Afrfb 2014 - Pós - Conc - Adm - Pública - A04

ADMINISTRAçãO PúBLICA P/ AFRFB - TEORIA E QUESTõES
Prof. Victorio Amoedo
AULA 04
ATENÇÂO!
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Administração Pública para AFRFB
Teoria e Questões Comentadas
Prof. Victório Amoedo – Aula AULA 04
AULA 04
8. Qualidade na administração Pública. 9. Novas tecnologias

gerenciais e organizacionais e sua aplicação na Administração
Pública.
SUMÁRIO PÁGINA
Sumário 01
Informações sobre o curso 02
1. Qualidade na Administração Pública e Novas

Tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na 03
Administração Pública
2. Exercícios Propostos 41
3. Exercícios Comentados 50
Olá meus amigos!
Nessa aula veremos os tópicos 8 e 9 do Edital: 8. Qualidade na

administração Pública. 9. Novas tecnologias gerenciais e
organizacionais e sua aplicação na Administração Pública.
Hoje estudaremos os conceitos de Qualidade e as Tecnologias

empresariais mais cobradas em provas. Veremos ainda a novidade do
MASP (Método de Análise e solução de Problemas), que foi objeto da
questão discursiva da prova ESAF para ANTA/PECFAZ – 2013. Não se
preocupem caso tenham alguma dificuldade inicial com o assunto,
basta insistir que aos poucos os conteúdos serão assimilados, o
segredo é a repetição, ela faz milagres!!
Estudem que o resultado virá!
Professor Victório Amoedo
victorioamoedo@concurseirofiscal.com.br
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Informações sobre o curso
1. Divisão das aulas

Segue o nosso cronograma atualizado:
AULA ASSUNTO DATA
2. Modelos Teóricos de Administração Pública:

Aula 00 ---
Patrimonialismo e Burocracia.
1. Organização do Estado e da administração

Pública; 2. Modelos Teóricos de Administração
Aula 01 17/03
Pública: Gerencial; e 3. Experiências de
Reformas administrativas.
4. O processo de Modernização da Administração

Aula 02 Pública; 5. Evolução dos modelos/paradigmas de 28/03
gestão: A Nova Gestão Pública.
6. Governabilidade, Governança e Accountability;

Aula 03 07/04
7. Governo eletrônico e Transparência;
8. Qualidade na administração Pública. 9. Novas

Aula 04 tecnologias gerenciais e organizacionais e sua 14/04
aplicação na Administração Pública.
11. Ciclo de Gestão do Governo Federal; 14.

Orçamento público e os parâmetros da política
fiscal; 15. Ciclo orçamentário. 16. Orçamento e
gestão das organizações do setor público;
características básicas de sistemas orçamentários
Aula 05 modernos: estrutura programática, econômica e 21/04
organizacional para alocação de recursos
(classificações orçamentárias); mensuração de
desempenho e controle orçamentário. 17.
Elaboração, Gestão e Avaliação Anual do PPA.
18. Modelo de gestão do PPA.
12. Controle da Administração Pública; 13. Ética
Aula 06 no exercício da Função Pública; e 10. Gestão 30/04
Pública Empreendedora.


Pública.
1. Novas Tecnologias e Qualidade.
Diversas são as tecnologias gerenciais e organizacionais

desenvolvidas pelos diferentes autores utilizados pela ESAF para esse
tópico do Edital. Veremos as principais ferramentas e tecnologias
utilizadas tanto pelo setor privado como pelo público com o objetivo
de melhorar a gestão das organizações. Devo lembrar que a ESAF não
as identificou no Edital, restando a nós estudar as mais cobradas em
provas.
De início é relevante pontuar que grande parte das teorias e
ferramentas aqui arroladas foram desenvolvidas, inicialmente, no
setor privado. Isso não implica incompatibilidade delas para o setor
público, apenas uma necessidade de adaptação, no que for
necessário, para o seu uso no setor governamental.
Essa necessidade de adaptação se dá em razão das diferenças
existentes entre essas duas naturezas organizacionais. Enquanto o
gestor privado busca o lucro através da satisfação dos seus clientes, o
governante busca, a princípio, a reeleição, e, em segundo plano, a
satisfação dos seus eleitores, segundo a teoria da Escolha Pública
(TEP), uma vez que os agentes são racionais e buscam a satisfação
dos seus interesses. Daí a necessidade dessa adaptação.
Iniciaremos nosso estudo com o Planejamento Estratégico:
Planejamento estratégico.
São definições de Planejamento Estratégico:

Philip Kotler:

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial

que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando maior grau de interação com o
ambiente”.
Antônio Maximiano:
“Processo de elaborar uma estratégia (ou plano
estratégico), com base na análise do ambiente e nos
sistemas internos da organização”
Podemos perceber que o Planejamento Estratégico é uma metodologia
Gerencial, que visa estabelecer a direção a ser seguida, deve ser
compartilhada por toda a organização, analisando o seu ambiente,
com objetivos de longo prazo, de risco elevado e de responsabilidade
da alta cúpula, ou gerencial.
Conforme dito, o Planejamento Estratégico, doravante PE, para ser
bem-sucedido deve envolver a organização como um todo, integrando
os demais planejamentos (Tático e Operacional).
Além do PE, existem o Planejamento Tático e o Operacional. O
primeiro está mais relacionado com a média gerencia da organização,
envolvendo nível de risco médio e objetivos de médio prazo. Como
exemplo, podemos tomar um gerente de produção que controla as
metas semestrais de produção numa fábrica, buscando atender às
especificações do PE traçadas pela diretoria da entidade.
Já o Planejamento Operacional está relacionado a baixo nível de risco
em suas decisões, localizado na supervisão geral e mais voltado ao
curto prazo. Como exemplo, podemos verificar um supervisor de
produção controlando as metas diárias, ou até mesmo mensais, de
sua equipe, alinhado com o Planejamento Tático e o Estratégico.
O PE já envolveria um nível de risco em suas decisões superior aos
demais planejamentos, além do horizonte de longo prazo. Aqui temos
decisões estruturantes e de alto nível de responsabilidade. Como
exemplo, poderíamos imaginar a decisão de uma montadora de
automóveis para fechar o local de construção de sua nova fábrica.
Aqui existem riscos elevados, uma vez construída, os custos de
arrependimento seriam elevadíssimos, envolvendo aspectos
tributários e logísticos de implicações enormes nas finanças da
organização.

É importante lembrar que o PE não é PT e PO, mas um bom PE

deve integrar os demais planejamentos da organização. Ele
também envolve a organização como um todo, visando sempre o
longo prazo.
Fases do Planejamento Estratégico:
A ESAF costuma adotar a doutrina do Djalma de Oliveira e a do
Idalberto Chiavenato. Veremos que a principal diferença entre as duas
se dá em relação à fase do PE denominada Diagnóstico Estratégico,
sendo que Djalma propõe o diagnóstico como primeiro passo e o
Chiavenato o faz mais adiante. Percebe-se que o primeiro método é
mais conservador, levando em consideração a situação atual da
organização como premissa, enquanto que o segundo é mais
arrojado, traçando de pronto uma “meta”.
Vejamos as fases do PE segundo Djalma de Oliveira:

1. Diagnóstico Estratégico;
2. Definição da Missão da empresa;
3. Definição de instrumentos prescritivos e quantitativos;
4. Controle e avaliação.
Vejamos uma questão da ESAF sobre o assunto:

(ESAF/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao
processo de planejamento estratégico. Classifique as opções
em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser
seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo
e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente
como um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente,
sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos
planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura

que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a

serem tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade
dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação
de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos
para sua consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases
básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico
estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos
prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Comentários:
A afirmativa I é errada, os objetivos de curto prazo são objeto do

Planejamento Operacional, assim como os de médio prazo o são do
Planejamento Tático, e não do Estratégico. O resto é correto, já que
deve envolver a organização como um todo, integrando todos os
planejamentos.
A II é correta, vimos que o planejamento estratégico envolve a
organização como um todo, interna e externamente, definindo seus
macro-objetivos de longo prazo. Contudo, Planejamento Operacional,
Tático e Estratégico são coisas diferentes.
A III é errada, esse conceito não envolve as palavras “mágicas”
típicas do PE, como: Longo Prazo, Alta cúpula, riscos altos e
integração e coordenação.
A IV é correta, utiliza as palavras “mágicas” citadas acima.

