Gestão de Projetos

GESTÃO DE PROJETOS
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Triagem Organização LTDA ME
Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação
P842g Gestão de projetos / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação,

2013.
174p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-848-2
1. Administração de empresas. 2. Gestão projetos. I. Portal Educação. II.

Título.
CDD 658.2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................................... 6

2
2 A PROFISSÃO “GESTÃO DE PROJETOS” ........................................................................................... 8
3 OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 9
4 O DIA A DIA DOS PROJETOS............................................................................................................... 11
5 TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO ....................................................................................................... 13
6 PROJETOS DE SUCESSO..................................................................................................................... 18
7 COMO TRANSFORMAR SIMPLES PROJETOS EM PROJETOS COMPETITIVOS ............................ 20
8 VANTAGEM DE SER COMPETITIVO .................................................................................................... 23
9 GERADORES DE PROJETOS ............................................................................................................... 26
10 BUSCANDO OPORTUNIDADES ........................................................................................................... 28
11 TRABALHANDO AS NECESSIDADES.................................................................................................. 29
12 SELECIONANDO, ANALISANDO, PLANEJANDO E TRANSFORMANDO IDEIAS EM NOVOS

PROJETOS ........................................................................................................................................................ 31
13 SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS PARA O PROJETO ............................................................................ 32
14 O QUE É MÉTODO PARAMÉTRICO E COMO FUNCIONA .................................................................. 35
15 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................ 38
16 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAÇÃO DO PROJETO ................................................ 40
17 TERMO DE ABERTURA......................................................................................................................... 41
18 CONTRATO ............................................................................................................................................ 42
19 DECLARAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................................................ 43

20 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ............................................................................................... 44
21 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS................................................................................... 45
22 UTILIZANDO O QUE FOI “PLANEJADO INICIALMENTE” .................................................................. 47
23 DURAÇÃO DO PROJETO ...................................................................................................................... 49

3
24 CONTROLE E MANUTENÇÃO DO PROJETO ...................................................................................... 51
25 SÍNTESE, OBJETIVO E ESTRATÉGIA INICIAL .................................................................................... 53
26 DELEGANDO TAREFAS A EQUIPE DE GESTÃO DE PROJETOS ..................................................... 54
27 OS PAPÉIS EM UM PROJETO .............................................................................................................. 57
28 TRABALHANDO O PROJETO E A EMPRESA ..................................................................................... 58
29 POSSÍVEIS PROBLEMAS...................................................................................................................... 60
30 DESVENDANDO E SOLUCIONANDO CONFLITOS ............................................................................. 62
31 PROJECT CHARTNER........................................................................................................................... 65
32 OUTROS DOCUMENTOS DO PROJETO .............................................................................................. 67
32.1 LISTA DE VERIFICAÇÃO OU CHECK LIST ........................................................................................... 67
32.2 CADERNO TÉCNICO.............................................................................................................................. 67
33 RECONHECENDO TALENTOS PARA FORMAÇÃO DA EQUIPE........................................................ 68
34 TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES .................................................................................................... 70
35 DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS E PROCESSOS GERÊNCIAIS ............................................................ 72
36 INTEGRAÇÃO ........................................................................................................................................ 75
37 ESCOPOS DO PROJETO ...................................................................................................................... 78
38 O QUE É E COMO UTILIZAR A EAP ..................................................................................................... 79
39 PRAZOS DO PROJETO ......................................................................................................................... 81
40 RECURSOS E ORÇAMENTO DO PROJETO ........................................................................................ 82

