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CRISTIANE PEREIRA DE SOUSA

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SOBRADINHO-DF

JUNHO/2010
 c c c

Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Kerli Cristina Ribeiro, CRB1/1514

S586g Silva, Milena Veiga.

Gestão de pessoas por competência e as
dificuldades de sua implementação em uma empresa
pública / Mile na Veiga Silva. ± Brasília: FASEP, 2009.

81 p. : il.

Orientadora: Ana Claudia Queiroz Galvão.

Monografia (Graduação) - Curso de Administração
de
Empresas da Faculdade Serrana de Ensino Superior
(Brasília, DF), 2009.

1. Gestão de pessoas 2. Competência. 3. Empresa

Pública. I. Galvão, Ana Cláudia Queiroz. II. Título.

CDU: 658

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CRISTIANE PEREIRA DE SOUSA

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Monografia apresentada à Coordenação

Geral do Curso de Graduação de
Administração da Faculdade Se rrana de
Ensino Superior - Fasep, como requisito
parcial à obtenção do título de Bacharel em
Administração.

c ! Lucíola Pereira dos Santos

SOBRADINHO-DF

JUNHO/2010
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c

Monografia (trabalho apresentado como requisito para

conclusão do curso de Bacharelado em Administração),
apresentado à Faculdade Serrana de Ensino Superior -
FASEP.

c ! Lucíola Santos.

Brasília, xx de xxxxxx de 2010.

Banca Examinadora

"#$%cc&c&cc
Especialista em Psicopedagogia Clínica e Institucional e Metodologia do Ensino
Superior

Orientador (a)

___________________________________________

'cc()c''*cc*#cc
Formação do 1º membro

Membro

___________________________________________

'cc+)c''*cc*#cc
Formação do 2º membro

Membro

___________________________________________
c c c

Dedico este trabalho primeiramente a Deus,

pois sem ele nada seria possível. Aos meus
pais Pedro e Marina, pela educação,
dedicação e amor em toda a minha
caminhada. Ao meu namorado Vanderley ,
meus irmãos e meu filho Carlos Daniel, pelo
amor, amizade, confiança e por terem
compartilhado comigo momentos de
tristezas e também de alegrias, em todos os
momentos desta importante etapa em minha
vida que, com a graça de Deus, está sendo
vencida. A todos que, direta ou
indiretamente, colaboraram para que est e
trabalho conseguisse atingir os objetivos
propostos.
c
c
c
c c c



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c
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus meu grandioso instrutor por
tudo que me concedeu mesmo eu não merecendo.

Agradeço meus pais Pedro Fernandes e Marina de Sousa, meus irmãos

Anderson, Beatriz e Gisele pelo amor e apoio que me fornec eram. Sou
profundamente agradecida aos amigos que conquistei na faculdade e que me
ajudaram nessa trajetória, nesse caminho muitas vezes tempestuoso, mas na
maioria das ocasiões foram sem dúvida momentos de descobertas, aprendizado e
crescimento pessoal.

A professora Lucíola, minha querida orientadora, que me forneceu

subsídios para a realização deste trabalho me oferecendo o apoio necessário.

A meu namorado Vanderley, pela paciência , amor e compreensão e por

não deixar que eu desistisse desse objetivo. Ao meu filho que é a razão da minha
vida, por entender a atenção dividida e das horas roubadas dele, para que eu
pudesse concluir a realização desta pesquisa monográfica..

Agradeço aos meus colegas do almoxarifado Ademir, Eliana, Procópio,

Maria e Ilmo com quem eu tive o prazer de trabalhar durante dois anos e que me
ajudaram no decorrer desta monografia.

Aos professores do curso de administração, Ana Claudia que é um

exemplo de pessoa e de profissional, ao Luiz Fernandes pela simplicidade e a
grande sabedoria que passa o seu conhecimento.

Agradeço ao meu chefe Marlon Gomes por todo o suporte no decorrer da

monografia, pela colaboração, pelas dispensas do serviço quando necessário, para
estudos e pesquisas da faculdade.

Obrigado a todos, que de alguma forma, contribuíram na elaboração

desta monografia.

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(Ana Fraga)
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c c c

 c

Nesta monografia, foi realizado um estudo exploratório, cujo objetivo principal foi
identificar e analisar os fatores que podem vi r a motivar os colaboradores dentro das
organizações e a importância de se ter colaboradores mot ivados para o bom
desempenho das atividades desenvolvidas por eles dentro das organizações.
Apontau-se as principais teorias motivacionais e tenta u-se responder quais as
influências da motivação nos resultados das organizações e qual a importância de
se ter colaboradores motivados para o sucesso da mesma. A metodologia adotada
constituiu em pesquisas bibliográficas, onde buscou-se apresentar diferentes
conceitos de motivação, as principais teorias da motivação, a importância de ter -se
colaboradores motivados nas organizações, a importância do clima organizaci onal, e
a importancia da liderança os fatores que podem vir a motivar os colaboradores.
Também foi realizada uma entrevista com com o Chefe de núcleo do setor de
Almoxarifado e patrimonio do órgão DER - Departamento de Estradas de
Rodagens, com o objetivo de analisar qual a importância em manter os
colaboradores motivados. Perante o estudo e entrevista realizados, todas as
hipóteses foram confirmadas. Entretanto, para trabalhar a força humana, fazendo
com que todos dêm o melhor de si, é necessário ter pess oas motivadas e satisfeitas
com o trabalho que realizam, pois assim, certamente desenvolverão com melhor
qualidade suas atividades e persistirão em seus objetivos sempre com eficácia.
Emerge como foco de discussão a importância da motivação dos colaborad ores nas
organizações. Dessa forma, torna-se indispensável, que qualquer organização,
independente do seu porte, empreendam esforços, possibilitando que seus
colaboradores sintam-se motivados.




c,c-
!c Motivação ± organização ± colaboradores.

c c c

c

In this monograph was conducted an exploratory study, whose main objective was to
identify and analyze the factors that may motivate employees in organizations and
the importance of having motivated employees for good performance in the ac tivities
undertaken by them within the organizations where they work. It points out the major
motivational theories and tries to answer what are the influences of motivation on the
results of the organizations and the importance of having motivated employe es for its
success. The methodology consisted of literature searches, where we tried to
present different concepts of motivation, the main theories of motivation, the
importance of having motivated employees in organizations, the importance of
organizational climate factors that may motivate employees . Was also carried an
interview with the Chief of Department Warehouse sector organ DER - Department of
Roads and Rodagens with which to analyze the importance of keeping employees
motivated. Before the study and interviews conducted, all hypotheses were
confirmed. However, the human power to work, making dem all the best, you must
have people motivated and satisfied with their work, as well, certainly better to
develop its activities and persist in their goals always effectively. Emerges as a
specific focus on the importance of employee motivation in organizations. Thus, it is
essential that any organization, regardless of their size, make efforts, enabling your
employees to feel motivated.
c
./c0!cMotivation ± organization ± employees.

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c c c



cc

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c
c
Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Ma slow............................................. .........23
Figura 2: A teoria dos dois fatores de Herzberg .......................................... .............26
Figura 3: Diferentes Pressupostos da Teoria X Y ........................................... .........27
Figura 4: Os três fatores da motivação para produzir .................................... ..........30
Figura 5: Teoria da Expectação ..................................................................... ...........31

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 1cDistrito Federal c
1cDepartamento de Estradas de Rodagens c
 1cDepartamento Nacional de Estradas d e Rodagens c
1cSistema Rodoviário

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 2
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(3c
c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333c(4c
+3c  

c5
c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333333333333333333c(6c
ccc 2.1 BREVE HISTÓRICO DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .................... 16
2.2 A IMPORTÂNCIA DOS COLABORADORES MOTIVADOS NAS
ORGANIZAÇÕESc33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333c(7c
c 2.3 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO ................................ ................................ ...... 19
c 2.4 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: PRIMEIRAS VISÕES ................................ ........ 20
+383(c %c#%c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333c+(c
+383+c %c&c%9:&c-"'& c33333333333333333333333333333333 3333333333333333333333333333c+(c
+383;c %cc#"&&c-"'& c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333 c++c
2.5 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO: VISÃO CONTEMPORÃNEAS ................... 22
+343(ccc-<"c&c #&&&cc &%= c3333333333333333333333333333c++c
+343+c
cc&c&c &cc->*? c33333333333333333333333333333333 3333333333333333c+8c
+343;ccc #?c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333333333333333c+6c
+3438cccc
%@ c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333333333c+Ac
+343c4cc&c #&&&c
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+3436ccc?#%cc' c33333333333333333333333333333333 333333333333333333333333c+Bc
+3437ccc<"cc
'& 33333333333333333333333333333333 3333333333333333333333333333333 c;Cc
+343Ac
cccDE#9Fcc=%c

c33333333333333333333333333333333 333333333333333333333c;(c
2.6. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE
MOTIVAÇÃO................................ ................................ ................................ ......... 32
2.7. A IMPORTANCIA DA LIDERANÇA PARA A MOTIVAÇÃO. .......................... 33
+373(cc%$ccc
'*cc*%G c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333c;;c
+373+c9cc H9Fc&Fc%#& c33333333333333333333333333333333 3333333333c;6c
2.8 PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA O
ALCANCE DOS RESULTADOS: INTRÍNSECO E EXTRÍNSECO ........................ 37
;3c

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,
I c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333c8(c
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................ ...................... 41
;3(3(c &&Fc33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333c8+c
;3(3+c&Fcc "" 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333c8+c
;3(38c*JH&c&K?#&cccIc c33333333333333333333333333333333 3333333333333333333333c8+c
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;3(34c#%>9Fc33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333 c8+c

;3(36cL"c@"#%c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333c8;c
83c 

c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 333c88c
4.1 TIPO DE PESQUISA................................ ................................ ....................... 44
4.2 INSTRUMENTO ................................ ................................ .............................. 45
4.3 PROCEDIMENTO ................................ ................................ ........................... 45
5.1 ENTREVISTA REALIZADA COM O CHEFE DO DEPARTAMENTO DE
ALMOXARIFADO E PATRIMONIO DO DER-DF ................................ .................. 46
63c 

c


c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333c8Ac
73c M 

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2

c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333c4Cc
(3c
33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333c44c
1.1 JUSTIFICATIVA ................................ ................................ .............................. 55
1.2 PROBLEMA ................................ ................................ ................................ .... 55
1.3 HIPÓTESES ................................ ................................ ................................ .... 56
1.4 OBJETIVOS ................................ ................................ ................................ .... 57
(383(c*JHc%c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333333333333333333333333c47c
(383+c*JH&c&E#$@#& c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333333333333c47c
+3c  
 
c5

c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333c4Ac
2.1 CONCEITOS SOBRE MOTIVAÇÃO. ................................ .............................. 58
2.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ................................ ................................ .... 59
+3+3(ccc#&&&cc &%=3 c33333333333333333333333333333333 333333333333333333333c4Bc
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cc&c &c@&cc->*?3c33333333333333333333333333333333 33333333333333333c6Cc
+3+3;ccc #?c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333333333333333c6+c
2.3 A IMPORTÂNCIA DE SE TER COLABORADORES MOTIVADOS DENTRO
DAS ORGANIZAÇÕES. ................................ ................................ ........................ 63
2.4 A IMPORTÂCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA SE TER
COLABORADORES MOTIVADOS. ................................ ................................ ...... 64
2.5 FATORES QUE PODEM MOTIVAR COLABORADORES.............................. 64
;3c 

c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 333c64c
3.1 TIPO DE PESQUISA................................ ................................ ....................... 65
3.2 INSTRUMENTO ................................ ................................ .............................. 66
3.3 PROCEDIMENTO ................................ ................................ ........................... 66
83c M 

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2

c33333333333333333333333333333333 33333333333333333333333333333333 3333c67c

Nc33333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 3333333333333333333333333333333c6Ac
c c c

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c3333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 3333333333333333333333333333333c6B c
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c c
c

c

Atualmente existem várias idéias e estudos voltados para motivação dos

colaboradores nas organizações e o que os levam a trabalhar em busca de
satisfações valorativas de suas expectativas e incentivos pessoais.