A V é correta, descreve as fases do PE segundo Djalma.
Gabarito - A.
Para o Chiavenato a fase do Diagnóstico vem depois da

definição dos objetivos, como podemos ver abaixo:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;
4. Analisar as alternativas de ação;
5. Escolher a melhor entre as várias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
O método proposto pelo Chiavenato é bastante simples. De início o

gestor deverá definir a posição que a empresa deseja ocupar num
horizonte de longo prazo, como líder de um determinado mercado.
Em seguida deve-se realizar o diagnóstico da situação atual e
mensurar a distância entre a posição atual e a desejada no futuro.
Para isso é necessário que o gestor desenvolva as premissas quanto
às condições futuras, ou seja, os cenários mais prováveis, para que se
possa definir quantitativamente o caminho a ser trilhado. Essa
definição dos instrumentos quantitativos se dá através da definição
dos indicadores e seus objetivos, para viabilizar um controle efetivo,
tanto quantitativo como qualitativo.
De posse desses dados devem-se analisar todas as possíveis ações
para se alcançar esse objetivo quantificado. Por óbvio, a melhor opção
deve ser escolhida e implementada, com uma avaliação constante dos
seus resultados, controlando todo o processo através dos indicadores
e as metas a eles definidas.
Outros conceitos importantes são do de Visão e o de Missão, vejamos
o exemplo da Receita Federal do Brasil:
Missão:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar

serviços de excelência à sociedade; prover segurança, confiança e
facilitação para o comércio internacional.
Visão:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organização justa e sólida,
que presta serviços de excelência ao cidadão, dotada de política
moderna de gestão de pessoas e que seja um padrão de referência
nacional e internacional.
O conceito de Missão envolve os valores e a política da organização,
baseadas na cultura dessa organização. Ela exerce a função de
orientar a autuação organizacional, delimitando os limites de ação. O
propósito fundamental da entidade está incluso nesse conceito,
identificando claramente a razão de ser da empresa.
A visão deve ser entendida como um macro-objetivo de longo prazo,
não quantificável, que expressa onde a organização deseja se
encontrar no futuro. Ela serve de guia, orientando seus colaboradores
em direção ao futuro.
Análise SWOT:
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão e de diagnóstico que

propõe uma análise de fatores internos e externos para avaliação da
situação atual de uma determinada organização. Suas inicias são
derivadas dos termos em inglês para Forças, Fraquezas (ambiente
interno), Oportunidades e Ameaças (ambiente Externo), sendo
originalmente denominadas de Strength, Weakness, Opportunities e
Threats.
No campo interno, forças e fraquezas se relacionam com atributos
internos da organização, possivelmente controláveis por ela. Como
exemplo, podemos imaginar uma organização que tem como fortaleza
uma engenharia inovadora, que está sempre adiante da concorrência
por conta da sua estrutura única no setor. Uma fraqueza poderia ser o
elevado custo dessa engenharia para a organização, distorcendo seus
custos em relação aos concorrentes.

No campo externo temos as oportunidades e as ameaças, que são

fatores tipicamente não controláveis pela empresa. Como exemplo de
ameaça, podemos imaginar a entrada de um novo concorrente
coreano com produtos de alta qualidade a preços competitivos. Uma
oportunidade seria um incentivo oferecido pelo governo para
potencializar as exportações, ou, até mesmo, empréstimos
subsidiados pelos órgãos de fomento.
Balanced Scorecard (BSC):
O Balanced Scorecard, ou BSC, é uma metodologia de medição e

gestão de desempenho criada em 1992 pelos professores da Harvard
Business School Robert Kaplan e David Norton. Essa metodologia foi
criada com o objetivo de superar a visão estática do controle da
dimensão financeira que imperava nas organizações até então.
A crítica que o BSC trouxe relacionava-se com a limitação que o
controle financeiro, de modo isolado, proporciona como indicador de
gestão. Esse “metric” é capaz de informar com precisão a situação
presente e passada da organização num determinado mercado, mas
não pode prever nem estimar como a organização se comportará no
futuro, e é nesse ponto que o BSC inova.
É importante decorar
essas dimensões do BSC!
Ao agregar ao tradicional controle financeiro as dimensões dos

Clientes, Processos Internos e Aprendizagem, o BSC vislumbra
uma análise mais profunda da situação da organização, sendo
possível uma estimativa da posição futura dessa organização.
Para exemplificar a limitação do controle estritamente financeiro
imaginem uma empresa que cresce o seu faturamento em termos
absolutos, contudo, por estar inserida num mercado de alto
crescimento, a exemplo do Brasil, vem sistematicamente perdendo
participação de mercado (“Market Share”) ao longo do tempo.
Vemos que o indicador financeiro está apresentando bons resultados,
mas a empresa está perdendo espaço. O BSC, ciente dessa
problemática, apresenta uma alternativa para esse problema: a
análise das dimensões Cliente, acompanhando sua satisfação como
indicador de desempenho; Processos Internos, verificando a eficiência

e eficácia dos processos organizacionais; e, por fim, Aprendizagem,
para medir a capacidade da empresa em aprender novas habilidades
e inovar.
Através da introdução dessa metodologia o planejamento e a gestão
podem ser feitos com mais precisão, além de uma gestão mais
precisa e munida de informações valiosas acerca da posição atual da
empresa.
Além de ser uma importante ferramenta de controle e gestão, Através

do monitoramento dos indicadores, o BSC também é uma ferramenta
de planejamento. Nele devem ser definidas as metas para cada
indicador específico de desempenho de cada uma das quatro
dimensões, alinhados com o planejamento estratégico da
organização.
Vejamos uma questão da ESAF sobre o tema:
(ESAF – STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se

insuficiente para fazer face às necessidades das organizações,
foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma
visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da
organização. Indique a opção que define corretamente as

idéias de balanced scorecard.
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso
que contribuem para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e
externa de ameaças e oportunidades.
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito
entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços
prestados e excelência na gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa
que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.
Comentários:
Vimos que, historicamente, as organizações focavam seu

planejamento em indicadores financeiros, demonstrando uma
supervalorização desse aspecto da gestão. Contudo, com o
acirramento da competição, a possibilidade de melhoria dos
resultados via controle financeiro foi diminuindo, e os demais aspectos
da gestão começaram a ganhar mais importância em virtude dos
promissores resultados que demonstravam.
Por conta dessa limitação Robert Kaplan e David Norton criaram a
ferramenta de gestão chamada Balanced Score Card, ou BSC. Essa
ferramenta de gestão inovou ao agregar aos tradicionais indicadores
financeiros os “metrics” operacionais como os processos internos, a
aprendizagem e a satisfação dos clientes.
Os autores afirmavam que a dimensão financeira apenas informava os
gestores do que ocorreu no passado, o futuro só poderia ser
descoberto através dessas novas dimensões (clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento).
O BSC é uma técnica focada nas dimensões do desempenho
Financeiro, dos clientes, processos internos e aprendizagem, que
podem ser desdobrados e controlados por indicadores específicos.

Gabarito – E.
Downsizing:
O Downsizing, ou “achatamento”, é uma técnica da administração

contemporânea que tem por objetivo a eliminação da burocracia
corporativa desnecessária. Trata-se de uma reavaliação global de
todos os processos de uma organização, realizado pelo departamento
de recursos humanos, com o objetivo de eliminar as tarefas
desnecessárias à atividade fim da empresa.
Essa “análise” tem como objetivo aumentar a competitividade da
organização eliminando desperdícios na aplicação dos recursos
humanos e nos processos da organização, tornando-a mais “enxuta”.
Não se trata somente de reduzir o pessoal, o Downsizing requer um
projeto de racionalização planejado e alinhado com a visão estratégica
das atividades da organização, suas metas e objetivos.
As razões que justificam a aplicação da metodologia são diversas:
Além da melhoria da eficiência, a técnica, muitas vezes, é uma
alternativa para corrigir problemas, quando muitas pessoas trabalham
em um processo ele vai se tornando cada vez mais ineficiente. Uma
forma de atacar esse problema é reduzir o número de participantes ao
mesmo tempo em que se melhora o processo e implementa
tecnologia.
Reengenharia:
A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James

