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Administração de Recursos Humanos I Prof. Dra. Maria Zélia de Almeida Souza Prof. Dra. Vera
Administração de Recursos Humanos I Prof. Dra. Maria Zélia de Almeida Souza Prof. Dra. Vera

Administração de

Recursos Humanos I
Recursos Humanos I
Prof. Dra. Maria Zélia de Almeida Souza Prof. Dra. Vera Lúcia de Souza
Prof. Dra. Maria Zélia de
Almeida Souza
Prof. Dra. Vera Lúcia de
Souza
Mudanças na gestão de pessoas
Mudanças na gestão de pessoas
Mudanças na gestão de pessoas 2.1 Evolução da gestão de pessoas no Brasil 2.2 A gestão
2.1 Evolução da gestão de pessoas no Brasil
2.1 Evolução da gestão de
pessoas no Brasil
2.2 A gestão estratégica de pessoas
2.2 A gestão estratégica de
pessoas
2.3 Mudança e cultura organizacional
2.3 Mudança e cultura
organizacional
no Brasil 2.2 A gestão estratégica de pessoas 2.3 Mudança e cultura organizacional 2 0 1
Mudanças na gestão de pessoas
Mudanças na gestão de pessoas
Mudanças na gestão de pessoas Condicionantes das mudanças gestão de pessoas na 2 0 1 7

Condicionantes das mudanças gestão de pessoas

na
na
Fases da gestão de pessoas no Brasil
Fases da gestão de pessoas no Brasil
Fases da gestão de pessoas no Brasil BUROCRÁTICO-CARTORIAL 1ª Fase (1888-1950) ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
BUROCRÁTICO-CARTORIAL 1ª Fase (1888-1950) ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 2ª Fase (1950 – 1990) GESTÃO
BUROCRÁTICO-CARTORIAL
1ª Fase (1888-1950)
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
2ª Fase (1950 – 1990)
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
3ª Fase (A partir de 1990)
Fase Burocrática-Cartorial
Fase Burocrática-Cartorial
Fase Burocrática-Cartorial • Apenas registros e controles no primeiro momento • Estático, previsível, mudança
• Apenas registros e controles no primeiro momento • Estático, previsível, mudança lenta e •
• Apenas registros e
controles no
primeiro momento
• Estático,
previsível,
mudança lenta e
• Após, cumprimento
das obrigações
trabalhistas
gradativa
Administração
das pessoas
Ambiente
organizacional
Estilo
gerencial
Estrutura
(Teoria X)
• Foco no passado,
valorização da
tradição e da
experiência
• Burocrática,
funcional,
piramidal,
centralizadora,
rígida
Fase Administração de RH
Fase Administração de RH
Fase Administração de RH • Adoção de técnicas relacionadas à administração de • Intensificação e
• Adoção de técnicas relacionadas à administração de • Intensificação e aceleração das mudanças
• Adoção de
técnicas
relacionadas à
administração de
• Intensificação e
aceleração das
mudanças
ambientais
RH
Administração
das pessoas
Ambiente
organizacional
Estrutura
Transição
• Foco no presente
e atual,
valorização da
renovação e
revitalização
• Mista, matricial,
departamentalização de
produtos e serviços e,
também, de unidades
de negócios
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas • Gestão estratégica de pessoas • Mudanças imprevisíveis, intensas e
• Gestão estratégica de pessoas • Mudanças imprevisíveis, intensas e constantes Administração das
• Gestão
estratégica de
pessoas
• Mudanças
imprevisíveis,
intensas e
constantes
Administração
das pessoas
Mudanças
organizacionais
Estilo
gerencial
Estrutura
(Teoria Y)
• Foco no futuro,
• Fluida, ágil, flexível,
valorização do
conhecimento e
criatividade
descentralizada, ênfase
em redes e equipes
multifuncionais
Resumindo
Resumindo
Resumindo 1990 1950 1888 Burocrático-Cartorial Departamento de Pessoal (DP) Administração de RH Pessoas como
1990 1950 1888
1990
1950
1888

Burocrático-Cartorial

Departamento de

Pessoal (DP)

Administração de RH

Pessoas como recursos

Gestão Estratégica de Pessoas (GEP)