41 QUALIDADE ........................................................................................................................................... 83
42 RECURSOS HUMANOS NO PROJETO ................................................................................................ 84
43 COMUNICAÇÃO ..................................................................................................................................... 85
44 RISCOS ................................................................................................................................................... 86
4
45 AQUISIÇÕES .......................................................................................................................................... 87
46 CAMINHO CRÍTICO REDE PERT / COM ............................................................................................... 88
47 BASELINE / LINHA DE BASE................................................................................................................ 89
48 INTRODUÇÃO A NOVAS HABILIDADES.............................................................................................. 90
49 RESUMO DE PLANEJAMENTO ............................................................................................................ 92
50 FATORES HUMANOS ............................................................................................................................ 93
51 TIPOS DE ESTRUTURA ......................................................................................................................... 94
52 MATRIZES DE RESPONSABILIDADES ................................................................................................ 95
53 CÁLCULOS DAS DATAS DO PROJETO .............................................................................................. 96
54 HISTOGRAMAS DE RECURSOS .......................................................................................................... 97
55 NIVELAMENTOS DE RECURSOS ......................................................................................................... 98
56 EXECUÇÕES DO PROJETO.................................................................................................................. 99
57 CONTROLES DO PROJETO................................................................................................................. 100
58 DIAGRAMA DE GANTT......................................................................................................................... 101
59 DIMENSÕES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS ................................................................... 102
60 DISTRIBUIÇÕES DE RESPONSABILIDADES DE CONTROLE .......................................................... 104
61 GERENTES DE CONTROLE ................................................................................................................. 105
62 MECANISMOS DE CONTROLE – BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................. 107
63 ENCERRAMENTOS DE CONTRATOS ................................................................................................. 108

64 RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO .......................................................................................................... 109
65 RELATÓRIO DE DESEMPENHO .......................................................................................................... 111
66 RELATÓRIO FINAL DO PROJETO ...................................................................................................... 112
67 RELATÓRIO DE HOMOLOGAÇÃO ...................................................................................................... 113

5
68 RELATÓRIO DE STATUS ..................................................................................................................... 114
69 ARQUIVOS DO PROJETO .................................................................................................................... 115
70 FECHAMENTOS DO PROJETO ........................................................................................................... 116
71 CONCLUSÃO: O GERENCIAMENTO DEFINE O SUCESSO DO PROJETO ...................................... 117
72 CONCLUSÃO: RAZÕES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................. 118
73 NÃO RELAXE NA ETAPA FINAL ......................................................................................................... 119
74 DICAS PARA CAPTAR INÚMERAS INFORMAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS EM

RELAÇÃO AO PROJETO................................................................................................................................. 120
GLOSSÁRIO ..................................................................................................................................................... 121
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................. 122
ANEXOS ............................................................................................................................................................ 123

