Definindo o Balanced Scorecard

Autor: Ivan Luizio R. G. Magalhães

Publicação:

Portal Janela na WEB – 15/12/2.003

Resumo

Neste artigo, procura-se apresentar o Balanced Scorecard (BSC) como

uma ferramenta para a monitoração do desempenho de uma organização no

processo de tradução de sua estratégia em ações, mediante a integração de

seus objetivos estratégicos com um sistema de indicadores de desempenho,

composto não apenas de indicadores financeiros.

Introdução

Tradicionalmente os indicadores de desempenho financeiro fornecem

informações sobre os resultados do passado de uma organização, não sendo,

portanto, os mais indicados para predizer o desempenho futuro ou para

implementar e controlar o plano estratégico de uma organização. Pela análise

de outras perspectivas que não apenas a FINANCEIRA, os executivos de uma

organização podem melhor traduzir a estratégia em objetivos e,

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consequentemente, melhor monitorar o quão bem está a execução do plano

estratégico elaborado.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que permite mapear a

estratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes, em

indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas a saber:

FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E

CRESCIMENTO. Estas perspectivas provêm relevante feedback sobre como o

plano estratégico está sendo executado, bem como a definição de quais

ajustes são necessários para a correção desta execução. A Figura 1 apresenta

a estrutura de um Balanced Scorecard (BSC) contendo as quatro perspectivas

citadas.

Perspectiva Perspectiva
FINANCEIRA PROCESSO
INTERNO
Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
Metas Metas
Iniciativas Iniciativas

PLANO
ESTRATÉGICO
Perspectiva Perspectiva
CLIENTE APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
Metas Metas
Iniciativas Iniciativas

Figura 1

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 O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um artigo

publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan

e David P. Norton, intitulado "The Balanced Scorecard measures that drive

performance". Em adição a medição do desempenho apenas em termos

financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) incorporou os esforços de uma

organização visando a melhoria de seus processos internos, a valorização do

seu cliente e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento. O

termo "scorecard" significa quantificar o desempenho através de indicadores e

o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento

entre:

• objetivos de curto prazo e de longo prazo;

• indicadores financeiros e não-financeiros;

• indicadores de ocorrência ou medidas de resultado e indicadores de

tendência ou vetores de desempenho;

• desempenho interno e externo.

Indicadores Financeiros são Insuficientes

Enquanto a contabilidade é um conjunto de regras que acompanham o

patrimônio físico como as máquinas de manufatura e os estoques de matéria-

prima, ela é menos capaz de prover relatórios em um ambiente com uma

grande base de patrimônios intangíveis, tais como, marca, reputação, imagem

social, capacidade de adaptação às mudanças tecnológicas, capacitação do

pessoal, etc. Como os patrimônios intangíveis representam uma porção em

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ascensão no valor de mercado de uma organização, há uma demanda por

indicadores que possam melhor reportar o comportamento e a evolução deste

tipo de patrimônio.

Considere o caso de uma organização que não esteja tendo lucros mas

que possua uma grande base de clientes. Esta organização pode ser atrativa

para um processo de aquisição, simplesmente porque a organização que

desejar adquiri-la esteja interessada em atingir sua base de clientes. Não é

mais novidade uma organização adquirir uma concorrente apenas para

descontinuar sua linha de produtos e converter sua base de clientes para a sua

própria linha de produtos e serviços. Nestes processos, outra necessidade

aparece no sentido de se ter indicadores que reflitam a possibilidade dos

clientes da organização adquirida não migrarem automaticamente para a

organização adquirente. Tal necessidade baseia-se no conhecimento de

fatores intangíveis.

Os Indicadores do Balanced Scorecard são Limitados em Número

O Balanced Scorecard (BSC) é mais do que uma coleção de indicadores

utilizada para identificar problemas. É uma ferramenta de medição de

desempenho integrada com a estratégia da organização, com um propósito de

limitar o número de indicadores-chaves. Simplesmente, adicionar novos

indicadores aos já vários indicadores financeiros existentes, pode resultar em

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centenas de indicadores e causar uma sobrecarga de informações nos

executivos da organização.

Para resolver este problema, o Balanced Scorecard (BSC) foca quatro

principais áreas de desempenho e limita o número de indicadores de

desempenho que a elas poderão ser associados, evidenciando a necessidade

de uma seleção cuidadosa e da associação de cada um deles a um fim

específico dentro da estratégia da organização. Para evitar o excesso de

informações, o número total de indicadores de desempenho deve estar situado

entre 15 e 20, ou de três a cinco indicadores em cada uma das quatro

perspectivas.

