Unidade 01

A Sociologia está preocupada em entender as organizações como unidades sociais que

agem diferenciadamente na sociedade, provocando relações complexas e dinâmicas nos
agrupamentos humanos.
Crítica: as empresas não são unidades sociais isentas e imparciais. Elas agem sobre a
sociedade também de forma a garantir sua sobrevivência e muitas vezes ela manipula
diversos fatores em prol desta meta em detrimento do bem da coletividade. Nem sempre
os interesses da coletividade estão acima dos interesses empresariais...

Fundamentos
1. Introdução
A Sociologia consiste em uma ciência que estuda o ser humano em suas interações, sua
organização, seus grupos. Ciência que tem por objeto a sociedade, sua forma de
organização, seus processos.
A Sociologia é uma área de pesquisa que estuda desde o século XIX as profundas
transformações sociais provocadas pela Revolução Francesa e pelo avanço do
desenvolvimento econômico alavancado pelo modo de produção capitalista. A Sociologia
visa o entendimento, a interpretação e a proposição de alternativas viáveis aos fenômenos
sociais oriundos dessa realidade contemporânea.
É inegável que as organizações, principalmente ao longo do século XX, determinaram o
ritmo e a forma de viver em sociedade!

2. O nascimento da Sociologia
A Sociologia surge por conta da realidade profundamente modificada a partir do final do
século XVIII. A Revolução Industrial e a Revolução Francesa proporcionaram radicais
mudanças nas organizações sociais.
A Sociologia surge como resposta a essa complexa sociedade, que é também geradora de
problemas que precisam de método científico para uma adequada descrição e para uma
análise profunda.
Um dos primeiros estudiosos da Sociologia é o francês Auguste Comte, que também é
considerado o fundador da Escola do Pensamento Positivista.
O Positivismo influenciou muito a sociedade do século XIX.
As organizações se tornaram o principal objeto de estudo da Sociologia, devido a
impossibilidade de se entender ou conceber a vida humana sem elas na
contemporaneidade.

3. As organizações
O estudo das organizações teve início no século XIX. A Administração se preocupou em
racionalizar o processo produtivo, criando mecanismos que aumentassem a produtividade
fabril, a eficiência dos processos e a eficácia dos negócios.
Muitos sociólogos perceberam que as organizações eram muito mais do que sistemas
produtivos. Perceberam que são sistemas que se adaptam ao ambiente para
sobreviverem, possuindo duas perspectivas distintas: uma social e outra produtiva.
A prova da coexistência dessas duas perspectivas foi apresentada pelo sociólogo
estadunidense Robert Merton: são as organizações burocráticas.
Elas surgem como forma de racionalizar o processo produtivo.

4. Evolução histórica da Sociologia das Organizações

Podemos afirmar que a Sociologia das Organizações começa com o trabalho do sociólogo
alemão Max Weber. Ele foi um dos maiores estudiosos da burocracia!
A Sociologia das Organizações tentou estudar problemas comuns que diferentes tipos de
organizações pudessem ter. Apesar das grandes diferenças existentes entre fábricas,
universidades, instituições religiosas, sindicatos e instituições militares, os estudos
sociológicos tentavam promover um debate generalizado para encarar os problemas
comuns, respeitando as diferenças estruturais de cada organização.
Atualmente, a Sociologia das Organizações entende as organizações como sistemas
sociais em contínua interação com o ambiente externo, cuja influência será percebida nos
processos internos.

5. O escopo de pesquisa da Sociologia das Organizações

Abordagem da Sociologia das Organizações
- relações entre a estrutura formal e informal;
- relações com outras coletividades e unidades sociais;
- relações com a cultura e a personalidade;
- relações com o ambiente e a natureza
A primeira abordagem analisa as organizações como unidades sociais que possuem
estruturas formais e informais. A segunda abordagem analisa as empresas e as fábricas e
suas relações com outras organizações, como as instituições religiosas e militares, e com
outras coletividades, como a família. A terceira abordagem analisa a influência das
organizações sobre as personalidades dos seus integrantes e sobre como a cultura interna
interage com a cultura externa. E a quarta abordagem estuda os impactos do
comportamento organizacional sobre a natureza, desde a fisiologia de seus membros até a
complexidade dos ecossistemas.
Há três pontos de vista nas pesquisas sociológicas organizacionais: o indivíduo, a
organização e a ação da organização sobre a sociedade.

Unidade 02
Como ficou explícita na introdução desta UA, nossa vida está tão entrelaçada e tão
dependente de tantas organizações que toda uma vida seria necessária para entender
esta relação e todos os desdobramentos possíveis disso.

Fundamentos
1. INDIVÍDUO
É possível afirmar que indivíduo e sociedade são inseparáveis, ou seja, a sociedade é
formada por indivíduos e estes, sem a sociedade em que vive, perdem sua caracterização.
Quando analisados isoladamente, cada um de nós é classificado como indivíduo. A
definição existente no dicionário para o vocábulo indivíduo é a de qualquer ser concreto.
A sociedade é formada por indivíduos e, sem eles, perde sua razão de existir.

2. VIDA EM GRUPO
Os seres humanos começaram a superar as dificuldades pré-históricas de sobrevivência a
partir do momento que faziam as coisas em grupo.
Provavelmente, os primeiros agrupamentos humanos que assumiram uma condição mais
complexa foram as organizações militares e as religiosas.
As características das instituições têm finalidade e conteúdo relativamente permanentes,
são estruturadas de maneira unificada e baseada em valores. Devem ter uma função, uma
meta ou um propósito coletivo, cujo objetivo seria regular suas necessidades.
Sua estrutura composta de pessoal (elementos humanos), equipamentos, organização
(atende a hierarquia – autoridade e subordinação), comportamento (normas que regulam a
conduta e as atitudes dos indivíduos).
A partir da Revolução Industrial, uma nova forma organizacional surgiu e transformou a
sociedade: a fábrica!

