ITIL v3 Foundations I

ITIL v.
3
Foundation
Professora Marcia Santos
1
Apresentao
Marcia Alves dos Santos
Administradora de Empresas pela ULBRA-RS

MBA em Engenharia de Software Orientada a Servios-SOA pela
FIAP-SP
Ps graduada em Gesto Estrategica em TI pela IBTA-SP
Mestranda em Educao pela ULBRA-RS
+ 25 anos de experincia na rea de TI
Atualmente:
Orientadora na educao profissional do SENAC
Instrutora cursos Gesto escola Alfamidia
2
Apresentaes
Um pouco sobre a turma
Nome
Idade
Profisso
Cidade
Expectativas com o curso
3
Programa do Curso
Certificao ITIL Transio do Servio
Introduo ao ITIL Objetivos / Escopo / Conceitos
importantes
Definio
Processos
Histrico
Conceitos Importantes Operao do Servio
Estrutura da ITIL Objetivos / Escopo / Conceitos
importantes
Estratgia do Servio Processos
Objetivos / Escopo / Conceitos Funes
importantes
Processos Melhoria Contnua do Servio
Objetivos / Escopo / Conceitos
Desenho do Servio importantes
Objetivos / Escopo / Conceitos Processos
importantes
Processos
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ITIL Certificao
Os nveis de certificaes na ITIL so administrados pela Axelos.
Alguns centros de Exames tem direito de distribuir estas
certificaes, pois so conveniadas ao Axelos.
No Brasil, as principais so Exin e Peoplecert.
Tutorial sobre o exame
https://www.exin.com/BR/pt/exames/exin-anywhere-exams-online
5
ITIL Certificao
6
ITIL Certificao
Certificao ITIL Foundation (Nvel Fundamentos)
Esta uma prova que certifica o profissional para conhecimentos
bsico dos conceitos de Gesto de Servios de TI segundo a
biblioteca ITIL. A prova terica e contm questes com mltipla
escolha.
Certificao ITIL Intermediate (nvel intermedirio)
Este um conjunto de 10 certificaes de nvel intermedirio, para
profissionais que desejam progredir em sua carreira dentro das
prticas de gesto de servios de TI
7
ITIL Certificao
Certificao ITIL Expert (nvel Expert)
O profissional torna-se um ITIL Expert ao acumular 22 crditos nas
certificaes intermedirias.
Certificao ITIL Master
Para obter aprovao - neste que o maior nvel das certificaes
da ITIL -, o candidato deve realizar apresentao de casos reais para
uma banca que avaliar o seu conhecimento prtico aprovando ou
no o candidato ao nvel ITIL Master.
8
ITIL Certificao
Certificao ITIL Foundation
No necessrio fazer curso nem comprovar experincia.
Prova online - pode ser feita em qualquer cidade que tenha
um centro de testes VUE ou PROMETRIC.
a certificao mais acessvel. Certificaes Practitioner ou
Manager so bem mais caras
Custo exame Itil Foundation U$165
Prova composta por 40 questes de multipla escolha, das
quais o candidato precisa acertar 26 para ser considerado
aprovado (65%)
Uma hora para a realizacao da prova
9
ITIL Porque fazer a certificao
pr-requisito para grande parte das vagas em TI;
adequada para diferentes cargos e perfis de profissionais de
TI;
Tem um excelente custo x benefcio;
Pode ser conquistada em um curto perodo de tempo;
a base para outras certificaes como ISO20000 e COBIT;
A certificacao foundation e pr-requisito para nveis mais
avanados - ITIL Expert
10
ITIL - O que ?
Information Technology Infrastructure Library - Biblioteca de Infra-
estrutura de Tecnologia da Informao
uma biblioteca que possui as melhores prticas nos processos

de gerenciamento de servios de TI.
Foi desenvolvida em 1980 pela Agncia Central de Computao
e Telecomunicaes (CCTA) - agncia do Governo Britnico
11
ITIL - O que ?
Information Technology Infrastructure Library - Biblioteca de Infra-
estrutura de Tecnologia da Informao
Tornou-se padro a partir da dcada de 90 e hoje suas prticas