Champy (1990), é uma técnica administrativa que visa proporcionar
melhoria de competitividade através da reformulação de radical dos
processos organizacionais.
Vejamos a definição do autor:
“Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito.
Reengenharia é começar novamente da estaca zero... é
rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas do
passado... é inventar novas abordagens para a estrutura do

processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com

abordagens de situações anteriores.”
Ela não pode ser confundida com o Downsizing, ou enxugamento, pois
a redução de pessoal não é o seu principal recurso. Nela há
obrigatoriamente um reformular radical dos processos, visando
melhorias significativas nos resultados, a exemplo da inovação da
invenção da lâmpada nos tempos que as casas utilizavam velas.
Melhorias incrementais de 10%, 20% ou 30% não podem ser
consideradas reengenharia. Apenas melhorias radicais podem ser
associadas a esse conceito.
A metodologia da implementação da Reengenharia envolve quatro
fases, a saber:
1- Preparação: Consiste em listar os processos da empresa,
selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar os recursos
para o projeto;
2- Planejamento: Devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e
orçamento), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas;
3- Implementação: Analisar os processos selecionados
(responsável, envolvidos, pontos fracos e fortes), reinventar o
processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da
mudança e implementar o mesmo;
4- Avaliação: Medir e comunicar os resultados, controlar o processo
e gerir o impacto das alterações nos outros processos.
A ESAF já definiu Reengenharia como sendo:

(ESAF ENAP 2006) “Redesenhar de forma radical os
processos.”.
Também não podemos afirmar que reengenharia seja sinônimo de
reestruturação. Essa se preocupa em reorganizar o organograma da
empresa, enquanto que a reengenharia tem foco nos processos.
Reengenharia também não é automação. Embora a tecnologia tenha
um papel importante na reengenharia, não podemos associá-las, pois
a primeira executará os processos antigos, enquanto que na
reengenharia há uma mudança nos processos que serão executados
por meios tecnológicos mais atualizados.

Por fim, Hammer enumerou alguns princípios da Reengenharia:
Princípios da Reengenharia:
1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas;
2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo;
3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a

produz;
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem

centralizados;
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas seus

resultados;
6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado,

permanecendo o controle implícito no processo;
7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte.
Outra característica importante, e que já foi objeto de prova, é que a

reengenharia necessariamente é implementada através de uma
abordagem “top-down”. Somente a cúpula da organização possui o
poder necessário para implementar alterações relevantes nos
processos da organização. Colaboradores e a média gerencia não
possuem o grau de legitimação necessário para mudanças dessa
natureza.
Qualidade Total:
A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM),

apesar de desenvolvida por pensadores americanos (Deming e Juran
Feingerbaum) durante a década de 50, foi aplicada pioneiramente no
Japão por Ishikawa.

Entretanto, antes de adentramos no conceito de qualidade total

vamos estudar a evolução da qualidade ao longo do tempo, em
suas três fases:
1. Inspeção em massa;
2. Controle estatístico de qualidade;
3. Gestão da Qualidade Total.
Na sua primeira fase (inspeção em massa), característica do início do
século XX, a qualidade era entendida como o atendimento às
especificações do projeto, ou seja, a adequação ao projeto original,
garantida através da inspeção de todos os produtos fabricados.
Claramente esse método se mostra bastante custoso e lento, o que
nos leva a uma nova etapa da qualidade, o controle estatístico.
A estatística, através da análise de uma amostra representativa, é
capaz de estimar a qualidade com bastante segurança. O aumento da
produção e a necessidade de velocidade que o mercado impõe tornou
completamente inviável a inspeção pormenorizada de todos os itens
fabricados em uma determinada unidade fabril, tornando-se
mandatória a adesão ao controle estatístico de qualidade.
Entretanto, há uma similitude entre esses dois conceitos, o fato de
ambos verificarem a qualidade apenas no final do processo produtivo.
A Qualidade Total veio alterar esse conceito, defendendo a ideia de
que a qualidade deve ser controlada durante todo o processo
produtivo, e não apenas no final.
A Gestão da Qualidade Total, entretanto, não inova apenas nesse
aspecto, ela representa uma mudança completa no conceito de
qualidade, que deixa de ser vinculada ao produto para tornar-se
sinônimo de satisfação do cliente, tendo no processo seu foco
predominante.
Isso significa que durante todo o processo produtivo a qualidade deve
ser acompanhada, e, caso haja a detecção de um problema, uma
medida corretiva deve ser tomada de imediato, de modo a evitar
desperdícios.
Essa característica nos leva a uma conclusão, a qualidade deve ser
um dever de todos. Ao descentralizar essa responsabilidade a TQM
desburocratiza a gestão da qualidade, atribuindo a todos os
colaboradores esse dever.

Podemos perceber que alguns princípios regem a Gestão da Qualidade

Total, a saber:
Princípios da Qualidade Total:
1. Quem define qualidade é o cliente;
2. A Qualidade é um dever de toda a organização;
3. O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
4. A Qualidade deve ser buscada continuamente (Melhoria contínua,

ou KAIZEN);
5. Redução de custos e eliminação de desperdícios;
É muito importante memorizar esses princípios, sobretudo a

ELIMINAÇÃO dos desperdícios, pois eles já foram cobrados em provas
diversas vezes.
Vejamos alguns conceitos de qualidade:
Segundo Juran:
“Adequação ao uso, satisfazendo as necessidades dos
usuários.”
Segundo Ishikawa:
“O desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um
produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil
possível, proporcionando satisfação ao usuário.”
Segundo Deming:
“Atender continuamente às necessidades e expectativas dos
clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar.”
Ferramentas da Qualidade:

A gestão da Qualidade conta com sete ferramentas. Veremos os

detalhes e características de cada uma delas:
Gráfico de Pareto:
A Lei de Pareto, sugerida por Joseph Juran, também conhecida como

princípio do 80-20, defende que 80% dos problemas estão
relacionados com 20% das causas, ou seja, a maioria dos problemas
de um processo (cerca de 80%) está relacionado a poucas causas
(Cerca de 20%).
O Diagrama de Pareto, ou Curva ABC, é um gráfico de barras que
ordena as frequências, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas, procurando levar a cabo a Lei de Pareto.
A sua utilidade vem da apresentação gráfica, de fácil visualização, que
identifica as causas que geram a maior parte dos problemas de um
processo, facilitando a tomada de decisão.

Vejamos uma questão sobre o tema elaborada pela ESAF:
(ESAF – APO/MPOG 2009) Sabendo que poucas causas levam à

maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa
básica de um problema deve ser feita de acordo com uma
sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e
dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas
denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma
Comentários:
Ao citar Juran, “poucas causas levam à maioria dos problemas”, já

podíamos marcar a alternativa “A”, mas a ESAF não parou por ai, e
nos deu mais informações. Afirmou que se tratava de recurso gráfico,
estatístico, que ordena as causas relacionadas aos respectivos
problemas, não restando outra opção que não o Diagrama de Pareto.
Gabarito - A
Diagrama de Ishikawa:
O Diagrama de Ishikawa, ou diagrama Espinha de peixe, ou ainda

Diagrama 6M, é uma ferramenta gráfica utilizada no processo de
Gestão da Qualidade dos processos. Em sua estrutura estão dispostos
os seis principais grupos de causas de problemas em processos

produtivos, objetivando uma análise qualitativa de um problema bem

definido.
Os 6M são:
1. Método;
2. Matéria-prima;
3. Mão-de-obra;
4. Máquinas;
5. Meio Ambiente;
6. Medida.
O Método está relacionado ao processo produtivo, mais

especificamente a técnica utilizada por ele. Muitas vezes o problema
pode ser originado em virtude de um método produtivo inadequado.
A Matéria-prima também pode ser a razão de problemas produtivos.
A troca de um fornecedor, ou especificações diferentes das originais
podem ocasionar problemas em processos industriais.
A Mão-de-obra também é um fator crítico em um processo
produtivo, funcionários mal treinados ou inexperientes podem causar
problemas em linhas de produção.
As Máquinas descalibradas ou com defeitos podem originar muitos
problemas em linhas de produção. Peças defeituosas ou fora de
especificação podem gerar muitos defeitos.
O Meio ambiente também é um fator crítico em processos
produtivos. Imaginem os danos que a poeira pode causar num
ambiente de pintura industrial.
A Medida se relaciona com as dimensões físicas especificadas no
projeto, caso algo esteja fora do definido em projeto podem surgir
diversos problemas na fabricação de um produto. Como exemplo
podemos usar o processo de pintura de um carro, imaginem se as
medidas de solvente estejam erradas, certamente teremos uma
pintura defeituosa.

Segue ilustração do Diagrama de Ishikawa:
Histogramas:
O Histograma é uma ferramenta estatística que dispõe, por meio de

barras, uma representação gráfica de uma determinada distribuição
de frequências.
Ele é composto por duas linhas perpendiculares onde a altura
representa o valor da grandeza, alinhada horizontalmente. Sobre cada
uma levanta-se uma barra que termina na altura relativa ao valor de
sua grandeza.
Como exemplo, podemos imaginar um histograma de faixas de renda
em função das idades de uma determinada população. As classes
seriam as faixas de renda e as respectivas alturas representariam a
grandeza da riqueza de cada classe.