Pessoas como parceiras

GEP: produto do ambiente em mudança
GEP: produto do ambiente em mudança
GEP: produto do ambiente em mudança 2 0 1 7 / 2 Seção 02 9
GEP: produto do ambiente em mudança 2 0 1 7 / 2 Seção 02 9
Pessoas vantagens competitivas
Pessoas
vantagens
competitivas
Pessoas vantagens competitivas Teoria Y parceiros organizacionais ativadores inteligentes de recursos 2 0 1 7 /
Teoria Y
Teoria Y

parceiros organizacionais

ativadores inteligentes de recursos

Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas POLÍTICAS DE RH 2 0 1 7 / 2 Seção 02 11
Gestão Estratégica de Pessoas POLÍTICAS DE RH 2 0 1 7 / 2 Seção 02 11

POLÍTICAS DE RH

Gestão Estratégica de Pessoas POLÍTICAS DE RH 2 0 1 7 / 2 Seção 02 11
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico Instrumento de gestão para o alinhamento da GP à estratégia do negócio. 2 0
Planejamento estratégico Instrumento de gestão para o alinhamento da GP à estratégia do negócio. 2 0

Instrumento de gestão para o

alinhamento da GP à

estratégia do negócio.

Estratégias empresariais
Estratégias empresariais
Estratégias empresariais Insumo básico para as ações da gestão estratégica de pessoas 2 0 1 7
Estratégias empresariais Insumo básico para as ações da gestão estratégica de pessoas 2 0 1 7

Insumo básico para as ações da gestão

estratégica de pessoas

Balanced Scorecard - BSC
Balanced Scorecard - BSC
Balanced Scorecard - BSC Bússola para o alinhamento do desempenho humano ao organizacional 2 0 1

Bússola para o alinhamento do desempenho humano ao organizacional

Scorecard - BSC Bússola para o alinhamento do desempenho humano ao organizacional 2 0 1 7
Políticas de RH
Políticas de RH
Políticas de RH Instrumento gerencial, constituído por um conjunto de diretrizes, objetivando assegurar um sistema de
Instrumento gerencial, constituído por um conjunto de diretrizes, objetivando assegurar um sistema de gestão de
Instrumento gerencial, constituído por
um conjunto de diretrizes, objetivando
assegurar um sistema de gestão de
pessoas que viabilize o alinhamento
das contribuições dos indivíduos aos
resultados organizacionais de forma
efetiva.
GEP versus PERH
GEP versus PERH
GEP versus PERH Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) requer que a filosofia do Planejamento de Recursos
Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) requer que a filosofia do Planejamento de Recursos Humanos (PERH)
Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) requer
que a filosofia do Planejamento de
Recursos Humanos (PERH) esteja integrado
ao Planejamento Estratégico
Organizacional.
Planejamento de RH: questões críticas
Planejamento de RH: questões críticas
Planejamento de RH: questões críticas Quais as implicações das estratégias empresariais propostas? Quais as
Quais as implicações das estratégias empresariais propostas? Quais as possíveis exigências e restrições externas?
Quais as implicações das estratégias empresariais propostas?
Quais as possíveis exigências e restrições externas?
Quais as implicações para as práticas gerenciais, as
organizações e o desenvolvimento da sucessão?
O que pode ser feito em curto prazo para atender às
necessidades a um prazo mais longo?
Gestão estratégica de pessoas
Gestão estratégica de pessoas
Gestão estratégica de pessoas POLÍTICAS DE RH Ações de RH Ações imediatas (curto prazo) Ações futuras
Gestão estratégica de pessoas POLÍTICAS DE RH Ações de RH Ações imediatas (curto prazo) Ações futuras
Gestão estratégica de pessoas POLÍTICAS DE RH Ações de RH Ações imediatas (curto prazo) Ações futuras

POLÍTICAS DE RH

Ações de RH
Ações de RH

Ações imediatas (curto prazo) Ações futuras (longo prazo)

