Poder Disciplinar e Gestão de Pessoas

Poder disciplinar e gesto de pessoas: um estudo emprico em
uma organizao de desenvolvimento de software
Mnica Carvalho Alves

Cappelle* Mozar Jos de
Brito**
Vive-se, atualmente, a emergncia de um novo perodo, baseado na

inovao tecnolgica e na produo do conhecimento. Como
resultado, percebe-se a reconfigurao das relaes de trabalho e de
mecanismos organizacionais de mediao de conflitos. Nesse
contexto, a elaborao deste artigo busca realizar um exame da
dinmica do poder disciplinar manifesto em polticas de gesto de
pessoas nas organizaes. Para tanto, elaborou-se um arcabouo
terico acerca da articulao das relaes de poder, revelando o
carter disciplinar promovido pela gesto da fora de trabalho; e
realizou-se um estudo emprico, para identificar o efeito disciplinar das
polticas de gesto de pessoas adotadas por uma organizao de
desenvolvimento de software. Acredita-se que o enfoque adotado
favorece a identificao e investigao de tcnicas e discursos
desenvolvidos no espao organizacional para dar sustentao s relaes
de poder.
Os sistemas socioeconmicos mundiais tm passado por reconfiguraes

constantes e velozes, permeadas pelo desenvolvimento tecnolgico. Em
meio a esse movimento, surgem mtodos de gesto de pessoas que
defendem a busca de formas de mediao das relaes de trabalho mais
adaptveis ao ambiente contemporneo. Esses mtodos so
caracterizados como uma concepo mais humana da gesto, que
trabalha a motivao e promove a adeso aos objetivos organizacionais.
Entretanto, essa ideia contestada ao se afirmar que as novas polticas
praticadas consistem em antigas ideias recuperadas sob a forma de uma
nova linguagem, mais sofisticada, mais lgica e mais cientfica. Esse
debate em relao gesto da fora de trabalho direcionado para uma
perspectiva que politiza a anlise da gesto de pessoas nas organizaes.
Assim, essas prticas so interpretadas como instrumentos de aplicao
disciplinar cada vez mais abrangentes, com propsitos estratgicos, que
configuram movimentos de relaes de poder no espao organizacional.

Muito se comenta sobre um novo perodo (Coutinho, 1995; Srour, 1998),
onda ou ciclo (Perez, 1983), por que passa a humanidade, baseado na inovao
tecnolgica e na produo do conhecimento. Esse novo ciclo requer maior
qualifi- cao, polivalncia, flexibilidade, velocidade, descentralizao e
competitividade, resultando na reconfigurao das relaes de trabalho e dos
mecanismos organizacionais de regulao de conflitos. O contexto em que se
inserem essas mudanas permeado por fatores como o enfraquecimento da
posio competiti- va internacional das economias de alta renda, a saturao do
mercado interno para um grande nmero de bens, a presso demogrfica e o
crescente desliga- mento do Estado do compromisso com o pleno emprego
(Offe, 1989a).
O significado do trabalho para os indivduos tambm se tem alterado,
premi- do por mutaes como o desemprego, condies precarizadas e
degradao entre homem e natureza (Offe, 1989b). O trabalho remunerado
formal vem perden- do sua qualidade subjetiva de centro organizador das
atividades humanas, refe- rncias sociais e orientaes morais (Antunes, 1999).
Nesse ambiente social, os indivduos tm tido seus valores e condutas pessoais
fragmentados por uma forma de vida consumista e hedonista, impactando
todos seus nveis de interao. Para Freitas (2000), exacerba-se o
individualismo, a insegurana por falta de refe- rncias, a solido, a perda de
laos afetivos primrios, enfim, a falta de sentido para a vida, apesar dos
ganhos materiais com uma maior possibilidade de confor- to e sade e acesso
informao.
Em resposta crise de valores da sociedade e para combater o confronto
representado pelas lutas sociais, o salto tecnolgico da era do conhecimento,
uma resposta das organizaes s necessidades da concorrncia intercapitalista,
intro- duz novos problemas e desafios para o mundo do trabalho (Offe, 1989b).
As organizaes passam a influenciar os indivduos nas dimenses fsica e
simblica. Esse processo induz a produo de um imaginrio prprio, ou
cultura organizacional, um sistema coerente com a realidade quotidiana dos
empregados, com o qual eles esta- belecem laos de confiana (Rocha e Melo,
2001). Ocorre uma manipulao do imaginrio pelas organizaes,
potencializada pelas polticas de gesto de pessoas.
Alm de a gesto de pessoas ser compreendida como integradora do
indivduo empresa, deve ser entendida como mediadora da relao capital-
trabalho, visando a ocultar as contradies inerentes a essas relaes ao
transform-las em uma contradio interna s polticas organizacionais (Fleury,
1986). Emerge o conceito deautonomia controlada (Pags et al., 1987:52),
segundo o qual se mantm um processo de gesto da contradio
autonomia/controle diante da dupla necessidade de favorecer adaptaes locais
e prevenir conflitos nas organizaes. Esse processo de mediao das relaes
de trabalho tem promovido a identificao do indivduo com as organizaes
e tem influenciado a constituio do imaginrio coletivo das sociedades
(Freitas, 2000). Tal fato demonstra uma rela-
o de influncias entre pessoas, padres scio-econmicos e organizaes

que, ao serem analisadas local e contingencialmente, apontam o papel
importante da gesto de pessoas na formao, reforo e transformao destes
padres. Assim, justifica-se a importncia de pesquisas que procurem
investigar os efeitos disciplinares da gesto da fora de trabalho, e que
despertem reflexes sobre as relaes de poder envolvidas em seus discursos.
Para identificar e analisar os movimentos das relaes de poder nas
organizaes e seu efeito nas subjetividades individuais apoiou-se,
principalmente, na perspectiva foucaultiana acerca do poder (Foucault, 1977;
1979; 1980; 1981; 1983; 1986; 1987), a qual defende a idia de que o poder no
um bem passvel de ser possudo; e tampouco absoluto, a ponto de possibilitar
a dominao total de um indivduo por outro, ou de um indivduo pela
organizao. Neste trabalho, o poder abordado como um fenmeno, expresso
nas relaes, prticas, tcnicas e discursos, que se torna aparente quando
exercido, visando ao alcance de resultados desejados.
Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de examinar a dinmica
do poder disciplinar manifesto em prticas de gesto de pessoas. Para conduzi-
la, primeiramente, elaborou-se um construto terico acerca da articulao das
relaes de poder e dos efeitos dessas relaes no cotidiano dos
empregados, revelando o carter disciplinar das polticas de gesto da fora
de trabalho, expresso em prticas de distribuio espacial dos indivduos,
articulao de suas atividades no tempo e de monitorao contnua. Em
seguida, definiram-se os procedimentos metodolgicos a serem adotados e
realizou-se um estudo emprico em uma organizao para identificar o efeito
disciplinar das polticas de gesto de pessoas sobre os indivduos. Nas
consideraes finais, discutiu-se a contribuio do enfoque adotado no
sentido de expandir o espectro de anlise das prticas de gesto de pessoas
nas organizaes, a qual permite a identificao de elementos de ordenamento,
vigilncia e controle dos indivduos implcitos nos discursos organizacionais.
o&s - v.10 - n.26 - 21