Folhas de Verificação:
A folha de verificação é um formulário tabulado para a coleta de

dados que torna mais fácil e menos repetitivo o seu preenchimento.
Essas folhas são fichas nas quais estão dispostos os dados necessários
para o controle de um determinado processo.
O papel principal da folha de verificação é facilitar o registro das
informações do processo objeto de interesse, permitindo uma
visualização mais dinâmica e mais gráfica.
Gráficos de Dispersão:
O gráfico de dispersão é uma representação cartesiana entre duas

variáveis quantitativas, a exemplo da relação causa/efeito.
Ele deve ser utilizado quando o usuário deseje visualizar o que
acontece com uma variável quando a outra se altera. Ele medirá o
grau de relação entre essas variáveis, permitindo uma tomada de
decisão mais precisa.
Imagine como exemplo a relação entre estudo e aprovação. Não
precisamos ser gênios para saber que quanto mais uma pessoa
estuda maiores serão suas chances de aprovação.

Fluxogramas:
Fluxogramas podem ser definidos como representações gráficas de

processos. Neles podemos identificar os “nós” de decisão típicos de
processos, estabelecendo os rumos a serem tomados em função das
variáveis passíveis de ocorrência.
Como exemplo, podemos tomar o processo de troca de uma lâmpada:
Recentemente a ESAF perguntou qual seria a representação gráfica de

uma decisão. A resposta é esse losango que usa um vértice para sim
e o outro para não.
Por segurança, vejamos os demais significados:
Cartas de controle:
São representações gráficas para a avaliação e controle da

estabilidade de um determinado processo. Nela estão definidos os
limites inferiores e superiores nos quais o processo deve se manter,
flutuando dentro dessa banda de frequência.
Caso saia da banda, o processo deverá ser pausado e as causas do
problema verificadas. Seu objetivo é facilitar essa análise, dispondo
de modo mais didático os dados.

Outras Ferramentas da Qualidade
PDCA
O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, é uma metodologia gerencial que

tem seu foco na melhoria contínua, ou Kaizen. Ele se inicia pela etapa
do planejamento, na qual as ações são pensadas e avaliadas. Em
seguida vem a etapa da ação, na qual as ações são tomadas de
acordo com o planejado anteriormente. Posteriormente checa-se o
que foi feito em comparação com o planejado, de forma cíclica, para,
por fim, corrigir eventuais desvios ou erros de execução, iniciando
novamente o processo.
Segue abaixo representação gráfica do ciclo PDCA com descrição de
suas fases:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o

problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance
dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o
fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e
elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de
ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado por meio de KPIs (Key Performance Indicator) objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar
a gestão à vista.
Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios (corretivamente), eventualmente determinar e confeccionar
novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Amigos, é muito importante ter em mente esses conceitos do PDCA.
Ele já caiu em provas diversas vezes. A última vez que a ESAF cobrou
foi no final de 2013 na prova discursiva para o PECFAZ.
Kaizen
O Kaizen, ou a melhoria contínua, tem origem no japão, onde a

cultura local exige que não se passe um dia sem que haja alguma
melhoria seja qual foi seu trabalho.
Essa filosofia busca humanizar o trabalho, reduzindo a parcela pesada
e desgastante, na medida do possível, da rotina dos trabalhadores. O
lema é: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”.
Quando estudamos a qualidade vimos que a TQM (Total Quality
Management) defende a eliminação dos desperdícios, isso é um
sinônimo de melhoria contínua. Essa é a essência do conceito, dia-a-
dia melhorar os processos de trabalho, eliminando os desperdícios e
reduzindo os custos de fabricação.

Benchmarking
O Benchmarking pode ser definido como a busca das melhores

práticas na indústria que conduzem a um desempenho superior. Ele é
visto como um processo positivo e proativo por meio do qual uma
empresa identifica o produto líder (Best in class), se compara a ele
com o objetivo de melhorá-lo, e não simplesmente copiá-lo.
Esse processo de comparação é chamado de Benchmark. Mas
lembrem-se, não se trata apenas de um processo de comparação e
cópia, ao final, deve sair um processo ou produto superior ao
comparado.
(ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que define corretamente

benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu

desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um
sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de
julgamento.
Comentários:
A alternativa “A” é a nossa resposta, limitou-se ao conceito

tradicional, sem maiores dificuldades.
As demais alternativas descrevem os conceitos de, respectivamente,
vantagem competitiva, teoria sistêmica, cronograma e Brainstorming
(tempestade de idéias).

5S
O 5S, ou Housekeeping (dona de casa), é uma metodologia da

qualidade que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar
toda a empresa para a qualidade através da organização e disciplina
no local de trabalho.
Os 5S significam:
Seiri: Seleção – Separar o necessário do Desnecessário;
Seiton: Organização – colocar as coisas em seu devido lugar;
Seiso: Limpeza – Limpar e cuidar do ambiente de trabalho;
Seiketsu: Saúde – Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Shitsuke: Autodisciplina – Melhorar continuamente o trabalho.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:

1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando
por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao
alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A
acumulação excessiva de materiais tende à degeneração
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho
6σ ou Seis Sigma
A metodologia Seis Sigma foi criada na década de 80 e aplicada pela

primeira vez pela Motorola. A relação com a letra sigma vem do
conceito de desvio padrão, ou desvio, numa distribuição, das
ocorrências em relação à média.
Para essa metodologia há um valor ideal de tolerância a erros. Essa
tolerância é de 3,4 erros por milhão, ou 99,9966% de enquadramento
ao projeto.

Além desse conceito básico, existe uma metodologia de qualidade

guiada pela seguinte sigla DMAIC. O seu significado é:
D – Definir (define);
M – Medir (measure);
A – Analizar (analize);
I – Melhorar (Improve);
C – Controlar (Control).
Através dessas fases os colaboradores da organização devem elaborar
projetos de melhoria de problemas que identificarem atacando o
problemas que acharem pertinentes. Por fim, os projetos que se
provarem bem sucedidos receberão o título de green belt para seu
criador.
Outsourcing
O Outsourcing, ou terceirização, designa a ação de uma organização

de obter mão-de-obra fora da empresa, ou seja, terceirizar atividades
internas.
A contratação de serviços periféricos visa a reduzir custos internos
aproveitando o "know how" e a especialização de empresas externas
que, em determinadas áreas específicas, se revelam como opção mais
vantajosa, permitindo maiores rentabilidades, uma vez que os
empregados subcontratados normalmente ganham um vencimento
reduzido.
A ideia é encontrar forncecedores mais competitivos que possam,
além de contribuir através da redução de custos, agregar mais valor à
atividade da empresa por conta de seu “know How” diferenciado.
Desse modo, a empresa contratante poderá agora focar seus recursos
no seu “core Business”, ou núcleo do negócio, buscando melhorar
seus resultados.
Brainstorming

É uma técnica de dinâmica de grupos que visa potencializar a

criatividade dos participantes através da suspensão da censura. Nela,
as pessoas são estimuladas a dizerem o que pensam, sem freios, para
tentar conseguir obter soluções inovadoras para os problemas da
organização.
O próprio nome já diz muito, tempestade de ideias. O objetivo e gerar
uma grande quantidade de “soluções” para posteriormente “julgar”
sua viabilidade, e, até mesmo, combinar soluções para enfrentar os
problemas organizacionais de uma forma mais criativa e inovadora.
Gestão de redes
Segundo a bibliografia sobre o tema, as redes são um fenômeno

recente e cada vez mais observado, envolvendo diversos atores
vinculados entre si a partir do estabelecimento de objetivos comuns e
de uma dinâmica gerencial compatível com essa estrutura reticular,
que se assenta em um poder compartilhado e relações
horizontais. A criação e manutenção dessas estruturas impõe
desafios administrativos vinculados ao processo de negociação e
geração de consenso, além do estabelecimento de regras de atuação
que envolvem o estabelecimento de prioridades. Em outras palavras,
os processos de decisão, planejamento e avaliação ganham novos
contornos e requerem novas abordagens, quando se trata de
estruturas gerenciais policentricas.
Segundo o Texto: “Redes de políticas: Novos desafios para a Gestão
pública.”, de Sonia Fleury, o conceito de rede varia em função da área
de estudo que o aborda, a exemplo da Sociologia ou a Informática. No
nosso caso, ou seja, para a Administração Pública, esse conceito seria
“Um conjunto de relações relativamente estáveis, de natureza não
hierárquica e independente, que vincula uma variedade de atores que
compartilham interesses comuns em referência a uma política, e que
fazem intercâmbio de recursos para perseguir esses interesses
compartilhados, admitindo que a cooperação é a melhor maneira de
alcançar metas comuns”.
Antes de prosseguirmos, é necessário entender alguns conceitos
citados acima, como “reticular”, que quer dizer em formato de teia