so adotadas em empresas de todo o mundo.
Atualmente a ITIL mantida pelo OGC (Office Government
Commerce), do Reino Unido, e seus usurios so representados
pelo ITSM Frum
12
13
Evoluo ITIL
14
Objetivos
Garantir que os servios de TI estejam alinhados com as
necessidades atuais e futuras do negcio de seus clientes;
Melhorar a qualidade de servios de TI entregues;
Reduzir a longo prazo o custo de fornecimento de servios;
15
ITIL - Alcance
Conforme ITIL Official Site (2013, traduo nossa), o ITIL o modelo mais
amplamente adotado para o gerenciamento de servios em todo o mundo,
pois oferece um quadro prtico para identificar, planejar, entregar e suportar
os servios de TI para o negcio.
16
Conceitos importantes
Boa Prtica:
Algo que gera valor, aumenta eficincia, eficcia, traz melhorias
para a organizao.
Servio:
um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que os clientes querem alcanar, sem ter que assumir custos e
riscos
17
Gerenciamento de Servios:
um conjunto de capacidades organizacionais especializadas

para fornecer valor ao cliente em forma de servio.
Envolve, antes de mais nada, entender as necessidades e
expectativas do cliente, e buscar o meio mais apropriado de
atend-las.
18
Gerenciamento de Servios:
A ITIL lista uma srie de prticas globalmente aceitas que podem

ou no ser implementadas como um todo ou apenas em parte.
Estas prticas tm seu foco na gesto estruturada de servios
de TI atravs de um conjunto de funes e processos
necessrios para gerenciar os servios durante todo o seu ciclo
de vida
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Funo:
um time ou grupo de pessoas especializadas e recursos

necessrios para realizar um ou mais processos ou atividades
Processo:
um conjunto de atividades coordenadas combinando e
implantando recursos e habilidades com o objetivo de produzir uma
sada, a qual, direta ou indiretamente, cria valor para um cliente ou
parte interessada.
20
Caractersticas de um Processo:
Resultados especficos
Orientado ao cliente
Mensurvel
Responde a eventos especficos
Atender Fazer Receber

cliente cadastro pagto
Chegada Venda
do Cliente finalizada
Sim
Gerar
Pedido No
Compra
Pagamento no credirio?
21
Elementos de um
processo:
22
Papis:
um conjunto de responsabilidades e autoridades concedido a
uma pessoa ou a um grupo em determinados processos.
Tem dois tipos principais no Gerenciamento de Servio:
o Proprietrio de Servio: responsvel pela iniciao,
transio, manuteno e suporte de um servio
o Proprietrio de Processo: assegura que o processo seja
executado conforme acordado e documentado
Tanto o proprietrio de servio como o proprietrio de
processos so envolvidos na Melhoria de Servio Continuada
(MSC).
23
Papis x Matriz RACI:
Serve para distribuir as responsabilidades e papis envolvidos
em um processo
As atribuies so divididas em:
Responsible: executa a tarefa
Accountable: dono da tarefa - s
pode ter 1 por processo
Consulted: deve ser consultado
nas decises
Informed: deve apenas ser
comunicado
24
ITIL Qual a importncia?
Modelo de referncia mundial para processos de TI no
proprietrios,
Se adequa a todas as reas de atividade independente de
tecnologia e fornecedor,
baseada nas melhores prticas,
Possui Checklist testado e aprovado.
25
ITIL x Governana de TI
Para pensarmos em
Governana de TI,
devemos levar em
considerao que a
rea de negcio de
uma empresa, tem o
respaldo de processos
e aplicaes de TI para
o fornecimento de
informaes e que
essas informaes
devem ser sempre
confiveis.
26
27
Alinhamento entre GC e GTI
Modelos e padres
existentes no mercado
para a prticas de
governana de TI
28
ITIL Desafios de TI
Incrementar a efetividade dos servios
Remover gargalos
Assegurar a aderncia evoluo dos negcios
Racionalizar a complexidade
Estender o ciclo de vida da tecnologia
29
ITIL Resultados
Reduo dos custos operacionais de TI
Reconhecimento da capacidade de gerenciamento pelos
acionistas, colaboradores e clientes
Orientao a processos com significativa diminuio nos tempos
de execuo e distribuio de servios
Diminuio gradativa da indisponibilidade dos recursos e
sistemas de tecnologia da informao, provocados por falhas no
planejamento das mudanas e implantaes em TI
30
ITIL Resultados
Elevao dos nveis de satisfao dos usurios internos, bem
como de clientes com relao disponibilidade e qualidade dos
servios de TI
Reduo gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas
de tecnologia da informao, causados por falhas no
planejamento das mudanas e implantaes em TI
Elevao dos nveis de satisfao dos usurios internos e clientes
com relao disponibilidade e qualidade dos servios de TI
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ITIL Gerenciamento de Servios
Agrupando as atividades em
processos se torna mais fcil o seu
controle, possibilitando a criao de
mtricas para acompanhamento de
performance. Os processos devem
ser bem definidos para buscar a
eficincia e eficcia.
Tecnologia se faz necessrio para
prover servios com maior
automao das atividades.
As pessoas tem tanta importncia
quanto os outros elementos, pois
dependemos delas para a execuo
das atividades.
32
ITIL Contedo
33
ITIL Processos e Funes
Estratgia de Servio Desenho de Servio Transio de Servio Operao de Servio
Gerenciamento Portflio de Gerenciamento de Nvel de Gerenciamento de Mudana Gerenciamento de Incidentes
Servio Servio
Gerenciamento de Gerenciamento do Catlogo de Gerenciamento da Gerenciamento de Problemas