Janeiro/Abril - 2003
O PODER DISCIPLINAR
E SUAS PRTICAS
DISCURSIVAS
A evoluo dos enfoques sobre poder confrontada por Clegg (1993)

de acordo com o carter de continuidade ou descontinuidade que apresentam.
Para o autor, a continuidade verificada nas abordagens que seguem desde
Hobbes at Lukes, e que procuram enfocar o poder de forma absoluta,
personificado e detido por algum, e cuja soma de suas foras igual a zero.
As abordagens que seguem a descontinuidade, contudo, o apreendem como
um conjunto de prticas discursivas inerentes s relaes humanas (Clegg,
1993; Clegg, 1992; Townley, 1993a; Townley, 1993b; Covaleski et al., 1998;
Vieira e Misoczky, 1998; Brito et al., 2000; Sewell, 1998; Fischer, 1989; Motta,
1986; Pags et al., 1987, Foucault, 1977;
1979; 1980; 1981; 1983; 1986; 1987; Segnini, 1989).
O foco central da concepo de poder elaborada por Foucault (1979) se
aproxi- ma das preocupaes com as estratgias de poder, assim como Maquiavel,
cujo mrito o desvendamento da vida poltica de sua poca por meio da
exibio de divagaes, disfarces e atenuantes das estratgias e manobras
polticas, sem se importar com o ponto de vista da moral crist vigente e com a
emisso de juzos de valor sobre tais prticas (Maquiavel, 1996). Entretanto,
Foucault (1979) v as estratgias de poder como annimas, enquanto
Maquiavel procura examin-las em formas de governo, ti- pos de Estado,
instituies polticas, perfis de governantes e outros aspectos da vida poltica. A
preocupao foucaultiana direciona-se maneira como so articuladas as
relaes de poder e como isso afeta o cotidiano das pessoas (Townley, 1993a).
Dessa forma,opodernovistocomoumacommodity, algo possudo ou personificado,
mas
como prticas que se tornam aparentes quando so exercidas.
Foucault (1987) acredita que o processo de tornar algo conhecido
tambm o torna governvel, criando uma nova relao de poder sobre o objeto.
o&s - v.10 - n.26 - 22

A arquitetu-
o&s - v.10 - n.26 - 23

ra, a tecnologia, ou as prticas de gesto podem funcionar como uma espcie

de panptico 1 que, na interpretao foucaultiana, relaciona-se s funes
adminis- trativas de controle e policiamento. O exerccio do controle a
distncia evita o contato face a face sem comprometer o domnio, e funciona
como uma rede de relaes em todos os nveis organizacionais. A prtica do
poder disciplinar pode ser associada a um grande nmero de organizaes que
utilizam formas de regu- larizar suas atividades no tempo e espao (Giddens,
1985; 1997).
Em um primeiro momento de sua obra, Foucault (1977) acredita que um
indivduo pode se tornar um objeto do conhecimento, mediante a tcnica do
exame, sendo transformado em um objeto de estudo cientfico, destinado
observa- o. Esse mecanismo de vigilncia permite que a atividade humana
seja julgada de acordo com padres considerados normais, atuando tanto no
sentido de pa- dronizar, como no de diferenciar as pessoas. Posteriormente,
Foucault (1981) dis- cute outra tcnica de vigilncia: a confisso, includa pelo
autor entre as tecnologias do self2. Esse mecanismo promove a construo
consciente de uma identidade pelo indivduo, fazendo com que ele mesmo
estabelea os conceitos de subjetividade desejados, pois o indivduo quem
melhor sabe descrever a si mesmo (McGregor, 1972).
Os efeitos estratgicos e disciplinares do poder tambm podem ser alcana-
dos mediante outras tcnicas capilares que produzem e permitem acumular
conhecimento acerca do indivduo. Mecanismos organizacionais que
promovem a inscri- o, categorizao, codificao, classificao e a
observao dos sujeitos, possibili- tam que o conhecimento gerado nesse
processo engendre efeitos de poder. Essa abordagem possibilita a identificao
de como as prticas disciplinares operam no sentido de criarem ordem,
conhecimento e, conseqentemente, efeitos de poder.
AS PRTICAS
DISCIPLINARES NA
o&s - v.10 - n.26 - 24
GESTO DE
PESSOAS
A organizao do trabalho no capitalismo fundamenta-se na separao

entre planejamento e execuo. Esse fato faz com que a relao entre
empregados e empregadores seja vista como um campo e expresso da luta
de foras (Fleury, 1986:20), em que as organizaes procuram controlar o
processo de trabalho por meio da utilizao da maquinaria e tecnologia e pelas
formas de gesto. Observa- se que mudanas nos padres de organizao do
trabalho propiciam alteraes nas relaes de poder entre capital e trabalho.
Por esse motivo, os estudos sobre as transformaes dos mtodos de gesto
devem considerar as constantes reconfiguraes das redes de poder nas
organizaes. Uma viso crtica dos propsitos da gesto da fora de
trabalho questiona o seu carter neutro em relao ao controle sobre os
indivduos, o que se mostra importante, principalmente, numa poca em que os
projetos empresariais encontram-se expostos realidade do trabalho dos
indivduos e dependentes da conexo entre a produo e o saber articulada
por eles (Pimenta, 1999).
Emerge um novo discurso sobre a gesto de pessoas, que se
fundamenta em termos como integrao dos modos de produo,
horizontabilidade de comunicao, descentralizao de estruturas e decises,
e se torna comum a valorizao do aprendizado, o desenvolvimento de
capacitaes e habilidades pessoais e a implantao de polticas de
recompensas econmicas conjugadas a recompensas simblicas (Lima,
1995). A anlise desses discursos, contudo, os aponta como mecanismos que
aumentam o controle sobre os indivduos, pela adeso e interiorizao das
regras. Para Pimenta (1999), trata-se muito mais de uma pro- posio
fundamentada em estratgias de poder, do que uma mudana radical do
tratamento das pessoas nas organizaes. Ademais, as novas tcnicas que os
gestores da fora de trabalho tm utilizado so mais abrangentes, visto que so
potencializadas pelo desenvolvimento de novas tecnologias de monitorao
o&s - v.10 - n.26 - 25

computadorizada (Brito, 2000; Ball e Wilson, 2000).

Townley (1993a) argumenta que as relaes contratuais entre patres e
empregados descrevem os servios a serem realizados pelos contratados apenas
em termos gerais, entretanto, no tratam do nvel de esforo ou eficincia
desejados, ou da intensidade aceitvel de exausto. Portanto, cabe gesto da
fora de trabalho suprir esse vazio de informaes resultante da indeterminao
dos contratos, articulando o espao existente entre expectativa e performance.
A produo de conhecimento sobre as dimenses espacial, temporal e
subjetiva do trabalho passa a ser o elemento central que possibilita gesto de
pessoas mediar as relaes sociais na organizao. As tecnologias
disciplinares que traduzem os indivduos em arenas mensurveis envolvem: a)
a distribuio espacial dos indivduos; b) o controle de suas atividades; e c) a
vigilncia contnua (Foucault, 1977). Os mecanismos que promovem a
distribuio espacial dos indivduos visam a classificar e a possibilitar a
mensurao dos empregados (Townley, 1993a). Uma dessas prticas o
enclausuramento criam-se espaos fechados ao redor dos indivduos com o
estabelecimento de procedimentos que delimitam seu comportamento. O
espao social de convivncia do indivduo alterado e substitudo pelos valores
e cdigos de conduta da organizao. Outra prtica a diviso dos indivduos
no espao e no tempo coloca-se cada indivduo em seu lugar e se destina cada
lugar a um indivduo, estabelecendo-se os limites das aes, definindo-se os
critrios e as sanes, e medindo-se competncias e mritos. Por ltimo, o
ranqueamento - consiste no ordenamento hierrquico dos indivduos,
separando- os ao longo de uma escala pr-determinada, visando a promover a
vigilncia e o controle em toda a parte. Esses mtodos so incorporados por
prticas de gesto de pessoas como recrutamento e seleo, descrio de cargos
e salrios, promo- o por tempo de servio, esquemas de classificao e
premiao, sistemas de avaliao de desempenho, escalas de mensurao de
atitudes, e outros esque-
mas de avaliao baseados em fatores de compensao.
Aps a localizao espacial, que favorece a visualizao do indivduo, as
o&s - v.10 - n.26 - 26

disciplinas passam a enfocar o corpo, o tempo e a articular as atividades.