1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
FIGURA 1 - REUNIÃO DE PROJETOS
FONTE: Banco de imagens do Portal Educação.
Todos nós, diariamente, nos deparamos com situações e métodos de trabalho. Alguns desses
são partes de um “projeto” seu ou da empresa para qual você trabalha.
Sabemos o que é um “projeto” e temos certo conhecimento sobre o que se pode chamar de
“gestão”. Mas será que sabemos o que significa “gestão de projetos”?
São muitos os conceitos que pessoas e autores do mundo todo têm sobre a gestão, gerência,
gerenciamento ou administração de projetos.
Mas em comum acordo, “gestão de projetos” significa a aplicação de diferentes
conhecimentos, técnicas, métodos e habilidades, utilizadas para elaboração de atividades, tem como
meta atingir inúmeros grupos de objetivos, definidos ou predefinidos, que precisam obedecer a prazos
levando em consideração os custos e a qualidade, mobilizados por meio de recursos humanos,
tecnológicos ou técnicos.
Interpretando esse conceito, podemos concluir que administrar ou gerenciar projetos não é
uma tarefa fácil e também incapaz de ser realizada por uma única pessoa.
O gestor de projetos, além de conhecer esse conceito, precisa saber colocá-lo em prática.
Um projeto é um grupo de esforços temporários, praticados para alcançar um objetivo, como
por exemplo, um novo produto ou serviço ou então um resultado positivo e exclusivo.
Por isso, a administração de um projeto precisa ser organizada, eficiente, delegando e
gerenciando tarefas, por meio de uma equipe de profissionais.
É comum que cada um de nós, sem nem ao menos perceber, tenha um projeto, por exemplo, a
construção de uma casa, a formação de uma família, a conquista de um novo emprego, etc.
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Pensando e analisando cada um desses exemplos, podemos perceber que nenhum deles é
possível de se concretizar sem que tenhamos a ajuda de outra pessoa.
Para construirmos uma nova casa, precisamos trabalhar para conseguirmos dinheiro, para
então comprarmos os materiais de construção e contratarmos um pedreiro, um arquiteto, um engenheiro,
um decorador, um paisagista, conforme manda nosso bolso e nosso desejo.
Note que, nesse simples exemplo conseguimos reunir uma série de esforços e um grupo de
pessoas.
Imagine então, os projetos das grandes empresas.
Um gestor precisa estar preparado para gerenciar ou administrar pequenos, médios e grandes
projetos.
Daí a importância de adquirir cada vez mais conhecimento nessa área tão importante para o
desenvolvimento e crescimento da empresa, bem como para seu próprio crescimento e aperfeiçoamento,
tanto pessoal como profissional.
Por meio desse curso, você aprenderá técnicas que farão seus projetos, pessoais ou
profissionais, obterem resultados positivos e obterá ainda mais conhecimento para ser um excelente
gestor de projetos.
2 A PROFISSÃO “GESTÃO DE PROJETOS”
Antes de iniciarmos nosso estudo mais aprofundado sobre gestão de projetos, é importante
que conheçamos um pouco mais sobre os profissionais que atuam nessa área.
A principal certificação ligada aos profissionais de gestão de projetos é dada pelo Project
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Management Institute (PMI) – que em português quer dizer Instituto de Gerenciamento de Projetos.
O PMI é uma associação profissional sem fins lucrativos, que se dedica ao avanço da profissão
de gerente de projetos.
É reconhecido mundialmente pelo estabelecimento de normas globais nessa área e como
órgão certificador de profissionais de gerenciamento de projetos o Project Management Profissional
(PMP) – gerente profissional de projetos.
A certificação é liberada após exames de reconhecimento profissional.
Para auxiliar esses profissionais o PMI criou um guia denominado PMBOK, que reúne grupos
de conhecimento sobre administração de projetos.
Muitas das informações contidas nesse curso, foram extraídas desse guia, por isso, aproveite
ao máximo seus estudos, pois com certeza ao finalizá-lo, você estará apto a administrar brilhantemente
seus projetos.
3 OBJETIVOS
Já temos um pequeno conceito sobre a gestão de projetos, e por meio dele, podemos aos
poucos ir aprofundando nossos conhecimentos nessa área tão importante para o nosso sucesso pessoal
e profissional.
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Mas qual será o objetivo principal do gestor de projetos?
Para responder a essa pergunta, precisamos conhecer mais alguns conceitos, veja:
Gerência de projetos é a combinação entre pessoas, técnicas, métodos e sistemas
necessários para administrar recursos humanos, técnicos ou financeiros, indispensáveis para atingir o
objetivo final ou concluir o projeto com êxito.
Administrar ou gerenciar projetos significa fazer o essencial para concluí-lo, dentro das normas
e objetivos estabelecidos pela empresa, por si mesmo ou pela situação.
Logo o objetivo principal do gestor é trabalhar para que todas as atividades sejam exercidas de
tal modo que as metas ou objetivos sejam alcançados, obedecendo aos limites propostos, como prazos,
custos e qualidade.
O gestor é o profissional fundamental para que os projetos sejam concluídos com êxito,
atraindo resultados positivos e consequentemente novos, maiores e mais rentáveis projetos futuros.
É importante afirmarmos, que nenhum projeto obterá resultados positivos e exclusivos, caso
não tenha uma boa administração.
A gestão de projetos é imprescindível para que a empresa obtenha sucesso em suas metas,
objetivos, continue crescendo e se desenvolvendo ao longo do tempo.
O principal objetivo da “gestão de projetos” é delegar com eficiência