A motivação no âmbito organizacional relaciona -se a qualidade de

desempenho e ações de seus colaboradores, criando a força motriz para alcançar
suas metas desejadas.

Com o surgimento da globalização e a tecnologia avançada, estão

aumentando cada vez mais a competitividade entre as empresas, custos com
contratações, treinamentos e processo de automação industrial, tornando maior a
exigência de melhor desempenho dos colaboradores nas organizações.

Entretanto, as empresas buscam idéias e alternativas para ter seus

colaboradores motivados, tendo em vista proporciona -lhes um clima organizacional
agradável e conseqüentemente melhor desempenhos de seus trabalhadores.

O presente estudo tem como objetivo apresentar a importância de se ter

colaboradores estimulados a realizar uma gestão eficaz. Dessa forma, certamente
alcançarão suas metas e resultados esperados, pois o sucesso de qualquer
organização sem dúvida envolve o nível de motivação de seus colaboradores.

No estudo adiante, foram explorados vários conceitos de motivação, as

principais teorias da motivação, a importância do clima organizacion al e de uma boa
liderança e os principais fatores que podem vir a motivar os colaboradores dentro
das organizações, onde foram utilizadas pesquisas bibliográficas de caráter
exploratório. Como metodologia, foi adotada a pesquisa exploratória, descritiva e
explicativa e também as pesquisas bibliográficas e de campo.

Na pesquisa de campo, foi realizada uma entrevista no DER ±

Departamento de Estradas de Rodagens, com o chefe do núcleo de almoxarifado e
Patrimônio, onde o mesmo já adota medidas para manter se mpre seus
colaboradores motivados. Dessa forma, através deste estudo, buscou -se analisar ao
máximo possível, o quanto a organização pode se beneficiar utilizando meios para
manter seus colaboradores motivados e realizarem seus trabalhos com eficácia,
buscando ao mesmo tempo, qualidade, sucesso e lucratividade.
c c c

+3c  

c5
c

2.1 BREVE HISTÓRICO DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Bergamini (2007) citado por Pessoa Filho (2009), o

comportamento humano no trabalho representa um fato bastante novo. Antes da
Revolução Industrial que surgiu a partir do início das máquinas, dispensando assim,
o trabalho humano, a maneira de motivar os trabalhadores era o uso de punições,
agravando assim, o medo generalizado .

Somente durante a Revolução Industrial que vieram maiores

investimentos na produção, com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos
industriais, os quais passaram a exigir retornos recompensadores . (BERGAMINI,
2006 citado por SILVA, 2009).

Em 1800, Robert Owen foi um dos primeiros autores a preocupar-se com

as necessidades dos trabalhadores. Na fábrica de New Lanark, aplicou siste mas de
avaliação de desempenho reduzindo a jornada de trabalho dos operários. Precursor
do sindicalismo e do cooperativismo propôs que as fábricas fossem administradas
pelos sindicatos. (PARK, 1997 citado por PESSOA FILHO, 2009).

Esforços isolados na direção de dar-se maior importância ao fator

humano nesta época, não alcançaram um reconhecimento da relevância dos
trabalhadores em relação à sua produção. Somente no in ício do século passado é
que obtiveram um novo esforço no sentido de olhar para o homem como um fator
essencial nas indústrias. (DAVIS, NEWSTROOM, 1992 citado por PESSOA FILHO,
2009).

Entretanto, no início de 1990, nos Estados Unidos, Taylor despertou um

grande interesse em relação às pessoas no trabalho , considerando a participação do
homem como fundamental para a eficiência da produção, pois o mesmo observava o
trabalho apenas como meio para busca da satisfação de suas necessidades
econômicas.

Contudo, as inovações que foram introduzidas na administração abriram

caminhos para as posteriores contribuições ao campo das relações humanas no
trabalho. Assim, os Princípios da Escola das Relações Humanas em 1920 surgiram
c c c

de um estudo realizado em uma fábrica em Chicago por Elton Mayo, que ficou mais
conhecido como as Experiências de Hawthorne.

Os resultados mostraram que o operário não era simples peça do

processo, mas sim um indivíduo com personalidade complexa, relacionando -se com
os demais numa situação de grupo, motivado não só pela busca do conforto
material, mas também por necessidades de natureza social e psicológica. Tais
conclusões tornaram evidente que as condições sociais do trabalho demonstravam
ter importância maior que as condições físicas ou a remuneração (BOWDITCH,
BUONO, 1992 citado por PESSOA FILHO, 2009).c

2.2 A IMPORTÂNCIA DOS COLABORADORES MOTIVADOS NAS

ORGANIZAÇÕES

Para Gil (2001), os colaboradores que são comprometidos com suas

atividades desenvolvidas dentro da organização estão cada vez ma is sendo
valorizados. São neles que as empresas tendem a investir, tendo em vista que
funcionários motivados produzem mais, buscando atingir metas e objetivos.

Entretanto, para que os objetivos e resultados das organizações sejam

alcançados, as mesmas precisam de seus funcionários para desempenhar bem
suas atividades e buscar aplicar processos que possam motivar seus colaboradores
para conseguir resultados positivos.

Segundo Chiavenato (2004, p.477), ³quando uma pessoa esta motivada,

ela tende a trabalhar mais arduamente [...] sendo assim, procuram com este esforço
direcionado alcançar seus objetivos, beneficiando também a organização´.

Dessa forma, nota-se que as pessoas são ativos intangíveis das

empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O dinhei ro é poder, mas não
tem raciocínio. Na era da informação o conhecimento é o recurso organizacional
mais valioso nas organizações, uma riqueza maior e muito mais preciosa que
dinheiro.

De acordo com Novaes (2007), a motivação no âmbito organizacional

está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores,
constituindo uma grande força para alcançar -se os resultados desejados.
c c c

Entretanto, o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços para o alcance de metas, a motivação tornou-se
fundamental para as organizações. Conhecer meios de manter as equipes
motivadas a realizar seu trabalho e buscar qualidade, sucesso e lucratividade. c

Ainda segundo Novaes (2007), d evido a estes fatores de intensificação da

concorrência e do ritmo acelerado das mudanças no mercado de trabalho, é
fundamental para o sucesso de qualquer organização , ter colaboradores
estimulados a alcançar metas, para que os resultados esperados e planejados
sejam alcançados com disposição e satisfação.c

O reconhecimento dos colaboradores dentro das organizações surgiu,

dentre outras, da necessidade de corrigir-se a desumanização do trabalho surgida
com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos qua is os
trabalhadores eram obrig ados a se submeterem, haja vista que a eficiência era
medida somente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente
financeira. (NOVAES, 2007).c

Não há organizações sem pessoas, pois elas dependem das mesmas

para dirigi-las, organizá-las, comandá-las, fazendo-as funcionar e alcançar seus
objetivos com sucesso e continuidade.

Surge assim, um enorme conflito industrial. Conciliar os interesses das

organizações e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa
civilização industrializada, qu e para sua sobrevivência financeira necessitam da
eficiência das pessoas para alcançar lucros, acabam utilizando métodos que levam
a eficiência e não para a cooperação humana. (NOVAES, 2007).c

Dessa forma, as pessoas que eram vistas simplesmente como recursos ±

cheias de habilidades, com enormes capacidades, destrezas e conhecimentos para
a execução de tarefas para alcançarem os objetivos organizacionais, passaram a
serem vistas como pessoas, dotadas de características próprias de personalidade,
aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais. c

Stewart (1998) citado por Novaes (2007), relata que a grande importância
para as organizações constitui-se no capital humano que ela tem, pois o mesmo é a
fonte de criações e de inovações.
c c c

Só depois de se conhecerem as verdadeiras fontes de motivação é que

se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gestão eficaz, pois o sucesso
de qualquer organização envolve, sem dúvida, o nível de motivação de seus
colaboradores. (PESSOA FILHO, 2009).c

Quando o profissional é valorizado e a empresa deposita nele confiança,

conseqüentemente reconhecido pelas atividades desenvolvidas, a qualidade de seu
trabalho será de visível crescimento. É importante que a organização trabalhe os
fatores que possam vir a motivar os seus funcionários, entre eles, uma boa
liderança, oferecer um clima organizacional agradável, deixar claro os benefícios,
seu valor dentro da organização, entre outros. ( PESSOA FILHO, 2009).

Assim, é importante que a organização valorize seu s colaboradores,

investindo em capacitações, treinamentos, reconhecendo assim suas competências
e habilidades, pois eles são o patrimônio mais importante. Neste caso, a
organização terá somente resultados satisfatórios proporcionando -lhes somente
boas produtividades.

2.3 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO

Para Castro (1994), a motivação é um processo indispensável para o

funcionamento adequado dentro das organizações. Quando esse processo não
funciona corretamente, o negócio acaba sendo prejudicado como um todo. Dessa
forma, é importante ter grandes cuidados para que a motivação ocorra não só da
maneira correta, mas também preventiva.

Todas as pessoas possuem a motivação dentro de si, podendo ser

influenciada por fatores externos ou pelo próprio trabalho na organização . Cada
pessoa dispõe de motivos, expectativas e valores próprios, pois cada colaborador
tem interesses diferentes e possuem comportamento próprio, portanto entende -se
que nem sempre o que vem a motivar uma pessoa pode ser fonte de motivação
para outra. (CHIAVENATO, 1999).

Segundo Gil (2001, p.151), ³a motivação é a força que estimula as

pessoas a agir, cada pessoa dispõe de motivação própria geradas por necessidades
distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar
outra´.
c c c

Dessa forma, o que ocorre é que a motivação é a conseqüência das

necessidades não satisfeitas de uma pessoa. Ou seja, uma pessoa não pode
motivar a outra, apenas estimular .
De acordo com Chiavenato (2004, p.477), a motivação é o desejo de
exercer altos níveis de esforços em direção a determinado objetivo
organizacional, condicionado pela capacidade de satisfazer algumas
necessidades individuais ela esta ligada a três aspectos, são eles: objetivos,
esforço e necessidade.

Entretanto, é o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Para Robins (2004), a motivação é o esforço que a pessoa faz para

alcançar os seus objetivos e suas metas. No caso da organização alcançar as suas
metas através do seu trabalho dentro da organização

Já para Vergara (2006), a motivação precisa ser trabalhada em todos os

momentos da vida, por ser um processo que não chega ao fim. É constante, uma
energia interior que impuls iona a pessoa a buscar o que deseja.