3. A ORGANIZAÇÃO
A origem da palavra organização vem da palavra grega organon. A tradução literal de
organon é ferramenta ou instrumento. A organização é definida por sua atividade, ou seja,
ela é um agente social que realiza uma determinada tarefa (objetivo) para atender a
sociedade por tempo indeterminado.
Essa estrutura impessoal determina a divisão das tarefas, a quantidade de membros, a
distribuição e a relação de autoridade, de responsabilidade e de poder decisório e o trajeto
da comunicação entre os membros.

Tabela 1. Características comuns das organizações.

Sistemas Sociais - As organizações reproduzem a sociedade, estabelecendo
relacionamentos e regras de convivência entre seus membros.
Associação de pessoas - As organizações formalizam relações entre indivíduos que
buscam objetivos comuns.
Duração indeterminada - As organizações são criadas para durarem mais tempo do que
as pessoas e duram tanto quanto sua atividade é satisfatória.
Universais - As organizações existem onde houver necessidade de atingir um objetivo
comum por meio de atividade coletiva.
Identidade própria - A organização possui características próprias, tornando-se uma
entidade autônoma e constituinte da sociedade.
Comunicação - As organizações possuem um sistema de fluxo de informações, que
determina o trabalho e as relações entre os membros.
Divisão do Trabalho - Por meio da divisão do trabalho, as organizações multiplicam a
capacidade de realização individual, obtendo sinergia.

4. TIPOS ORGANIZACIONAIS
Sob o ponto de vista sociológico, é importante perceber que as organizações podem ser
divididas por setor. Há o setor público, o setor privado e o terceiro setor.
Tabela 2. Tipologia de empresas de Katz e Kahn, classificadas segundo suas atividades.
Produtiva - Empresas que geram capital ou produtos.
Manutenção - Empresas que preparam (escolas) ou reabilitam (hospitais, presídios) as
pessoas para a sociedade.
Adaptação - Empresas que criam ou desenvolvem ciência ou tecnologia, como centros de
pesquisa ou universidades.
Administrativa - Empresas que coordenam ou controlam subsistemas sociais ou pessoas,
como sindicatos, partidos políticos, conselhos profissionais etc.

Tabela 3. Tipologia de empresas de Maintz, classificadas segundo seus objetivos

funcionais.
Voluntária - Empresas que proporcionam interação entre seus membros, como clube
recreativos.
Atuante sobre perfil - Empresas que atuam sobre um grupo de pessoas para incorporá-
las na sociedade, como escolas, igrejas, penitenciárias etc.
Busca resultado - Empresas que objetivam determinado resultado, como as que buscam
lucro, as que buscam o bem de seus associados, as que buscam o poder etc.
Mista - Empresas que misturam algumas características listadas nos outros tipos.

Tabela 4. Tipologia de empresas de Perrow, classificadas segundo seus objetivos

organizacionais.
Sociedade - Empresas cujo objetivo é beneficiar a sociedade, como um museu (ex.:
MAM).
Produção - Empresas cujo objetivo é oferecer produtos de consumo em geral, como a
produção de arroz.
Sistema - Empresas cujo objetivo é proporcionar o funcionamento das empresas, como
uma agência reguladora do setor de telecomunicações (ex.: ANATEL).
Produto - Empresas cujo objetivo é agregar atributos aos produtos oferecidos (ex.:
Ferrari).
Derivado - Empresas cujo objetivo é usar o poder oriundo da oferta de serviços (ex.:
MST).

Tabela 5. Tipologia de empresas de Parsons, classificadas segundo suas metas

funcionais.
Produção - Empresas cuja meta é oferecer produtos para serem consumidos pela
sociedade, como as fábricas de eletrodomésticos etc.
Política - Empresas cuja meta é gerar e distribuir poder na sociedade, como os sindicatos,
os partidos políticos etc.
Integradora - Empresas cuja meta é evitar que as partes constitutivas da sociedade se
destruam, como os tribunais de arbitragem etc.
Manutenção dos padrões - Empresas cuja meta é assegurar a continuidade da
sociedade, como as escolas, as igrejas etc.

Unidade 03
2. ORGANIZAÇÕES PRÉ-INDUSTRIAIS
2.1. CORPORAÇÕES DE OFÍCIO
As corporações de ofício, ou guildas, eram associações que juntavam profissionais que
exerciam um mesmo ofício e que surgiram na Europa Medieval, a partir do século XII.
O conceito de trabalho ainda era muito equivalente ao conceito de ofício. Trabalhar era
dominar um ofício, era conceber todas as etapas do processo produtivo para realizar a
transformação de insumos.

2.2. COMPANHIAS COMERCIAIS

As companhias comerciais são organizações que surgiram a partir do século XVI. É a
expressão mais típica do Mercantilismo, sistema econômico predominante na Europa
Moderna.
Podemos dividir em dois conjuntos:
a. Companhias Comerciais organizadas pelo Estado: foram os casos de Portugal, Espanha
e França.
b. Companhias Comerciais organizadas pela classe mercantil: foram os casos da
Inglaterra e da Holanda.

2.3. MANUFATURAS
As manufaturas eram organizações urbanas que rivalizavam com as corporações de ofício.
Surgiram a partir do século XVI e foram responsáveis pela decadência das guildas. Pode-
se afirmar que as manufaturas sucederam as corporações de ofício e antecederam as
fábricas.
A maior contribuição das manufaturas foi a divisão do trabalho.
O produto não era resultado do trabalho individual, como antes. Era resultado do trabalho
coletivo.

3. A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A Revolução Industrial é um processo histórico iniciado na Inglaterra na segunda metade
do século XVIII.
O processo de industrialização provocou mudanças profundas na humanidade. Acelerou o
processo de urbanização e criou novas formas de relacionamento entre os indivíduos e
entre os grupos.
A Revolução Industrial inaugurou uma fase de substituição de sociedades rurais, de
economia baseada em produção agropecuária, por sociedades urbanas, de economia
baseada em produção fabril.