relacionamento com o negcio Servios Configurao e de Ativos de
Servio
Gerenciamento Financeiro para Gerenciamento da Gerenciamento de Liberao e Gerenciamento de Eventos
servios de TI Disponibilidade Implantao
Gerenciamento da Demanda Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento do Cumprimento de Requisies
Conhecimento
Gerenciamento de Estratgia Gerenciamento da Segurana Planejamento e Suporte da Gerenciamento de Acessos
para Servios de TI da Informao Transio
Gerenciamento da Validao e Teste do Servio
Continuidade de Servios de TI
Gerenciamento de Fornecedor Avaliao da Mudana
Coordenao do desenho
Melhoria Contnua de Servio
Processo de Melhoria dos sete passos
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ITIL Ciclo de Vida
Estratgia Servio
Gerenciamento Portflio
de Servio
Gerenciamento de
relacionamento com o
negcio
Gerenciamento Financeiro
para servios de TI
Gerenciamento da
Demanda
Gerenciamento
Estratgico para Servios
de TI
No so abordados no exame de Certificao

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ITIL Estratgia do Servio
o eixo principal no ITIL, responsvel pela integrao com os
demais processos e que servir de base para a modelagem das boas
prticas.
Objetivos:
Definir a estratgia de TI com base em um plano de
gerenciamento de servios eficaz;
Se resume em desenvolver estratgias e modelos
organizacionais baseados em servios
Fornecer os princpios e bases para os outros estgios do ciclo
de vida ITIL
36
A definio da estratgia do servio deve englobar:
Quais servios sero oferecidos e para quais clientes;

Como criar valor para estes clientes;
Como fazer que percebam o valor criado;
Como desenvolver planos de negcio de modo a obter
capacidades e recursos
Como otimizar a alocao de recursos;
Como medir o desempenho dos servios
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Conceitos Genricos - Tipos de Provedores de Servios:
Tipo I Tipo II Tipo III

Provedor de Servio Provedor de Servio Provedor de Servio
Interno Compartilhado Externo
nico e Entrega servios
nico e
entrega servios para um
entrega servios
para vrias ambiente de
somente dentro
unidades de negcios
da organizao
negcio competitivo
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Conceitos Genricos - Ativos de Servios:
O provedor cria valor em forma de bens ou de servios usando
Ativos de Servio, que podem ser:
Tangveis Intangveis
Recursos Habilidades
Capital Financeiro Gerenciamento
Quantidade Infraestrutura Organizao
pessoas Aplicativos Processos Habilidades
alocadas Individuais
Informao Conhecimento
Pessoas Pessoas
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Conceitos Genricos - Utilidade e Garantia:
Para criar valor o servio deve ter utilidade e garantia
Utilidade: Adequado ao propsito, ou seja, inclui
funcionalidades do servio, bom desempenho e remove
restries
Garantia: Adequado para o uso (garante disponibilidade,
capacidade, segurana, continuidade)
40
Conceitos Genricos - Risco:
Um risco pode ser definido como um resultado incerto que pode
ocorrer gerando uma oportunidade de melhoria ou uma ameaa ao
servio.
Os riscos devem ser gerenciados para que seu impacto no servio
possa ser controlado.
BIA
BUSINESS
IMPACT ANALYSIS
41
Princpios Chaves
Valor do Servio: determinado pela percepo do cliente,