O tema motivação é bastante conhecido dentro das organizações e tem

sido objeto de estudo por muitos autores e estudiosos, haja vista que é um elemento
essencial para tudo o que se faça na vida. Qual organização não desejaria que os
seus funcionários desenvolvessem suas atividades sempre motivadas.
(FERNANDES, 2009).

A palavra Motivação (derivada do latim ,  , que significa

mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz,
incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.
(FERNANDES, 2009).

2.4 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: PRIMEIRAS VISÕES

Para que as organizações funcionem da maneira correta, deve -se ter

certo nível de comprometimentos de seus membros. Esta realidade levou os
estudiosos a sempre criarem teorias sobre motivação ± os fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento humano. (BITTENCOURT, 2007).

Os estudos sobre motivação evoluíram das primeiras abordagens que

eram muito parecidas entre si, onde se tentava construir um único modelo correto,
c c  c

que se aplicassem a todos os trabalhadores em qualquer situação, para abordagens

mais contemporâneas que percebem que a motivação acontece em função da
interação entre fatores individuais e ambientais. (ARAÚJO, 2009).

+383(c %c#%cc

Associado a Taylor na Administração Cientifica, na qual a motivação era

realizada através de incentivos salariais , ou seja, maiores produções, maiores
ganhos, a suposição básica era que os Administradores compreendiam o trabalho
melhor do que os colaboradores que eram preguiçosos e só poderiam ser motivados
pelo dinheiro. (STONE, FREEMAN, 1992 citado por ARAÚJO, 2009).

Ainda segundo os autores, no começo o modelo funcionava, mas com o

passar do tempo os trabalhadores adquiriram eficiência e ra pidez, com isso,
começaram a produzir bastante. Conseqüentemente a mão de obra também
aumentou, acarretando assim, na demissão por excesso de mão de obra . O
trabalhador já não se preocupava mais com o dinheir o, agora vinha a preocupação
com sua estabilidade no trabalho.

+383+c %c&c%9:&c-"'& c

De acordo Stoner e Freeman (1992) citado por Araújo (2009), Elton Mayo
e estudiosos descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas reduziam a
motivação, ao passo que os contatos sociais ajudava m a criar e a manter a
motivação. Os administradores podiam motivar os empregados reconhecendo suas
necessidades sociais e fazendo com que se sentissem úteis e importantes .

Mayo (1960), observou com sua teoria que no modelo tradicional

esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administração em
troco de dinheiro. No modelo das relações humanas, esperava -se que os
trabalhadores aceitassem a autoridade da administração porque eles os tratavam
com consideração e podiam influenciar na situação de trabalho, mas as duas visões;
tradicional e das relações humanas tinham um propósito de fazer com que os
trabalhadores aceitassem a situação de trabalho estabelecida pelos
administradores. (ARAÚJO, 2009).
c c c

+383;c %cc#"&&c-"'&cc

McGregor (1960), faz críticas ao modelo das Relações Humanas, como

sendo um método mais sofisticado de manipular os empregados, assim como o
modelo tradicional, fixava-se apenas em um fator como dinheiro ou relações
humanas. (ARAÚJO, 2009).

Desta forma, identificou dois conjuntos de Suposições: O modelo

tradicional como Teoria X ± O trabalho é desagradável para os empregados que
devem ser motivados através de força, de dinheiro ou de elogios. Apesar de o verem
como necessidades, irão evitá-lo sempre que possível. (TOMASIA, 2009).

A maioria das pessoas sendo preguiçosas e sem ambição, preferem ser

dirigidas e evitar responsabilidades; e o Modelo das relações Humanas como Teoria
Y ± Presume-se que as pessoas não desejam trabalhar e que, sob circunstâncias
corretas, obtém muita satisfação trabalhando e podem assumir responsabilidades
dentro da organização. (STONER e FREEMAN, 1992 citado por ARAÚJO, 2009).ccccccc

2.5 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO: VISÃO CONTEMPORÃNEAS

Cada teoria tem sua própria abordagem dando mais ênfase a

determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho apropriado
para motivar. Assim, faz-se necessário, identificar o melhor caminho para percorrer,
com o intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força o trabalho,
elevar a moral, aceitando e vencendo desafios propostos pela organização .
(NOVAES, 2007).

Dessa forma, ao logo do tempo surgiram muitas teorias sobre a

motivação, sendo assim um tema de suma importância para as organizações. Os
autores dessas teorias foram fazendo suas pesquisas observando os colaboradores
e tentaram descobrir o que de fato poderia motivar o funcionário.

+343(ccc-<"c&c #&&&cc &%= cc

De acordo com Chiavenato (1990) citado por Araújo (2009), nesta Teoria,
Maslow (1954) defende que o ser humano é motivado pelo desejo de satisfação de
uma hierarquia de necessidades segundo cinco níveis básicos:
c c c

} Necessidades Fisiológicas como - intervalos de descanso, conforto físico,

horário de trabalho razoável;

} Segurança como - condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios,

estabilidade no emprego;
} Sociais como - amizade dos colegas, interação co m os clientes, gerente
amigável;
} Auto-Estima como - responsabilidade por resultados, orgulh o e
reconhecimento, promoções;
} Auto-realização como - trabalho criativo e desafiante, diversidade e
autonomia, participação nas decisões .

Esses níveis apresentam uma hierarquia de importância, assemelhando-

se a uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas
(Necessidades Fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
Necessidades de Auto-realização). (CHIAVENATO, 1999 citado por ARAÚJO, 2009).

De acordo com a pirâmide as necessidades seguem de baixo para cima [...]

as necessidades para simples sobrevivência são as mais fortes, ou mais
compulsórias, elas precisam ser satisfeitas, ate certo ponto, antes que as
outras necessidades possam surgir. Se uma dessas necessidades não for
satisfeitas, poderão atropelar todas as outras (NOVAES, 2007, p.4)

Figura 1: Pirâmide das necessidades de Maslow

Fonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.7)
c c  c

Neste caso, os empregados precisam de um salário suficiente para

alimentar, abrigar e proteger a si mesmo e ás suas famílias de modo satisfatório,
também de um ambiente de trabalho seguro.

A idéia de Maslow foi importante e instrutiva para a administração devi da

o reconhecimento da inabilidade das necessidades já satisfeitas em motivar o
comportamento. (HAMPTON, 1990 citado por ARAÚJO, 2009).

Observa-se que a teoria das necessidades de Maslow também tem

críticas, pois além de quase não ter ocorrido praticamente nenhuma comprovação
que testasse a sua validade na prática, acaba desconsiderando o fato de que as
necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. (Silva, 2009).

As necessidades nem sempre são totalmente satisfeitas, haja vista que

até mesmo as necessidades de níveis mais baixos , sempre terão influencia no
comportamento. (KUASNICKA, 2003, citado por SILVA, 2000 ).

+343+c
cc&c&c &cc->*?c

Para Chiavenato (1999), enquanto Maslow fundamenta sua teoria da

motivação nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicerça sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do individuo.

A Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg (1966), afirma que o homem

apresenta duas categorias de necessidades, interdependentes entre si, e que
influenciam o seu comportamento: fatores motivacionais e fatores higiênicos.
(ABREU, 2009).

Os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: estão relacionados

diretamente ao conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa. A motivação, segundo o autor, é baseada nas necessidades de
crescimento, e seus benefícios aparecem em um longo período, já que a
recompensa final da motivação é o crescimento pessoal. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional
e as necessidades de auto-realização. (ABREU, 2009).

Já os fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: abrangem as condições

sob os quais os trabalhos são executados. Esses fatores não levam ao aumento da
c c 
c

satisfação no trabalho, mas a ausência dos mesmos é capaz de levar à insatisfação.

Tem caráter exclusivamente preventivo, destinando -se simplesmente a evitar fontes
de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
(TOMASIA, 2009).

Como exemplo - estão os salários, os benefícios sociais, o tipo de chefia

ou supervisão, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes
da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham
os regulamentos internos. (MOREIRA, 2006).

De acordo Chiavenato (2004) para Herzberg (1960) considera que tanto o

ambiente externo quanto o trabalho de forma geral podem ser considerados fatores
extremamente importantes na motivação humana.

Ainda para o autor, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e

as circunstâncias externas que o envolve tem sido consideradas pela grande maioria
das políticas de ARH nas organizações.

Dessa forma, Herzberg (1960) em função da suas pesquisas cuja

validade tem sido amplamente discutida, define a teoria dos dois fatores, onde o
fator higiênico, refere -se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha,
reuni as condições físicas e ambientais de trabalho como - salários, benefícios
sociais e as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebida, o clima de relação
entre a direção e os empregados, os regulamentos internos as oportunidades
existentes.(CHIAVENATO,2004).

Já o fator motivacional, refere-se ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si, pois são eles que produzem efeitos
duradouros de satisfações é de aumentos na produtividade em níveis de excelência,
isto é acima dos níveis normais.

O termo motivação para Herzberg (1960) envolve sentimentos de

realizações, crescimentos e reconhecimentos profissionais, manifestados por meio
de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficientes desafios e
significado para o trabalho.
c c c

c
Figura 2: A teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.8).

Para Herzberg (1960), existe a possibilidade do empregado estar

satisfeito e insatisfeito ao mesmo te mpo. Como exemplo - ele pode estar insatisfeito
com a política da empresa em relação ás férias, porém, totalmente satisfeito com
seu desempenho profissional reconhecido perante outrso funcionários.
(CHIAVENATO, 1995 citado por SANTOS, 2008 ).

Entretanto, a teoria de Herzberg também apresenta críticas, pois algumas

pessoas acabam atribuindo seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos
e os de insatisfação aos outros,

Assim, nota-se que basea-se em uma pesquisa de pequena amostra,

fazendo assim, generalizações a partir dela. (CHIAVENATO, 1995 citado por
SANTOS, 2008).

c+343;ccc #?c

Segundo Novaes (2007), McGregor (1960) foi outro estudioso que

contribuiu de forma significativa para uma melhor compreensão do fenômeno
motivacional e da forma pela qual ele ocorre no âmbito das organizações. Ele
preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um
lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (Teoria X), e,
de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (Teoria Y).

De acordo Robbins (2004), na Teoria X: é a concepção tradicional de

administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o
comportamento humano. Como por exemplo:

} O homem é indolente e preguiçoso por natureza;

c c c

} Falta-lhe ambição;

} O homem é egocêntrico;

} Resistente às mudanças;

} Falta de autocontrole e disciplina.

Ainda segundo o autor, a Teoria Y: baseia-se em concepções atuais e

sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:

} O homem não tem desprazer em trabalhar;

} As pessoas não são, por sua natureza, passivas ou resistentes às
necessidades da empresa.
} As pessoas têm motivação básica e capacidade para assumir
responsabilidades;
} O homem aprende não somente a aceitar, ma s também a procurar
responsabilidade.
} A capacidade de imaginação e de criatividade na solução de problemas
empresariais é amplamente ± e não escassamente ± distribuída entre as
pessoas.

McGregor (1960) defendeu que cada uma dessas orientações refletia em

crenças básicas sobre a natureza do comportamento humano, as quais
subseqüentemente influenciariam um gerente a adotar uma abordagem motivacional
ao invés de outra. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (Teoria de Motivação -
Higiene). (MOREIRA, 2006).

c
Figura 3: Diferentes pressupostos da teoria XY
Fonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.10).c
c c c

c
Dessa forma, a questão de ser X ou Y pode-se referir tanto froma do
próprio indivíduo como a forma do gestor que observa e o avalia. Em outras
palavras, o empregado pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou
o contrário.