todas as tarefas, reunindo excelentes profissionais, para que todas as
metas e objetivos sejam alcançados, de modo que os resultados
esperados sejam obtidos, respeitando prazos, limites financeiros e a
qualidade exigida.
Administrar esse processo não é tarefa fácil, o que torna o profissional em gestão de projetos
bastante disputado e importante no mercado de trabalho.
Porém, todo gestor precisa estar consciente das exigências e perspectivas que o cercam,
buscando cada vez mais conhecimento, para exercer com criatividade, profissionalismo,
comprometimento e habilidade sua profissão, aprendendo novas e eficientes técnicas e estratégias de
administração.
E qual será a função do objetivo no projeto?
Objetivo é o que chamamos de o caminho em direção ao alcance de um projeto.
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Logo o objetivo no projeto é essencial, pois é por meio dos “objetivos” que chegaremos à
conclusão do projeto e à obtenção dos resultados.
4 O DIA A DIA DOS PROJETOS
Analisando o que estudamos até aqui, podemos concluir que gerenciar projetos é uma tarefa
difícil, que exige comprometimento, responsabilidade, ética, um conjunto de habilidades modernas e
inovadoras, excelentes estratégias, tendo um seguro e eficiente poder de administração.
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É verdade que ser um gestor de projetos exige muita dedicação e conhecimento, afinal, ter nas
mãos a gerência de um novo produto ou serviço, uma grande obra ou negociação, é como ter a própria
empresa, com seus lucros e prejuízos.
Qualquer erro pode ser fatal.
São os projetos que tornam a empresa “grande” ou “pequena”,

de “sucesso” ou “fracassada”.
Para que um projeto venha a dar certo é necessário antes de qualquer coisa que ele seja
planejado. Depois disso, toda empresa passa por adaptações para que todos os objetivos sejam
alcançados.
A seguir, estudaremos um passo a passo para que o projeto continue sendo o centro das
atenções da equipe de trabalho, sem fugir das obrigações diárias, essenciais para o funcionamento da
empresa.
É importante sabermos que projetos são diferentes de atividades, objetivos ou metas.
Precisamos de um grupo de atividades, objetivos e metas para concluirmos um projeto, mas
projeto é um caminho ou sistema, utilizado no desenvolvimento de novos produtos ou serviços e que tem
início, meio e principalmente fim.
Para que se obtenha êxito em um projeto é necessário que algumas fases sejam obedecidas,
tais como:
concepção – nessa fase o roteiro do projeto é criado, ou seja, o que é e qual o objetivo
principal e alguns meios para alcançá-los;
iniciação – momento em que o projeto é aberto, apresentado e fundamentado;
planejamento – nessa fase o roteiro começa a ser obedecido, são estudadas e
colocados em prática algumas técnicas ou passos para que cada objetivo seja alcançado,
respeitando os limites de prazo, custo e qualidade da empresa;
execução do plano – aqui a equipe de trabalho é selecionada, as tarefas delegadas e o
plano entra em ação;
monitoramento dos resultados – nessa fase a responsabilidade principal é do gestor de
projetos, que precisa constantemente estar gerenciando as tarefas, os indicadores e a equipe,
para que os resultados positivos sejam obtidos;
encerramento – é a fase final do projeto, em que todas as metas devem ter sido
alcançadas e os resultados obtidos com êxito e satisfação.
O dia a dia de um projeto precisa de muita cautela e dedicação e de estudo e análise
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constante da equipe, das atividades, dos indicadores e dos resultados.
A elaboração de um cronograma para cada projeto é fundamental para que todos os
envolvidos consigam verificar com precisão e rapidez em que parte o projeto se encontra.
Planejar e respeitar as datas para conclusão de cada tarefa ou alcance de cada objetivo ou
meta são essenciais para que o gestor consiga acompanhar a evolução do projeto e caso necessário
possa efetuar mudanças no cronograma ou estratégia.
Use a figura a seguir para compreender melhor o ciclo de vida dos projetos:
FIGURA 2 - CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
FONTE: Arquivo pessoal do autor.