Utilizam- se, para tanto, tcnicas de socializao, treinamento e
desenvolvimento e administrao por objetivos, que impem o ritmo de
trabalho e detalham o desempenho desejado com preciso, organizando as
atividades em uma seqncia temporal, segundo a lgica da diviso do
trabalho.
A vigilncia contnua garantida pelo uso de sistemas de inspeo que
com- pilam as aes e atividades, permitindo a automtica codificao dos
indivduos. Utilizam-se, para tanto, tcnicas de exame (Foucault, 1977), como
testes de per- sonalidade e psicolgicos, e tcnicas de confisso (Foucault,
1979, 1980, 1981), como a auto-avaliao, depoimentos pessoais, avaliaes
do nvel de satisfao, questes de entrevista que solicitam descries de
comportamento e testes para que o indivduo aponte seus defeitos e
potencialidades. Nesse caso, as organizaes tm adotado com maior
freqncia tcnicas de confisso, que permitem ao indivduo se expressar sobre
suas caractersticas pessoais, seu desempenho, ou sobre suas percepes acerca
de seus pares e da organizao. Essas tcnicas tm permitido que regies da
vida pessoal e interpessoal dos indivduos mais profundas e ntimas sejam
trazidas tona, mediante suas prprias declaraes (Rose, 1988; 1990).
Outro emprego das prticas de confisso na socializao dos indivduos
organizao (Brito e Pereira, 1996; Van Maanen, 1989). Utilizam-se gerentes
ou empregados mais antigos como mentores (mentoring) para cultivar valores
e nor-
o&s - v.10 - n.26 - 27

mas desejadas nos novatos, ou permitir a eles que expressem suas insatisfaes
e preferncias (White, 1990; Covaleski et al., 1998). Grey (1994) sugere que os
projetos de autodesenvolvimento nas organizaes tambm consistem em
prticas discursivas de confisso. Os discursos pregam a importncia do
desenvolvimento da carreira pelo indivduo, para obter sua adeso aos
princpios organizacionais, promovendo a autodisciplina. Mediante a retrica
da preocupao individual com a empregabilidade, a organizao reduz sua
responsabilidade pelo aperfeioamento de seus empregados, repartindo com
eles os custos desse processo.
Outros estudos examinam polticas de gesto de pessoas de
organizaes japonesas, que inspiraram transformaes em estratgias
gerenciais pelo mundo. Faria (1985) no as considera inovadoras e afirma
que suas propostas no representam o surgimento de formas democrticas de
gesto, mas sim de ...uma nova tcnica gerencial de explorao da fora de
trabalho e de organizao do processo produtivo, que promove um processo
sutil de manipulao psicolgica, sentimental e moral (Faria, 1985:56). A
prtica de socializao organizacional por essas polticas de gesto
verificada ao privilegiar-se, nos quadros de contratados, uma mo-de-obra
jovem, em fase de formao, a fim de se facilitar o aprendizado de padres
de desempenho e comportamento desejados. A falta de experincia pro-
fissional e a disposio para se iniciar uma carreira reduzem o
questionamento acerca dos mtodos de gesto e facilitam a adaptao do
indivduo ao ambiente. O processo de trabalho nessas organizaes, os
regimes Just-in-time e Gerenciamento da Qualidade Total, so avaliados por
Sewell e Wilkinson (1992) como mecanismos que substituem as formas de
vigilncia da pirmide hierrquica burocrtica pelo retorno do panptico, de
formato circular. O poder disciplinar exercido horizontalmente, mediante os
crculos de qualidade e clulas de trabalho; e verticalmente, pelo uso de
sistemas de gerenciamento de informao poderosos: superpanpticos
(Poster, 1990, citado por Sewell, 1998:5). Os recursos tecnolgicos para
o&s - v.10 - n.26 - 28

obter informao so capazes de penetrar paredes e possibilitar a

descentralizao, enquanto mantm a autoridade e o controle disciplinar.
Tambm o fato de os membros dos grupos de trabalho executarem,
simultanea- mente s atividades convencionais, o controle e a avaliao de
seus pares (Faria, 1985; Sewell, 1998) demonstra as limitaes da concepo
de empowerment e de autonomia nas organizaes, porque os trabalhadores
convivem com a contradi- o de terem que apresentar resultados em
conjunto, sendo, contudo, avaliados
individualmente.
A cada momento surgem novas tcnicas de gesto de pessoas e, a cada
novo mtodo, mais latente se torna a retrica sobre a preocupao com os
indivduos, sua satisfao e sade. As polticas que promulgam a
participao e autonomia tm os mesmos objetivos que as antigas prticas
disciplinares nas organizaes, porm, com uma aparncia mais sofisticada,
lgica e cientfica em relao gesto de pessoas. Essas prticas de gesto
so disciplinadoras por manterem maior amplitude de controle sobre o
indivduo, com uma abrangncia de ordem poltica, econmica, ideolgica e
psicolgica. As organizaes aprenderam a conciliar recompensas
econmicas e recompensas simblicas, e os seus aspectos formais aos
informais, para continuarem a responder ao seu desafio principal: o au-
mento de produtividade. Nesse contexto, a gesto da fora de trabalho
extrapola suas funes originais especficas de administrao de pessoal
(folha de paga- mento, controle de ponto, recolhimento de impostos) para lidar
com a dimenso subjetiva em todos os elos da cadeia produtiva (Losicer,
1996).
PROCEDIMENTOS
METODOLGICOS
No alcance dos objetivos do presente trabalho, optou-se pela realizao

de uma pesquisa qualitativa, por envolver a interpretao das
o&s - v.10 - n.26 - 29

particularidades dos comportamentos ou atitudes cotidianos dos indivduos,

bem como a complexidade das experincias pessoais e das relaes de poder
no espao organizacional (Olivei-
o&s - v.10 - n.26 - 30