+3438cccc
%@c

Conforme Chiavenato (2004), Alderfer fez uma pesquisa empírica e

reduziu a teoria de Maslow composta por cinco necessidades em apenas três
essenciais: existência, relacionamento e crescimento .

} #&&ccD&O# 3c São as necessidades de bem estar físico ±

preservação sobrevivência e existência. Incluindo-se os salários e benéficos
sociais, as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre
segurança no trabalho.

} #&&c c %#'! São necessidades de relações

interpessoais. Atribuem-se aos desejos de interação social com outras pessoas.

} #&&cc#&#'! São as necessidades de desenvolvimento

do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal.

De acordo com Stoner (1992), a teoria ERG diferencia-se da teoria das

necessidades em dois pontos como - teoria e conteúdo, diz que as pessoas lutam
para satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais, de relacionamento e de
crescimento, assim, se os esforços para alcançarem-se um dos níveis de
necessidades são frustrados, os indivíduos voltarão ao nível inferior.

Na teoria de Maslow (1954), quando uma necessidade era alcançada,

jamais poderia motivar novamente, logo os indivíduos subiam para a próxima. E na
teoria e Alderfer (1969) quando os indivíduos não conseguem satisfazer essas
necessidades, eles retornam para o inicio, não conseguindo ir adiante ate chegar à
satisfação.

+343c4cc&c #&&&c
<"&cc #%%c

Para Chiavenato (2004), McClland (1960) aponta que as nessas

necessidades adquiridas aos indivíduos não nascem com essas necessidades
c c c

humanas, elas são aprendidas no decorrer da vida e para esclarecer-se seu

pensamento, ele também criou três teorias sendo elas:

} #&&cc%>9F !co individuo se preocupa com o desempenho

pessoal, tentando ser eficiente, melhor, resolver problemas, entre outras.

} #&&c c E! é o desejo de controlar todos, usar

argumentações para esse controle. E ssa necessidade tem pontos negativos
quando tenta dominar as outras pessoas, mas positiva quando se tenta persuadir
e inspirar.

} #&&c c @%9F! é manter amizade com os outros, preferem

manter um relacionamento social antes de realizar seus desejos pessoas.

c+3438ccc?#%cc'cc

Segundo Chiavenato (2004), e ssa teoria proposta por Vroom (1964) é

muito aceita a respeito da motivação , pois se argumenta as tendências para agir-se
da força da expectativa que a ação pode ser seguida por alguns resultados para o
individuais.

Entretanto, Isso significa que um empregado estará motivado a esforçar-

se quando ele acreditar que seu esforço o levará a ter um boa avaliação de
desempenho, lhe proporcionando recompensas da organização como - bônus,
prêmios, promoção gratificação ou aumento salar ial, e que essas recompensas
satisfarão os seus objetos individuas. (CHIAVENATO, 2004).

Assim, a teoria da expectância destaca três relações, sendo elas:

} %9Fc c &@9&c c &'EG : é a probabilidade percebida pelo

individuo de que um deter minante esforço pessoal levando-o assim ao
desempenho. A pessoa acredita que o trabalho intenso lhe proporcionará um
bom desempenho.

} %9Fc c &'EGc c #'E& : é o grau em que o individuo

acredita que o bom desempenho o levará a alcançar os resultados desejados.
Em outras palavras, o individuo crê que um bom desempenho no trabalho
conseqüentemente lhe trará uma determinada recompensa.
c c c

} %9Fc c #'E&&c c *JH&c E&&& : é o grau em que a

recompensa organizacional poderá satisfazer os objet ivos ou necessidades
pessoais do individuo . As recompensas são atrativas porque satisfazem as
necessidades do indivíduo .

c
Figura 4: Os três fatores da motivação para produzir
Fonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.12)

Chiavenato (1995) citado por Santos (2008 ), destaca a importância de

analisar-se com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação,
como exemplo - um jovem profissional pode dar um enorme valor a uma promoção
não somente pelas perspectivas de carreira que possa oferecer-lhe, ou até mesmo
pelo aumento de salário em si, ma s pelo fato de que esse aumento possa permitir
que ele case-se, mostrando que a motivação é um processo que pode variar de
pessoa para pessoa, dependendo de seus objetivos pessoais.

+3437ccc<"cc
'& c

De acordo com Chiavenato (1999), a teoria que foi desenvolvida por John
Stacy Adams (1963) é a teoria da equidade que refere-se ao esforço que a pessoa
emprega dentro da organização , esperando recompensas da empresa. As pessoas
comparam seus esforços e recompensas adquiridas as de seus colegas de trabalho.
Essa comparação conceitua-se iniqüidade.

Ainda para o autor, cada empregado faz comparações entre as

recompensas que recebem em relação às contribuições que realizam, assim
comparam a sua equação de recompensas/contribuições com a equação de
recompensas/contribuições das outras pessoas. Essas pessoas são tomadas como
referencial de comparação.
c c  c

Quando um empregado percebe uma equidade, ele desenvolve certos

tipos de comportamento como:

} Mudam suas contribuições, reduzindo o seu esforço no trabalho;

} A qualidade no trabalho e produção cai e acabam reclamando das

recompensas recebidas;
} Mudam os pontos de comparações, procurando meios de fazerem as
coisas parecerem melhores,
} Mudam a situação, transferindo para outra situação ou saindo da
organização.

A teoria da equidade é extremamente importante para mostrar-se a

comparação feita dentro das empresas e serve de ponto de partida quando se quer
modificar o modelo de recompensas aplicada s pelas organizações. (CHIAVENATO,
1999).

+343Ac
cccDE#9Fcc=%c

Edward Lawler III, em 1971, acaba retomando o pensamento de Taylor,

afirmando que o dinheiro pode vir a motivar não somente o desempenho, mas
também companheirismo e dedicação. De acordo com sua teoria, o indivíduo deseja
dinheiro por este lhe trazer não só a satisfação de suas necessidades fisiológicas e
segurança, porém também oferece totais condições para satisfazer suas
necessidades sociais, de estima e auto-realização. (SANTOS, 2008).

Assim, desde que o indivíduo acredite que exista ligação entre as

diferenças de remuneração e desempenho, o dinheiro poderá ser um ótimo
motivador enquanto essa percepção permanecer.

Figura 5: Teoria da expectação

! adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.12).

Percebe-se que as teorias de motivação, transparecem um pouco da

complexidade sobre o tema. Assim, faz-se necessário entender que elas não estão
c c c

competindo entre si, pois em sua maioria, se complementam. (BERGAMINI, 2006

citado por Santos, 2008 ).

Com isso, necessita-se que os gestores obtenham maiores

conhecimentos sobre o assunto em questão, pois não há uma explica ção certa para
a motivação dos indivíduos. Não existem mais manuais para aprender-se a lidar com
pessoas, pois não existem regra s gerais de como melhor gerir os indivíduos.

2.6. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE

MOTIVAÇÃO

Conforme Chiavenato (1999), o clima organizacional está ligado ao nível

de motivação dos empregados. Quando a motivação está em alta entre os
colaboradores, eles se mostram interessados, comprometidos e satisfeitos, mas
quando a motivação está em baixa logo o clima organizacional é afetado , os
membros se sentem insatisfeitos, desinteressado s.

Atkinson (1964), desenvolveu um estudo sobre o comportamento

motivacional e o que o ambiente de trabalho pode influenciar na motivação.
(CHIAVENATO, 1999).

Este estudo tem como base os seguintes fatores:

} Todos os indivíduos tê m certos motivos ou necessidades básicas, que

representam comportamento;

} A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente

percebido pelo individuo;
} As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar
certos motivos;
} Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças n o padrão da
motivação provocada;
} Todas as espécies de motivação são dirigidas para a satisfação de uma
diferente espécie de necessidade, o padrão da motivação provocada
determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma
mudança de comportamento.

Chiavenato (1999, p.106), o clima organizacional refere-se especificamente

as propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles
c c c

aspectos do ambiente que levam a provocação de diferentes espécies de

motivação: ³é sumários do padrão total de experiência e valores de
incentivos que existem em dado conjunto organizacional.

Assim, nota-se que são indicadores de satisfação dos membros de uma

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa c

Ainda para o autor, o clima organizacional depende de seis dimensões:

} &""c c ?>9F! afetando os sentimentos das pessoas sobre as

restrições em sua situação de trabalho, como regras excessivas,
regulamentos, procedimentos, autoridade e hierarquia;

} &E&*%! que produz o sentimento de ser seu próprio chefe e de

não haver dependência , nem dupla verificação em suas decisões;
} &#&! levando a iniciativa e ao senso de arriscar -se e de enfrentar desafios
no cargo e na situação de trabalho;
} #'E&&! conduzindo ao sentimento de ser re compensado por um
trabalho bem realizado - é a substituição do ceticismo e das punições pela
recompensa;
} %c c E! o sentimento de boa amizade em geral de ajuda mútua que
prevalecem na organização;
} @%! o sentimento de que a administração não tem e diferentes opiniões
ou conflitos. É a colocação das diferenças no aqui e no agora.

2.7. A IMPORTANCIA DA LIDERANÇA PARA A MOTIVAÇÃO.

+373(cc%$ccc
'*cc*%Gc

cSegundo Hunter (2004) citado por Novaes (2007), liderança é o processo

de influenciar o comportamento e a mentalidade das pessoas, com a finalidade de
conduzir as ações. Dessa forma, liderança é a habilidade de influenciar pessoas a
trabalharem motivadas, com enorme entusiasmo, visando assim, atingir aos
objetivos identificados para o bem comum dos seus colaboradores.

Ainda para a autora, o líder pode ser identificado por seu carisma, que se
traduz por suas características marcantes, por um traço vitorioso, exuberante,
c c  c

afirmativo, suave e doce ou até mesmo severo e agressivo. É alguém que abraça
uma visão e corajosamente corre atrás dessa visão de modo que, ela ressoe na
alma das pessoas. c

Entretanto, nota-se que o líder tem a capacidade de relacionar -se bem, de

ser ouvido quando necessário, de estar de bem consigo mesmo e com a vida,
possuindo assim um grande equilíbrio emocional.