5 TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO
Apresentaremos, agora, algumas técnicas utilizadas no gerenciamento, essenciais para que o

projeto seja concluído e obtenha resultados exclusivos e positivos.
Análise de SWOT: SWOT é uma sigla originaria do inglês que significa Strenghts (pontos
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fortes), Weaknesses (Pontos fracos), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças).
Logo, a análise de SWOT é a verificação e entendimento dos cenários internos e externos da
empresa:
 cenário interno – os dirigentes da empresa podem controlar esse cenário. Nele são
analisadas as forças e fraquezas para conquista dos objetivos:
o forças – força na marca dos produtos, conceito da empresa, localização,
participação de mercado, boa rede de distribuição, etc.;
o fraquezas – pouca força de marca, baixo conceito no mercado, custo elevado, má
localização, pouca participação de mercado, rede de distribuição ruim, etc.
 cenário externo – não pode ser controlado pelos dirigentes da empresa. Nele são
analisadas as oportunidades e ameaças:
o oportunidades – crescimento no número de clientes, excelentes linhas de crédito
disponíveis, poder de compra satisfatório, etc.;
o ameaças – diminuição no número de clientes, produtos substitutivos no mercado,
não disponibilização de linhas de crédito, etc.
A análise desses cenários é essencial para a iniciação e planejamento dos projetos, pois
possibilita ao gestor e aos envolvidos uma visão clara de como a empresa e os produtos estão sendo
vistos pelos clientes e pelo mercado.
Análise de Stakeholders: é a verificação e o entendimento em relação aos interessados pelo

projeto. Podem ser organizações ou pessoas que têm interesses positivos ou não em relação ao projeto
por meio da sua execução ou conclusão. São eles:
 patrocinadores – envolvidos financeiramente (acionistas, investidores, parceiros,
financiadores, diretores, dirigentes, etc.);
 internos – envolvidos no projeto (gerente e equipe de projeto, funcionários, terceirizados,
etc.);
 externos – responsáveis pela fiscalização (sindicatos, ambientalistas, comunidade,
sociedade, órgãos governamentais, etc.);
 mercado – ligados ao produto ou serviço (clientes, concorrentes, consumidores,
distribuidores, fornecedores, etc.).
Essa análise visa transmitir ao gestor informações importantes sobre os envolvidos com o
projeto, como por exemplo, quem são eles, qual a importância de cada envolvido, a responsabilidade de
cada um, como se comunicar e de que forma trabalhar com eles.
Tendo essas informações será mais fácil para o gestor elaborar a apresentação do projeto, o
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que possibilitará desde o início o sucesso e aceitação deste pelos interessados.
Árvore da decisão: é um conjunto de probabilidades que reúnem informações específicas

sobre riscos, custos e benefícios de um projeto. Nela são mencionados os passos desejados, seus
respectivos riscos, quanto será gasto para aplicação e os benefícios recebidos por meio deles.
Depois de elaborada essa “árvore” o gestor terá uma imagem de qual a decisão correta a ser
tomada ou qual o melhor caminho a seguir, aquele que mais trará resultados positivos e que deverá ser
discutido com a equipe e dirigentes do projeto.
Balanced scorecard: indicadores balanceados de desempenho. Essa técnica tem como

objetivo verificar o equilíbrio entre metas de curto e longo prazo, bem como os investimentos financeiros e
não financeiros envolvidos no projeto.
O gestor precisa conseguir um relatório de indicadores de desempenho da gerência do
negócio, gerência de serviços e gestão de qualidade, que demonstrem se a estratégia aplicada está
refletindo de modo positivo no setor financeiro e na satisfação dos clientes.
É necessário também que sejam verificados se o sistema tecnológico e organizacional
utilizados pela empresa está cooperando para o desenvolvimento positivo do projeto.
Para conseguir um “balanced scorecard” de sucesso é fundamental que:
1) a estratégia da organização seja formulada;
2) visão, missão e valores estratégicos sejam obedecidos;
3) a satisfação do cliente seja levada em consideração;
4) transformar estratégias em objetivos;
5) definir as ações iniciais para conquista desses objetivos.
Benchmarking: processo de verificação e comparação dos sistemas utilizados pela empresa