3.1. PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A fase inicial da Revolução Industrial é caracterizada pela utilização da máquina à vapor.
Nessa fase, acontece a transição de uma sociedade de castas para uma sociedade de
classes. É o fim de uma sociedade rigidamente estratificada e o início de uma sociedade
que permite mobilidade entre suas camadas.
Na Primeira Revolução Industrial, as condições de trabalho eram ruins, pois os salários
eram baixos, a jornada era longa e os trabalhadores eram obrigados a viver em condições
miseráveis.
O trabalho agora é a única forma de garantir a sobrevivência e por meio dele é possível
ascender socialmente.

3.2. SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Segunda Revolução Industrial foi uma fase na qual o processo de industrialização já
estava propagado pela Europa, pela América e pela Ásia.
Além do carvão mineral, nessa fase outras fontes energéticas foram utilizadas para
movimentar as máquinas, incluindo combustíveis líquidos ou gasosos. Destaca-se a
introdução e rápida adesão ao uso da energia elétrica.
Foi quando surgiu o modelo de produção taylorista-fordista.
O conceito de trabalho da primeira fase se consolidou e agora tem amparo na educação. A
educação foi o instrumento de formalização e controle da mobilidade entre as classes
sociais.
4. O SIGNIFICADO DE TRABALHO NA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A mais significativa mudança dessa fase é a transição do artesão para o operário. Um
perfil de trabalhador, mais autônomo e livre, é gradativamente substituído por outro perfil,
mais disciplinado e dependente.
E nessa transição também acontece uma gradual separação da força de trabalho e da
propriedade produtiva.
O processo fabril determinava o horário e a rotina de trabalho, diminuía o tempo para lazer
e reduzia o ser humano a condição de instrumento.
Outra forma dos capitalistas sujeitarem o trabalho à disciplina fabril foi a adoção do
trabalho infantil.

Unidade 04
Fundamentos
1. A ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA
Os primeiros teóricos da Administração desenvolveram teorias que enfatizavam a
eficiência dos processos organizacionais e entendiam as organizações como sistemas
fechados. Prevalecia uma grande preocupação com as tarefas e com os aspectos formais
da organização.
Os principais teóricos desta época são Jules Henri Fayol (29.07.1841–19.11.1925),
Frederick Winslow Taylor (20.03.1856–21.03.1915), Henry Ford (30.07.1863–07.04.1947),
Max Weber (21.04.1864–14.06.1920) e Frank Bunker Gilbreth (07.07.1868–14.06.1924).

2. TAYLORISMO
A Administração Científica foi composta por diversos pesquisadores e costuma-se
denominá-la de Taylorismo em homenagem ao seu principal representante, Frederick
Taylor. A base dessa importante escola da administração são os Estudos de Tempos de
Taylor e os Estudos de Movimento de Frank Gilbreth.
O desafio era aumentar o controle sobre a produção, permitindo certa previsibilidade.
Superar esse desafio também significava diminuir o poder do trabalhador sobre o processo
produtivo.
O Taylorismo apresentou uma solução para aumentar a eficiência operacional por meio da
maior especialização das tarefas e padronização dos processos.
A consequência que nos interessa está relacionada a redução do poder do trabalhador na
negociação com os patrões. Com a padronização e a fragmentação dos processos e a
redução das tarefas a procedimentos específicos e simples, o trabalhador não tinha mais
poder sobre o processo produtivo e não determinava mais o ritmo da produção.

3. FAYOLISMO
Para Henri Fayol, qualquer empresa possui seis funções organizacionais:
1. Técnica: responsável pelo processo produtivo.
2. Comercial: responsável pelas trocas de materiais nos processos de compras e de
vendas.
3. Financeira: responsável pela gestão do caixa e dos capitais.
4. Contábil: responsável pelos registros de custos e contábeis, pelas estatísticas, pela
gestão do estoque.
5. De Segurança: responsável pela integridade patrimonial, incluindo a proteção de bens e
de pessoas.
6. Administrativa: responsável pela coordenação das outras funções organizacionais e pelo
processo administrativo.

Fayol também propôs 14 princípios para a Administração.

1 Divisão do Trabalho - Especialização das atividades para obter mais e melhor.
2 Autoridade e Responsabilidade - Cada função tem um nível de poder para mandar e
fazer-se obedecer (autoridade). E para cada função, há uma sanção que acompanha o
exercício desse poder, que pode ser uma recompensa ou uma penalidade
(responsabilidade).
3 Disciplina - Respeito e obediência às normas e regulamentos.
4 Unidade de Comando - Cada trabalhador na organização deve ter somente um superior
hierárquico para evitar confusões e conflitos.
5 Unidade de Direção - Cada unidade organizacional deve ter apenas um chefe e apenas
um programa para obter seu objetivo.
6 Subordinação do interesse particular ao interesse geral - Na empresa, sempre deve
prevalecer o interesse organizacional, subordinando a este os interesses particulares
(individuais ou de grupos).
7 Remuneração do Pessoal - O pagamento deve ser justo e satisfazer os interesses do
empregado e do empregador tanto quanto possível.
8 Centralização - Esse princípio não determina a centralização, mas recomenda o
equilíbrio, de modo que o poder de decisão e a autoridade sejam distribuídos de acordo
com a competência dos gerentes e dos trabalhadores.
9 Hierarquia - A linha de comando deve estar estruturada de modo claro, evitando níveis
desnecessários e permitindo autonomia para o estabelecimento de relações diretas entre
membros de diferentes unidades (Ponte de Fayol).
10 Ordem - Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar.
11 Equidade - É necessário tratar todos com justiça e com a mesma benevolência ou
rigor, sem favorecimentos.
12 Estabilidade do pessoal numa função ou cargo - Para alcançar o máximo desempenho
possível, é preciso evitar rotatividade ou mobilidade dos trabalhadores na realização de
uma atividade. Assim, será possível promover desenvolvimento do trabalhador e da
equipe. Consequentemente, será possível obter eficiência, eficácia e efetividade
satisfatórias.
13 Iniciativa - Permitir aos trabalhadores tomar a iniciativa em suas atividades.
14 Espírito de Equipe - Desenvolver e manter a união do pessoal, esforçando-se para
harmonizar suas relações.