De acordo com Mato (2002) citado por Novaes (2007), estamos vivendo
uma época de grandes transformações nas organizações, exigindo das lideranças
uma postura típica e ética. Dessa forma, seguem algumas importantes
características no perfil de um líder: c

} !c "'c @'c c #"%"! seus valores e idéias, complementados por

ações estratégicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e
comportamentos;c

} !c <"%c <"c E&c &?#' !c desenvolvendo competências

juntamente com a equipe, enxergando todos em geral , percebendo as
transformações, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as
situações, reconstruindo e renovando; c
} *c @#c @9&c c @<">& : pois está convencido de que só se
constrói a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional,
observando os pontos fortes e de como construir algo sobre eles; c
}
H%c&cH9&cc#%? !csabendo o momento de aplicá-la;c
}
!cdesenvolvendo sempre novas competências;c
} Hc &'E!c fazendo com que as pessoas e as equipes busquem, a
renovação;c
} &Pc&'EcD?c !ceducando e buscando o consenso para a
aplicação de conhecimentos inovadores;c
} !c"'c@'cc#"%"!cou seja, valores. É de opinião (conhecimento), de
equipe (integração/verdades comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e
de empresa (comprometimento com um bem maior);c
} *%G #'ccH!csendo sempre ético 3c

Segundo Goleman (2002) citado por Novaes (2007), comprovou-se

através de pesquisas realizadas com líderes de grandes empresas, que liderança
c c 
c

não se nasce sabendo, aprende -se. Com isso, percebe-se a importância de auxiliar
as pessoas a desenvolverem suas habilidades. Para ele, cexistem diversos estilos de
líderes:

} &%c &P! pois deixa claro o valor de seus colaboradores,

explicitando seus valores ambientais e sociais crian do um clima emocional
agradável, onde cada um compreende o seu pape l e conhece seu valor;c

} &%c&%G! os líderes tendem a exibir com menos freqüência, mas é

uma das ferramentas mais poderosas que poderiam ter em mãos. Pois gera
uma resposta emocional positiva com melhores resultados. Os líderes
conselheiros estabelecem relações de simpatia e confiança com seus
colaboradores procurando dar importância às conversas pe ssoais em vez de
vê-lo como meras ferramentas de trabalho; c
} &%c
??! promovem harmonia, mantém seus colaboradore s
satisfeitos e dão prioridade á s suas necessidades emocionais. Um traço típico
desse estilo agregador é ser firme nas repreensões quand o necessário;c
} &$'"%c'#P#! é um estilo de líder que está sempre por dentro , haja
vista que seus membros trabalham em equipe e mostram um grande
interesse em ouvir a opinião das pessoas, não decide sozinho. Assim,
tornam-se pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes,
tranqüilas e pacientes; c
} &%c
?&&H! Geralmente é extremamente negativo e quando obtém
sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e com grande
competência.c

Para Schein (1984) citado por Novaes (2007), o modo como os líderes de
uma organização compreendem o que venha a ser motivação no trabalho e as suas
suposições a cerca do conceito, acabam influenciando decisivamente as ações
necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incenti vos,
recompensas e outros assuntos relacionados à motivação da força de trabalho. c

De acordo com Coda (1997) citado por Novaes (2007), entre outros
fatores de natureza comportamental devem ser considerados como elementos
indispensáveis que agregam qualidade em termos de disposições recíprocas no
ambiente de trabalho, tais como:
c c c

} O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional;

} A qualidade e a freqüência de 

c que os líderes fornecem aos
colaboradores;
} A reflexão conjunta entre líderes e colaboradores a respeito de desempenhos
individuais e no grupo .c

As tendências atuais convergem para a compreensão de que o grau de

compartilhamento de poder visto como adequado na relação entre líderes e
seguidores se encontra vinculado aos atributos da t arefa, às características do grupo
de trabalho e aos demais aspectos ambientais e históricos que conferem sentido à
realidade social dos envolvidos no processo de trabalho. (NOVAES, 2007).c

Nota-se que esses aspectos, a qualidade da participação nas relaçõe s de

trabalho com repercussões na motivação dependem da natureza da tarefa e das
pessoas envolvidas, além das condições físicas e psicossociais do ambiente de
trabalho.c

+373+c9cc H9Fc&Fc%#&c

De acordo com Silva (2000), o fator de relacionamento da empresa com o

funcionário e do funcionário com a empresa apresenta grande importância para o
tema motivação, sendo que dentro desse fator à atuação do líder influencia
decididamente para a motivação dos funcionários.

Dentre os tipos de lid erança, os que mais influenciam para motivação dos
funcionários são elas: liderança autocrática e liderança democrática.

Ainda para Silva (2000), a liderança autocrática pode ser considerada a

que menos motiva, pois é impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer,
como, onde e quando fazê-lo.

Assim, o líder traça um plano, determina as diretrizes e o funcionário

apenas executa ordens, ou seja, acaba não participando . É uma comunicação de
mão única. Com pouco apoio emocional, não existindo qualquer preocupação ou
interesse pelas pessoas e sua s necessidades.

Dessa forma, o líder acaba concentrando-se apenas nas necessidades da

organização (desempenho elevado). As pessoas são consideradas como "input" ou
c c c

instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos e metas da

empresa, desconsiderando assim, seus valores dent ro da organização.

Conseqüentemente a empresa e os funcionários, acabam saindo

prejudicados, pois a motivação é inexistente. De qualquer modo , algumas empresas
ainda utilizam esse tipo de liderança , desejando uma produtividade maior, o que não
acontece na prática.

Já na liderança democrática, o líder continua a dirigir e supervisionar

atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio -emocional: solicita
e pede sugestões, ou seja, os funcionários participam, podendo assim, expor suas
idéias e necessidades. Envolve as pessoas em discussões de trabalho
(participação), reconhece e elogia (carícias psicológicas), ouve as pessoas,
proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idéias e induz a
arriscar etc. (SILVA, 2000).

Observa-se que esse tipo de liderança acaba não sendo o mais usado,
mas certamente é o mais recomendado, por motivar mais os colaboradores.
Entretanto, infelizmente ainda está longe do ide al esperado não pelos empregados,
mas pelos próprios administradores, pois é essencial para se obter um alto nível de
motivação, acarretando assim, no crescimento em todos os setores da empresa,
podendo ser utilizado até mesmo, como estratégia de marketing , já que a imagem
da empresa é vista com outros olhos por todo o mercado.

2.8 PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA O

ALCANCE DOS RESULTADOS: INTRÍNSECO E EXTRÍNSECO

Com o passar dos anos observa-se que quando uma pessoa se põe a
caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir tal
objetivo. (PIERO, 2001 citado por NOVAES, 2007).

Uma forma de dividir as teorias motivacionais é entre extrínsecas e

intrínsecas. Ambas fundamentam-se no princípio de que os indivíduos busca m o
prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), tendendo sempre a um estado de
equilíbrio interno. Ao sentir -se desconfortável, surgirá nas pessoas um estado de
tensão que permanecerá até que a sensação de praz er seja novamente
estabelecida, assim a busca dessa sensação as motivará. (SANTOS, 2009).
c c c

Para Silva (2005) citado por Novaes (2007), a motivação intrínseca está
relacionada a recompensas psicológicas, como - oportunidade de usar a habilidade
de alguém, um sentido de desafio e realização, recebimen to de um reconhecimento
positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. O indivíduo
intrinsecamente motivado procura novidade, entretenimento, satisfação da
curiosidade, oportunidade para exercitar novas habilidades e obter domínio

Segundo Gardner (1985) citado por Novaes (2007), envolver-se em uma

atividade por razões intrínsecas gera maiores satisfações e há indícios de que esta
acaba facilitando a aprendizagem e o desempenho. Os colaboradores quando
motivados de forma intrínseca empenham-se e esforçam-se gradativamente mais e
isto faz com que eles absorvam o conteúdo mais profundamente.

Entretanto, quando estes mesmos colaboradores se deparam com uma

atividade complexa e desafiadora, empregam um raciocínio lógico apoiando-se em
estratégias para concluir este desafio, ao passo que, os alunos extrinsecamente
motivados tendem a não usar estes mecanismos e empregam um esforço mínimo
para conseguir a premiação. (DECI E RYAN, 1985 citado por NOVAES, 2007).

A motivação extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou

materiais, tais como: salários, benefícios adicionais, seguros de vida, promoções,
contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho. (NOVAES, 2007).

Para Guimarães (2001) citado por Novaes (2007), a motivação extrínseca

tem sido definida como a motivação para trabalhar em resposta a algo externo à
tarefa ou atividade (notas, prêmios, atenção do professor, elogios, passar de ano),
ou seja, para a obtenção de recompensas materiais, de reconhecimento, com o
objetivo de atender aos comandos ou pressões de outras pessoas ou para
demonstrar competências e habilidades.

Assim, de acordo com Caudron (1997) citado por Novaes (2007), após
discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e especialistas
no assunto, propôs uma lista de técnicas que poderiam ser aplicadas para
conquistar a motivação dos colaboradores, como:

} Oferecer aos colaboradores informações necessárias para a realização de um

bom trabalho;
c c c

} Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê -los em decisões sobre suas

funções;
} Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
} Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
} Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
} Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias para reali zar o
melhor trabalho;
} Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;
} Utilizar o desempenho como base para promoções;
} Adotar uma política abrangente de promoção dos colaboradores;
} Estimular o sentido de comunidade;
} Dar aos colaboradores uma razão fina nceira para serem excelentes;
} Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como se
fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;
} Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as
recompensas às experiências, habilidades, responsabilidades e esforços
apresentados pelos colaboradores;
} Definir objetivos e fornecer feedback: traçar objetivos específicos, desafiantes
e que possam ser monitoráveis.
} Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar a
participação dos colaboradores nas decisões que os afetam, como a fixação
de objetivos ou a definição dos procedimentos no trabalho;

Segundo Herzberg (1964) citado por Novaes (2007), os fatores como o

salário, condições ambientais de trabalho, est ilo de supervisão e o relacionamento
entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no
trabalho, mas deveriam ser objeto de atenção e preocupação dos dirigentes
organizacionais apenas para evitar a insatisfação no trabalho, que t ambém poderia
acabar prejudicando o desempenho.

Dessa forma, ao contrário, a realização do colaborador, o reconhecimento

pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fatores
realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.

De acordo com a teoria de Expectância de Vroom (1995), citado por

Novaes (2007), o que vale é o que acaba fazendo com que a pessoa esteja
c c c

orientada afetivamente para buscar resultados. Em outras palavras, é o que faz com
que uma pessoa sinta atração ou re pulsa, por exemplo, por uma promoção.

De acordo com o que postula c Spector (2002) citado por Novaes (2007), o
sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação no trabalho
quando os colaboradores são premiados de modo tangível (bônus em dinh eiro,
aumento salarial) ou intangível (elogio ou reconhecimento público) por terem
praticado comportamentos considerados desejáveis para a organização.

Ainda para o mesmo autor, já o sistema de punições tem como finalidade

principal suprimir comportamentos considerados indesejáveis (abandono, baixo
desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.

Saber reconhecer é uma forma de possibilitar a motivação dos

colaboradores em função dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos
objetivos individuais. O reconhecimento é a ação da organização no sentido de
retribuir e premiar as pessoas tendo como referências o desempenho e
competências demonstradas. É também elemento fundamental na direção e na
motivação das pessoas. (NOVAES, 2007).

O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo

reconhecer os empregados que se destacam no exercício de suas atividades seja
por tempo de serviço, por desempenho, ou por proposições inovadoras que tragam
efetivo incremento aos resultados da organização, contribuindo assim, para o
sucesso e fortalecimento da imagem da empresa. (NOVAES, 2007).

Entretanto, nota-se que muitas foram às teorias acerca da motivação.