na negociação ou projeto com outras organizações no mundo ligadas ao mesmo assunto.
Há diferentes tipos de benchmarking sendo eles:
 interno – buscamos as melhores técnicas e estratégias dentro da própria empresa;
 funcional – buscamos melhores técnicas e estratégias de determinada função ou
atividade, dentro ou fora da empresa;
 competitivo – buscamos estratégias ou técnicas no nosso concorrente;
 genérico – buscamos estratégias ou técnicas em todas as empresas do mesmo ramo,
área ou interesse.
Essa técnica permite que encontremos novas e diferenciadas estratégias para finalizar nossos
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projetos, possibilitando uma visão mais ampla e criativa sobre o que vamos criar aplicar ou implantar.
Brainstorming: é uma técnica dinâmica utilizada para explorar a criatividade da equipe.

Apesar de muito popular e simples de ser aplicado, o brainstorming é uma técnica que estimula
a equipe de projetos a contribuir para criação de novas e eficientes estratégias em busca da conquista de
objetivos.
Geralmente aplicada da seguinte forma: um facilitador reúne os integrantes da equipe de
projetos ou outros envolvidos que achar necessário, e estimula a contribuição com ideias ou sugestões
que mais tarde serão encaminhadas para análise e direcionadas a resolução de problemas ou a criação
de novos produtos ou serviços.
Essa técnica pode ser aplicada para:
desenvolvimento de novos produtos e serviços;
elaboração de campanhas publicitárias;
busca de soluções para problemas;
identificação de caminhos para gestão de projetos;
formação de novas equipes.
Para que essa técnica funcione, é necessário obedecer alguns princípios e regras, tais como:
 não julgar as ideias de imediato, possibilitando o julgamento somente após a análise

das dicas, das sugestões ou opiniões;
 aceitar todas as ideias não desconsiderando nenhuma até que as pessoas fiquem
esgotadas de criatividade, ou seja, que não tenham mais ideias para o momento;
 evitar crítica em relação às ideias e sugestões obtidas, o grupo está ali para
colaborar, não para ser julgado;
 aceitar toda criatividade liberada pelo grupo;
 quanto mais ideias, mais chances de se chegar à solução;
 encorajar a reestruturação de ideias, ou seja, novas ideias sobre as já liberadas;
 compor o grupo com o líder, os membros e uma secretária.
O brainstorming pode ser aplicado também individualmente por meio da conversa com cada
integrante ou de uma urna em que deverão ser depositadas as ideias e sugestões.
Lei de Murphy: também denominada lei das probabilidades, auxilia o gestor na investigação
de estratégias errôneas e que possam levar o projeto a resultados negativos.
Caracteriza a análise das estratégias para verificação de:
a) quais os problemas podem ser gerados na aplicação de determinada estratégia?;
b) qual a interpretação do alvo, cliente, administrador, acionista, etc.?;
c) identificação de possíveis incompetentes na equipe;
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d) a importância de a equipe reconhecer seus erros;
e) evitar que os erros cheguem ao gestor somente após o término e aplicação do projeto;
f) nada que for confidencial deverá ser de conhecimento de toda a equipe;
g) erros comuns que não são vistos no início do processo, mas que podem ser verificados
antes da conclusão.
Modelo de Kerzner: avalia a maturidade organizacional utilizando uma linguagem comum em