Ações de curto e longo prazos
Ações de curto e longo prazos
Ações de curto e longo prazos Ações futuras (longo prazo) Ações (longo Ações futuras prazo) imediatas
Ações futuras (longo prazo) Ações (longo Ações futuras prazo) imediatas (curto prazo)
Ações futuras (longo prazo)
Ações (longo Ações futuras prazo) imediatas (curto prazo)
Ações imediatas (curto prazo)
Ações imediatas (curto prazo)
Ações imediatas (curto prazo) captação desenvolvimento retenção Mapeamento de curto prazo VISÃO TÉCNICA 2 0
captação desenvolvimento retenção Mapeamento de curto prazo VISÃO TÉCNICA
captação
desenvolvimento
retenção
Mapeamento de curto prazo
VISÃO TÉCNICA
Ações futuras (longo prazo)
Ações futuras (longo prazo)
Ações futuras (longo prazo) Visão técnica subordinada às contínuas exigências do ambiência 2 0 1 7
Ações futuras (longo prazo) Visão técnica subordinada às contínuas exigências do ambiência 2 0 1 7

Visão técnica subordinada às contínuas exigências do ambiência

(longo prazo) Visão técnica subordinada às contínuas exigências do ambiência 2 0 1 7 / 2
Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva Futuro/ Estratégico Administração de Estratégias de RH Administração de

Futuro/ Estratégico

Administração de Estratégias de RH Administração de transformação e mudança Administração da
Administração de
Estratégias de RH
Administração de
transformação e
mudança
Administração da
infraestrutura da
empresa
Administração da
contribuição dos
funcionários

Cenário de mudanças

Processos

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

Cenário de m u d a n ç a s Processos Cotidiano/ Operacional FONTE : Pessoas

Pessoas

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva Futuro/ Estratégico Administração da Contribuição dos Funcionários Cenário de
Papéis de RH na era competitiva Futuro/ Estratégico Administração da Contribuição dos Funcionários Cenário de

Futuro/ Estratégico

Administração da Contribuição dos Funcionários
Administração da
Contribuição dos
Funcionários

Cenário de mudanças

Pessoas

Objetivo

Resolução das queixas dos problemas dos empregados

Processos

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva Futuro/ Estratégico Administração da Infraestrutura da Empresa Cotidiano/

Futuro/ Estratégico

Administração da Infraestrutura da Empresa
Administração da
Infraestrutura da
Empresa

Cotidiano/ Operacional

Cenário de mudanças

Processos

Objetivo

Garantir a eficiência

administrativa da

empresa no tocante aos processos de gestão de pessoas

FONTE:

da empresa no tocante aos processos de gestão de pessoas FONTE : Pessoas 2 0 1

Pessoas

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva Futuro/ Estratégico Administração de Transformação e Mudança Objetivo Criar
Papéis de RH na era competitiva Futuro/ Estratégico Administração de Transformação e Mudança Objetivo Criar

Futuro/ Estratégico

Administração de Transformação e Mudança
Administração de
Transformação e
Mudança

Objetivo Criar condições necessárias à gestão da mudança organizacional

Pessoas

Cenário de mudanças

Processos

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva Futuro/ Estratégico Cenário de mudanças Objetivo Promover ajustes nas estratégias

Futuro/ Estratégico

Cenário de mudanças

Objetivo

Promover ajustes

nas estratégias e

práticas de RH às

demandas das estratégias empresariais

Administração de Estratégias de RH
Administração de
Estratégias de RH

Processos

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

de Estratégias de RH Processos Cotidiano/ Operacional FONTE : Pessoas 2 0 1 7 / 2

Pessoas

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva

Processos

Futuro/ Estratégico

Consultor Externo Liderança gerencial 30% 50% Liderança gerencial Área de RH 40% 50% Área de
Consultor Externo
Liderança gerencial
30%
50%
Liderança gerencial
Área de RH
40%
50%
Área de RH
30%
Área de RH
RH
20%
Incorporador
50%
Liderança gerencial
60%
Terceirização 30%
Funcionários 20%
Informatização 20%

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

30% Funcionários 20% Informatização 20% Cotidiano/ Operacional FONTE : Pessoas 2 0 1 7 / 2

Pessoas

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva

Processos

Futuro/ Estratégico

Área de RH 20% Liderança gerencial 60% Funcionários 20%
Área de RH
20%
Liderança gerencial
60%
Funcionários 20%

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

Liderança gerencial 60% Funcionários 20% Cotidiano/ Operacional FONTE : Pessoas 2 0 1 7 / 2