ra, 1997; Bogdan e Bikley, 1984). Utilizou-se o mtodo do estudo de caso, uma
vez que esteve circunscrita a uma unidade de estudo, tendo carter de
profundidade e detalhamento (Trivios, 1992; Yin, 1989; Leenders e Erskine,
1989; Gil, 1996). O universo da pesquisa foi a matriz de uma organizao
selecionada entre as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil (Guia
Exame, 2000; 2001). Essa organizao, aqui denominada de ERC, introduziu
recentemente novas polticas de gesto de pessoas, condizentes com a
discusso elaborada no referencial terico, alm de trabalhar com tecnologia de
informao avanada na gesto de pessoas. A ERC uma empresa de capital
brasileiro, no mercado desde 1986, que desenvolve e comercializa softwares de
gesto organizacional, alm de fornecer servios de infra-estrutura de
implantao, treinamento e suporte tcnico a seus clientes.
A obteno dos dados embasou-se na pesquisa de campo (Vergara, 1998;
Laville e Dionne,1999), no perodo entre maio e outubro de 2001, subdividida
em trs etapas. Primeiramente, praticou-se observao no-participante, e
registrou- se notas sobre a arquitetura local, o ambiente de trabalho, as pessoas,
formas de interao, entre outros aspectos ambientais da organizao
(Silverman, 1994; Bogdan e Biklen, 1994; Alencar, 1999). Na segunda etapa,
realizou-se anlise documental (Trivios, 1992; Covaleski et al., 1998), com
acesso a arquivos sobre a histria, comunicao interna, intranet e polticas de
gesto de pessoas da organizao. Conheceu-se o sistema informatizado de
gesto de recursos humanos e, para construir o perfil dos empregados, obteve-se
dados como faixa etria, esco- laridade e tempo de trabalho. A terceira etapa
constituiu-se de entrevistas semi- estruturadas realizadas para corrigir e
complementar os dados obtidos nas outras fases, e para captar percepes e
interpretaes individuais (Seidman, 1991; Fleury, 1986). Entrevistaram-se 17
empregados efetivos, escolhidos aleatoriamente, porm em nmero
proporcional representatividade de cada departamento na organizao; e oito
gestores de departamentos diferentes, entre 238 trabalhadores na matriz da
ERC. A amostra foi satisfatria para os fins da pesquisa qualitativa, que no
o&s - v.10 - n.26 - 31

exige tratamento estatstico dos dados nem estabelecimento de coe- ficientes de

fidedignidade para seus instrumentos (Trivios, 1992).
Posteriormente s entrevistas, procedeu-se a anlise dos discursos dos en-
trevistados, por meio da qual procurou-se conhecer a gramtica que antecedeu
a construo do texto, refletindo sobre as diferentes formas de manifestao do
sentido nele constantes, responsveis por expressar os efeitos da prtica do
poder disciplinar associado gesto de pessoas. Para se apreender o
significado dos discursos, buscou-se articular o modo de organizao textual
presente em docu- mentos, relatos de entrevistas, hipertexto de homepage,
dentre outros (Sitya, 1995; Orlandi, 1996; Silverman, 1994). Esse mtodo
facilitou a explicitao das premissas organizacionais que atuam como
mecanismos de poder disfaradas nos discursos, e de como essas premissas
engendram as relaes de poder disciplinar.
AS PRTICAS DE GESTO
DA
FORA DE TRABALHO NA
ERC
E A DINMICA DO PODER
DISCIPLINAR
A diretoria da ERC utiliza polticas de gesto de pessoas e o sistema

eletrnico de gesto estratgica, para mediar as relaes de trabalho no
interior da organizao. Nesse sentido, procura-se desenvolver mecanismos
que se adaptem ao perfil dos trabalhadores para que a mediao de conflitos
na organizao seja mais eficaz. Por meio de princpios fundamentais, que
envolvem a comunica- o, a democracia, a autonomia, a transparncia, a
cidadania, e a preocupao com seus empregados, a organizao promove e
refora comportamentos desejados entre seus membros. Entretanto, a anlise
desses fundamentos e valores pregados pela diretoria da organizao revela o
seu carter disciplinar e expressa o controle organizacional sobre os
o&s - v.10 - n.26 - 32

indivduos, na tentativa de distribu-los espaci-
o&s - v.10 - n.26 - 33

almente, mediante seu enclausuramento, diviso e ranqueamento; de articular

suas atividades no tempo; e de promover a vigilncia contnua sobre eles
(Townley, 1993a).
A DISTRIBUIO ESPACIAL DOS

INDIVDUOS
Uma das possibilidades oferecidas pelas polticas de gesto da fora de

trabalho da ERC a de classificao dos indivduos para que possam ser mais
facilmente mensurados e, em conseqncia, adequadamente distribudos no es-
pao organizacional. Assim, cada indivduo colocado no lugar em que melhor
desempenha sua funo e onde pode ser melhor controlado (Foucault, 1977;
Townley, 1993a).
As tcnicas de recrutamento e seleo da ERC constituem a fase inicial
de ranqueamento dos empregados. Com o auxlio do sistema computadorizado
de gesto, os currculos recebidos via homepage so classificados, distribudos
e ar- mazenados automaticamente pelo sistema. O sistema realiza triagens
automti- cas e ranqueia os candidatos mais adequados vaga. A cada
requisito exigido do candidato so atribudos nmeros que permitem a
mensurao de sua competn- cia tcnica e interpessoal, sua experincia, suas
qualidades e seus defeitos. Os candidatos que passam prxima etapa da
seleo esto sempre no topo do ranking, contribuindo para manter um perfil
desejado entre os empregados. Ape- sar disso, a diretora da ERC afirma que
no h um perfil ideal entre os escolhidos, apesar das caractersticas comuns
entre a maioria deles.
No buscamos um perfil ideal, mas a maioria dos nossos funcionrios
mais jovem porque a empresa muito dinmica, est sempre mudando.
Ento, as pessoas devem se adaptar a isso, ser assim tambm, pois no
mesmo momento em que esto aqui, elas podem no estar mais.
(diretora)
o&s - v.10 - n.26 - 34

Nas fases de recrutamento e seleo so buscados indivduos com perfil

homogneo, que se adaptem s prticas disciplinares da organizao. O fato de
serem jovens e recm-formados faz com que apresentem menos resistncia ao
cumprimento de ordens e tarefas, alm de no serem capazes de estabelecer
paralelos entre trabalhos anteriores e o atual para avaliarem o grau de controle
a que esto submetidos (Segnini, 1989). De acordo com esse perfil, a
organizao elabora tcnicas e normas que reforam o comportamento
desejado posteriormente, como as avaliaes de desempenho.
Os sistemas de avaliao de desempenho constituem outra forma de
ranquear os empregados, produzindo conhecimento que possibilita o controle
disciplinar sobre eles (Foucault, 1977, 1987, Townley, 1993b; Brito et al.,
2000). Com a deno- minao simblica de feedback, a avaliao realizada de
duas formas. O trabalho do funcionrio avaliado semestralmente por seu
superior direto, que classifica o indivduo em relao a seus pares,
determinando sua posio para eventuais promoes. E o conhecimento
tcnico especfico dos sistemas testado periodica- mente via terminais
computadorizados individuais. Os resultados de cada avalia- o, juntamente
com elogios individuais de superiores, pares e subordinados, so t r a n s p o r t a d
os automaticamente para o sistema eletrnico de gesto e
disponibilizados apenas para determinados membros na organizao, de
acordo com o acesso a informaes que cada cargo possibilita. Como se pode
notar, o acesso informao, tido como ilimitado nos discursos de
participao, est sujei- to hierarquia organizacional.
A manipulao dessas informaes est expressa na divulgao de desem-
penhos premiados na intranet. No contexto das prticas disciplinares que
promovem a distribuio dos indivduos no espao e no tempo, esses
esquemas de classificao e recompensa constituem uma gratificao simblica
que, contudo, possui reconhecimento real entre os membros da organizao
(Pags et al., 1987). Ao ranquear publicamente os empregados, essas
estratgias divulgam compor-
o&s - v.10 - n.26 - 35

