanda do produto
final, ou seja, to logo recebam os inputs, parte e componentes so recalculados e o
processo refinado.
Vantagens:
. Manuteno de nveis razoveis de estoques de segurana;
. Possibilidade de identificao de problemas nos processos;
. Programao de produo baseada na demanda real ou previso de vendas do produto
final;
. Adequao produo por lotes ou processos de montagens.

Limitaes:
. Processamento computacional pesado;
. No avaliao dos custos de colocao de ordens e de transporte que podem crescer na
medida da reduo dos inventrios e tamanhos de lotes de compra;
. Sistema no muito sensvel s flutuaes de curto prazo da demanda;
. Em algumas situaes, o sistema torna-se muito complexo e no funciona como o
esperado.

Exerccio: calcule as necessidades bruta de Ordem de Compra (OC) e Ordem de Produo

(OP) para Produto A = 60, a ser entregue na Semana 19.

B (LT = 2)
D (LT = 1) A
C (2x) LT = 1
E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19
OCE = OCB = OPC = OPA = PA= 60

OCD =

Clculo de necessidades lquidas (com estoques)

ITENS SEMANA ESTOQUE
A 19 10
B 18 5
C 18 10
D 17 10
E 17 5

B (LT = 2)
D (LT = 1) A
C (2x) LT = 1
E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19
OCE = OCB = OPC = OPA = PA =

OCD =
Just In Time ( JIT)

INTRODUO
Segundo Corra 5, O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70,
sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual
buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda
especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo de atraso.

O JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao de

produo, sendo considerado com uma filosofia, a qual inclui aspectos de administrao
de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao de
trabalho e gesto de recursos humanos.

Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT.

Produo sem estoques;
Eliminao de desperdcios;
Esforo contnuo na resoluo de problemas;
Melhoria contnua dos processos.

Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo que empurram os

estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produo ao longo do
processo, de acordo com a demanda.

Genericamente falando, um sistema de puxar estoque significa que qualquer movimento

de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usurio da pea
ou componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no esto autorizados a
produzir e empurrar os lotes apenas para manter ocupados operrios e equipamentos.

OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo.
A perseguio destes d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais
tendem a camuflar problemas, embora saibamos alteraes no perfil da demanda ou falhas
nos processos de fabricao ou compra normalmente justificam a presena de estoques.

Na filosofia JIT os estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro porque
ocupam espaos e segundo porque custa dinheiro.

Vantagens do JIT:
Flexibilidade a manuteno de estoques baixo favorece as variaes no mix de
produtos sem provocar alto grau de obsolescncia.
Velocidade rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais curtos,
propiciando maior nvel de servios ao cliente.
Confiabilidade a manuteno preventiva e o ambiente favorvel identificao e
resoluo de problemas contribui para aumentar a confiabilidade nos produtos.

5. CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996, p..56 103.
 Custos redues dos tempos de preparao de mquinas e movimentao interna;
minimizao dos estoques (matria prima e produto acabado); reduo dos tamanhos
dos lotes e lead-times; reduo dos custos de aquisio (confiabilidade).

Comparao com a abordagem tradicional.

Tradicional
Sistema de Produo:
Empurram a produo, desde a compra de
MP e componentes at os estoques de PA.
Uma vez completada a primeira operao, o
lote empurrado para a operao seguinte.
Sistema:
Passivo assumem como dada uma srie de
caracterstica do processo produtivo (nvel de
refugo, quebras, faltas, etc.)
Estoques:
So considerados teis por proteger o sistema
produtivo de problemas que possam causar
interrupo (falta de peas e/ou atraso de
fornecedores.
Tamanho dos lotes de compras e produo
O tamanho do lote de compra e produo
definido atravs do balano entre os custos
com a manuteno dos estoques e o custo de
processar pedidos (LEC)
Fornecedores:
Adversrios
Vrios
Considera arriscado trabalhar com nico
fornecedor (falta de confiana e barganha de
preo).
Just In Time
Sistema de Produo:
Puxar a produo ao longo do processo, de
acordo com a demanda. O material somente
processado em uma operao se ele
requerido pela operao subseqente do
processo.
Sistema:
Ativo incentiva o questionamento e a
melhoria.
Estoques:
So considerados nocivos por ocuparem
espaos e representarem altos investimentos
em capital. E por esconderem problemas da
produo.
Tamanho dos lotes de compras e produo
Lotes de fornecimento reduzidos
Recebimentos freqentes e confiveis.
Alto nvel de qualidade
Lead Time de fornecimento reduzido.
Fornecedores:
Parceiro
nico
Contrato de longo prazo com um nico ou
poucos fornecedores oferecem, em retorno,
altos nveis de qualidade e entrega confivel.
O SISTEMA KANBAN 6
O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente
os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido
como sistema Kanban.

Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de
itens, ao longo do processo produtivo. Este carto contm, em geral, as seguintes
informaes: nmero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e
colocado em container padronizado, centro de produo responsvel e local de
armazenagem.

Kanban de Produo (KP) dispara a produo de um pequeno lote de peas de

determinado tipo, em um determinado centro de produo da fbrica. Este carto contm,
em geral, as seguintes informaes:

KP - Kanban Produo
Nmero da Pea: 1213
Descrio da pea.: Rotor tipo C
Tamanho do lote a ser produzido: 12 peas
Centro de produo responsvel.: Clula J-32
Local de armazenagem: J-32

Nenhuma operao de produo normalmente executada sem que haja um kanban de

produo autorizando. O kanban de produo circula entre um centro de produo e seu
posto de armazenagem respectivo.

Kanban Transporte (KT) - autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de

produo que produz determinado componente para o centro de produo que consome este
componente. Este carto contm, em geral, as seguintes informaes:

KP - Kanban Transporte
Nmero da Pea: 1213
Descrio da pea.: Rotor tipo C
Tamanho do lote a ser produzido: 12 peas
Centro de produo de origem: clula J-32
Centro de produo de destino: posto L-45 (linha)

O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de dois centros de

produo contguos.

O nmero de cartes kanban, entre dois centros de produo, determina o estoque de

material entre estes dois centros, pois cada kanban corresponde a um container padronizado
de peas. Em geral os nmeros de cartes (KP e KT) so iguais, distribuindo o estoque
entre os postos de armazenagem dos dois centros.

6. CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 91 97.
O processo de reduo gradual do estoque pode ser feito retirando-se cartes do sistema,
pois sem kanban de produo, o centro de trabalho no acionado e sem o kanban de
transporte, o material no movimentado.

Uma das limitaes do kanban que ele produz apenas aquelas partes cuja demanda
regular e, pelo menos, diria.

Sistema de duplo carto (modelo Toyota)

H dois tipos de carto, o carto de retirada e o carto de produo. Enquanto o primeiro
sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte, o segundo informa a quantidade
que aquele processo deve produzir. Os lotes so produzidos visando apenas atender a
prxima seqncia de produo, no h necessidade de uma manuteno complexa de
registro de inventrios.

O padro de fluxo de container e cartes entre usurios e reas de produo obedece

seguinte seqncia:
1. Um usurio, com necessidade de peas, leva um container vazio e seu carto de retirada
rea de produo.
2. O usurio anexa seu carto de retirada a um container cheio, destacando o carto de
ordem de produo. O container e o carto de retirada retornam rea do usurio para
uso imediato.
3. O carto de ordem de produo, destacado do container cheio, vai para dentro de uma
caixa de despacho, onde aguardar, por ordem de chegada, a produo de uma um lote.
O Carto ento anexado ao novo container cheio.

O sistema duplo de carto obedece rigorosamente a duas regras bsicas:

a) Nenhum produto feito sem que haja o carto de ordem de produo;
b) A quantidade de peas do container exatamente aquela determinada no carto.

A primeira refora o aspecto da disciplina na rea de produo, enquanto a segunda destaca

a rigidez em relao ao controle de estoque.

Sistema de carto simples

A diferena bsica que no sistema de carto simples no h carto de ordem de produo,
mas apenas o carto de retirada.

O sistema mantm algumas das caractersticas do sistema de duplo carto:

a) Containeres padronizados;
b) Facilidade no controle de inventrio pela exatido das quantidades dos containeres;
c) As reas dos usurios mantm-se apenas com os containeres que sero utilizados;
d) A responsabilidade pelo controle de inventrio sempre da rea de produo;
e) Quantidade pequena por container;
f) Produo em pequenos lotes.

O prprio carto de retirada serve como sinal para a produo de um novo lote.
O sistema kanban propicia fluxos de produo mais uniformes e a oportunidade de fazer
melhoramento. O kanban reduz o material em processo at o mnimo absoluto. Alm disso,
h uma preocupao constante de reduzir o lead-time e o set-up das mquinas.

No podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de fabricao no

ambiente just-in-time, do qual fazem parte, tambm, o planejamento de produo, o
programa mestre, uma lista de material, mudanas no projeto do produto etc.

BIBLIOGRAFIA:
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 1993.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: edio compacta. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 1995.
CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 1996.