O Fayolismo reforçou a ideia de separação do pensar e do fazer, subordinando a segundo

a primeira. O primeiro princípio já determina como fundamental a Divisão do Trabalho. E
outros princípios contribuem com o entendimento moderno do significado de trabalho:
fragmentado, sujeito a hierarquia, privilegiando a organização em detrimento do indivíduo
etc.

4. ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA
A Burocracia é um termo largamente empregado pelo sociólogo alemão Max Weber.
Diferente do senso comum, burocracia não tem sentido pejorativo e representa um modelo
ideal de organização racional baseado em regras (autoridade legal) que diminuem os
conflitos e maximizam a eficiência.
A organização burocrática tem três princípios fundamentais, descritos:
- Formalidade: As regras são estabelecidas, escritas e amplamente divulgadas. Todas as
atividades estão determinadas por regras formais. Todo o funcionamento da empresa está
baseado nestas regras para que não haja dependência na tradição ou no carisma de nada
ou de ninguém. Na burocracia, o poder e a autoridade estão centrados no sistema de
normas. E as normas tem a finalidade de racionalizar as decisões por meio de critérios
objetivos e impessoais.
- Impessoalidade: Independente de qualquer condição, as regras devem ser obedecidas
por todos. As recompensas e as punições serão aplicadas indistintamente a todos os
integrantes da organização. As posições são definidas pelas regras e são organizadas em
forma hierárquica. Elas determinam a relação dos trabalhadores com a empresa e sua
conduta no exercício profissional. Assim, independente de quem exerça determinado cargo
ou função, as atividades serão realizadas. As pessoas entram e saem, pois não são
perenes, mas os cargos e suas respectivas tarefas existirão por toda existência da
empresa. E a obediência é devida ao cargo, e não à pessoa que ocupa o cargo.
- Profissionalismo: Espera-se que os trabalhadores obedeçam as regras, cumprindo
plenamente suas tarefas. Também que se esforcem ao máximo para alcançar os melhores
resultados no exercício de sua posição na empresa, porque foram contratados e são pagos
para isto.

5. FORDISMO
Atribui-se ao termo Fordismo certo tipo de organização do processo produtivo, que
privilegia a produção em massa de produtos homogêneos em linhas automáticas que
funcionam continuamente.
Ele instalou uma esteira rolante para evitar a circulação de trabalhadores ou de peças, ou
seja, não era mais necessário que o trabalhador se deslocasse na fábrica para realizar sua
tarefa e também não era necessário que a peça circulasse de mãos em mãos.

6. O SIGNI FICADO DE TRABALHO NO TAYLORISMO-FORDISMO

A introdução da tecnologia no processo produtivo acirrou a divisão do trabalho, ou seja,
cada vez mais era nítida a separação entre o pensar e o fazer, entre o trabalho manual e o
trabalho intelectual.
Além de sustentar que o trabalho era a essência da vida para um trabalhador, com o
Taylorismo-Fordismo, o trabalho também se tornou alienante.

Unidade 05
Fundamentos
1. FLEXIBILIZANDO A MÁQUINA
Apesar de prevalecer ao longo do século XX, o modelo fordista apresentou
incompatibilidade com as mudanças ocorridas a partir da década de 1970.
As transformações culturais, econômicas e políticas ao longo do século XX criaram uma
nova realidade social, mais dinâmica e exigente.
A própria produção taylorista-fordista contribuiu com as mudanças, pois tornou acessível
vários produtos a uma população muito grande.

2. PÓS-FORDISMO
Nas décadas de 1970 e 1980, emergiu o paradigma da flexibilidade produtiva.
São características da flexibilidade produtiva:
a. Tecnologias flexíveis de produção, ou seja, as mesmas máquinas podem fabricar
diferentes variedades de produtos.
b. Menor padronização dos produtos.
c. Empresas de menor porte, ou seja, com a menor padronização e consequente perda de
escala, empresas menores têm menos despesas e são mais flexíveis do que as grandes
corporações. Nessa nova realidade, ser menor oferece mais vantagens, porque a
organização pode focar seus esforços na essência do seu negócio.
d. Processo produtivo em rede, ou seja, a fabricação não se dá em apenas uma grande
empresa. Agora um produto pode ser obtido pela articulação de várias pequenas empresas
especializadas em uma fase concreta da cadeia produtiva.
e. Terceirização (outsourcing) de serviços e de atividades.
f. Maior cooperação entre as empresas integrantes da rede, ou seja, em função da
produção em rede, as empresas envolvidas na cadeia produtiva mantêm relações
cooperativas por meio de intenso e contínuo intercâmbio de ideias e informações e por
meio do desenvolvimento em conjunto de inovações.
g. Utilização intensiva das novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) para
prover sistemas informatizados de gestão e de produção.
h. Maior qualificação dos trabalhadores, ou seja, para viabilizar a flexibilidade produtiva, se
faz necessário um trabalhador mais criativo, participativo, qualificado e polivalente, para
que ele possa realizar múltiplas tarefas e atuar em diferentes processos. (DIAS, 2008)

3. UMA NOVA FORMA DE PRODUZIR

A produção em massa do modelo fordista será gradativamente substituída pela produção
enxuta (lean manufacturing) do modelo toyotista.
O toyotismo não representa a total negação do fordismo.
Segundo Taiichi Ohno, engenheiro chinês da Toyota e um dos principais mentores do
modelo, trata-se de uma evolução, de um aprimoramento: o toyotismo corrige alguns
excessos e algumas distorções do modelo fordista. Ou seja, permanece a busca contínua
pela maior eficiência e maior qualidade possíveis, por meio da racionalidade e da
padronização dos processos produtivos. Também permanece a busca pela redução de
custos operacionais. (DIAS, 2008)

Tabela 1. Principais diferenças entre o fordismo e o toyotismo.