sua preferncia e resultados no negcio;
Automao de Servio: foco em automatizar atividades e
procedimentos de rotina para melhorar a qualidade dos
servios, reduzir custos e riscos, aumentar a utilidade e
garantia do servio para a tomada de decises
Tecnologia para apoiar a estratgia: Simulaes, modelos
analticos, Controles financeiros.
42
Os quatro Ps da Estratgia de Servios:
Perspectiva
Planos Padres
Posicionamento
Perspectiva: a viso geral da organizao, onde so definidos os

seus valores e convices. Est ligado a misso, a viso e valores da
organizao. Com base nessa perspectiva, o provedor de servios
ir definir os objetivos e qual a direo que dever ser tomada.
43
Posio: estabelece qual imagem a organizao deseja ter perante

seus clientes. A posio se baseia em quatro itens fundamentais:
Posicionamento baseado em variedade;
Posicionamento baseado em necessidade;
Posicionamento baseado em acesso;
Posicionamento baseado em demanda.
Com base no posicionamento adotado pela empresa ser
elaborado o Catlogo de Servios, ou seja, a lista dos servios que
sero oferecidos para os clientes.
44
Plano: nada mais do que um plano de ao, onde a organizao

descreve procedimentos e se articula para se tornar competitiva,
executando as estratgias que foram determinadas;
Os planos devem ser acompanhados e revisados periodicamente a
fim de ser verificado aqueles que devem ser alterados/ajustados,
seguidos e abandonados
45
Padro: so os procedimentos adotados pela organizao atravs

da anlise dos resultados dos planos colocados em ao. Os
padres so essenciais para nortear todas atividades que sero
executadas pela organizao. So a forma como a empresa se ajusta
para alcanar seus objetivos estratgicos.
Os padres podem ser internos ou externos dependendo do seu
alcance. Os padres podem ser ajustados ou simplesmente
aposentados conforme a necessidade da empresa
46
ITIL Estratgia do Servio - Atividades
Definir o mercado Desenvolver a oferta
Entender o cliente Definir o espao do mercado
Entender as oportunidades Definir os servios baseado em
Classificar e visualizar os servios resultados
Criar o Portflio, funil e Catlogo
de Servios
Preparar para a execuo Desenvolver ativos

Avaliao estratgica estratgicos
Fatores crticos de sucesso
Anlise competitiva
Priorizao dos investimentos Gerenciamento de servio como
um ativo estratgico
47
Processos da Estratgia de Servios
Gerenciamento
Gerenciamento
do
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Estratgico
Relacionament
de Portflio Financeiro de Demanda para Servios
o com o
de TI
Negcio
48
ITIL Estratgia do Servio - Processos
Gerenciamento de Portflio de
Servios
O Portflio de Servios abrange
todos os servios existentes na Funil de Servios
organizao. composto por:
Funil de Servios: servios
que esto na fila para serem Catlogo de Servios
desenvolvidos
Catlogo de Servios: (parte visvel para o
servios que esto em cliente)
operao
Servios Obsoletos: servios
que foram aposentados Servios Obsoletos
49
Gerenciamento de Portflio de Servios
As fases do ciclo de vida de um servio do Portflio de Servios
abrange:
Requisitado
Definido
Analisado
Aprovado
Formalizado
Desenhado
Desenvolvido
Testado
Liberado
Em operao
Obsoleto
50
O portflio de servios ir utilizar algumas ferramentas estratgicas

para analisar a viabilidade de um servio como ROI, Caso de
Negcio, anlise SWOT, entre outros.
O Portflio de servios se preocupa em responder algumas
perguntas como:
Porque um cliente compraria o servio?
Porque compraria de ns?
Qual preo estaria disposto a pagar?
51
O Gerenciamento de Portflio de Servio um processo dinmico e

continuado que deve seguir as seguintes atividades:
Definir Com base na Estratgia do Servio, o gerenciamento de

Portflio de Servio deve conhecer o que se tem atualmente na
empresa, deve montar os Casos de Negcio e validar os dados do
portflio.
52
Analisar A anlise representa o Funil do Portflio e deve ser feita

com o objetivo de maximizar o valor do portflio. A anlise tambm
responsvel por alinhar, priorizar e balancear oferta e demanda.
Aprovar Esta atividade aprova o portflio proposto, autorizando

servios e recursos para sua implementao.
Contratar Esta atividade significa a identificao que um Caso de