tamentos desejados, promovendo a competio entre os pares e a conseqente

melhoria de seus resultados.
O bom desempenho e a dedicao organizao tambm so premiados
de forma material, mediante a gratificao de frias. De acordo com o lema da
ERC, todos tm que sair de frias. No entanto, esse um procedimento
seletivo que divide os empregados entre os que ocupam cargos de maior
responsabilidade, que so os beneficiados por essas polticas; e os outros
empregados que no so alcanados por esses privilgios. A diviso dos
indivduos estabelece limites para as suas aes ao definir critrios de
desempenho e medir seus mritos, recom- pensando apenas alguns deles
(Foucault, 1977, 1987; Townley, 1993a).
Outra prtica de gesto que promove a diviso dos indivduos em
categori- as o horrio de trabalho flexvel, vantagem obtida apenas pelos
empregados que trabalham com pesquisa e desenvolvimento. A diviso entre a
rea de desenvolvimento e as outras reas, acaba sendo um motivo velado de
insatisfao. Entretanto, no gera conflitos expressivos porque, de acordo com
o depoimento dos gestores, a maior parte dos empregados da ERC pode
alcanar esses cargos, o que os transforma em posies almejadas, devido aos
benefcios diferenciados que oferecem. Esse fato acaba direcionando os
indivduos a apresentarem comportamentos desejados pela ERC, para que
sejam promovidos a essas posies e possam desfrutar dos recursos de poder
que elas oferecem. Essa uma tentativa de se articular o espao existente entre
expectativa de desempenho e performance real (Townley, 1993a).
O desenho de cargos e salrios tambm considerado uma prtica de divi-
so dos indivduos no espao, visto que a cada cargo so atribudas
determinadas caractersticas e habilidades, bem como a remunerao que se
deve receber. Por outro lado, cada indivduo alocado no cargo que melhor
corresponde s suas competncias (Foucault, 1977, 1987; Townley, 1993a).
Para tanto, a ERC conta com o apoio do seu sistema informatizado de gesto
de pessoas, que possibilita a distribuio de prmios e porcentagens nos
o&s - v.10 - n.26 - 36

lucros, bem como classifica os empregados, comparando suas avaliaes

com as expectativas do cargo. Esse procedimento identifica os casos
inadequados e faz o ajuste salarial automtico, indica a ocorrncia de
contenciosos trabalhistas com os empregados e faz o controle de vagas
disponveis. Permite tambm a verificao de merecimento de aumento sa-
larial, orienta e norteia pesquisas salariais, e ranqueia os empregados,
indicando seus possveis substitutos, para casos de afastamentos ou
demisses. Interes- sante observar que quando foi perguntada sobre as
polticas de cargos e salrios da ERC, uma diretora comentou:
A empresa no faz descrio e anlise de cargos, alis, no adotamos
mais nenhuma dessas tcnicas tradicionais de recursos humanos.
(diretora)
Na anlise desse depoimento, percebe-se um discurso que refora a
postura inovadora da organizao, condizente com as prticas mais modernas
de ges- to da fora de trabalho, o que funciona como um mecanismo de
valorizao da ERC perante seus empregados (Pimenta, 1999). Entretanto, as
atividades de- sempenhadas pelo sistema automatizado de gesto de pessoas
constituem tcnicas de desenho de cargos e salrios, porm com uma
abrangncia e facilidade de obteno e sistematizao de conhecimento
maiores. A tecnologia utilizada apenas possibilitou a alterao das formas de
anlise de cargos e salrios ao potencializar o seu alcance (Sewell e Wilkinson,
1992; Sewell, 1998; Ball e Wilson, 2000; Brito, 2000). Os empregados, por sua
vez, no tm acesso aos critrios adotados pela organizao nas promoes, e
lamentam no poderem planejar mais consistentemente sua carreira na ERC.
Falta ainda para a [ERC] uma parte mais formal de cargos e salrios...
No aquilo: voc tem tantos anos de empresa e j vai ganhar
promoo. No isso. O que eu tenho que fazer para virar gerente, por
exemplo? Lgico que a gente sabe que informalmente h alguns perfis.
Mas a gente no tem isso documentado, a gente no tem isso como um
caminho pra chegar l. E isso,
pelo menos pra mim, eu fico um pouco inseguro com o futuro. (coordenador)
o&s - v.10 - n.26 - 37

Ao manter critrios subjetivos de promoo, a ERC aumenta o seu

controle sobre seus membros, pois eles sabem que devem assumir mais
responsabilidades para crescer na empresa, mas isso no est bem definido e
nem h regras especficas que permitam ao funcionrio exercer algum controle
sobre sua ascen- so. Eles apenas tm conhecimento de que so constantemente
observados e avaliados, e essa situao de insegurana em relao ao futuro
tambm acaba reforando a vulnerabilidade e a subordinao do indivduo
ERC.
Outra prtica social de controle disciplinar dos indivduos verificada
o enclausuramento, uma tentativa de alterar o espao social de convivncia do
indivduo, substituindo-o pelos valores e princpios da ERC (Foucault, 1977,
1987; Townley, 1993a). A organizao procura trazer a famlia de seus
membros para o ambiente de trabalho, mediante a promoo de palestras e
comemoraes, para se aproximar da sua vida pessoal. Com isso, o espao do
trabalho se (con)funde com o espao do lazer, fazendo com que o sujeito no
seja mais capaz de dissociar u m l o c a l d o o u t r o e f a v o r e c e n d o s u a i n t e g r
a o a o c d i g o d e c o n d u t a organizacional. Alm disso, a empresa possui
uma sala de recreao para os empregados: mais um mecanismo de
transformar o ambiente organizacional em um espao domstico.
A existncia de uma boutique que comercializa objetos como chaveiros, bo-
ns, camisetas e bottons com a logomarca da organizao simboliza a
influncia que a ERC exerce sobre a subjetividade de seus empregados. Muitos
vo trabalhar literalmente vestindo a camisa da organizao, um
comportamento cujo significado simblico o comprometimento.
Os mecanismos de localizao e classificao dos indivduos permitem
um melhor controle de suas atividades, ao ampliar o poder de comparao
sobre eles. Assim, a ERC reduz a contestao e potencializa o aproveitamento
das habilidades de seus membros, mediante punies e recompensas. O
discurso inovador da gesto de pessoas promove a adeso dos trabalhadores ao
faz-los acreditar que so especiais por terem sido escolhidos e por fazerem
o&s - v.10 - n.26 - 38

parte da organizao, cuja filosofia principal a preocupao com o indivduo.
A ARTICULAO DAS
ATIVIDADES NO TEMPO
A articulao das atividades por parte da organizao enfoca o

movimento dos corpos em relao ao tempo, atuando no comportamento
cotidiano dos indivduos. A ERC investe intensivamente no treinamento de
seus empregados, objetivando tanto o aperfeioamento tcnico, como a
aprendizagem dos valores organizacionais. Desde sua entrada na organizao,
eles so submetidos a processos formais e informais de socializao,
mediante os quais so introduzidos s normas de conduta da ERC (Van
Maanen, 1989; Brito e Pereira, 1996).
Toda pessoa nova que entra no departamento tem que levar uma
caixa de bombom pra todo mundo. Isso um ritual e levado a srio.
Completou um ano de casa tem que trazer bombom. Tem muita coisa.
Tem as festas de integrao... Isso muito legal! (empregado)
Uma caracterstica importante da organizao do trabalho na ERC a
nfa- se no trabalho em equipe. A produo de softwares de gesto exige
integrao entre os membros das equipes que os desenvolvem, da a
necessidade de se criar um ambiente propcio ao bom relacionamento
interpessoal. Para tanto, promovem-se festas em datas comemorativas, no
cumprimento de metas e no aumento de vendas, eventos que conquistam a
adeso dos empregados, na maioria jovens. Esses so os rituais de
socializao mais praticados na ERC, que exaltam a integrao como um valor
que chega a ser considerado essencial para quem quer permanecer na
organizao.
Trabalhar aqui dentro e integrar muito fcil. A pessoa s no se
integra aqui se ela for muito fechada e muito hermtica. Se ela for
assim, ela realmente
o&s - v.10 - n.26 - 39