de aranha, por conta da natureza horizontal e policentrica típicas

das redes.
Essas estruturas inovadoras, mais adaptadas à dinâmica
organizacional atual, possuem também aspectos negativos. Vejamos
o que a autora apresenta como o “lado” positivo e negativo de se
adotar as estruturas em redes:
São em geral apresentadas como características vantajosas das
redes de políticas:
• dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes, é possível a
maior mobilização de recursos e garante-se a diversidade de opiniões
sobre o problema;
• devido à capilaridade apresentada pelas redes, a definição de
prioridades é feita de forma mais democrática, envolvendo
organizações de pequeno porte e mais próximas da origem dos
problemas (SALAMON, 1995);
• por envolver, conjuntamente, governo e organizações não-
governamentais, pode-se criar uma presença pública sem criar uma
estrutura burocrática (SALAMON, 1995);
• devido à flexibilidade inerente à dinâmica das redes, elas seriam
mais aptas a desenvolver uma gestão adaptativa que está conectada
a uma realidade social volátil, tendo de articular as ações de
planejamento, execução, retroalimentação e redesenho, adotando o
monitoramento como instrumento de gestão, e não de controle;
• por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes
preservam sua autonomia, os objetivos e estratégias estabelecidos
pela rede são fruto dos consensos obtidos por meio de processos de
negociação entre seus participantes, o que geraria maior
compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas
e maior sustentabilidade.
No entanto, algumas das características das redes são também

apontadas como limitadoras de sua eficácia ou gerando problemas
e dificuldades para sua gestão, tais como:
• as redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a
rendição de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos

públicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes

governamentais e privados;
• o processo de geração de consensos e negociação pode ser
demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questões
que requerem uma ação imediata;
• as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento
dos objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas;
• a dinâmica flexível pode terminar afastando os participantes dos
objetivos iniciais ou comprometer a ação da rede pela deserção de
alguns atores em momentos cruciais;
• os critérios para participação na rede não são explícitos e universais
e podem provocar marginalização de grupos, instituições, pessoas e
mesmo regiões, podendo deixar a política apenas nas mãos de uma
elite;
• as dificuldades de controle e coordenação das interdependências
tende a gerar problemas de gestão das redes.
Percebe-se que as redes não são a panaceia dos problemas gerenciais
atuais. Do mesmo modo que elas podem permitir que uma
organização tenha acesso a profissionais que não estariam disponíveis
para o trabalho tradicional, dentro da empresa, essa redução da
distância física proporcionada pela informática acaba por apresentar
outros problemas. Um deles é a coordenação, conforme a autora cita
acima.
É importante entender esses pontos positivos e negativos por conta
da alta incidência deles em provas da ESAF, vejamos uma questão
sobre o tema:
(ESAF – EPPGG/MPOG 2009) Comportando a interação de

estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de
parcerias entre estatais e organizações sociais ou
empresariais, a abordagem de redes de políticas públicas se
constitui em uma recente tendência da administração pública
em nosso país. Sua proliferação, porém, acarreta vantagens e
desvantagens à sua gestão. Como desvantagem, podemos citar
o fato de que as redes:

a) propiciam o desenvolvimento de uma gestão adaptativa.

b) garantem a presença pública sem a necessidade de criação ou
aumento de uma estrutura burocrática.
c) possibilitam a definição de prioridades de uma maneira mais
democrática.
d) dificultam a prestação de contas dos recursos públicos envolvidos,
por envolver numerosos atores governamentais e privados.
e) garantem a diversidade de opiniões sobre o problema em questão,
por envolverem mais atores.
Comentários:
Conforme comentado, a questão nos pede as Desvantagens das

Redes, vamos relembrá-las:
• as redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a
rendição de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos
públicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes
governamentais e privados;
• o processo de geração de consensos e negociação pode ser
demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questões
que requerem uma ação imediata;
• as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento
dos objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas;
• a dinâmica flexível pode terminar afastando os participantes dos
objetivos iniciais ou comprometer a ação da rede pela deserção de
alguns atores em momentos cruciais;
• os critérios para participação na rede não são explícitos e universais
e podem provocar marginalização de grupos, instituições, pessoas e
mesmo regiões, podendo deixar a política apenas nas mãos de uma
elite;
• as dificuldades de controle e coordenação das interdependências
tende a gerar problemas de gestão das redes.

A Alternativa “A” versa sobre uma vantagem, o desenvolvimento de

uma gestão adaptativa, mais apta a responder aos novos problemas
das organizações. Alternativa incorreta.
A “B” também é uma vantagem, as redes, de fato, permitem
“presença” sem a necessidade de uma estrutura burocrática. A
exemplo dos serviços públicos disponibilizados pela internet.
A “C” também é uma vantagem, a maior participação popular no
processo decisório.
A “D” se refere à primeira desvantagem apontada pela autora, a
diluição da responsabilidade. Essa é a nossa resposta.
A “E” é incorreta, pois também é uma vantagem.
Gabarito - D
MASP
O método de análise e solução de problemas, também conhecido

como MASP, é a denominação que o QC-Story, método de solução de
problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuída no Brasil.
MASP é a abreviatura usada para o método de análise e soluções
de problemas é um roteiro complexo utilizado para resoluções de
problemas em empresas, trata-se de uma metodologia para manter e
controlar a qualidade de produtos, processos ou serviços.
O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e
sistemático para o desenvolvimento de um processo de
melhoria num ambiente organizacional, visando solução de
problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se
aplica aos problemas classificados como “estruturados” (SIMON,
1997; NEWELL et al.(1972), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e
soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam
reparação ou melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH,
2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN et al., 1980;
PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da
forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir
um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale

de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como “reativa”, o

que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas
de engenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepção (SMITH, 2000;
AVRILLON, 2005).
A introdução do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O
método é apresentado apenas como um componente do Controle da
Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O
método apresentado pelo autor é denominado de MSP – Método de
Solução de Problemas, que se popularizou como MASP - Método de
Análise e Solução de Problemas. Embora não ressalte as diferenças
nos passos ou sub-passos das abordagens, Campos (2004) afirma
que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “é o
método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)
chamado ‘QC-Story’”. Talvez devido aos fatores históricos e
influências culturais e gerenciais, o MASP é o método de solução de
problemas mais difundido e utilizado no Brasil (ALVAREZ, 1996). Em
Minas Gerais por exemplo, ele é empregado e discutido em grupos de
empresas e profissionais há mais de 20 anos.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos
pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas,
determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem
uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do
processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de
aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema
deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois
modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de
“modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro
modelo e por esse motivo é também definido como um modelo
racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um
custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que
maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há
portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o
maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como
decisão ótima (BAZERMAN, 2004).
A construção do MASP como método destinado a solucionar
problemas dentro das organizações passou pela idealização de um
conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-
relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e

comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos,

dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não se
confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz, ele
procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com menor
custo a empresa, ou seja, é um método que tem como característica a
racionalidade utilizando lógica e dados.
Na prova do PECFAZ 2013 da ESAF foi perguntada a relação entre o
MASP e o PDCA, e quais seriam as oito fases do primeiro. A relação
entre os dois é íntima, o MASP, em verdade, seria um
desdobramento/detalhamento do PDCA, vejamos a imagem abaixo
para um melhor entendimento.
Lembrando que isso foi cobrado recentemente pela banca, e

pode ser tendência para a próxima prova!
O MASP é formado por oito etapas:

Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e

passos do MASP encontrados na literatura podem ter pequenas
diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras
separadas, de acordo com a visão do autor, mas, em geral, a
estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada
abaixo é a mais conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e
em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:
1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e
reconhecer sua importância.
2. Observação: Investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema
para trabalho futuro.
As oito etapas acima são subdivididas em passos (ver abaixo). A
existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de
outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como
as Ações Corretivas, muito comumente usadas em organizações
certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método
estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi
o método de Kume (1992) que mais teve aceitação, tornado popular
por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.
Etapa 1: Identificação do problema

A identificação do problema é a primeira etapa do processo de
melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e
criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o
tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering,
cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem
definido é um problema meio solucionado”.