Cada uma apresentando sua própria abordagem, dando maior ênfase a
determinados fatores que outros, e contribuindo para achar-se o caminho mais
apropriado para motivar. Dessa forma, faz-se necessário, identificar o melhor
caminho a seguir-se, com a intenção de melhor entender cada vez mais a
motivação, conseguindo assim, levar a força de trabalho e elevar a moral, aceitando
e vencendo os desafios propostos pela organização.
c c c

;3c 

 c c 

c c 
 c c 


c 
,
I c

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

O Plano Rodoviário do Distrito Federal foi elaborado em 1960 e para sua

implantação foi criado o DER - Departamento de Estradas de Rodagem do Distrito
Federal, em 20 de junho de 1960. Este plano teve a sua aprovação em 24 de abril
de 1964, através do Decreto nº 297/64, tendo sido revisado em 4 de setembro de
1974, através do Decreto nº 2703, constando neles as rodovias federais e estaduais,
inclusive as "Estradas-parques". Porém, com a fixação das populações e com a
definição de áreas, para o desenvolvimento das atividades agrícolas, industriais e
administrativas, novos caminhos foram surgindo, ligando os diversos núcleos
populacionais e/ou produtores à malha rodoviária.

Diante da Resolução nº 1539 do DNER, de 16/07/80, que estabeleceu

normas e orientação para padronização dos sistemas Rodoviários Estaduais, em
consonância com o Sistema Rodoviário Nacional, optou-se por uma reformulação
global, tanto no acréscimo da malha viária como via terminologia. Assim, através do
Decreto nº 6632/82 do DF de 03/03/82, foi revisto o Sistema Rodoviário do Distrito
Federal (SRDF), incorporando-se ao sistema cerca de 600 km de rodovias vicinais,
consideradas de grande importância no complexo viário do DF, integrando suas
fronteiras com os Estados de Goiás e Minas Gerais, para suprir as necessidades do
Entorno do Distrito Federal.

Posteriormente, através dos Decretos nº 9543 de 07/07/86, nº 15349 de

22/12/93, nº 15831 de 08/08/94, nº 16465 de 04/05/95 e nº 19577 de 08/09/98
foram feitas novas modificações e adequações ao SRDF, seja para possibilitar o
escoamento de sua produção, seja para assegurar o aces so a bens e insumos. Não
somente o Entorno, mas toda a Região Geoeconômica do DF é relativamente bem
suprida de uma infra-estrutura de transportes, principalmente rodoviário. Com a
criação da Região Metropolitana, composta por 21 cidades de GO e MG, atravé s do
Decreto nº 2710 de 04/08/98 e da Lei Complementar nº 94 da União, poder -se-á
obter uma maior integração do DF com a região limítrofe ao Distrito Federal.

Atualmente, face à abertura de novos caminhos de rodovias vicinais, de

integração de novos Núcleos Rurais com a malha rodoviária do DF, como também
c c c

da criação de novas rodovias distritais realizou -se Revisão do Sistema Rodoviário

do DF, através do Decreto nº 27.365 de 1º de novembro de 2006, republicado em
02/01/07. Após a revisão do Sistema Rodoviá rio do DF, verifica-se que
aproximadamente 1680,0 Km de rodovias são mantidos pelos cinco Distritos
Rodoviários, hoje existentes.

c;3(3(c &&Fc

Proporcionar a infra-estrutura viária para o deslocamento de veículos,

pessoas e animais, por meio da construção, conservação, operação e fiscalização
das vias do Sistema de Rodovias do DF, visando à segurança e fluidez do trânsito e
ao conforto dos usuários.

c;3(3+c&Fcc "" c

Ser um Órgão de referência nacional em tecnologia e gerenciamento

rodoviários.

;3(38c*JH&c&K?#&cccIc c

} Controle efetivo das faixas de domínio das rodovias do DF.

} Fortalecimento da imagem institucional da Autarquia junto ao público

interno e externo.

} Institucionalização do Quadro de Agentes Rodoviários.

} Integração com outros Órgãos públicos para a consecução de programas

e atividades que concorram para a melhoria da infra -estrutura rodoviária
do DF.

} Valorização e motivação dos servidores.

c;3(34c#%>9F c

EDIFÍCIO SEDE DO DER:

SAIN Bloco C Edifício-Sede do DER/DF-Brasília- CEP 70620-000.

c c c

DISTRITOS:

1º-Distrito Rodoviário- Rodovia DF-128 Km 16,5- Área especial 01-

Planaltina DF;

2º-Distrito Rodoviário Dentro do Parque Rodoviário Rodovia DF -001, Km-

1 Sobradinho;

3º-Terceiro Distrito Rodoviário-Setor de Mansões-Área Especial Nº 01;

4º-Distrito Rodoviário-DF 130 km 29-Paranoá-DF;

5º-Distrito Rodoviário Área Especial Km 19 Da Rodovia DF-

180/Brazlândia-DF.

;3(36cL"c@"#%c

O Departamento de Estradas de Rodagens possui mais de 800

colaboradores distribuídos entre a Sede e os Distritos Rodoviários. Os cargos estão
divididos entre analistas, técnicos e agentes de atividades rodoviária s.
c c c

83c 

c

4.1 TIPO DE PESQUISA

Na presente pesquisa, são exibidas algumas considerações a respeito da

metodologia utilizada no desenvolvimento da monografia, onde serão apresentados
os procedimentos a serem seguidos durante a realização do estudo.

Considerando os fatores estabelecidos para a classificação da pesquisa,

foi de acordo com a taxionomia de Vergara (2004), que pod e ser classificada em
dois critérios: quanto aos fins (objetivos), e quanto aos meios (procedimentos).
Partindo desses critérios, foram utilizados os seguintes tipos de pesquisa åcc

c
 cL"c&c*JH&c@& QccE&<"&c@! c

} Descritiva: porque expôs as características de determinados fatos, além de

relatar suas percepções.

} Explicativa: onde foram determinadas as causas do tema estudado, ou seja,

esclarecendo os fatores que contribuem de alguma forma, para a ocorrência
do mesmo.

* cL"c&cE#'&c'& Qc@'c"%>&c&c&?"c!c

} Bibliográfica ± onde foram feitas consultas para informações e coletas de

dados sobre o tema, segundo autores e pesquisadores em fontes diversas
como - material publicado em livros temáticos, periódicos, revista, artigos,
rede eletrônica entre outros. Assim, dando fundamento teórico à pesquisa. c

} De Campo ± Por que foi realizada uma investigação empírica (entrevista),

com o chefe do núcleo de almoxarifado e Patrimônio do órgão Departamento
de Estradas de Rodagens, para sabermos qual a importância em manter seus
colaboradores motivados.
c c
c

4.2 INSTRUMENTO

Foi utilizada a entrevista dirigid a, onde foi aplicado ao Chefe do núcleo de

Almoxarifado e Patrimônio, do Departamento de Estradas de Rodagens, que
segundo Vergara (2004), é um método no qual o entrevistador faz perguntas ao
entrevistado, onde foram respondidas oralmente, na qual se teve como objetivo,
conhecer a opinião da parte do entrevistado quanto a temática da pesquisa que foi
efetivada.

Ainda segundo Vergara (2 004), para que a mesma seja realizada, é

preciso que o entrevistador e o entrevistado estejam presentes, pois o entrevistador
fará anotações e observações. Como permitido, foi utilizado um gravador, para
maior aproveitamento das respostas e observações. Entretanto, foram feitas
perguntas abertas e fechadas, não fugindo do foco principal que a motivação dos
colaboradores dentro das organizações.

4.3 PROCEDIMENTO

Foram realizadas perguntas e a estrutura adequada da entrevista, onde

estas foram aplicadas em da ta previamente agendada, de acordo com a
disponibilidade do chefe de departamento do Almoxarifado.

A entrevista foi aplicada pessoa lmente, esclarecendo ao chefe do núcleo

as razões e objetivos esperados por ela, sempre ressaltando que as respostas da
mesma terão caráter somente de uma opinião pessoal não formando assim qualquer
generalização do estudo. c

c
c c c

43c
c
c 

c



c

Neste capítulo são apresentados os resultados da entrevista dirigida com

o Chefe do Núcleo de Almoxarifado e P atrimônio no dia 02/05/2010 sobre a
motivação dos colaboradores no DER-DF.

5.1 ENTREVISTA REALIZADA COM O CHEFE DO NÚCLEO DE ALMOXARIFADO

E PATRIMONIO DO DER-DF

(3c c
c H9FcKc'EcEcc?>9FRcc<"OR

R- Sim. Porque permite que o funcionário motivado proporcione uma convivência

agradável, um ambiente flexível, o funcionário trabalha com mais entusiasmo e o
serviço rende com qualidade e isso é importante para a empresa.

+3c c c S?Fc ET*%#c GPc "'c E#"E9Fc #'c c 'H9Fc &c
&H&Rc

R- Sim. Pois a prestação do serviço público tem que ser passado e prestado com
qualidade como todos os serviços e fazer isso com motivação é muito importante.

;3c c<"c@'cKc&H%Hcc'H9Fc&c@"#P&c<"c@>'cEc
c%'D@Rc

R- É dado treinamento, curso, oportunidades de crescimento e salários

adequados.

83c L"&c &c *@$#&c <"c c ?>9Fc E&&c H'c c c #'c c &"c <"Ec
'HRc

R- Estoque equilibrado, melhor atendimento ao cliente e maior produtividade na

atividade desenvolvida

43c #Oc E#*c "'c &@9c Ec Ec &c &"&c #%*&c 'c %9Fc Uc
*"&#cEc'%G&c&"%&R c

R- sim
c c c

63c K##&cc'H9Fc&Fc"%>&c#'c&c&H& Rc

R- Sim. São passadas informações necessárias para a realização de um bom

trabalho. Procuro sempre obter um feedback regular dos funcionários, solicito
idéias vindas dos servidores, crio canal de comunicação adequado, e tendo
aprender com os próprios funcionários sobre o que os motiva. Elogio por um
trabalho bem feito e reconhecer um trabalho be m feito.

73c c
c <"%c c '*c ?>#%c &c @>c #&&Pc Ec c
'H9FRc

R- Com certeza, pois um clima organizacional favorável é um combustível

fundamental para a motivação 3c

A3c
c 'E&c #c <"c @"#P&c 'H&c &'EG'c &"&c

H&c#'c'&c<"%R c

R- Sim, pois funcionários motivados desempenham melhor o seu trabalho sendo

visível para a organização 3c

B3c !c 'Ec c EE%c c ?&c Ec &'"%c c 'H9Fc &c

@"#P&Rc

R-sim, a atuação do gestor influencia decididamente e pode estimular a

motivação de seus funcionários 3c

(C3cc
c'H9Fc&Pc%#cc&"#&&cc?>9FR c

R-Sim, pois uma pessoa motivada tem mais estimulo para crescer e a
organização cresce junto; o setor passa a ter maior produtividade e sucesso.

c
c c c

63c 

c


c

cO presente estudo teve como objetivo identificar e analisar os fatores que

podem vir a motivar os colaboradores nas organizações e a importância de se ter
colaboradores motivados para o bom desempenho das atividades desenvolvidas por
eles dentro das organizações em que trabalham.

Para conseguir esse objetivo principal, foi realizado um estudo

exploratório onde a metodologia adotada constituiu em pesquisa bibliográficas e
também a pesquisa de campo como - uma entrevista com o Gestor do núcleo de
Almoxarifado do órgão DER ± Departamento de Estradas de Rodagens, onde ficou
constatado que manter seus colaboradores motivados é muito importante, pois os
mantém comprometidos nas atividades que lhe são atribuídas dentro da empresa.

O estudo da motivação dos colaboradores dentro das organizações,

passa principalmente pelo estudo dos comportamentos, condutas e dos aspectos
psicológicos do trabalhador frente às situações do trabalho e de sua vida como um
todo. Assim, o homem deve ser analisado como um todo, pois sua vida pessoal, sua
educação, crenças e traumas acabam afetando sua vida profissional.