Pessoas

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva

Processos

Futuro/ Estratégico

RH Incorporador 50% Terceirização 30% Informatização 20%
RH
Incorporador
50%
Terceirização 30%
Informatização 20%

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

50% Terceirização 30% Informatização 20% Cotidiano/ Operacional FONTE : Pessoas 2 0 1 7 / 2

Pessoas

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva

Processos

Futuro/ Estratégico

Consultor Externo 30% Liderança gerencial 40% Área de RH 30%
Consultor Externo
30%
Liderança gerencial
40%
Área de RH
30%

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

Liderança gerencial 40% Área de RH 30% Cotidiano/ Operacional FONTE : Pessoas 2 0 1 7

Pessoas

Papéis de RH na era competitiva
Papéis de RH na era competitiva

Processos

Futuro/ Estratégico

Liderança gerencial 50% Área de RH 50%
Liderança gerencial
50%
Área de RH
50%

Cotidiano/ Operacional

FONTE:

Liderança gerencial 50% Área de RH 50% Cotidiano/ Operacional FONTE : Pessoas 2 0 1 7

Pessoas

Pessoas: Recursos ou Parceiros?
Pessoas: Recursos ou Parceiros?
Pessoas: Recursos ou Parceiros? Pessoas Recursos X Parceiros Controles burocráticos Equipes autogerenciáveis Recursos
Pessoas: Recursos ou Parceiros? Pessoas Recursos X Parceiros Controles burocráticos Equipes autogerenciáveis Recursos

Pessoas

Recursos

X

Parceiros

Pessoas: Recursos ou Parceiros? Pessoas Recursos X Parceiros Controles burocráticos Equipes autogerenciáveis Recursos

Controles burocráticos

Pessoas Recursos X Parceiros Controles burocráticos Equipes autogerenciáveis Recursos RH exerce controles

Equipes autogerenciáveis

Recursos RH exerce controles sobre os empregados
Recursos
RH exerce controles sobre
os empregados
Parceiros controles sobre resultados HPWS
Parceiros
controles sobre resultados
HPWS
HPWS
HPWS

A parceria entre Gestores de Linha e especialistas de RH

favorece a construção do modelo

denominado HPWS, em substituição ao modelo gerencial tradicional, voltado para o comando e o controle.

gerencial tradicional, voltado para o comando e o controle. High Performance Work System Finalidade Vincular os
gerencial tradicional, voltado para o comando e o controle. High Performance Work System Finalidade Vincular os

High Performance Work System

Finalidade
Finalidade

Vincular os processos de RH às estratégias do negócio

Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas Para ter uma efetiva gestão estratégica de pessoas é indispensável a parceria

Para ter uma efetiva gestão estratégica de pessoas é

indispensável a parceria entre a área de RH e a liderança gerencial

de pessoas é indispensável a parceria entre a área de RH e a liderança gerencial 2
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas A figura da liderança gerencial é fundamental à transformação de competência em

A figura da liderança gerencial é fundamental à transformação de competência em resultados.

Cabe a ela orquestrar e criar condições para o adequado uso das competências de cada
Cabe a ela
orquestrar e criar
condições para o
adequado uso das
competências de
cada membro da
sua equipe
Tendências de transformação
Tendências de transformação
Tendências de transformação Cenário de mudanças 10% Serviços Estratégicos 20% Assistência e Orientação

Cenário de mudanças

10% Serviços Estratégicos 20% Assistência e Orientação Controles e Informes 70% Transações
10%
Serviços Estratégicos
20%
Assistência e
Orientação
Controles e Informes
70%
Transações
e Orientação Controles e Informes 70% Transações 50% 20% 30% Participação Estratégica Consultoria Interna,
50%
50%

20%

30%

Participação Estratégica

Consultoria Interna, Gestão do Conhecimento, Informações Gerenciais

Transações

ATUAL

FUTURO

Orientada à hierarquia Estruturada Explícita, muito documentada Focada nas Transações
Orientada à hierarquia
Estruturada
Explícita, muito documentada
Focada nas Transações
Explícita, muito documentada Focada nas Transações Orientada ao Negócio e às Equipes Flexível Tácita, pouco

Orientada ao Negócio e às Equipes Flexível Tácita, pouco Documentada Focada na Contribuição Estratégica

FONTE:

Tendências de transformação
Tendências de transformação
Tendências de transformação A mudança não ocorre por acaso RH se afasta dos papéis operacionais passam

A mudança não ocorre por acaso

de transformação A mudança não ocorre por acaso RH se afasta dos papéis operacionais passam a
de transformação A mudança não ocorre por acaso RH se afasta dos papéis operacionais passam a

RH se afasta dos papéis operacionais

passam a ser desempenhados pela liderança gerencial

estes papéis

passa
passa

RH assume papéis estratégicos a ser um parceiro da liderança dando suporte à sua

ação no âmbito da gestão de pessoas. (consultoria interna)

Em suma
Em suma
Em suma a Reinvenção da área de RH requer algumas condições 1. Criação da figura Consultor

a Reinvenção da área de RH requer algumas condições

1. Criação da figura Consultor Interno
1. Criação da
figura Consultor
Interno

2. Domínio de conhecimentos relativos ao negócio por parte dos especialistas de RH

3. Visão de que as oportunidades de fazer negócios

muitas vezes, a

não se restringem ao mercado

reconfiguração do conjunto de recursos internos

ou seja,

pode assegurar vantagem competitiva

geração de valor ao negócio

LÓGICA do RBV

LÓGICA DO RBV
LÓGICA DO RBV
LÓGICA DO RBV Uma visão estratégica alternativa. Sua análise se baseia no ambiente interno da organização

Uma visão estratégica alternativa. Sua análise se baseia no ambiente

interno da organização

Sua análise se baseia no ambiente interno da organização Resource Based View “o crescimento ótimo das

Resource Based View

no ambiente interno da organização Resource Based View “o crescimento ótimo das empresas envolve o equilíbrio

“o crescimento ótimo das empresas envolve o equilíbrio entre explorar recursos existentes e desenvolver novos recursos”.

Pois, para o autor, “o objetivo de uma empresa é a obtenção e a organização de recursos que sejam superiores aos de seus concorrentes”.

Wernerfelt (1984)

RBV: base da gestão estratégica de RH
RBV: base da gestão estratégica de RH
RBV: base da gestão estratégica de RH As empresas devem buscar aplicar seus recursos de forma
As empresas devem buscar aplicar seus recursos de forma mais eficiente que os seus concorrentes,
As empresas devem buscar aplicar seus
recursos de forma mais eficiente que os
seus concorrentes, desenvolvendo
estratégias capazes de explorar seus
recursos internos e de criar oportunidades
para melhor aproveitá-los.
Gestão estratégica de pessoas
Gestão estratégica de pessoas

estratégias

que se constituem

nas bases da gestão estratégica de

RH podem ser

hard soft
hard
soft
constituem nas bases da gestão estratégica de RH podem ser hard soft PERSPECTIVAS 2 0 1

PERSPECTIVAS

Dimensão simbólica e a gestão de pessoas
Dimensão simbólica e a gestão de pessoas

uma

questão-chave à compreensão da

e a gestão de pessoas uma questão-chave à compreensão da dinâmica organizacional que favorece ou cria

dinâmica

organizacional que favorece ou cria obstáculo à adoção da gestão estratégica de pessoas são as crenças e valores que predominam na organização

Perspectiva Hard
Perspectiva Hard
Perspectiva Hard Ênfase em aspectos quantitativos Defende que a gestão de RH deve ser efetuada de
Ênfase em aspectos quantitativos Defende que a gestão de RH deve ser efetuada de forma
Ênfase em aspectos quantitativos
Defende que a gestão de RH deve ser efetuada de
forma racional a partir da mensuração do quantum
de valor cada empregado agrega ao negócio
Perspectiva SOFT
Perspectiva SOFT
Perspectiva SOFT Por sua vez, esta perspectiva defende a relevância da comunicação, motivação e liderança,
Por sua vez, esta perspectiva defende a relevância da comunicação, motivação e liderança, objetivando o
Por sua vez, esta perspectiva defende a relevância da
comunicação, motivação e liderança, objetivando o
comprometimento com o negócio.
Dimensão simbólica e a gestão de pessoas
Dimensão simbólica e a gestão de pessoas
Dimensão simbólica e a gestão de pessoas A questão simbólica começa a chamar a atenção do