A cadeia de Causa e Efeito

Antes do Balanced Scorecard (BSC), algumas organizações já

utilizavam uma coleção de indicadores financeiros e não financeiros para medir

seu desempenho. Entretanto, um Balanced Scorecard (BSC) bem projetado é

diferente, pois suas quatro perspectivas formam uma cadeia de relações de

causa e efeito. Por exemplo, a melhoria em relação a APRENDIZADO e

CRESCIMENTO leva a uma melhoria da qualidade em PROCESSOS

INTERNOS, que por sua vez incrementa a satisfação dos CLIENTES,

resultando em melhoria da taxa de retorno sobre o capital empregado (ROCE)

na parte FINANCEIRA.

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 Efetivamente, as relações de causa e efeito ilustram as hipóteses por

traz da estratégia da organização. Os indicadores refletem a cadeia formada

pelos direcionadores de desempenho, a qual determina a efetividade da

implementação da estratégia.

Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas

Para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard (FINANCEIRA,

PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO)

devem ser determinados os seguintes itens:

• Objetivos Estratégicos – o que a estratégia define para ser alcançado

em cada perspectiva;

• Indicadores – como será medido o progresso em um determinado

objetivo estratégico;

• Metas – qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador;

• Iniciativas – o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta

estipulada para um determinado indicador.

A seguir, serão apresentados exemplos de alguns objetivos estratégicos

e seus respectivos indicadores, divididos em cada uma das quatro perspectivas

do Balanced Scorecard (BSC).

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 Perspectiva Financeira

A Perspectiva Financeira destina-se a responder as questões sobre

como os acionistas vêem a organização e de quais são os objetivos financeiros

que deverão ser alcançados do ponto de vista deles. Os objetivos específicos

dependem do estágio em que se encontra a organização no ciclo de vida dos

negócios, por exemplo:

• Estágio de Crescimento – o objetivo é o crescimento, o qual deve ser

alcançado pelo incremento do faturamento;

• Estágio de Sustentação – o objetivo é a lucratividade, a qual é

medida pelos indicadores ROE, ROCE e EVA;

• Estágio da Colheita – o objetivo é o controle do fluxo de caixa e a

redução da necessidade de capital.

A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta

perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados.

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 Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho

Crescimento % de crescimento da receita

Lucratividade % de retorno sobre o investimento

Custo Custo unitário

Perspectiva Cliente

A Perspectiva Cliente destina-se a responder a questão sobre como a

organização é vista pelos seus clientes e o quão bem ela atende as

necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros. Geralmente,

os clientes vêem a organização em termos de tempo, qualidade, desempenho

e custo. Muitos dos objetivos estratégicos em relação aos clientes se

classificam dentro destas quatro categorias.

A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta

perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados.

Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho

% das vendas relativo aos novos

Novos Produtos
produtos

Agilidade na Entrega % de entregas no prazo

Ser o Fornecedor Preferido % de participação das contas-chaves

Parceria com os Clientes Quantidade de esforços cooperados

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 Perspectiva Processo Interno

Os indicadores da Perspectiva Processo Interno destinam-se a

responder a questão de quais são os processos críticos para satisfazer os

clientes e acionistas da organização. São nestes processos que a organização

deve concentrar seu esforço para atingir a excelência.

A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta

perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados.

Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho

Excelência na Manufatura Tempo do ciclo produtivo

Incremento na Produtividade % de retrabalho

Redução dos Atrasos nos Prazo atual de lançamento versus

Lançamentos prazo planejado

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Os indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento destinam-se

a responder a questão de como a organização deve aprender, aperfeiçoar e

inovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos. Muito desta

perspectiva é relacionada com a própria força de trabalho da organização, ou

seja, com os seus empregados.

A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta

perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados.

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 Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho

Tempo para a maturidade de novos

Aprendizagem em Manufatura
processos

% de produtos que representam 80 %

Foco no Produto
das vendas

Tempo para o lançamento de novos

Agilidade no Lançamento produtos em relação ao dos
competidores

Alcançando o Alinhamento Estratégico através da Organização

Geralmente a estratégia de uma organização é descrita em termos que

possuem significado para a alta gerência, mas para que ela possa ser

implementada é necessário que seja traduzida para objetivos e indicadores que

possam ser compreendidos pelos demais níveis da organização. O Balanced

Scorecard (BSC) pode ser derivado em níveis inferiores, formando uma

“cascata”, para que a tradução da estratégia para todos os níveis da

organização seja possível.