A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a)

selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades,
concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível;
e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema
que mereça ser resolvido.
Passos da Etapa 1 - Identificação do problema
Identificação dos problemas mais comuns
Levantamento do histórico dos problemas
Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
Escolha do problema
Formar a equipe e definir responsabilidades
Definir o problema e a meta
Etapa 2: Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste
averiguar as condições em que o problema ocorre e suas
características específicas do problema sob uma ampla gama de
pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é
coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo
de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara
esta etapa com uma investigação criminal observando que “os
detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente
o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador
ou equipe que buscam a solução para um problema.
Etapa 3: Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais
causas do problema. Se não identificamos claramente as causas
provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas
infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do
processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se
compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o
teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação
das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da
utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992),
informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter

objetivo.
Passos da Etapa 3 - Análise
Levantamento das variáveis que influenciam no problema
Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
Coleta de dados nos processos
Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
Teste de consistência da causa fundamental
Foi descoberta a causa fundamental?
Etapa 4: Plano de Ação

Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for
seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim,
uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas,
ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de
eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para
Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para
eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise
e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a
complexidade do processo em que o problema se apresenta, é
possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As
ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois
somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Etapa 5: Ação
Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento
das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se
inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas,
passa pela execução propriamente dita, e termina com o
acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi
feita de forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 - Ação
Divulgação e alinhamento
Execução das ações
Acompanhamento das ações
Etapa 6: Verificação
A etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check
do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o
efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações
positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não
das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica
se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-
estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que
a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI,
1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser
considerado resolvido até que as ações estejam completamente
implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em
performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da
solução implantada são essenciais por um período de tempo para que
haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza
este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em
termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados
usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas
foram ou não atingidas.
Etapa 7: Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido
aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser
instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume
(1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o
autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à
condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema
provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas
(empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o
trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do
problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana.
A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os
padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos
pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui
a educação e o treinamento.

Passos da Etapa 7 - Padronização

Elaboração ou alteração de documentos
Treinamento
Registro e comunicação
Acompanhamento dos resultados do padrão
Etapa 8: Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de
problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o
processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros.
Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do
aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de
melhoria.
Passos da Etapa 8 - Conclusão
Identificação dos problemas remanescentes
Planejamento das ações anti-reincidência
Balanço do aprendizado
O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua,
resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da
Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente
por organizações de todos os portes e ramos.

Questões propostas

Pública.
Questão 01 - (ESAF – EPPGG 2009)
Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão

de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de
resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa
qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no
ambiente externo em que interveio, em termos econômicos,
técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se
usar o seguinte critério:
a) eficiência.
b) eficácia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfação do beneficiário.
Questão 02 - (ESAF – AFT 2009)
Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento

estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise
de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do
ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças
oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça
valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000
Questão 03 - (ESAF – CVM 2010)
Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento

organizacional. Após avalia-las individualmente, ordene-as
conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela
organização. Ao final, selecione a opção que expresse a ordem
sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Questão 04 - (ESAF – APO/MPOG 2009)
Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da

organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um

substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde
que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
Questão 05 - (ESAF – EPPGG/MPOG 2009)
Considerando o arcabouço racional-legal da administração

pública no Brasil, é correto afirmar que:
a) apenas as teorias administrativas com foco nas tarefas e nas

estruturas são aplicáveis à gestão pública.
b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias
administrativas nas organizações públicas, quer adaptadas quer em
sua forma original.
c) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada à gestão pública,
pelo simples fato de todas elas terem sido desenvolvidas em ambiente
empresarial.
d) à exceção das teorias administrativas com foco nas pessoas, as
demais são aplicáveis à gestão pública.
e) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada à gestão pública,
que já dispõe de um modelo gerencial próprio e específico.
Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma

organização que busque estabelecer um modelo de
desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes
etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Como instrumento gerencial, um programa de avaliação de

desempenho tenderá a ser proveitoso caso se preste a
alcançar, entre outros, os seguintes objetivos, exceto:
a) proporcionar feedback ao indivíduo avaliado, a fim de aperfeiçoar

seu desempenho.
b) subsidiar mecanismos de promoção e recompensa.
c) justificar a abertura de ações disciplinares.
d) possibilitar o levantamento de necessidades de treinamento.
e) proporcionar feedback à área de pessoal.
Comportando a interação de estruturas descentralizadas e

modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e
organizações sociais ou empresariais, a abordagem de redes
de políticas públicas se constitui em uma recente tendência da
administração pública em nosso país. Sua proliferação, porém,
acarreta vantagens e desvantagens à sua gestão. Como
desvantagem, podemos citar o fato de que as redes:


democrática.
e) garantem a diversidade de opiniões sobre o problema em questão,
Questão 09 - (ESAF/EPPGG/2005)
As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento

estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou
Falsas (F).

como um todo.


a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Questão 10 - (ESAF/ENAP/2006)
Indique a opção que define corretamente benchmarking.

sistema.
julgamento.
Questão 11 - (ESAF AFT 2003)
Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma

fundamental e reprojetar radicalmente os processos para
conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa
corretamente a idéia contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da
organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

Questão 12 - (ESAF STN 2005)
Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer

face às necessidades das organizações, foram criados sistemas
de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das
diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique
a opção que define corretamente as idéias de balanced
scorecard.

Questão 13 - (ESAF CVM 2010)
Os indicadores balanceados de desempenho, também

conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com
foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas
correlacionadas. São perspectivas originárias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.

O downsizing, como uma das técnicas da Administração

Contemporânea, visa o seguinte objetivo:
a) promoção das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das ações do concorrente.
c) comunicação sem distorção.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manutenção da produtividade dos gerentes.
Questão 15 - (ESAF - ENAP 2006)
Assinale a opção que exprime corretamente características de

uma estrutura organizacional em rede.
a) Na estrutura em rede a organização é vista como um sistema

fechado.
b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.
c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade
e responsabilidade.
d) Na estrutura em rede as células são formadas considerando a
especialização do trabalho.
e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de
produto e/ou processo.
Questão 16 - (ESAF - AFRFB 2012)
O Decreto n. 7.478, de 12 de maio de 2011, criou a Câmara de

Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade – CGDC,
do Conselho de governo. É competência desta Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão,

desempenho e competitividade.

b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões

adotadas pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e
implementação de políticas de melhoria da gestão da administração
pública estadual.
d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação
para fortalecer a gestão de resultados na administração pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação
e implementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade
do gasto público.
Gabarito
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A C E B B A C A A A
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
E E C A C E

Questões comentadas

Pública.
Questão 01 - (ESAF – EPPGG 2009)
Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão

de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de
resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa
qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no
ambiente externo em que interveio, em termos econômicos,
técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se
usar o seguinte critério:
a) eficiência.
b) eficácia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfação do beneficiário.
Comentários:
Antes de respondermos a questão vamos revisar os conceitos de

eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência: é uma medida normativa (quantitativa) do uso de
recursos no processo administrativo. Está relacionada com a
economicidade, ou seja, a capacidade de realizar uma determinada
tarefa utilizando a menor quantidade de recursos possível. Podemos
tomar como exemplo o procedimento de licitação de cadernos para
uma escola, o administrador será mais eficiente na medida em que
conseguir comprar o mesmo número de cadernos com uma menor
quantidade de recursos financeiros.
Eficácia: é uma medida normativa do alcance de resultados ou
metas. É um conceito estritamente quantitativo. Podemos tomar como
exemplo de eficácia um gestor educacional que tinha como objetivo

reduzir o analfabetismo a 0. Caso tenha conseguido isso atingir essa
meta formalmente ele terá sido eficaz, pouco importa se os
“alfabetizados” são capazes de ler.
Efetividade: esse conceito está totalmente voltado para o resultado
que uma ação governamental ou política pública produziu no
ambiente em que interveio. Aqui o importante é saber se realmente
os alunos alfabetizados sabem ler ou são analfabetos funcionais. Não
há nada mais ineficiente que se gastar recursos de forma “eficiente”
para no fim se descobrir que não se atingiu o resultado pretendido.
Um excelente exemplo desses conceitos é o elaborado pela Ana Paula
Paes de Paula. Numa campanha de vacinação é importante comprar
bem as Vacinas. Quanto mais baratas elas forem mais eficiente a
campanha será, pois esse conceito é meramente quantitativo,
medindo a relação custo/benefício, ou seja, quantas vacinas foram
compradas com um determinado montante de dinheiro.
Além da eficiência, a campanha deve se preocupar com a eficácia, ou
seja, em atingir as metas de vacinação pactuadas no momento da
elaboração da política pública. Digamos que 100.000 crianças devem
ser vacinadas na campanha, ela será mais eficaz na medida em que
conseguir atingir esse objetivo. Reparem que novamente estamos
tratando de um conceito meramente quantitativo, pouco importa a
qualidade da vacina.
Além dessas variáveis, um controle mais atento se preocupará com a
efetividade desse programa, ou seja, verificar se as crianças estão de
fato imunizadas. Nada mais ineficiente ou ineficaz que uma política
inefetiva. Não adianta economizar na compra da vacina e adquirir um
medicamento de baixa qualidade que não imuniza os pacientes.
Voltando à questão, podemos perceber facilmente que a definição de
EFETIVIDADE seria os impactos (positivos ou negativos) produzidos
no ambiente externo em que interveio, em termos econômicos,
técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, uma
determinada política pública.
Gabarito - D