Fordismo - Origem estadunidende (Ford), Produção em massa, Produção rígida,
Economia de escala, Produtos homogêneos, Fragmentação e divisão de funções, Trabalho
simples, repetitivo, Trabalhador monofuncional, Concentração da produção em grandes
fábricas, Integração vertical (pouca dependência de fornecedores externos), Grandes e
custosos estoques, Estrutura hierárquica, A qualidade como função (controle da qualidade)
Toyotismo - Origem japonesa (Toyota), Produção enxuta (lean manufacturing), Produção
flexível, Escalas menores, Produtos diferenciados, Integração de funções e formação de
equipes de trabalho, Aumento da complexidade dos postos de trabalho, Trabalhador
multifuncional, Desconcentração, Integração horizontal (terceirização, ou seja, aumento da
dependência de fornecedores externos), Estoque Zero ou mínimo (Just In Time), Estrutura
participativa, A qualidade como filosofia

4. A FORÇA DOS APLs OU SPLs

Denomina-se de Arranjo Produtivo Local (APL) ou de Sistema Produtivo Local (SPL) ou
simplesmente de Cluster este agrupamento setorial e geográfico de empresas em
complexos produtivos em torno de uma atividade principal que transforma vantagens
comparativas em vantagens competitivas

5. O SIGNI FICAD O DE TRABALHO NO PÓS-FORDISMO

Apesar da existência de um trabalhador multifuncional nos novos modelos produtivos, não
se pode afirmar que ocorre uma retomada do conceito medieval de trabalho, muito conexo
a ideia de ofício.
A diferença está na capacidade do trabalhador contemporâneo de realizar outras tarefas
além daquela para a qual foi contratado. Na produção taylorista-fordista, o trabalhador
precisava de capacitação para ocupar um posto de trabalho diferente daquele para o qual
tinha sido contratado.
Isso dificultava muito o rearranjo do sistema produtivo quando, por exemplo, algum
operário se ausentava. Hoje em dia, os sistemas produtivos são mais flexíveis, pois os
trabalhadores estão capacitados a realizar outras funções, facilitando o rearranjo produtivo
na ocorrência de ausência de algum operário ou para atender alguma demanda
diferenciada.
No atual estágio do modo de produção capitalista, as mercadorias precisam ser
rapidamente substituídas por outras novas, mesmo que não exista um motivo justificável
ou uma necessidade inadiável...
As condições de trabalho se precarizaram muito. Modelos de gestão, que manifestam a
busca da eficiência por meio da especialização das atividades produtivas, transformaram a
experiência do trabalho, para muitas pessoas, em uma experiência exclusivamente de
sobrevivência.
Muitos trabalhadores que se sujeitam a vínculos precarizados, como subemprego, trabalho
temporário, trabalho informal etc., entendem o trabalho como forma de sobrevivência e não
o concebe como uma forma de transformar o mundo para deixar sua marca ou como uma
forma de interagir com outros humanos, em uma complexa relação cultural e política.
Cada vez mais se fala em empregabilidade e cada vez menos em emprego.

Unidade 06
Fundamentos
1. ÂMBITOS DAS RELAÇÕES DE TRABALHO
As relações de trabalho são relações sociais entre atores antagônicos, mas
complementares, do processo produtivo. Trata-se da interação existente entre os
representantes do Capital e os representantes do Trabalho.
As relações de trabalho não acontecem por acaso e não se dão de forma isolada. Elas
acontecem mediadas por várias forças que influenciam ou determinam os padrões
organizacionais. Há quatro esferas de ação que se destacam, a saber:
1. Âmbito do Governo (Política e Economia).
2. Âmbito da Gestão e da Tecnologia.
3. Âmbito da Política de Gestão de Pessoas.
4. Âmbito da Cultura Organizacional.
1.1. ÂMBITO DO GOVERNO (POLÍTICA E ECONOMIA)
O marco estrutural de uma organização é a ação estatal. Independente de ser um Estado
mais ou menos intervencionista, o governo possui um papel muito importante no
estabelecimento das relações de trabalho.
Começa pela legislação.
A política econômica também influencia as relações de trabalho.
A mobilização política das massas também está incluída nessa esfera.

1.2. ÂMBITO DA GESTÃO E DA TECNOLOGIA

As formas de gestão também determinam as relações de trabalho.

1.3. ÂMBITO DA POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS

A esfera de ação das políticas de pessoal é decisiva na constituição das relações de
trabalho. Isso porque a Política de Gestão de Pessoas tem ocultado as contradições
existentes entre os interesses do capital e do trabalho.

1.4. ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Os elementos simbólicos presentes nas organizações contribuem com a disseminação de
informações e com o alcance de consenso. Também ocultam e instrumentalizam as
relações de dominação entre os diversos agrupamentos possíveis no interior da
organização.

2. INCLUINDO PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO

Em qualquer situação, existem pessoas sendo incluídas nos agrupamentos humanos.
A inserção de um novo trabalhador na empresa será modelada pelas relações de trabalho
que existirem naquela organização.

3. ESTRATÉGIAS DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Tanto na condição de admissão quanto na de promoção, o trabalhador estará vivenciando
uma transição.