A questão simbólica começa a chamar a atenção do mundo corporativo a partir dos anos 1950,

em face da expansão geográfica das empresas multinacionais

em busca de novos mercados, de mão de obra mais barata e proximidade de matéria-prima

busca de novos mercados, de mão de obra mais barata e proximidade de matéria-prima 2 0
Cultura organizacional
Cultura organizacional
Cultura organizacional Cultura termo genérico com ACEPÇÕES DIFERENTES A cultura equivale ao MODO DE VIDA da
Cultura termo genérico com ACEPÇÕES DIFERENTES A cultura equivale ao MODO DE VIDA da ORGANIZAÇÃO
Cultura
termo genérico
com ACEPÇÕES
DIFERENTES
A cultura equivale ao
MODO DE VIDA da
ORGANIZAÇÃO em
sentido amplo,
incluindo crenças,
costumes, regras e
técnicas, entre outros
Cultura organizacional
Cultura organizacional
Cultura organizacional fonte legítima de geração de códigos de condutas que desvela os valores subjacentes aos
fonte legítima de geração de códigos de condutas que desvela os valores subjacentes aos modelos
fonte legítima de geração
de códigos de condutas que
desvela os valores
subjacentes aos modelos e
às práticas de gestão
adotadas.
Valores e atitudes afetam o modo de gerir as pessoas
práticas de gestão adotadas. Valores e atitudes afetam o modo de gerir as pessoas 2 0
Cultura e vantagem competitiva
Cultura e vantagem competitiva
Cultura e vantagem competitiva A percepção da dimensão cultural como vantagem competitiva tem por base a

A percepção da dimensão cultural como vantagem

competitiva tem por base a compreensão da cultura como um conjunto de símbolos e valores compartilhados por determinado grupo

cultura como um conjunto de símbolos e valores compartilhados por determinado grupo 2 0 1 7
Dimensão simbólica e a Função RH
Dimensão simbólica e a Função RH
Dimensão simbólica e a Função RH As atividades vinculadas aos processos de RH passam a ocupar

As atividades vinculadas aos processos de RH passam a ocupar um lugar de destaque no contexto corporativo

A Função RH associa a dimensão simbólica à pragmática delineando políticas que favorecem o aumento do engajamento do indivíduo com os resultados empresariais

que favorecem o aumento do engajamento do indivíduo com os resultados empresariais 2 0 1 7
Cultura organizacional
Cultura organizacional

Qual é a mais

adequada???

Cultura organizacional Qual é a mais adequada??? Não há uma fórmula mágica que funcione de modo
Cultura organizacional Qual é a mais adequada??? Não há uma fórmula mágica que funcione de modo
Não há uma fórmula mágica que funcione de modo eficaz em todas as empresas
Não há uma fórmula mágica que funcione de
modo eficaz em todas as empresas

ASPECTOS-CRÍTICOS que favorecem a identificação de soluções eficazes

O AMBIENTE onde atua a organização (certeza/ incerteza)

O ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA ONDE A ORGANIZAÇÃO se encontra (embrionário, crescimento, maturidade, velhice)

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL (crescimento, estabilização, entrincheiramento, de investimento)

Ideologia organizacional
Ideologia organizacional
Ideologia organizacional A compreensão da cultura ou da ideologia organizacional de um contexto específico é
A compreensão da cultura ou da ideologia organizacional de um contexto específico é fundamental à
A compreensão da cultura ou da
ideologia organizacional de um
contexto específico é fundamental à
construção de estratégias de mudança
eficazes.
Ideologia organizacional
Ideologia organizacional
Ideologia organizacional Roger Harrison Cada ideologia acomoda as necessidades da organização e seus membros
Ideologia organizacional Roger Harrison Cada ideologia acomoda as necessidades da organização e seus membros

Roger Harrison

Cada ideologia acomoda as necessidades da organização e seus membros diferentemente. A ideologia organizacional - conjunto de crenças e valores da maioria das pessoas da organização - modela posturas e decisões vinculadas à gestão de resultados, descrevendo qualidades pessoais valorizadas, definindo o nível de colaboração e competição desejadas, indicando quais comportamentos devem ser controlados e estabelecendo os meios apropriados de lidar com o meio externo.