Questão 02 - (ESAF – AFT 2009)
Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento

estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise
de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do
ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças
oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça
valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000
Comentários:
Questão tranquila!
A matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças),
tradução da matriz SWOT, é a ferramenta de diagnostico estratégico
que analisa as variáveis internas (forças e Fraquezas) e as externas
(oportunidades e ameaças) para traçar um plano de atuação para a
organização.
Gabarito – C
Questão 03 - (ESAF – CVM 2010)
Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento

organizacional. Após avalia-las individualmente, ordene-as
conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela
organização. Ao final, selecione a opção que expresse a ordem
sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Comentários:
Intuitivamente respondemos a questão na seguinte ordem:
1º - (3) Avaliação do contexto.

2º - (5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
3º - (1) Avaliação de objetivos e planos.
4º - (4) Definição dos meios de execução.
5º - (6) Definição dos mecanismos de controle.
6º - (2) Implantação.
Gabarito - E
Questão 04 - (ESAF – APO/MPOG 2009)
Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da

organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um
substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde
que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
Comentários:
A alternativa “A” é incorreta, não podemos afirmar que o ambiente

interno é mais importante que o externo e vice versa, isso vai
depender de cada organização, ou seja, é uma variável situacional.
A “B” é correta, de fato o PE abrange a organização como um todo,
ou seja, a analisa de forma sistêmica.
A “C” é incorreta, mesmo que não soubéssemos os conceitos, se
eles têm nomes diferentes é sinal de que não são a mesma coisa:
Vejamos como exemplo a Missão e Visão da RFB:
Missão:
Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar
serviços de excelência à sociedade; prover segurança, confiança e
facilitação para o comércio internacional.
Visão:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organização justa e sólida,
que presta serviços de excelência ao cidadão, dotada de política
moderna de gestão de pessoas e que seja um padrão de referência
nacional e internacional.

O conceito de Missão envolve os valores e a política da organização,

baseadas na cultura dessa organização. Ela exerce a função de
orientar a autuação organizacional, delimitando os limites de ação. O
propósito fundamental da entidade está incluso nesse conceito,
identificando claramente a razão de ser da empresa.
A visão deve ser entendida como um macro-objetivo de longo prazo,
não quantificável, que expressa onde a organização deseja se
encontrar no futuro. Ela serve de guia, orientando seus colaboradores
em direção ao futuro.
A “D” é incorreta, o PE não é padronizado, é situacional. Além disso,
existem diversos métodos de aplicação/fases, a exemplo da do
Djalma e do Chiavenato.
A “E” está incorreta, ele pode ser revisto a qualquer tempo.
Gabarito - B
Considerando o arcabouço racional-legal da administração

pública no Brasil, é correto afirmar que:
a) apenas as teorias administrativas com foco nas tarefas e nas

estruturas são aplicáveis à gestão pública.
b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias
administrativas nas organizações públicas, quer adaptadas quer em
sua forma original.
c) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada à gestão pública,
pelo simples fato de todas elas terem sido desenvolvidas em ambiente
empresarial.
d) à exceção das teorias administrativas com foco nas pessoas, as
demais são aplicáveis à gestão pública.
e) nenhuma teoria administrativa pode ser aplicada à gestão pública,
que já dispõe de um modelo gerencial próprio e específico.

Comentários:
Alternativa “A” incorreta, na administração é muito difícil se

afirmar algo de forma absoluta. Isso se aplica para para as
abordagens focadas na tarefa ou no processo para o serviço público, a
escolha vai depender das circunstâncias do caso concreto.
A “B” está correta, nas organizações atuais vemos traços de
diversas teorias e ferramentas, quer em sua forma original quer
adaptadas.
A “C” é incorreta, diversas teorias são aplicáveis ao setor público, a
exemplo do planejamento estratégico.
A “D” é incorreta, insiste em afirmar que as teorias privadas são
incompatíveis com o setor público. Sabemos que, a depender do caso,
elas podem ser utilizadas em sua forma original ou com algumas
adaptações.
A “E” repete o argumento da “D”, sendo incorreta.
Gabarito - B
Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma

organização que busque estabelecer um modelo de
desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes
etapas:
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Comentários:
As fases do Desenvolvimento Institucional são:

Gabarito - A
Como instrumento gerencial, um programa de avaliação de

desempenho tenderá a ser proveitoso caso se preste a
alcançar, entre outros, os seguintes objetivos, exceto:
a) proporcionar feedback ao indivíduo avaliado, a fim de aperfeiçoar

seu desempenho.
b) subsidiar mecanismos de promoção e recompensa.
c) justificar a abertura de ações disciplinares.
d) possibilitar o levantamento de necessidades de treinamento.
e) proporcionar feedback à área de pessoal.
Comentários:

Todas as alternativas, salvo a “C”, contribuem para um bom programa

de avaliação de desempenho, pois buscam corrigir erros e melhorar
os processos.
A abertura de processos disciplinares é um objetivo de uma
corregedoria, e não da avaliação de desempenho.
Gabarito – C
Comportando a interação de estruturas descentralizadas e

modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e
organizações sociais ou empresariais, a abordagem de redes
de políticas públicas se constitui em uma recente tendência da
administração pública em nosso país. Sua proliferação, porém,
acarreta vantagens e desvantagens à sua gestão. Como
desvantagem, podemos citar o fato de que as redes:

democrática.
e) garantem diversidade de opiniões sobre o problema em questão,
Comentários:
Vimos na aula que as redes de políticas públicas possuem vantagens e

desvantagens. Vamos analisar as alternativas:

A “A” é uma vantagem das redes, pois elas auxiliam no

desenvolvimento de uma gestão adaptativa, conforme o texto da
Sônia.
A “B” é verdadeira (vantagem), a tecnologia garante a presença
pública sem a necessidade de uma estrutura burocrática física. Um
exemplo é o site da DPF que emite certidões criminais sem a
necessidade do cidadão se dirigir à uma sede da Polícia Federal.
A “C” é verdadeira (vantagem), as redes promovem e possibilitam
a participação e a democracia.
A “D” é correta e é o gabarito, pois é desvantagem. Por envolver
muitos atores, a rendição das contas fica um pouco prejudicada.
A “E” é vantagem, de fato as redes são democráticas.
Gabarito – A
Questão 09 - (ESAF/EPPGG/2005)
As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento

estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou
Falsas (F).

como um todo.



a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Comentários:
A Afirmativa I é falsa, de fato o PE envolve a organização como um

todo, mas os objetivos de curto, médio prazo fazem parte dos
planejamentos operacional e tático respectivamente.
A II é correta, um bom PE deve ser acompanhado de bons
planejamentos operacionais e táticos.
A III é incorreta, a afirmativa não menciona nenhum dos termos
importantes envolvidos no PE (longo prazo, estruturante, alto risco,
cúpula da Organização,...).
A IV é verdadeira, ele traça os cursos da empresa focando no longo
prazo.
A V é verdadeira, traz as fases do PE segundo o Djalma.
Gabarito – A
Questão 10 - (ESAF/ENAP/2006)
Indique a opção que define corretamente benchmarking.


sistema.
julgamento.
Comentários:
O Benchmarking pode ser definido como a busca das melhores

práticas na indústria que conduzem a um desempenho superior. Ele é
visto como um processo positivo e proativo por meio do qual uma
empresa identifica o produto líder (Best in class), se compara a ele
com o objetivo de melhorá-lo, e não simplesmente copiá-lo.
Esse processo de comparação é chamado de Benchmark. Mas
lembrem-se, não se trata apenas de um processo de comparação e
cópia, ao final, deve sair um processo ou produto superior ao
comparado.
A questão limitou o conceito à comparação.
Gabarito – A
Questão 11 - (ESAF AFT 2003)
Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma

fundamental e reprojetar radicalmente os processos para
conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa
corretamente a idéia contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da

organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
Comentários:
Essa questão “forçou a barra”, acabou por eleger a “E” como gabarito,
mas ela ficou muito vaga.
A “A” se relaciona com “downsizing”.
A “B” se relaciona com “outsourcing”.
As fusões não modificam os processos ou garantem ganhos de
produtividade radicais, elas aumentam os números da empresa via
incorporação, e não eficiência. “C” falsa.
A “D” se refere ao treinamento.
Restou a “E”, que vagamente induz à uma reavaliação de todas as
dimensões da organização.
Gabarito - E
Questão 12 - (ESAF STN 2005)
Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer

face às necessidades das organizações, foram criados sistemas
de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das
diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique
a opção que define corretamente as idéias de balanced
scorecard.