3.1. FORMAL x INFORMAL

Estratégias formais de socialização organizacional são aqueles processos estruturados de
preparação do novato. Esses processos segregam o novato, pois esse novato ainda não
estará no seu posto de trabalho.
Estratégias informais são aqueles processos baseados na tentativa e erro, pois os
trabalhadores são colocados diretamente em seus postos de trabalho. Portanto, eles
devem aprender por meio da experiência e da negociação como desempenhar seu novo
papel organizacional e descobrir ao longo do processo quais são as expectativas da
empresa sobre seu desempenho profissional.

3.2. INDIVIDUAL x COLETIVA

As estratégias de socialização podem ser realizadas individualmente ou coletivamente.
Quando coletivas, a realização dessas estratégias é menos onerosa e os novatos
assimilam percepções mais homogêneas sobre a organização e sobre o trabalho em si.
Mas há situações em que a socialização precisa ser individualizada, como são os casos de
promoção gerencial.

3.3. SEQUENCIAL x NÃO SEQUENCIAL

Dentro das empresas, as estratégias sequenciais são possíveis apenas nos casos de
promoção.
As estratégias não sequenciais, além de serem as que normalmente ocorrem na admissão.

3.4. FIXA x VARIÁVEL

As estratégias de socialização fixa e variável lidam com o vetor tempo.
Em algumas organizações, existem prazos fixos para promover seus trabalhadores, como
nas forças armadas, em algumas instituições públicas etc. Em outras este prazo é variável.

3.5. COMPETIÇÃO x CONCURSO

As estratégias de socialização por competição e por concurso são identificadas nos
processos de promoção vertical.
Nas estratégias por concurso, as promoções dependem exclusivamente do seu próprio
desempenho e independem dos outros.

3.6. SÉRIE x ISOLADA

As estratégias de socialização costumam ser seriadas, ou seja, o novato assimilará os
padrões de comportamento dos veteranos. Na maioria das organizações, os
comportamentos são passados de uma geração a outra geração quase sem inovação
alguma.
Em algumas organizações, como as militares, essas estratégias seriadas de socialização
são conscientes e regulares.
As estratégias de socialização isoladas são menos frequentes, pois sua ocorrência
dependeria da inexistência de veteranos. Seria o caso da criação de novas empresas ou
de novas áreas funcionais.

3.7. INVESTIDURA x DESPOJAMENTO

As estratégias de socialização por investidura são aquelas que valorizam a experiência e a
vivência anteriores do novato, propondo apenas alguma pequena adaptação para assumir
seu novo papel organizacional.
As estratégias de socialização por despojamento são aquelas que forçam o novato a se
despojar de suas referências anteriores para assimilar uma nova a partir do zero e
baseada nos parâmetros estabelecidos pela organização.

4. RELAÇÕES DE TRABALHO E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

As relações de trabalho estabelecidas na organização delinearão as estratégias de
socialização dos trabalhadores recém-admitidos ou recém-promovidos. No processo de
socialização estará presente o interesse da categoria predominante, mesmo porque isso
contribuirá com a estabilidade das condições de trabalho, favorecendo assim a
produtividade e a rentabilidade dos negócios.

Unidade 07
Fundamentos
1. CULT URA
A cultura é um conjunto de elementos que caracterizam uma comunidade humana. Esse
conjunto contempla valores, crenças, rituais, estórias, tabus, heróis, normas, comunicação,
hábitos, costumes, pressuposições, língua, formas de convivência etc.

2. DEFININDO CULTURA ORGANIZACIONAL

Nas organizações também percebemos um conjunto semelhante de elementos que
influenciam as pessoas que trabalham nela. Essa cultura dá sentido e coesão às ações
dos trabalhadores em uma empresa.
Chamamos de Cultura Organizacional esse conjunto de elementos que caracterizam a
comunidade de trabalhadores de uma organização.
Pode afirmar que a Cultura Organizacional faz parte da Cultura de uma nação, portanto, é
uma subcultura.
A Cultura Organizacional é um marco referencial para os membros da organização. Ela
influencia a conduta das pessoas que trabalham na empresa, estabelecendo padrões de
convivência. Por essa razão ela pode ser entendida como um sistema de valores e crenças
que são compartilhados pelos membros da organização e que interage com os
trabalhadores, com a estrutura, com os processos, em especial o decisório e o de controle,
produzindo normas de comportamento.

3. ENTENDENDO MAIS
A Cultura Organizacional se forma a partir dos elementos culturais dos fundadores e dos
primeiros membros da organização. A partir da interação cultural dos primeiros
trabalhadores e dirigentes da empresa, forma-se então a Cultura Organizacional inicial.
Evidente que, ao longo da existência da organização, será incorporada a Cultura
Organizacional as contribuições culturais de novos membros, principalmente daqueles que
exercerem papéis de direção ou de liderança. E a Cultura Organizacional se modifica e se
constitui também por meio das experiências vividas pelos membros durante a atuação da
organização em seu setor produtivo.
A Cultura Organizacional possui algumas características comuns, independente das
diferenças existentes entre as organizações. Uma primeira característica é que toda
Cultura Organizacional é única. Cada empresa tem a sua. Ela também é intangível. Outra
característica é que ela é transmissível. A Cultura Organizacional é aceita por seus
membros. Por ser transmissível e aceita, ela é assimilada por meio da vivência em grupo.
É caracterizada por estar implícita na estrutura formal da organização e ser explicitada
pelos trabalhadores desta estrutura. Outro atributo é ser estável e tender a perpetuação, o
que torna lenta qualquer tentativa de mudança. Isso não implica em ser imutável, mas
que suas variações são gradativas e quase imperceptíveis.
A Cultura Organizacional funciona como elemento de coesão do sistema organizacional.
4. POR DENTRO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A Cultura Organizacional forma um conjunto de soluções que oferecem à organização
condições de sobreviver e crescer.