que a empresa compreende a necessidade da comunicação clara e objetiva, bem como um nível único
de conhecimento em relação ao projeto e às estratégias. Todos buscam a concretização dos objetivos
com sucesso, utilizando uma única metodologia buscando a melhoria contínua.
OPM3: o gestor de projetos opta pela aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas,

técnicas e métodos sistemáticos para o gerenciamento de projetos.
Há uma relação entre melhores práticas, capacitações, evidências e indicadores.
Após a análise das práticas aplicadas, resultados obtidos até então e indicadores de
desenvolvimento, o gestor poderá optar pela implantação de melhorias, que serão testadas e avaliadas.
Delphi: parecida com o brainstorming, a técnica delphi difere somente porque os participantes
não se conhecem, mas são especialistas e conhecedores do assunto que cooperam com ideias,
sugestões ou opiniões, possibilitando a solução dos problemas e a criação de novas estratégias, produtos
ou serviços.
Entrevista: é uma técnica utilizada para verificar se projetos similares já foram realizados na
empresa. Por meio de uma série de perguntas direcionadas aos participantes de outros setores,
geralmente líderes ou gerentes, a entrevista possibilita identificar estratégias ou até mesmo projetos já
utilizados pela empresa que possam auxiliar no desenvolvimento e planejamento do atual.
Técnica grupal nominal: exige que os participantes estejam todos na mesma sala. Eles
recebem papel e lápis e anotam todas as ideias, propostas ou soluções para um ou mais problemas em
discussão. Cada papel poderá conter apenas uma proposta que será apresentada aos demais em um
quadro específico ou vários grudados na parede.
Identificação da causa raiz: é a análise das causas e não dos problemas. Tem como objetivo
fazer um levantamento das consequências causadas pelo problema em questão e o que pode ser
prejudicial ao andamento e planejamento do projeto.
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Análise de premissas: premissa é uma fórmula hipoteticamente verdadeira. Isso quer dizer
que a análise de premissas tende a verificar – de modo claro, completo, consistente e preciso – todos os
documentos gerados no decorrer do projeto. Apresentando essas premissas ao gestor, ele poderá
analisar as fórmulas e estratégias falseadas ou errôneas no decorrer do planejamento do projeto.
Diagramação: existem três tipos, sendo:

 diagrama de causa e efeito (Ishikawa) – mostra os efeitos dos problemas e as suas
causas. Por exemplo, mau atendimento = falta de treinamento;
 fluxograma de processos – mostra ao planejamento sequenciados processos, ações ou
rotinas do projeto;
 diagrama de influência – mostra a relação entre as variáveis e os resultados utilizados no
desenvolvimento do projeto como prazos, taxas, condições meteorológicas, etc.
6 PROJETOS DE SUCESSO
Um projeto de sucesso é o que a maioria dos gestores procura.