Comentários:
Claramente o gabarito é a alternativa “E”.

Vimos que o BSC tem quatro dimensões, a saber: Financeira,
processos internos, aprendizagem e clientes.
As demais alternativas não mencionam nenhuma das palavras chaves
envolvidas no conceito de BSC, como as suas dimensões, o fato de se
tratar de uma ferramenta de planejamento e controle e o uso dos
indicadores de desempenho como auxílio ao controle.
Gabarito - E
Os indicadores balanceados de desempenho, também

conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com
foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas
correlacionadas. São perspectivas originárias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.

Comentários:
Novamente a ESAF aborda as quatro dimensões do BSC.

A única que não faz parte é a alternativa “C” – Processos internos.
Gabarito - C
O downsizing, como uma das técnicas da Administração

Contemporânea, visa o seguinte objetivo:
a) promoção das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das ações do concorrente.
c) comunicação sem distorção.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manutenção da produtividade dos gerentes.
Comentários:
Outra questão forçada.

Uma análise atenta descartaria as alternativas B, C, D e E, pois a
primeira se refere ao “benchmarking”, a segunda à comunicação, a
terceira controle de procedimentos e a quarta à produtividade.
Sabemos que o “downsizing” está relacionado à redução do pessoal
desnecessário na organização, mas daí a relacionar isso à promoção
das sinergias foi um pouco demais. Isso está mais para uma
consequência necessária do que para o conceito em sí, já que a
empresa terá que trabalhar sinergicamente para poder continuar
operando com menos gente.

Gabarito - A
Questão 15 - (ESAF - ENAP 2006)
Assinale a opção que exprime corretamente características de

uma estrutura organizacional em rede.
a) Na estrutura em rede a organização é vista como um sistema

fechado.
b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.
c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade
e responsabilidade.
d) Na estrutura em rede as células são formadas considerando a
especialização do trabalho.
e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de
produto e/ou processo.
Comentários:
A “A” é falsa, o texto cita sistema aberto.

A “B” é falsa, é diversidade, cooperação e inovação.
A “C” é correta, pois trata-se de uma organização horizontal.
A “D” é incorreta, as células são autônomas.
A “E” é incorreta, não se trata de uma organização mecânica e sim
sistêmica. Produto e função estão associados à organizações estáveis
e mecânicas.
Gabarito – C
Questão 16 - (ESAF - AFRFB 2012)

O Decreto n. 7.478, de 12 de maio de 2011, criou a Câmara de

Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade – CGDC,
do Conselho de governo. É competência desta Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão,

desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões
adotadas pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e
implementação de políticas de melhoria da gestão da administração
pública estadual.
d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação
para fortalecer a gestão de resultados na administração pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação
e implementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade
do gasto público.
Comentários:
A questão foi retirada do Decreto 7.478/2011.

Achei um pouco forçado cobrar esse assunto em prova sem que o ato
normativo tenha sido citado expressamente no Edital. Contudo, como
não nos cabe ficar reclamando, vamos estudar esse tema.
Desempenho e Competitividade – CGDC, do conselho do governo,
com o Objetivo de “formular políticas e medidas específicas
destinadas à racionalização do uso dos recursos públicos, ao controle
e aperfeiçoamento da gestão pública, bem como de coordenar e
articular sua implementação, com vistas à melhoria dos padrões de
eficiência, eficácia, efetividade, transparência e qualidade da gestão
pública e dos serviços prestados ao cidadão, no âmbito do poder
executivo.
Art. 2o Compete à CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente da

República na formulação e implementação de

mecanismos de controle e avaliação da qualidade

do gasto público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e planos

para formulação e implementação de políticas de
melhoria da gestão da administração pública
federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de

políticas de gestão, desempenho e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a
implementação das decisões adotadas no seu
âmbito.
Resta da leitura que o gabarito é a alternativa “E”.
Gabarito – E

Caro aluno,
Com isso chegamos ao final da nossa aula 04.

Na próxima aula veremos os seguinte tópicos do EDITAL: 11. Ciclo de
Gestão do Governo Federal; 14. Orçamento público e os parâmetros
da política fiscal; 15. Ciclo orçamentário. 16. Orçamento e gestão das
organizações do setor público; características básicas de sistemas
orçamentários modernos: estrutura programática, econômica e
organizacional para alocação de recursos (classificações
orçamentárias); mensuração de desempenho e controle orçamentário.
17. Elaboração, Gestão e Avaliação Anual do PPA. 18. Modelo de
gestão do PPA.
Vamos lá, força, não esmoreça agora! Todos os aprovados passaram
por essas dificuldades, você conseguirá!
Um grande abraço e bons estudos!
Victório Amoedo

Afrfb 2014 - Pós - Conc - Adm - Pública - A04

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ADMINISTRAçãO PúBLICA P/ AFRFB - TEORIA E QUESTõES

Prof. Victorio Amoedo

8. Qualidade na administração Pública. 9. Novas tecnologias

1. Qualidade na Administração Pública e Novas

Olá meus amigos!

Nessa aula veremos os tópicos 8 e 9 do Edital: 8. Qualidade na

Hoje estudaremos os conceitos de Qualidade e as Tecnologias

Estudem que o resultado virá!

Professor Victório Amoedo

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Informações sobre o curso

1. Divisão das aulas

AULA ASSUNTO DATA

2. Modelos Teóricos de Administração Pública:

1. Organização do Estado e da administração

4. O processo de Modernização da Administração

6. Governabilidade, Governança e Accountability;

8. Qualidade na administração Pública. 9. Novas

11. Ciclo de Gestão do Governo Federal; 14.

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8. Qualidade na administração Pública. 9. Novas tecnologias

1. Novas Tecnologias e Qualidade.

Diversas são as tecnologias gerenciais e organizacionais

São definições de Planejamento Estratégico:

Concurseiro Fiscal www.concurseirofiscal.com.br Página 3 de 68

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial

Concurseiro Fiscal www.concurseirofiscal.com.br Página 4 de 68

É importante lembrar que o PE não é PT e PO, mas um bom PE

Vejamos as fases do PE segundo Djalma de Oliveira:

Vejamos uma questão da ESAF sobre o assunto:

Concurseiro Fiscal www.concurseirofiscal.com.br Página 5 de 68

que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a

Indique a opção correta.

A afirmativa I é errada, os objetivos de curto prazo são objeto do

Concurseiro Fiscal www.concurseirofiscal.com.br Página 6 de 68

A V é correta, descreve as fases do PE segundo Djalma.

Para o Chiavenato a fase do Diagnóstico vem depois da

O método proposto pelo Chiavenato é bastante simples. De início o

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Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar

A análise SWOT é uma ferramenta de gestão e de diagnóstico que

Concurseiro Fiscal www.concurseirofiscal.com.br Página 8 de 68

No campo externo temos as oportunidades e as ameaças, que são

Balanced Scorecard (BSC):

O Balanced Scorecard, ou BSC, é uma metodologia de medição e

Ao agregar ao tradicional controle financeiro as dimensões dos

indicador de desempenho; Processos Internos, verificando a eficiência

Além de ser uma importante ferramenta de controle e gestão, Através

(ESAF – STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se

organização. Indique a opção que define corretamente as

Vimos que, historicamente, as organizações focavam seu

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O Downsizing, ou “achatamento”, é uma técnica da administração

A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James

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processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com

A ESAF já definiu Reengenharia como sendo:

Concurseiro Fiscal www.concurseirofiscal.com.br Página 13 de 68

Por fim, Hammer enumerou alguns princípios da Reengenharia:

1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas;

2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo;

3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a