Elemento e Descrição do Elemento

Valores - Concepções compartilhadas do que é certo ou errado, do que é aceitável ou não,
do que é desejável ou não, do que é importante ou não. Estas concepções são aceitas
pelos membros da organização, influenciando seus comportamentos e guiando suas
decisões. Por exemplo, para uma empresa pode ser certo assumir um prejuízo se isto for
necessário para sustentar uma relação comercial com um cliente tradicional.
Crenças - É o conjunto de ideias aceitas sem a necessidade de demonstração concreta.
Estas crenças eliminam dúvidas e podem despertar fanatismo ou fervor em quem as
declara. Por exemplo, alguns vendedores acreditam que sempre é melhor dizer ao cliente
que atenderá ao pedido comercial no prazo estabelecido, mesmo que saiba de alguma
dificuldade na disponibilidade do produto.
Ritos, rituais e cerimônias - São atividades organizadas pela empresa para destacar ou
reforçar valores ou crenças por meio de exemplos. São ocasiões que celebram heróis ou
resultados que a organização considera importante. A outorga de prêmios, reuniões
periódicas, almoços, jantares ou festas, reconhecimento público são exemplos destas
atividades.
Mitos e estórias - São narrativas consistentes com valores e crenças, mas não são
totalmente reais, misturando fatos históricos com ficção. A função dos mitos e das estórias
é transmitir e difundir a Cultura Organizacional, não sendo importante que o mito ou a
estória esteja fundamentado em fato real. O importante é estar consistente com algum
valor ou crença da Cultura Organizacional.
Lendas e sagas - São narrativas parecidas com as dos mitos e das estórias, porém se
distinguem por resgatarem os feitos significativos dos fundadores ou dos dirigentes
exemplares. Também misturam um pouco de ficção, mas com intuito de tornar a narrativa
mais atraente, exagerando nas dificuldades para dar maior destaque às conquistas e
superações de seus principais dirigentes ou líderes.
Heróis e símbolos - Pessoas ou coisas que significam exemplo ou incorporam algum valor
ou crença importante para a organização são celebrados e lembrados como modelos ou
como inspiração para que os trabalhadores sigam.
Linguagem - É o conjunto de metáforas, jargões, acrônimos ou termos que contém
significado especial e são compreendidos apenas pelos integrantes de uma organização. É
uma forma de unificar e sustentar a Cultura Organizacional, além de representar um
instrumento de poder.
Comunicações - Além da linguagem, a forma como se dá a comunicação também constitui
elemento formador da Cultura Organizacional. A interação dos membros de uma
organização na transmissão de mensagens também reproduz seus valores e crenças. Por
exemplo, a existência de Rádio Peão, formalidade ou informalidade na troca de
informações que afetaram o processo decisório etc.
Lemas ou slogans - Os famosos ‘gritos de guerra’, que inspiram os membros da
organização a superar as dificuldades. Estas frases de efeito procuram sintetizar valores
ou crenças da organização. Elas podem ser momentâneas ou perenes.
Condutas e hábitos - Os modos de agir, de proceder, de vestir, de falar são reproduzidos
pelos trabalhadores de formar inconsciente. Por exemplo, até a década de 1980, era
famoso o estilo de se vestir da IBM. Houve época que até detalhes da roupa íntima eram
reproduzidos pelos trabalhadores desta empresa.
Normas e costumes - Na Cultura Organizacional, além das normas codificadas, que devem
ser respeitadas como o são as leis e os regulamentos, há aquelas regras não codificadas
que tem importância por representarem valores ou crenças organizacionais e são tão
respeitadas quanto as formalizadas.
Tabus - Os tabus são temas delicados que a empresa não se sente confortável em tratar
ou citar. Acabam por cumprir um papel disciplinador, restringindo alguns comportamentos
dos trabalhadores, como, por exemplo, não permitir que determinados lugares sejam
frequentados pelos trabalhadores.
Ideologia - É um sistema de princípios e ideias que influencia as ações e as estratégias de
gestão. Por exemplo, o princípio do lucro, que predomina sobre todas as decisões
gerenciais, por ser aceito e defendido pelos dirigentes de uma organização.
Elementos materiais - É a manifestação da cultura organizacional por meio das
instalações, móveis, equipamentos ou outros recursos físicos. São exemplos destes
elementos materiais o logotipo, a decoração dos ambientes, o estilo dos móveis, as vagas
reservadas no estacionamento, o relógio de ponto etc.
Elementos estruturais - É a manifestação da cultura organizacional por meio dos aspectos
formais da organização. São exemplos destes elementos estruturais a hieraquia, o grau de
autoridade e de poder, a política empresarial, os manuais de procedimento etc.
5. CLIMA ORGANIZACIONAL
O Clima Organizacional é a percepção coletiva do ambiente de trabalho.
Essa percepção é resultante da reação da confrontação dos valores e crenças de cada
membro da organização com a realidade cotidiana vivida no local de trabalho. Essa reação
pode ser positiva ou negativa, dependendo do grau de satisfação, das expectativas e das
necessidades dos trabalhadores. O Clima Organizacional não é tão permanente quanto a
cultura, podendo ser alterado mais facilmente. Ele afeta os trabalhadores, podendo
provocar sentimentos positivos, como motivação, comprometimento, união, ou negativos,
como insegurança, incerteza, ressentimento.

6. E POR QUE ESTUDAR CULT URA ORGANIZACIONAL ?

Nos processos gerenciais, algumas análises ficam comprometidas se não houver
compreensão da Cultura Organizacional. Compreender os valores que determinam as
posturas ou que influenciam as decisões ajudará o gestor empresarial a mapear os
processos e propor melhorias que propiciem maior eficiência e eficácia organizacional,
respeitando os valores e crenças de determinado grupo.