Negcio saiu do Funil e deve ir para a parte de Desenho do Servio.
53
Ferramentas para auxiliar na definio dos servios PDCA:
Tambm conhecido como ciclo de Deming
Divulgado pelo Dr. Edwards Deming que o utilizou com sucesso na
dcada de 50
um modelo amplamente utilizado no auxilio da administrao de
projetos, com foco no gerenciamento da qualidade, podendo ser
aplicado em diferentes seguimentos e empresas no mercado.
O modelo consiste em uma sequncia de etapas, que podem ser
utilizadas para organizao e controle de processos.
O ciclo PDCA se divide em quatro etapas distintas e que se completam.
54
Ferramentas para auxiliar na definio dos servios:
55
S W ROI
O T
Caso de
Negcio
56
AJUDAM ATRAPALHAM
Strenghts Foras
Opportunities Oportunidades S W INTERNO
Weaknesses Faquezas
Threats - Ameaas O T EXTERNO
57
Strenghts Foras:
Est relacionado as vantagens que a empresa possui.
Quais as suas melhores atividades?

Quais seus melhores recursos? S
Qual sua maior vantagem competitiva?
Qual o nvel de engajamento dos clientes?
58
Weaknesses Fraquezas:
Est relacionado aquilo que prejudica ou pode prejudicar o

negcio.
A mo-de-obra capacitada?
Existem lacunas de treinamento? W
Por que a concorrncia foi escolhida?
Por qu meu engajamento no funciona?
59
Opportunities Oportunidades:
Est relacionado foras externas que influenciam a empresa de

forma positiva
Mudanas na poltica econmica do governo;
Alterao em algum tributo; O
Investimentos externos;
Ampliao do crdito ao consumidor
60
Threats Ameaas:
Est relacionado foras externas que so capazes de prejudicar o

negcio
Novos competidores;
Perda de trabalhadores fundamentais;
T
Mudana de Leis e parmetros regulamentadores;
Informatizao e automatizao de processos.
61
Anlise SWOT quando utilizar?
Na abertura de uma nova empresa;

Para corrigir deficincias ou implementar melhorias;
Para expandir os negcios;
Pode ser aplicada em uma rea especfica ou na empresa
como um todo;
Pode ser utilizada para auxiliar na criao de um determinado
servio ou produto novo
62
S W ROI
O T
Caso de
Negcio
63
Business Case: fornece informaes necessrias, do ponto de vista de
um negcio, para determinar se o projeto ou servio justifica ou no o
investimento.
Em linhas gerais, o Caso de Negcio descreve as razes e as justificativas

para a execuo de um projeto, implantao de um servio ou
desenvolvimento de um novo produto.
Caso de
Negcio
64
S W ROI
O T

Caso de
Negcio
65
ROI: O retorno sobre investimento, ou ROI uma mtrica usada para
medir os rendimentos obtidos a partir de uma determinada quantia de
recursos investidos
O clculo feito da seguinte forma:
ROI = (Ganho obtido Investimento inicial) / Investimento inicial
Por exemplo, se o ganho obtido foi de 500.000 reais e o investimento
inicial foi de 100.000 reais, ento:
(500.000 - 100.000) / 100.000 = 4 (retorno 4x ii)
ROI
66
Gerenciamento de Portflio de Servios - Atividades:
Definio fazer um inventrio dos servios e validar os dados do

portflio. Cada servio do portflio deve ter um business case, que
um documento que demonstra como um servio ir gerar valor
para o negcio.
Anlise nesta fase realizada uma anlise nos objetivos e
capacidades da organizao de forma a responder a questes,
como:
Quais os objetivos de longo prazo da organizao?
Quais so os servios necessrios para suportar esses
objetivos?
Quais so os recursos e competncias?
Como a TI ir atingir tais objetivos?
67
Gerenciamento de Portflio de Servios - Atividades:
Aprovao aprovao do portflio proposto, autorizando servios

e recursos para o futuro. Tambm podemos aqui decidir por
eliminar um servio.
Comunicao comunicao plena para a organizao sobre as
decises tomadas para os investimentos em servios de TI.
68
ITIL Atividade Prtica
A partir do Estudo de Caso Fornecido, fazer:
Criar a Matriz SWOT para a empresa do Sr. Castro