no vai encaixar aqui dentro. Mesmo que seja uma pessoa introvertida,
ela tem que ter uma integrao porque aqui todo mundo unido.
(empregado)
Outras caractersticas que se procura reforar nos empregados, mediante
o processo de treinamento e desenvolvimento, so o empreendedorismo interno
e a capacidade de mudar, enfrentar desafios e ter uma postura pr-ativa. Para a
maioria dos gestores entrevistados, h maior interesse em empregados jovens,
com desejo de produzir e de aprender e que possam agregar valor ERC, do
que em pessoas com grande experincia tcnica, vivncia e conhecimento.
Percebe-se o interesse em formar os profissionais dentro da prpria
organizao, o que faci- lita o controle disciplinar da pessoa pela cultura
organizacional. Esses indivduos, normalmente, estaro mais dispostos a
aprender, a produzir e a desenvolver suas carreiras, configurando-se em um
recurso para a organizao atingir os nveis de crescimento e de produtividade
que vem alcanando. Esse fato pode ser percebi- do no relato a seguir:
O perfil do funcionrio [ERC] de hoje um pessoal muito jovem,
dinmico, audacioso, todo mundo quer estar sempre investindo em
alguma coisa. um perfil de pessoal arrojado, ambicioso. Eu acredito
que a empresa, por ser nova, e estar crescendo, precisa de pessoas com
esse esprito de garra, von- tade, e eu acredito que vai crescer cada
vez mais. (empregado)
O ritmo de mudana veloz para justificar a busca por pessoas dinmicas,
que conseguem conciliar vrias atividades ao mesmo tempo, demonstra que o
padro de comportamento reforado visa a que os indivduos, quando expostos
a presses por resultados, no prejudiquem o trabalho e tambm supram
eventuais carncias dos colegas.
Os projetos de treinamento e desenvolvimento da ERC procuram
aprimorar caractersticas desejadas pela organizao, para continuar mantendo
o seu sistema de dominao (Pags, 1987). Esses projetos envolvem o
financiamento de cursos superiores e ps-graduaes e cursos de
o&s - v.10 - n.26 - 40

aperfeioamento, cuja demanda verificada via pesquisa eletrnica de opinio.

Cabe ressaltar o papel da pesquisa de opinio para confirmar e reforar a
imagem de uma organizao preocupada em satisfazer seus membros (Pags et
al., 1987).
Os custos que a organizao tem com o treinamento, so computados nas
fichas individuais, indicando o total do investimento que a ERC realiza com
cada empregado, e possibilitando uma comparao com os desempenhos, numa
rela- o instrumental do tipo custo-benefcio. Nota-se um discurso que
enfatiza a parceria entre organizao e seus membros no sentido de que ela
prov treinamento e o indivduo retribui com comprometimento e muita
produtividade, sem que haja imposio de nenhuma das partes.
A empresa precisava de uma pessoa, eu tinha interesse em ser essa
pessoa, ento, Vamos juntar as foras! Eu no consigo sozinho,
ento, o que a empresa fez? Vamos fazer treinamento, vamos investir,
e, realmente, a empresa est sempre investindo... lgico que a
empresa investiu de um lado e eu de outro, e ns fomos crescendo
juntos. (empregado)
Entretanto, a anlise dos relatos a seguir revela um quadro diferente,
visto que existe a idia da parceria, mas a ERC exige das pessoas iniciativas
que de- monstrem interesse pelo desenvolvimento constante. Esse fato retrata
mais uma forma de tornar o homem calculvel, um patrulhamento ideolgico
necessrio ao exerccio do poder disciplinar (Pags et al., 1987).
Eu j vi pessoas sarem daqui demitidas por esse motivo: est na
empresa h dez anos e acomodou. No procurou evoluir... E no s
fazer curso na empresa, no, voc tem que ler, investir, ser um bom
profissional, estar sempre valorizado. (empregado)
Eu fico brigando com os meus meninos [subordinados] para eles

fazerem os cursos... Agora a gente tem uma tabela de tarefa mensal.
Todo mundo
o&s - v.10 - n.26 - 41

obrigado a fazer um curso a cada ms. Obrigado, assim, se ele fizer,

ele vai ganhar o ponto. (gerente)
A necessidade que a ERC tem de ter empregados constantemente
atualizados, aliada ao fato de ela preferir contratar pessoas sem muita experin-
cia, solucionada partilhando-se as responsabilidades de treinamento. O segun-
do relato evidencia como a ERC impe aos seus empregados sua constante
atua- lizao. Apesar do discurso de que se tratam de oportunidades das quais
aprovei- ta quem quer, a no participao nos treinamentos sinnimo de
excluso. Soma- do ao controle de freqncia e ao registro das notas e dos
custos com treinamen- to, o processo de T&D da organizao revela o seu
poder de articular as atividades de seus membros (Foucault, 1977, 1987;
Townley, 1993a). As prticas de poder disciplinar associadas s inovaes
tecnolgicas surgem e evoluem com grande velocidade, acompanhando a
organizao que est em fase de crescimen- to rpido, como afirma o
depoimento da gestora:
Uma coisa sempre comum se a pessoa tem capacidade de
trabalhar em equipe, trabalha bem sob presso, porque uma empresa
que est sempre mudando, tem um ritmo de trabalho muito forte aqui
dentro, as coisas mudam com velocidade. Ento, a gente quer
pessoas que se adeqem a essa urgncia, que no vo entrar aqui e
entrar em desespero e no ser produti- vas. O comum trabalhar sob
presso e ser produtivo. Normalmente assim. (coordenadora)
Evidencia-se uma contradio na retrica organizacional, por que um de
seus fundamentos a preocupao com os empregados e, ao mesmo tempo,
reconhe- ce-se que se impe a eles um ritmo de trabalho pesado. Essa
contradio pode ser considerada um fenmeno inerente s relaes de
poder, visto que trabalhar sob presso no sinnimo de satisfao,
entretanto, o discurso constri nas subjetividades individuais uma imagem de
normalidade para esse tipo de atividade. Quem no consegue acompanhar
considerado fora do padro de normalidade estabelecido e excludo. a
o&s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003
30
presso que o prprio grupo exerce para que o indivduo se molde de acordo
com as exigncias da ERC, principalmente porque ela trabalha com a
remunerao atrelada ao cumprimento de metas em equipe.
A remunerao varivel outra prtica que est a servio do poder
disciplinar, pois articula as atividades dos empregados no tempo ao
estabelecer uma remunerao especfica para o cumprimento de metas
(Townley, 1993a; Brito et al., 2000). Uma parte da remunerao dos
empregados distribuda entre as equipes que atingem metas negociadas com
a diretoria. Esse mecanismo regula o comportamento dos empregados nos
grupos.
A gente tem prazo pra tudo. Voc tem que cumprir metas para ter
direito participao. Ento, fica todo mundo: tem que cumprir, tem que
cumprir! Voc fica doido, nossa! No vai dar tempo, no vai dar tempo!
Mas a, tem a coope- rao entre os membros da equipe. A gente
combina: quem terminar antes ajuda o outro. Mas tudo pra cumprir
prazo. Fica todo mundo se empenhando pra cumprir as metas para
poder receber a participao. (empregada)
As exigncias mudam constantemente, mas no h garantia de cumpri-
mento das metas. Isso faz com que os empregados estejam submetidos a pra-
zos limitados para realizarem o que negociaram. A ausncia de flexibilidade no
tempo de realizao das tarefas exige que eles articulem suas atividades,
remanejando suas funes. O controle dos empregados por meio de seus pares,
elimina a necessidade de superviso direta ou de punies (Foucault, 1977,
1987; Townley, 1993a; Faria, 1985). O tempo ocioso do funcionrio
aproveitado com a ajuda aos colegas, o que favorece o estabelecimento de
prazos cada vez mais curtos, pois o controle do tempo essencial ao exerccio
do poder disciplinar. Um episdio que ilustra o controle disciplinar sobre as
atividades dos indivduos a campanha antitabagismo promovida pela ERC. A
iniciativa da campanha partiu dos prprios empregados.