Assim, de modo geral, a melhor chave para que as organizações

solucionem problemas de motivação e ter planejamento de medidas que possam ir
ao encontro das necessidades de quem trabalha, seja no nível psicológico ou físico.

O estudo da motivação do trabalhador passa principalmente pelo estudo

dos comportamentos, condutas e dos aspectos psicológicos do trabalhador frente às
situações do trabalho e de sua vida como um todo. O homem deve ser analisado
como um todo, pois sua vida pessoal, sua educação, crenças e traumas afetam
também sua vida profissional.

Nota-se que identificar se o colaborador está motivado é uma tarefa

bastante complexa, pois as necessidades e anseios variam de pessoa para pessoa.
Esta análise passa por processos bastante subjetivos. Infelizmente, o que se
percebe na maioria dos estudos é um enfoque dado à produtividade e aumento dos
lucros e não as necessidades psicológicas e físic as do trabalhador.

Todo trabalhador busca suas realizações, independência, liberdade e, é

claro, uma boa qualidade de vida. Porém, isso somente poderá ser alcançado
quando os líderes (empresários, gestores), se conscientizarem da importância em
c c c

enfocar seus objetivos nos trabalhadores, os valorizando, e não somente na

produtividade e no desejo dos lucros e prestígios individuais em relação a qualidade
de vida de muitos seres humanos que estão sob suas responsabilidades.

Dessa forma, a motivação e a produt ividade são assuntos que não podem
ser esquecidos pelas empresas, haja vista que os profissionais de hoje n ão pensam
somente em desenvolver suas tarefas visando seu bem estar e atendendo suas
necessidades, eles trabalham conforme são motivados. Os trabalhadores não
buscam somente remuneração dentro das empresas. É necessário que e les estejam
motivados para produzirem mais e melhor.

Em relação às teorias da motivação, observamos que se tratam de forças

propulsoras do indivíduo para o trabalho e estão normalm ente ligadas a
produtividade e ao desempenho, despertando assim, o interesse dos dirigentes.

O crescimento dos estudos sobre motivação no trabalho se dá pela

possibilidade de atender os sonhos dos dirigentes de criar formas para manter seus
colaboradores motivados, conforme as expectativas da organização. Qual Gestor
não gostaria de ver seus colaboradores motivados e integrados com os objetivos e
metas das empresas, alcançando assim o máximo de produtividade.

Entretanto, independente da Teoria de motivação que os administradores

utilizem como referência, a semelhança que existe em todas elas é a importância de
tratar o ser humano com dignidade e respeito .

Neste caso, recomenda-se aos gestores que esteja o mais próximo

possível do seu quadro funcional e dêem a oportunidade de seus colaboradores se
expressarem. Quem sabe essa não seja a atitude mais simples que todos os
empresários buscam ao longo dos anos, e que é facilmente identificada em qualquer
manual de administração de pessoal.

c
c c
c

ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc c M 

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STONER, J. A F; FREEMAN, R, E. Administração. H9FQc &'EGc c

&@9Fcc*%G . 5. Ed.1992.
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TOMASIA, Maria Terezinha. 'c 'Hc *%G&c c
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'E&%c &?"c &c &c H#& c 1c +CCB . Disponível em <http:
www.profala.com/artpsico62.htm ± Acesso em: 30 de abril de 2010.

VERGARA, Sylvia Constant. &Fcc&&& . 5. ed. São Paulo: Atlas, 200 6.

VERGARA, Sylvia Constant. Jc c %c c &<"&c 'c

'&9F .5. ed. São Paulo: Atlas,2004.
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CRISTIANE PEREIRA DE SOUSA

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BRASÍLIA-DF
Dezembro/2009
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Disciplina: Metodologia de Monografia

Professora de Metodologia de Monografia: Janaina Queiroz Galvão Machado

Aluno (a): Cristiane Pereira de Sousa

Semestre: 6º

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Projeto de pesquisa apresentado

como parte parcial à nota da disciplina
Monografia do curso de Bacharel em
Administração da Fasep - Faculdade
Serrana de Ensino Superior.

@&&ccc'?@! Janaina Queiroz Galvão Machado

BRASÍLIA-DF
Dezembro/2009
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A importância da motivação dos colaboradores dentro das organizações.

1.1 JUSTIFICATIVA

Atualmente nas organizações, percebe-se a importância de estudar os

fatores que levam os colaboradores a sentirem-se motivados no seu ambiente de
trabalho, tendo em vista que os colaboradores são o principal ativo dentro das
organizações.

Devido à grande concorrência que se estabeleceu e existe no mercado de

trabalho e no ambiente organizacional, onde se tem exigência e expectativas em
cima dos colaboradores, manter estes colaboradores motivados é um diferencial
competitivo, com isso, leva as empresas a obterem lucros e clientes mais satisfeitos.

Quando os colaboradores estão desmotivados no ambiente de trabalho,

gera o aumento de absenteísmo, queda de produtividade e rotatividade. Percebe -se
que nas organizações, existem muitos colaboradores trabalhando apenas para
suprir as suas necessidades financeiras, não preocupando -se com o que possa de
fato motivá-los. Muitos profissionais formam -se numa área em que gostariam de
trabalhar e tem que trabalhar em outra por falta de oportunidade, um dos motivos
que pode vir a desmotivá -los.

É importante o papel dos gestores e administradores para serem

perspectivos no que torna sua equipe motivada para o suc esso da empresa.

Portanto, a escolha deste tema justifica -se em mostrar o quanto a

motivação e importante para que os colaboradores sintam se comprometidos com o
seu trabalho dentro da o rganização e como é importante aplicar ações que possam
motivar os seus colaboradores para o sucesso da organização. cc

1.2 PROBLEMA

Nos últimos anos, podemos observar as grandes mudanças no cenário

mundial de empresas e gestões. Mas apesar de muitas novidades com relação a
liderar pessoas e como fazer com que elas se comprometam com as mais diversas
políticas das empresas, ainda podemos observar que existem empresas que não
c c
c

estão preocupadas em manter o seu capital humano engajado, motivados, pois

percebe se poucos movimentos em função das pesquisas do ambiente
organizacional, ou seja, o que os colaboradores querem da sua organização, e o
que eles tem para oferecer.

Colaboradores motivados trabalham com satisfação e estão propensos a

produzirem mais, são mais comprometidos com a organização, desenvolvem melhor
suas relações internas com a sua equipe e são mais dispostos para enfrentar
conflitos.

Diante do exposto, este trabalho visa verificar qual é a importância de se

ter colaboradores motivados para o sucesso da s organizações?

1.3 HIPÓTESES

Para tanto, na análise das influencias da motivação nas atividades dos

colaboradores dentro da organização, identificaremos causas e possíveis soluções
que contribuem para a melhoria do ambiente organizacional e conseqüentemente
para a satisfação de todos. Para isso lançamos as seguintes hi póteses:

} Se for comprovado que a mot ivação dos colaboradores, gera resultados

positivos, certamente as empresas deverão investir em fatores motivacionais
para que seus colaboradores estejam motivados.

} Se todos aprenderam realmente o que é a motivação e qu ais os benefícios

que ele traz e aplicá-las nas organizações, certamente seus colaboradores
vão se sentirem satisfeitos e motivados a continuar na organização
contribuindo e trabalhando para o seu crescimento.

} Se for identificado que motivações dos colabor adores os levam ao

comprometimento de suas atividades na empresa e o sucesso da
organização, certamente seria viável investigar ações que tornam os
colaboradores motivados.
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1.4 OBJETIVOS

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Identificar e analisar os fatores que podem moti var os colaboradores nas

organizações e a importância de se ter colaboradores motivados para o bom
desempenho das atividades desenvolvidas por el es dentro das organizações.

(383+c*JH&c&E#$@#& c

} Apresentar os diferentes conceitos sobre motivação;

} Descrever a importância da motivação nas organizações;

} Propor ações para melhoria da motivação dos colaboradores nas

organizações;

} Discutir as diversas teorias motivacionais 3c

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2.1 CONCEITOS SOBRE MOTIVAÇÃO.

Segundo Bergamini (1993, p. 62), a palavra motivação deriva do latim

. Movera que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o
processo pelo qual o comportamento humano é incentivo, estimulado ou energizado
por alguns tipos de motivo ou razão. Motor e emoção são palavras que tem a
mesma raiz.

Conforme Chiavenato (2004, p. 477), ³A motivação é o desejo de exercer

altos níveis de esforços em direção a determinado objetivo organizacionais,
condicionado pela capacidade de satisfazer algumas necessidades in dividuas´.

Para Vergara (2006, p. 415) ³a motivação não é um produto acabado;

antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da
vida´.

Segundo Robbins (2004, p.151) ³a motivação e processo responsável

pela intensidade, direção e pe rsistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta´.

Par Gil (³2001, p, 2002), a motivação´ é a força que estimula as pessoas a

agir ³cada pessoa´ dispõe de motivação própria geradas por necessidade distintas e
não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. O que
ocorre é que a motivação e a conseqüência das necessidades não satisfeitas de
uma pessoa.

Entretanto, nota-se que funcionários motivados, produzem mais, atingindo

as metas e objetivos dentro das organizações, pois a produtividade está diretamente
relacionada com a motivação no trabalho.

Atitudes motivadas geram crescimentos profissionais que elevam a auto -

estima do ser humano, e quando é valorizado, quando é depositado nele confiança e
seus trabalhos são elogiados, conseqüentemente a qualidade de seu trabalho será
eficaz e de visível crescimento, isso ocorre, pelo fato de sentirem -se motivados, em
suas atitudes. A motivação gera resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria
facilitadores emocionais para driblar as dificuldades do dia a dia.
c c
c

Assim, o ideal seria que as organizações atuasse nas inspirações de seus

colaboradores, como um programa de incentivo, de um evento de alinhamento de
objetivos, o lançamento de uma campanha de marketing, confraternizações, uma
campanha de melhoria de clima organizacional, programas de motivação, entre
outros.

2.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Existem varias teorias a respeito do tema motivação. A muito tempo já se

via a importância de se ter colaboradores motivado s dentro das organizações,
muitos estudiosos e cientistas fizeram pesquisas dentro das organizações para
tentar melhor entender o que venha a ser motivação e o que pode de fato motivar os
colaboradores. Por exemplo: Maslow destacou a teoria de necessidade s, McGregor
com a teoria X e a teoria Y, Herzberg com a teoria de higiene vale destacar cada
uma destas teorias.
+3+3(ccc#&&&cc &%=3 c

Segundo Chiavenato (1999), Maslow formulou uma teoria da motivação

com base no conceito de hierarquia d e necessidades que influenciam o
comportamento humano. Ainda segundo o autor, Maslow concebeu essa hierarquia
pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer
de sua vida. A medida que o homem satisfaz suas necessidades básic as, em outras
mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento.

De acordo com Chiavenato (2004 ), para Maslow, existem cinco

necessidades básicas:

} Necessidades fisiológicas como ar, comida, repouso e abrigo;

} Necessidades de segurança proteção contra o perigo ou privação;

} Necessidades sociais como amizades, inclusão em grupos;

} Necessidade de estima reputação, reconhecimento, auto -respeito e amor;

} Necessidade de auto-realização; realização do potencial, utilização plena dos

talentos individuais.