Unidade 08

Fundamentos
1. NÍVEIS CULT URAIS
O grau de percepção do observador a respeito das manifestações da
Cultura Organizacional indicará o nível cultural. O nível cultural varia da
manifestação mais aberta e explícita a elementos mais fundamentais
e internalizados.
As evidências culturais são aqueles elementos
mais facilmente percebidos, mas que são superficiais e, por isto, difíceis
de decifrar. As crenças e valores são os elementos expostos mais
compreensíveis. E as proposições fundamentais são os elementos
mais inconscientes e menos explícitos.
As evidências culturais incluem os elementos mais visíveis, como
a forma de se vestir, os arranjos físicos dos móveis, o jargão, os rituais
públicos etc.
As crenças e valores são resultantes de experiências repetidas e bem-
-sucedidas da organização.
É importante destacar que uma crença só se torna coletiva e
depois organizacional se as experiências compartilhadas pelos membros
da organização forem bem sucedidas. E se essas não desafiarem
crenças ou valores sociais validados pela comunidade ou pela sociedade
de modo mais amplo e consensual.
As proposições fundamentais são os valores e as crenças assumidos
como verdadeiros em qualquer circunstância. O grau desse consenso
faz com que as proposições fundamentais não sejam questionadas e
sejam sempre aceitas pelos membros da empresa.
As proposições fundamentais são reconhecidas como elementos
de coesão do grupo, elementos que viabilizam o funcionamento da
equipe.
2. TIP OS CULT URAIS
O relacionamento entre indivíduo e organização distingue uma primeira
maneira de classificar as organizações.
Coercitivo
O indivíduo é
pressionado por fatores
físicos ou econômicos.
Utilitário
O indivíduo é
remunerado pelo
trabalho a ser realizado.
Normativo
O indivíduo compartilha
as mesmas metas da
organização.
Outras tipologias são conhecidas. A maioria delas está baseada no
grau de autoridade dos dirigentes e no grau de participação dos membros,
lidando muito mais com os aspectos relacionados ao poder e ao
controle do que, por exemplo, a aspectos ligados a afetividade.
Dois pesquisadores, Goffee e Jones (1998) apud Schein (2009), propuseram
uma tipologia que classificasse a Cultura Organizacional. Essa
tipologia está baseada em duas dimensões: solidariedade e sociabilidade.
Essas dimensões são derivadas das clássicas variáveis ‘orientação à
tarefa’ e ‘orientação à equipe’, ambas utilizadas para analisar a dinâmica
dos agrupamentos humanos. Para recordar, a variável ‘orientação
à tarefa’ é aquela que mensura o empenho das equipes no cumprimento
das tarefas, mais preocupada com a realização técnica. A
variável ‘orientação à equipe’ é aquela que mensura o empenho das
equipes na realização pessoal, mais preocupada com a satisfação do
trabalhador. A dimensão solidariedade tem relação derivada da variável
‘orientação à tarefa’. A outra dimensão, sociabilidade, é derivada da
outra variável, ‘orientação à equipe’.
A partir dessas duas dimensões é possível identificar quatro tipos de
Cultura Organizacional.
A partir dessas outras duas dimensões é possível identificar outros
quatro tipos de Cultura Organizacional.
O tipo hierarquia representa aquela cultura que privilegia estruturas
formais com vários níveis hierárquicos.
O tipo clã representa aquela cultura que está baseada no trabalho
coletivo e que trata fornecedores e consumidores como parceiros a
serem integrados.
O tipo mercado representa aquela cultura que possui uma estrutura
hierarquizada e que toda ela está preocupada com a competitividade
do setor.
O tipo adhocracia representa aquela cultura de organizações pioneiras,
visionárias, dinâmicas e criativas. Por essa razão, sua atenção
é toda voltada para o ambiente externo e seu arranjo estrutural se
adapta à dinâmica deste ambiente.
O fato é que não há uma tipologia que seja tão completa ou que consiga
contemplar toda a complexidade da Cultura Organizacional.

Unidade 09

Fundamentos
1. MOTIVA ÇÃO PARA EST UDAR A CULT URA ORGANIZA CIONAL
Estudar a Cultura de uma organização não é uma tarefa simples e tranquila.
Portanto, é preciso que haja uma forte motivação para que ela
se realize e seja válida.
Para decifrar efetivamente uma cultura organizacional, é importante
que os membros dessa organização também estejam interessados
no resultado da pesquisa. Esse interesse pode existir para entender
os problemas que estão perturbando os negócios ou para promover
mudanças necessárias, ou desejadas.

2. ANTR OPÓLOGO OU TERAPE UTA ?

A postura do pesquisador também é determinante para avaliar a cultura
organizacional.
Ao tentar uma postura isenta na tentativa de deixar o mais intacto possível
o objeto de estudo, o pesquisador assume uma postura etnográfica,
semelhante à de um antropólogo. É uma postura típica de pesquisas que
têm somente finalidade acadêmica. Mas essa postura é praticamente inviável, pois a
simples observação do pesquisador já é considerada uma
intervenção no objeto de estudo.
A postura análoga a do terapeuta é mais proveitosa! Quando o pesquisador
é convidado a estudar a empresa, na condição de consultor,
por exemplo, além de ter acesso mais fácil a diversas informações
e ser mais bem aceito pela comunidade organizacional, há interesse
de ambos em revelar a cultura e conhecer as coisas que determinam
inconscientemente o modo de pensar e de sentir da organização.
Normalmente,
nessas situações, a organização está disposta a alguma
mudança (caso contrário não procuraria um ‘terapeuta’!), o que validará
as descobertas da pesquisa. Outra vantagem dessa postura
é que ela serve tanto para fins acadêmicos quanto para fins empresariais.
Ou seja, o resultado da pesquisa nessas condições produz conhecimento
científico e também soluções práticas ou tecnológicas.
Qualquer que seja a postura, para que os estudos sejam bem-sucedidos,
o pesquisador deverá criar relacionamento com a organização,
terá de entrar e se envolver com a empresa.

3. MET ODOLOGIAS DE PES QUISA