Ideologias comumente encontradas em organizações

orientações para o poder, o papel, o trabalho e a pessoa.

Roger Harrison e Charles Handy
Roger Harrison e Charles Handy
Roger Harrison e Charles Handy Roger Harrison Charles Handy Poder Zeus Papel Apolo Tarefa Palas

Roger Harrison

Charles Handy

Poder

Zeus

Papel

Apolo

Tarefa

Palas Atena

Pessoa

Dionísio

Charles Handy 2 0 1 7 / 2 Seção 02 54
Charles Handy 2 0 1 7 / 2 Seção 02 54

Charles Handy

Charles Handy 2 0 1 7 / 2 Seção 02 54
Charles Handy 2 0 1 7 / 2 Seção 02 54
Charles Handy 2 0 1 7 / 2 Seção 02 54
Charles Handy 2 0 1 7 / 2 Seção 02 54
Orientação para o PODER
Orientação para o PODER
Orientação para o PODER Manter o poder instituído é mais importante do que a busca de

Manter o poder instituído é mais importante do que a busca de resultados

instituído é mais importante do que a busca de resultados Competitiva e centrada no próprio crescimento
Competitiva e centrada no próprio crescimento Valoriza as pessoas obedientes e fiéis aos interesses da
Competitiva e centrada no próprio crescimento
Valoriza as pessoas obedientes e fiéis aos interesses da chefia
As pessoas bem-sucedidas são competitivas e fortemente
interessadas no poder
O desempenho das pessoas é controlado por meio de
recompensas e punições decorrentes do poder pessoal ou
político
O desempenho é estimulado pela esperança de recompensa,
pelo medo de punição ou pela fidelidade ao chefe
As pessoas apenas trabalham juntas por determinação de
autoridades superiores
As decisões são tomadas pela pessoa de maior poder ou
autoridade
Tribo clube
Tribo clube
Tribo clube A melhor imagem para ilustrar esse tipo de organização é uma teia de aranha,
A melhor imagem para ilustrar esse tipo de organização é uma teia de aranha, já
A melhor imagem para ilustrar esse tipo de
organização é uma teia de aranha, já que a
chave da organização, globalmente, localiza-se
no centro, o qual é cercado de círculos, cada vez
mais amplos, formados por pessoas íntimas e
influentes. Quanto mais alguém está próximo da
aranha, maior é a sua influência. Há outros fios
na teia - os da responsabilidade e das funções da
organização que se estendem desde o centro -
mas os círculos das pessoas íntimas são os mais
importantes, porque esta organização funciona
como um clube, estabelecido em torno do seu
líder.
Orientação para o PAPEL
Orientação para o PAPEL
Orientação para o PAPEL Cumprir as normas é mais valorizado do que a eficácia na realização

Cumprir as normas é mais valorizado do que a eficácia na realização das tarefas

valorizado do que a eficácia na realização das tarefas Preocupada com a legalidade, a responsabilidade e
Preocupada com a legalidade, a responsabilidade e a legitimidade Predomínio de regras e procedimentos regulados
Preocupada com a legalidade, a responsabilidade e a
legitimidade
Predomínio de regras e procedimentos regulados por normas
excessivas em face da tentativa de tornar o imprevisível previsível
Respeito excessivo pela hierarquia e pelo status
Respeito excessivo pela hierarquia e pelo status
Adaptação lenta à mudança devido à dificuldade para lidar com o imprevisível
Adaptação lenta à mudança devido à dificuldade para lidar com
o imprevisível
A obediência à chefia ocorre face à designação formal
A obediência à chefia ocorre face à designação formal
Tribo das funções
Tribo das funções

A melhor imagem para representá-la é o

organograma piramidal adotado na maioria das organizações. Ela se assemelha a uma pirâmide feita de

caixas. Dentro de cada uma existe a

designação de uma função e, embaixo, em letras menores o nome daquele que eventualmente ocupa a caixa. É evidente que a caixa continua, ainda que haja a

substituição do indivíduo.