Enquanto que na alta gerência, os objetivos estratégicos devem ser

expressos em termos de crescimento e lucratividade, estes objetivos

necessitam ser traduzidos em termos mais concretos para que eles possam ser

disseminados por toda a organização e cada executivo do nível inferior possa

desenvolver objetivos e indicadores que dêem suporte ao nível superior. Por

exemplo, o incremento na lucratividade deve ser traduzido em termos de menor

custo unitário, o qual por sua vez deve ser traduzido em termos da

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necessidade de uma melhor calibração dos equipamentos para os

trabalhadores do chão da fábrica.

O Processo de Construção de um Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan e Norton definem um processo de construção do Balanced

Scorecard (BSC) em quatro etapas, o qual pode ser empregado pela maioria

das organizações e que é descrito a seguir:

1ª - Definir a arquitetura do sistema de indicadores

Quando uma organização introduz o Balanced Scorecard (BSC),

ela está mais gerenciando a aplicação da estratégia as suas unidades

de negócio do que no nível da corporação. Entretanto, interações devem

ser feitas para evitar que uma unidade de negócio obtenha o alcance de

suas metas as custas de outra unidade de negócio.

2ª - Definir os objetivos estratégicos

Três ou quatro objetivos estratégicos são definidos para cada uma

das perspectivas do Balanced Scorecard e os potenciais indicadores de

desempenho em cada objetivo estratégico são identificados.

3ª - Escolha dos indicadores estratégicos

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 São escolhidos os indicadores estratégicos, dentre os que

influenciam o atual desempenho, para servirem ao acompanhamento da

evolução no alcance dos objetivos estratégicos definidos.

4ª - Desenvolver um plano de implementação

Os valores das metas são associados aos indicadores. Um

sistema de comunicação é desenvolvido para interligar os indicadores

estratégicos do nível mais alto aos indicadores operacionais do nível

mais baixo. Desta forma, o Balanced Scorecard (BSC) é integrado ao

sistema de gerenciamento da organização.

Benefícios do Balanced Scorecard (BSC)

Alguns benefícios que podem ser obtidos com a utilização do Balanced

Scorecard (BSC) são:

• Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis;

• Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização;

• Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos

da organização, uma vez que o Balanced Scorecard reconhece que

os indicadores de desempenho selecionados influenciam o

comportamento dos empregados;

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 • Feedback dos resultados da implementação para o processo de

planejamento estratégico.

Desde o seu início, o Balanced Scorecard (BSC) tem sido aplicado para

a implementação da estratégia, não apenas para a gestão dos indicadores de

desempenho, mas também para descrevê-la, comunicá-la e alinhar toda a

organização com ela.

Problemas Potenciais

A seguir, descreve-se os principais problemas potenciais que poderão

surgir na implementação do Balanced Scorecard (BSC):

• Falha na definição da estratégia: o Balanced Scorecard (BSC)

baseia-se em uma estratégia bem definida e no entendimento das

relações de causa e efeito entre os diferentes objetivos estratégicos

e os indicadores de desempenho. Sem este fundamento, a

implementação do Balanced Scorecard (BSC) não obtém sucesso;

• Utilização apenas de indicadores de ocorrência: muitos executivos

acreditam que eles colherão os benefícios do Balanced Scorecard

(BSC) através da utilização de alguns indicadores não financeiros.

Entretanto, estes executivos devem tomar cuidado na identificação

não apenas de indicadores de ocorrência que descrevem o

desempenho passado, mas também procurarem indicadores de

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 tendência, os quais podem ser utilizados para planejar o

desempenho futuro;

• Uso de indicadores genéricos: apesar de usual, não é suficiente a

adoção de indicadores usados com sucesso por outras

organizações. Cada organização deve esforçar-se para identificar os

indicadores apropriados a sua própria estratégia e ao seu nível de

competitividade no mercado.

Conclusão

O Balanced Scorecard (BSC) contribui significativamente para que a

organização tenha a habilidade de traduzir sua estratégia em ações e em

acompanhar os resultados destas ações, entretanto, ele não substitui a

habilidade em gerenciar uma organização de um executivo.

Para que um projeto de implementação de Balanced Scorecard (BSC)

tenha sucesso é necessário que ele não seja visto como apenas um projeto de

indicadores de desempenho, e sim como um projeto de mudanças.

Bibliografia

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