31
Aqui na [ERC] s se pode fumar nas escadas. Quando os fumantes

saem das suas salas para fumar, eles perdem tempo de trabalho e
prejudicam suas equipes. Quem no fuma fica prejudicado e tem que
trabalhar mais para cumprir as metas. (empregada)
O tempo para fumar, para tomar cafezinho, sinnimo de pausa para
relaxar e conversar no trabalho, tambm tem sido controlado. E dessa vez
promove-se a presso pelos pares, que no querem ser prejudicados no
cumprimento das metas estabelecidas para a equipe. Percebe-se que por trs
de um discurso de que a organizao incentiva medidas preventivas sade
de seus empregados, est disfarado mais um mecanismo de controle, que visa
a reduzir e eliminar interrup- es durante o servio. Todos esses mecanismos
que articulam as atividades dos indivduos no tempo, detalhando o
desempenho desejado com preciso, esto sujeitos a uma vigilncia
hierrquica permanente que assume diversas formas (Foucault, 1977, 1987).
O SUPERPANPTICO E A
MONITORAO CONTNUA
A vigilncia contnua na ERC procura tornar os indivduos visveis o

maior tempo possvel e potencializada pelo sistema eletrnico de gesto de
pessoas. O sistema inteligente de ponto controla a freqncia, transportando-a
para o banco de horas do sistema que controla os excedentes e os dficits de
horas trabalha- das, ficando registrado nos histricos, disposio dos
superiores. Esses terminais esto em todas as portas de entrada dos setores, o
que garante uma maior preciso da localizao do empregado dentro da ERC.
A arquitetura da ERC tambm funciona como um mecanismo de
vigilncia e controle (Segnini, 1989). Os departamentos da organizao no
possuem paredes, apenas clulas de trabalho constitudas pela mesa, cadeira,
computador e telefone de cada empregado. Essa disposio arquitetnica
mantm os indivduos visveis permanentemente, podendo-se verificar
32
facilmente sua presena, sua ausncia e o servio que esto realizando, e

compar-los com seus colegas. A produo de conhecimento sobre as
atividades do indivduo pode ser verificada tambm no controle de suas
ligaes telefnicas e acesso internet, j que os terminais de computador e
linhas telefnicas so individuais. Trata-se da tentativa de conhecer e articular
as dimenses espacial, temporal e subjetiva do trabalho, possibilitando o
gerenciamento das atividades dos empregados (Townley, 1993a). Esse
mecanismo disciplinar permitido pelo sistema eletrnico de gesto,
que tem a funo que se assemelha s desenvolvidas pelo panptico, s que
mais abrangentes. A tecnologia de informao amplia as possibilidades de
produo de conhecimento acerca dos indivduos, como se construsse um
superpanptico (Poster, 1990, citado por Sewell, 1998), e permite atingir o
controle sem aparentar que se est controlando. A disponibilizao dos
resultados das avaliaes de desempenho para determinados indivduos na
ERC constitui outro significado que revela a abrangncia do controle permitido
pelo sistema.
...Reconhecimento legal. Sua gerente est vendo, n. Porque isso
a apontado pra ela l na intranet. Quem est atendendo, quem no
est...Ento, com certeza ela est vendo que voc est dando
resultado, e isso conta ponto para voc dentro da empresa...
(empregado)
O uso tecnologia de informao, na ERC, complementado por outros
mecanismos de monitorao. No recrutamento e seleo de novos
empregados, o departamento de recursos humanos realiza com os candidatos
testes de perso- nalidade e psicolgicos, e provas de conhecimento em
informtica. Essas prticas configuram mtodos de exame (Foucault, 1977)
utilizados para atestar se o perfil do indivduo adequado organizao. Aps
a realizao desses testes, os candidatos so submetidos a dinmicas de grupo
e entrevistas individuais e coleti-

33
vas. Esse fato demonstra a prtica de estratgias de confisso (Foucault, 1979,

1980, 1981; Rose, 1988, 1990) para revelar os aspectos mais subjetivos do
comportamento dos novos empregados, expondo-os ao julgamento e
classificao. O uso conjunto de prticas de exame e confisso pela ERC atesta
a preocupao da organizao em manter um perfil homogneo entre seus
membros, que, assim como no modelo da Teoria Z (Faria, 1995), passam por
processos rigorosos de classificao e seleo para serem contratados.
Aps a contratao dos empregados, tcnicas de confisso continuam
sendo aplicadas sobre eles, quando os gestores solicitam que os subordinados
pre- encham seus formulrios de avaliao. Nas subjetividades individuais,
essa atitu- de representa a oportunidade de discutirem sua avaliao e de
participarem ati- vamente dela. Mas, alm disso, possibilita que aspectos no
percebidos pelo ava- liador sejam revelados e obtm a cumplicidade do
indivduo em relao aos resultados obtidos (White, 1990; Covaleski et al.,
1998). Outro mecanismo de confisso, adotado entre as polticas de gesto de
pessoas da ERC uma conversa bimestral com superiores, a que qualquer
empregado pode se candidatar para tratar de motivos de insatisfao que geram
conflitos:
Com um ms que eu estava aqui eu pedi pra falar, eu no estava
agentan- do. Eram milhes de coisas pra fazer, muita coisa mudando
ao mesmo tempo. Eu falei tudo que tinha pra falar, sempre com
muita liberdade. Minha coordenadora me d a maior fora desde que
eu estou aqui, uma pessoa que eu acho uma profissional fantstica...
Foi timo. Eu disparei a chorar porque eu estava muito nervosa com
as coisas que andavam acontecendo. Era muita mudana, numa
empresa grande, que uma das cem melhores empresas para se
trabalhar, mas voc se sente meio acuado no comeo. Eu fiquei
desesperada pensando o que eu estava fazendo aqui. Eu no sabia
direito. Foi timo, porque se no eu teria pulado fora do barco.
(empregada)
34
Mediante a anlise do depoimento dessa empregada, verifica-se como

essa tcnica de confisso possibilita lidar com o lado emocional e subjetivo das
relaes de trabalho, aliviando os efeitos do ritmo intenso e das presses sobre
os indivduos. Ao mesmo tempo, possibilita a vigilncia hierrquica, ao
manter um canal formalmente informal para a comunicao das disfunes que
ocorrem. Esse canal que estabelece a comunicao , como mostra o
depoimento, um membro da organizao em quem o funcionrio se inspira e
com quem ele se aconselha: um mentor (White, 1990; Covaleski et al., 1998).
Alm da vigilncia vertical, que monitora o indivduo utilizando os recursos de
poder distribudos na hierarquia, na ERC tambm so verificadas formas de
vigilncia horizontal (Faria, 1985; Sewell e Wilkinson, 1992). Nas equipes de
trabalho, os prprios membros fiscalizam o trabalho de seus pares diante da
necessidade de cumprirem as metas, como ilustra o entrevistado:
Eu acho que na vida tudo tem que ser direcionado. Ento, eu acho
que a meta um direcionamento para a gente correr atrs mesmo. Eu
acho que isso o correto. A gente ganhar as coisas pelo nada no
justifica, se no, podem ter pessoas que fazem e pessoas que no fazem.
Hoje as metas no so por a. Voc tem que fazer. Se voc no fizer,
tem mais trinta que vo ficar sem e vo te cobrar por isso.
(empregado)
Nesse relato, fica evidenciada a intolerncia da equipe a quem no
produz, construda para eliminar a presena de superviso externa ao grupo,
pois o controle no vem de cima para baixo, ele circula. O aumento de
responsabilidades para garantir prazos de entrega e qualidade acaba sendo um
fator de intensifica- o do trabalho e de estresse ocupacional. Em
contrapartida, a ERC oferece pro- gramas de ginstica e medidas preventivas a
doenas relacionadas ao trabalho, como protetores de tela e mveis
ergonmicos.
A cada possibilidade de surgimento de conflito e inconformidade com a
organizao do trabalho na ERC, procura-se desenvolver mecanismos
compensatrios
35
para regularem o desconforto e mediarem a contestao. Essas medidas