É evidente que a caixa continua, ainda que haja a substituição do indivíduo. 2 0 1
É evidente que a caixa continua, ainda que haja a substituição do indivíduo. 2 0 1
Orientação para a TAREFA
Orientação para a TAREFA
Orientação para a TAREFA Os empregados são valorizados pelo seu conhecimento técnico e capacidade de realização

Os empregados são valorizados pelo seu conhecimento técnico e capacidade de realização

Foco em resultados planejados Papéis, regras e regulamentos são alterados para favorecer a solução do
Foco em resultados planejados
Papéis, regras e regulamentos são alterados para favorecer a
solução do problema
As decisões são tomadas objetivando o alcance de resultados
desejados
A tomada de decisão se apoia em fatos
Tribo tarefa
Tribo tarefa
Tribo tarefa O pensamento subjacente a essa forma desenvolveu-se para atender à necessidade de um esquema
Tribo tarefa O pensamento subjacente a essa forma desenvolveu-se para atender à necessidade de um esquema

O pensamento subjacente a essa forma desenvolveu-se para atender à necessidade de um esquema

organizacional que pudesse reagir a

mudanças de maneira menos

individualista que uma tribo clube e

com mais rapidez do que uma organização apoiada em funções.

Orientação para a PESSOA
Orientação para a PESSOA
Orientação para a PESSOA O principal objetivos é atender às necessidades das pessoas que fazem parte

O principal objetivos é atender às necessidades das pessoas

que fazem parte dela

é atender às necessidades das pessoas que fazem parte dela A autoridade é pouco exercida, sendo
A autoridade é pouco exercida, sendo muitas vezes desnecessária As pessoas colaboram espontaneamente agrupando-se em
A autoridade é pouco exercida, sendo muitas vezes
desnecessária
As pessoas colaboram espontaneamente agrupando-se em
função de interesses comuns
As funções são delegadas com base nas preferências pessoais e
nas necessidades de crescimento individual
Tribo das personalidades
Tribo das personalidades
Tribo das personalidades Essa é uma tribo bem diferente das anteriores. As pessoas desta tribo não
Tribo das personalidades Essa é uma tribo bem diferente das anteriores. As pessoas desta tribo não
Essa é uma tribo bem diferente das anteriores. As pessoas desta tribo não colocam o
Essa é uma tribo bem diferente
das anteriores. As pessoas
desta tribo não colocam o
objetivo da organização em
primeiro lugar. A filosofia da
tribo das personalidades põe o
indivíduo em primeiro lugar e
faz da organização um recurso
para o seu talento.
Cultura organizacional
Cultura organizacional
Cultura organizacional Na prática, empresa alguma é puramente centrada no poder, no papel, na tarefa ou

Na prática, empresa alguma é puramente centrada no poder, no papel, na tarefa ou na pessoa. As orientações coexistem apesar da predominância de uma sobre as demais em determinadas situações.

coexistem apesar da predominância de uma sobre as demais em determinadas situações. 2 0 1 7
Bibliografia
Bibliografia

Básica

Bibliografia  Básica – FLEURY, M.T.L. (Coord.). As pessoas na organização . São Paulo: Gente, 2002.

FLEURY, M.T.L. (Coord.). As pessoas

na organização. São Paulo: Gente,

2002.

FRANÇA, A.C.L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e

procedimentos. São Paulo: Atlas,

2007.

SOUZA, Maria Zélia e SOUZA, Vera Lúcia. Gestão de pessoas: uma vantagem competitiva?. Rio de Janeiro, FGV: 2016

Bibliografia
Bibliografia

Complementar

Bibliografia  Complementar – BECKER, B.E.; MARK A.H.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com scorecard:

BECKER, B.E.; MARK A.H.; ULRICH, D.

Gestão estratégica de pessoas com

scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

FREITAS, M.E. Cultura organizacional:

formação, tipologia e impactos. São Paulo: Makron/McGraw-Hill, 1991

HANDY, C. Deuses da administração:

como enfrentar as constantes mudanças da cultura empresarial. São Paulo: Saraiva/Senac, 1994.

Bibliografia
Bibliografia

Complementar

Bibliografia  Complementar – KAPLAN, R.S. A estratégia em ação: balanced scorecard . Rio de Janeiro:

KAPLAN, R.S. A estratégia em ação:

balanced scorecard. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

OLIVEIRA, D.P.R. Gestão para

resultados: atuação, conhecimento

e habilidades. São Paulo: Atlas,

2010.

ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São. Paulo: Futura, 1998