Para Marras (2003), analisando o trabalho de Maslow, ressaltou dois

pontos importantes.
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1. Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas com peculiaridades e

intensidades distintas. Isso faz com que elas sempre estejam tentando
satisfazer essas necessidades. A motivação é a força motriz que alavanca as
pessoas a buscarem a satisfação. Enquanto perdura a situação, perdura a
motivação. Ao satisfazer a necessidade, acaba a motivação. No mesmo
instante, contudo, nasce uma nova necessidade e, por via de conseqüência,
uma nova força motriz impele o individuo a novamente buscar satisfação.

2. Todas as necessidades representam carência o falta de alguma coisa que

vem do meio circundamente( exterior) para completar o individuo, a exceção
do ultimo estagio. Trata -se de pessoas, por exemplo, realizar um trabalho
bem-feito ter um sentimento de dever comprido, sentir o próprio crescimento
pessoal ou profissional.

+3+3+c
cc&c&c@&cc->*?3 c

Para Chiavenato (2004), enquanto Malow fundamenta sua teoria da

motivação nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicerça sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do individuo.

Os fatores motivacionais. São intrínsecos e geralmente fazem parte

integral do desempenho do cargo e estão relacionados com as necessidades ma is
elevada da hierarquia de Maslow. Os fatores satisfacientes ou motivacionais são:
realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em si. Os
meios práticos de proporcionar e incentivar os fatores satisfacientes inclui:

} Delegação de responsabilidade;

} Liberdade de exercer discrição;

} Promoção e oportunidade;

} Uso pleno das habilidades pessoais;

} Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

} Simplificação dos cargos (pelo próprio ocupante);

} Ampliação ou enriquecimento do car go (horizontal ou verticalmente).

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Os fatores insatisfacientes são periféricos e extrínsecos em relação a

cargo em si ou a atividade do individuo. Enquanto ótimos esses fatores apenas
evitam a insatisfação, mas, quanto precários, provocam insatisfação. E a través deles
que as organizações tem tradicionalmente tentado motivar os seus empregados.

Os fatores insatisfacientes incluem:

} Condições de trabalho e conforto;

} Políticas das organizações e administração;
} Relação com supervisor;
} Competência técnica do supervisor;
} Salários;
} Segurança no cargo;
} Relação com os colegas.

Para Pierre (2003) Herzberg considera que tanto o ambiente externo com
o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana. Contudo apenas o
em que o empregado trabalha e as circunstâncias externas que o envolve tem sido
enfatizada pela grande maioria das políticas de ARH das organizações. Herzberg
em função da suas pesquisas cuja validade tem sido amplamente discutida, define
uma teoria dos dois fatores, a saber:

} A. fator higiênico, ref ere-se às condições que rodeiam o empregado enquanto

trabalha, engloba as condições físicas e ambientais de trabalho. Salários, os
benefícios sociais, as políticas da empresa. O tipo de supervisão recebida, o
clima de relação entre a direção e os empregado s os regulamentos internos
as oportunidades existentes.

} B. fatores motivadores; referem-se ao conteúdo do cargo as tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que
produz em efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em
níveis de excelência, isto e acima dos níveis normais. O termo motivação para
Herzberg envolve sentimento de realização de crescimento e de
reconhecimento profissionais manifestados por meio de exercícios das tarefas
e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
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c+3+3;ccc #?c

Segundo Pierre (2003), posteriormente, a idéia da existência de

necessidades humanas lançada por Maslow, Douglas McGregor, destacou a
seguinte teoria: Um trabalhador X, ou u m trabalhador visto por um gerente de visão
X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de
assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo
segurança.

Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um ge rente Y, é alguém

que, pelo contrario,sente -se bem no trabalho e busca atingir os objetivos que o são
colocados; é alguém criativo com potencial que podem e devem ser explorado.

Ainda segundo o autor, a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao

ser do próprio (indivíduo), como partir do gerente que o observa e avalia. Em outras
palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gerente.
Ou vice e versa.

Segundo Robbins (2004, pag.153) ³McGregor propôs duas visões

distintas do ser humano. Uma basicamente negativa chamada de teoria X e outra
basicamente chamada Y´.

Ainda para o autor, na teoria X:

} Os funcionários por natureza não gostam de trabalhar e sempre que possível
tentam evitar trabalho.

} Como eles não gostam de trabalhar precisam ser coagidos controlados ou

ameaçados com punições para atingir metas.

} Os funcionários evitam responsabilidade e buscam orientação formal sempre

que possível.

} A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores

associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

} Em constaste com essas visões negativas McGregor lista as quatro

premissas positivas sobre a chamada teoria Y.

} Os funcionários podem achar o trabalho tão natural como descansar ou se

divertir.
c c c

} As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem

comprometidas com os objetivos.

} As pessoas na medida podem aprender a aceitar ou ate a buscar a

responsabilidade.

} A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa

não sendo um privilégio exclusivo daquel es em posição hierárquicas mais
altas.

2.3 A IMPORTÂNCIA DE SE TER COLABORADORES MOTIVADOS DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES.

De acordo com Gil (2001, p. 203) as empresas estão valorizando cada

vez mais o comprometimento das pessoas. Os funcionários comprometidos é que
vem sendo convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que as
empresas mais tendem a investir. A motivação, por sua vez, é a chave do
comprometimento. É mais fácil para as empresas conseguirem pessoas
competentes do que comprometidas.

As organizações precisam de seus colaboradores para desempenhar bem

suas atividades e para que a organização funcione, muitas procuram adotar
processos que possa motivar para conseguir resultados positivos, pois o colaborador
motivado dente a produzir mais e levar para a organização o sucesso.

Não existe organização sem seus colaboradores, diante de tantas

mudanças que vem ocorrendo onde se tratava os colaboradores como empregados
e maquinas hoje a maioria das organizações procuram conciliares os seus
interesses junto com o dos colaboradores preocupando -se com o bem estar e a
motivação, sendo assim os dois lados detém a ganharem.

É importante que a organização valorize o seu colaborador, invista na sua

capacitação reconheça sua competência e habilidades tend o em vista que o
colaborador é o patrimônio mais importante da organização desta forma a
organização só terá resultados satisfatórios e uma boa produtividade vinda de seus
colaboradores.
c c  c

2.4 A IMPORTÂCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA SE TER

COLABORADORES MOTIVADOS.

Segundo Chiavenato (1999, p. 105), o clima organizacional este

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há
elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em
relação à satisfação, de animação, interesse colaboração. Todavia quando há baixa
motivação entre membros. Seja por frustração ou barreiras a satisfação das
necessidades, o clima organizacional tende a abaixar -se se caracterizando por
estados de depressão, desinteresse, apatia e insatisfação.

Levando-se em conta que os colaboradores passam a maior parte do seu

tempo dentro das organizações, um clima organizacional agradável é de suma
importância para que se sintam motivados a trabalhar, produzir e compartilhar com a
sua equipe.

Para Chiavenato (1999. p.106) existem dois determinantes situacionais ou

ambientais da motivação: a expectância e o valor do incentivo. Expectância a
satisfação da necessidade ou frustração. Valor de incentivo é a quantidade de
satisfação ou frustração da pessoa ligada ao resultado da seqüência do
comportamento.

2.5 FATORES QUE PODEM MOTIVAR COLABORADORES.

Diversas teorias sobre motivação destacam fatores que podem motivar

seus colaboradores alguns pontos importantes podem ser destacados para
influenciar para que o colaborador possa trabalhar motivado.

Uma boa liderança: um bom trabalho em equipe, aprimorar os trabalhos,

desenvolver pessoas, remunerar os funcionários e uma ambiente de trabalho seguro
e saudável são fatores extremamente importantes.
c c 
c

c;3c 

c

3.1 TIPO DE PESQUISA

Nesta parte de projeto de pesquisa, serão exibidas algumas

considerações a respeito da metodologia que será utilizada no desenvolvimento da
monografia, onde serão apresentados os procedimentos a serem seguidos durante a
realização do estudo.

Considerando os fatores estabelecidos para a classificação da pesquisa,

foi de acordo com a taxionomia de Vergara (2004), que pode ser classificada em
dois critérios: quanto aos fins (objetivos), e quanto aos meios (procedimentos).
Partindo desses critérios, serão utilizadas os seguintes tipos de pesquisa:

 cL"c&c*JH&c@& QccE&<"&c&P! c

} Descritiva: porque irá explanar as características de determinados fatos, além

de relatar suas percepções.

} Explicativa: onde serão determinadas as causas do tema estudado, ou seja,

esclarecerá os fatores que contribuem de alguma forma, para a ocorrência do
mesmo.

* c L"c &c E#'&c '& Qc &Pc "%>c c &?"c

E&<"&!c

} Bibliográfica ± onde serão feitas consultas para informaç ões e coletas de

dados sobre o tema, segundo autores e pesquisadores em fontes diversas,
como - material publicado em livros temáticos, periódicos, revista, artigos,
rede eletrônica entre outros. Assim, dando fundamento teórico à pesquisa. c

} De Campo ± Será realizada uma investigação empírica (entrevista), com o

chefe de departamento do setor de almoxarifado do órgão Departamento de
Estradas e Rodagens, para sabermos qual a importância em manter seus
colaboradores motivados.
c c c

3.2 INSTRUMENTO

Será utilizada a entrevista dirigida, onde esta será aplicada ao Chefe de

departamento do Almoxarifado, do Departamento de Estradas e Rodagens, que
segundo Vergara (2004), é um método no qual o entrevistador faz perguntas ao
entrevistado, onde são respondidas oralmente, na qual tem-se como objetivo,
conhecer a opinião da parte do entrevistado quanto a temática da pesquisa que está
sendo efetivada. Ainda segundo Vergara (2004), para que a mesma seja realizada, é
preciso que o entrevistador e o entrevistado estejam presentes, pois o entrevistador
fará anotações e observações, mas, caso o entrevistador permitir, poderá ser
utilizado um gravador, para maior aproveitamento das respostas e observações.
Entretanto, serão feitas perguntas abertas e fechadas, não fugindo do foco princ ipal
que a motivação dos colaboradores dentro das organizações.

3.3 PROCEDIMENTO

Serão realizadas perguntas e a estrutura adequada da entrevista, onde

esta será aplicada em data previamente agendada, de acordo com a disponibilidade
do chefe de departamento do Almoxarifado.

A entrevista será aplicada pessoalmente, esclarecendo ao chefe de

departamento as razões e objetivos esperados por ela, sempre ressaltando que as
respostas do mesmo terão um caráter somente de uma opinião pessoal não
formando assim qualquer generalização do estudo. c

c
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c c c

83c M 

c

2

c

CASTRO, Durval Muniz e Eda3cH&cc
'&9F : a motivação através do

ciclo de qualidade. cSão Paulo v.29, n 2: Abril/Julho 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. c&FccE&&&!c o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

GIL, Atônio Carlos. &Fc c E&&& : enfoque nos papeis profissionais. São
Paulo: Atlas,2001.

c
MARRAS, Jean Pierre. c
'&9Fcc#"&&c-"'&!c 5° ed. 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Jc c %Sc c E&<"&c 'c '&9F .

5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. &Fcc&&& . 5º ed. São Paulo: Atlas,2006.

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