constituem respostas organizacionais momentneas a instabilidades entre a
subjetividade individual e os excessos das polticas disciplinares de gesto da
fora de trabalho. Esta verificao emprica do carter disciplinar das polticas
de gesto de pessoas expresso em suas trs vertentes principais distribuio
espacial, articulao de atividades no tempo e monitorao contnua
demonstra como a teoria sobre poder disciplinar pode acrescentar dimenses
de anlise no mbito da pesquisa sobre a Administrao de Recursos
Humanos. Ao se adotar uma perspectiva mais politizada de anlise, pode-se
identificar elementos de retrica e contradio nas prticas organizacionais, os
quais no so facilmente reconhecidos mediante
outras abordagens acerca do poder.
CONSIDERAES
FINAIS
Por meio desta pesquisa, demonstrou-se que as transformaes ocorridas

nas estratgias de gesto de pessoas da ERC no consistem apenas em um au-
mento da preocupao com os seus empregados. A natureza dessas prticas de
gesto da fora de trabalho est vinculada ao ordenamento, vigilncia e ao
controle dos indivduos. Para se empreender este esforo analtico, a
perspectiva foucaultiana de poder/conhecimento, destinada ao estudo dos
mtodos disciplinares adotados pelos poderes pblicos em prises e hospitais
psiquitricos, e do papel da medicina, da psiquiatria, da justia, da geografia,
do corpo, da sexualida- de e do Estado nas sociedades capitalistas, foi trazida
para o campo de anlise dos estudos organizacionais. Permitiu-se o
direcionamento da discusso para uma anlise situacional das retricas
presentes nas polticas de gesto de pessoas da ERC, embasada na inconstncia
e instabilidade das alianas e em relaes de poder articuladas que envolvem o
cotidiano das pessoas nas organizaes. Verifi- cou-se, portanto, a influncia
36
das especificidades da organizao investigada, das caractersticas de seus

membros e do seu mercado de atuao no delineamento das relaes de poder
em estudo.
A concepo de poder adotada expande o espectro de anlise das prticas
de gesto de pessoas, principalmente numa poca em que a reestruturao de
polticas de gesto pelas organizaes tem sido freqente. Possibilidades de
pesquisa, portanto, se abrem no mbito da gesto de pessoas, como, por
exemplo, a reformulao das relaes de poder entre sindicatos e empresas
aps a reestruturao produtiva. Indivduos, sindicatos e outras entidades de
classe tm sido obrigados a se adaptar a novas formas de gesto, mas para isso,
devem ter uma viso mais abrangente dos significados dessas novas polticas.
Assim, me- dida que se possibilita o reconhecimento das organizaes como
campos de expresso e luta de foras, favorece-se a identificao e
investigao de tcnicas e discursos desenvolvidos no espao organizacional
para sustentar relaes de poder. A produo de conhecimento nesse campo,
por sua vez, engendra recursos de poder a quem souber utiliz-los.

37

Poder Disciplinar e Gestão de Pessoas

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Poder Disciplinar e Gestão de Pessoas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Poder disciplinar e gesto de pessoas: um estudo emprico em

uma organizao de desenvolvimento de software

Mnica Carvalho Alves

Vive-se, atualmente, a emergncia de um novo perodo, baseado na

Os sistemas socioeconmicos mundiais tm passado por reconfiguraes

configuram movimentos de relaes de poder no espao organizacional.

o de influncias entre pessoas, padres scio-econmicos e organizaes

o&s - v.10 - n.26 - 21

A evoluo dos enfoques sobre poder confrontada por Clegg (1993)

o&s - v.10 - n.26 - 22

o&s - v.10 - n.26 - 23

ra, a tecnologia, ou as prticas de gesto podem funcionar como uma espcie

A organizao do trabalho no capitalismo fundamenta-se na separao

o&s - v.10 - n.26 - 25

computadorizada (Brito, 2000; Ball e Wilson, 2000).

o&s - v.10 - n.26 - 26

disciplinas passam a enfocar o corpo, o tempo e a articular as atividades.

o&s - v.10 - n.26 - 27

o&s - v.10 - n.26 - 28

obter informao so capazes de penetrar paredes e possibili- tar a

No alcance dos objetivos do presente trabalho, optou-se pela realizao

o&s - v.10 - n.26 - 29

particularidades dos comportamentos ou atitudes cotidianos dos indivduos,

o&s - v.10 - n.26 - 30

o&s - v.10 - n.26 - 31

exige tratamento estatstico dos dados nem estabelecimento de coe- ficientes de

A diretoria da ERC utiliza polticas de gesto de pessoas e o sistema

o&s - v.10 - n.26 - 32

indivduos, na tentativa de distribu-los espaci-

o&s - v.10 - n.26 - 33

almente, mediante seu enclausuramento, diviso e ranqueamento; de articular

A DISTRIBUIO ESPACIAL DOS

Uma das possibilidades oferecidas pelas polticas de gesto da fora de

o&s - v.10 - n.26 - 34

Nas fases de recrutamento e seleo so buscados indivduos com perfil

o&s - v.10 - n.26 - 35

tamentos desejados, promovendo a competio entre os pares e a conseqente

o&s - v.10 - n.26 - 36

lucros, bem como classifica os empre- gados, comparando suas avaliaes

o&s - v.10 - n.26 - 37

Ao manter critrios subjetivos de promoo, a ERC aumenta o seu

o&s - v.10 - n.26 - 38

parte da organizao, cuja filosofia principal a preocupao com o indivduo.

A articulao das atividades por parte da organizao enfoca o

o&s - v.10 - n.26 - 39

o&s - v.10 - n.26 - 40

aperfeioamento, cuja demanda verificada via pesquisa eletrnica de opinio.

Eu fico brigando com os meus meninos [subordinados] para eles

o&s - v.10 - n.26 - 41

obrigado a fazer um curso a cada ms. Obrigado, assim, se ele fizer,

o&s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

Aqui na [ERC] s se pode fumar nas escadas. Quando os fumantes

A vigilncia contnua na ERC procura tornar os indivduos visveis o

facilmente sua presena, sua ausncia e o servio que esto realizando, e

o&s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

vas. Esse fato demonstra a prtica de estratgias de confisso (Foucault, 1979,

Mediante a anlise do depoimento dessa empregada, verifica-se como

para regularem o desconforto e mediarem a contestao. Essas medidas

Por meio desta pesquisa, demonstrou-se que as transformaes ocorridas

das especificidades da organizao investigada, das caractersticas de seus

o&s - v.10 - n.26 - Janeiro/Abril - 2003

Você também pode gostar