Criar o Portflio de Servios de TI que devero ser fornecidos e
mantidos pelo provedor externo
Criar o BIA para os servios definidos
Criar o BC para os servios definidos (pelo menos um)
69
Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio
Foi includo a partir da reviso de 2011 antes era apenas uma
atividade dentro do gerenciamento de nvel de servio
Tem o objetivo principal de manter o relacionamento entre o
provedor de servios e o cliente nos nveis estratgicos e tticos.
A ideia assegurar que o provedor de servios entenda
continuamente quais as necessidades e requisitos do negcio, de
maneira que o provedor de servios entregue o que o negcio
precisa.
70
Possui os seguintes objetivos secundrios:
Manter a proximidade com o cliente
Verificar novas oportunidades
Resolver situaes pro-ativamente
Alinhar expectativas.
Gerenciar reclamaes
Escalar e acompanhar a soluo de incidentes junto ao service
desk que no estejam sendo tratados conforme a expectativa do
cliente.
71
Provedor Interno:
O relacionamento acontecer entre a gerncia de TI (ou algum por
ele designado) e o responsvel (gerente) de cada rea de negcio;
Tem o foco de alinhar os objetivos do negcio com as atividades do
provedor de servios
72
Provedor Externo:
O relacionamento ser entre um representante do fornecedor de
servios e o contato principal no cliente.
Possui o objetivo principal de maximizar o valor do contrato por
meio da satisfao do cliente.
73
realizado atravs de reunies peridicas onde o provedor de
servios reporta indicadores, SLAs, incidentes ocorridos, gesto de
capacidade, uso dos servios entre outras informaes que
apontem situaes ocorridas, cumprimento de metas e pontos de
ateno futuros que necessitam de uma ao.
74
Benefcios:
A tendncia, com esse trabalho, aumentar a satisfao do cliente
com os servios providos, pois a apresentao de indicadores torna
o servio mais palpvel e traz uma racionalidade para a
construo desta percepo sobre a qualidade entregue.
75
O Gerenciamento Financeiro tem o propsito fundamental de
assegurar os recursos necessrios para entrega dos servios de TI, e
fornecer as informaes de custo da proviso dos servios e o preo
a ser pago pela utilizao.
O Gerenciamento Financeiro estratgico para tomada de deciso
sobre os investimentos em TI.
76
Gerenciamento Financeiro - Subprocessos
Oramento: Prediz e controla os gastos de TI atravs de um
planejamento peridico;
Contabilidade: identifica os custos atuais da entrega de servios
comparando com os custos previstos para os mesmos. Abrange:
Registro dos Servios;
Tipo de custos
Elementos de custos: categorizao intermediria. Por
exemplo, custos com folha de pagamento podem ser
subdivididos em benefcios, gastos com treinamentos, horas
extras, etc.
77
Unidades de custos: se refere a menor categoria em que o
custo pode ser alocado. Por exemplo: horas trabalhadas,
licenas de software, folhas impressas ...
Classificao dos custos: designao dos custos, sendo:
o Custo capital (prdio, maquinas) ou operacional
(salrio, insumos)
o Custo direto (se um servio especfico) ou indireto (se
rateia)
o Custo fixo (aluguel sala) ou varivel (pgto por hora)
78
Cobrana: o pagamento da estrutura de servios. A cobrana
uma atividade opcional e depende da politica de cobrana da
organizao como um todo. Normalmente a cobrana ocorre em
empresas cujo negcio final fornecer servios de TI
79
Um Gerenciamento Financeiro eficaz deve envolver:
Valorao do Servio: consenso entre Negcio e Provedor de
Servio a respeito do valor do servio de TI;
Modelagem da demanda: previso dos recursos financeiros para
atender as demandas;
Gerenciamento do Portflio de Servios: o Gerenciamento
Financeiro deve auxiliar nas decises sobre quais os servios
devem ser desenvolvidos e aposentados;
Otimizao fornecimento de servio: avaliao dos servios a
serem melhorados a fim de se atingir um custo efetivo
80
Um Gerenciamento Financeiro eficaz deve envolver:
Confiana no planejamento: uma boa previso ajudar a
alcanar um oramento mais preciso e mais eficaz para a TI;
Anlise de investimentos: usada para a elaborao dos BC;
Conformidade: alinhamento com leis, normas e regulamentos;
Dinmica de custo varivel: avaliao variveis que impactam no
servio ex.: nmero de usurios
81
Gerenciamento Financeiro - Papel
Gerente Financeiro:
Assistir na identificao, documentao e acordo dos valores do
servio ao negcio
Participar nas atividades de Modelagem da Demanda(pode
incentivar ou penalizar pelo uso)
Proviso de informao de custo para o Gerenciamento de
Portflio de Servio
Manter a conformidade regulatria de acordo com as questes
que influenciam as finanas de TI
82
Gerenciamento da Demanda
O Gerenciamento da demanda tem como objetivo fundamental
garantir o equilbrio entre a produo de servios e a demanda por
esses servios.
Dois aspectos so fundamentais no gerenciamento da Demanda:
Prever a demanda atual e futura dos servios
Influenciar a utilizao dos servios
83
Uma demanda no gerenciada de forma eficiente um grande

risco, pois gera incerteza quanto a seu resultado. Capacidade em
excesso agrega custos desnecessrios que no geram valor; por
outro lado, capacidade insuficiente causa impacto no servio
oferecido e nos limites de crescimento deste servio." - Traduzido
do Livro Service Strategy (Estratgia de Servios), ITIL, Axelos.
84
O gerenciamento de demanda deve analisar, rastrear, monitorar e
documentar os padres de atividades do negcio para prever as
demandas atuais e futuras por servios.
No plano estratgico, o Gerenciamento da Demanda vai envolver a
definio de padres de atividades de negcio (PAN) e perfis de
usurios (PU). No plano ttico, ela poder envolver aes de
estmulo ao consumo em momentos de baixo consumo (picos).
85
Padro de Atividades de Negcio (PAN): Se refere ao perfil de carga

de trabalho gerado por processos de negcio. determinado
atravs da anlise da frequncia, volume, local e durao de
execuo das atividades.
O PAN deve servir de base para a elaborao do Plano de
Capacidade do negcio.
86
Perfil de Usurio (PU): o padro de demanda de um usurio por

um servio de TI.
Cada perfil de usurio composto por um ou mais padres de
atividade de negcio
87
Gerenciamento da Demanda - Papel
Gerente de Demanda
Criar e gerenciar politicas de incentivos e penalidades
Participar na criao dos acordos de nvel de servio(SLAs)
Monitorar toda a demanda e capacidade
Gerenciar recursos do processo
Responder as mudanas do PAN(Padro de Atividade do
Negcio)
88
Gerenciamento Estratgico para Servios de TI
Explica como um provedor de servios deve apoiar o negcio a fim

de que a organizao atinja seus objetivos estratgicos.
Um bom gerenciamento estratgico ir identificar as oportunidades
e reconhecer as limitaes, sendo:
Oportunidades: transformar em aes que iro beneficiar
toda a organizao;
Limitaes: traar planos para sua superao
89
Gerenciamento Estratgico para Servios de TI caractersticas:
A estratgia precisa resultar em planos claros e consistentes.

A rea de TI deve conhecer e estar alinhada com as estratgias
da empresa;
O Gerenciamento da Estratgia para Servios deve ser realizado
pela Alta Direo, que define objetivos e prioriza as atividades.
A viso deve ser compartilhada para alcanar engajamento de
todos os interessados.
90
Gerenciamento Estratgico para Servios de TI
Quando bem feito, permite que um provedor de servios de TI

use seus recursos de forma eficiente para planejar e demonstrar
como a sua aes ajudam a organizao a alcanar objetivos de
negcios.
Atravs deste processo, o negcio pode descrever suas
necessidades, e a TI pode responder e recomendar atividades
apropriadas para atende-las
91
ITIL Exerccio Fixao
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MUITO OBRIGADA!
Marcia A. Santos
malvesdossantos.esteio@gmail.com
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ITIL v3 Foundations I

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ITIL v.

Professora Marcia Santos

Administradora de Empresas pela ULBRA-RS

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uma biblioteca que possui as melhores prticas nos processos

Tornou-se padro a partir da dcada de 90 e hoje suas prticas

um conjunto de capacidades organizacionais especializadas

A ITIL lista uma srie de prticas globalmente aceitas que podem

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