Mas o que caracteriza um sucesso, tratando-se de projetos?
Quando o custo, o cronograma e a qualidade estimados são obedecidos e cumpridos.
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Prazo: quando o produto ou serviço é entregue conforme o cronograma. O não cumprimento
dos prazos pode fazer com que um projeto inteiro seja um fracasso.
Orçamento: quando o projeto cumpre com a estimativa de gastos preestabelecidos. Caso os
investimentos com o projeto forem maiores do que o que foi estimado, a empresa pode ter prejuízos
significativos, pois os gastos com o processo podem se tornar maiores do que os lucros arrecadados com
a implantação dele.
Qualidade: é o resultado do projeto. Geralmente os produtos (ou serviços) precisam ter uma
excelente qualidade, para que o projeto obtenha êxito total. Podemos avaliar esses resultados de duas
formas:
 funcionalidade – o que o produto ou serviço deve fazer? Quantas pessoas empregarão?
E qual a rapidez de retorno?
 desempenho – o processo desenvolvido funciona?
É importante que tanto a funcionalidade como o desenvolvimento sejam levados em
consideração na inicialização do projeto. É por meio dessas modalidades que as exigências do projeto
serão especificadas.
Perceba que custo, cronograma e qualidade, são partes essenciais em um projeto, em que
precisamos dedicar toda nossa atenção e conhecimento.
Alterando uma dessas situações, todas serão modificadas, pois uma depende da outra para
que o projeto seja um sucesso.
Quanto mais tempo disponibilizarmos para o projeto, mais dinheiro nós gastaremos; o
que consequentemente limitará os gastos com a qualidade do produto ou serviço.
Por isso é importante que nos dediquemos em analisar e aperfeiçoar cada um desses fatores.
Porém, há outro fator relevante no sucesso do projeto, a satisfação e necessidade dos
clientes.
São os nossos clientes que irão definir os custos, o cronograma e a qualidade de
nossos produtos ou serviços.
Com base nas suas expectativas, desejos e necessidades é que lançaremos um novo projeto,
visando satisfazer os clientes para que consequentemente nossas vendas e lucros aumentem.
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Sem clientes, não há novos projetos; e sem novos projetos não há empresa.
Uma corrente óbvia, mas essencial para que os gestores administrem projetos de sucesso.
7 COMO TRANSFORMAR SIMPLES PROJETOS EM PROJETOS COMPETITIVOS
FIGURA 3 - ELABORANDO PROJETOS
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Já vimos que um projeto tem prazo de validade, ele precisa ser concebido, iniciado, planejado,
executado, monitorado e concluído.
Aprendemos algumas técnicas para tornar mais fácil o gerenciamento e também o
planejamento e a ação.
Mas será que já sabemos o que é necessário para que os projetos tornem-se competitivos?
Já sabemos que para projeto obter sucesso é necessário que seja planejado e executado por
pessoas competentes, que trabalhem com seriedade e comprometimento, cumprindo todos os prazos e
obedecendo aos limites da empresa.
Porém, projeto de sucesso não significa projeto competitivo.
Para ser competitivo o projeto necessita que o planejamento seja estratégico, elaborado para
dar certo, sem necessitar de mudanças ao longo do percurso.
Um planejamento estratégico bem elaborado depende muito das pesquisas antecedentes e
das análises realizadas anteriormente.
Como já estudamos, existem dois tipos de cenários para serem analisados no início do
processo, o cenário interno e o externo.
Na análise interna conseguimos verificar com precisão as forças e fraquezas da empresa,
compreendendo seus limites e percebendo os problemas que devem ser solucionados antes do
lançamento do projeto.
Já na análise externa, conseguimos perceber quais são as oportunidades que devem ser
aproveitadas naquele momento e quais as ameaças sofridas ou que possamos sofrer no decorrer do
processo. Conseguimos também ter uma visão mais clara e precisa das tendências atuais e,
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consequentemente, identificamos as incertezas do negócio.
Essas análises podem ser feitas utilizando algumas das técnicas já estudadas ou por meio de
entrevista e pesquisas de mercado.
Mesmo que as respostas obtidas não venham a ser aquelas que gostaríamos de ouvir, para
que o novo projeto tenha excelentes resultados é necessário que aceitemos a real situação da empresa.
Somente após aceitarmos os erros, problemas e complicações, é que estaremos aptos a obter
soluções e criar projetos competitivos no mercado.
Para elaboração de um projeto eficiente e competitivo, devemos respeitar algumas normas,
também utilizadas na elaboração do planejamento estratégico, tais como:
busca e análise dos objetivos da empresa;
busca, análise e melhoria dos projetos implantados pela concorrência;
elaboração de um passo a passo, de como fazer para que esses objetivos sejam
alcançados de modo prático, rápido e eficaz, respeitando as análises de cenários interno e
externo, planejamento estratégico;
verificar passos a serem seguidos em curto prazo, mas que dispõem de atenção no
decorrer do processo, planejamento tático;
fazer uma análise detalhada e antecipada para verificar se o projeto poderá ou não dar
certo, projeto de viabilidade;
efetuar a implantação do projeto obedecendo ao planejamento estratégico e tático
elaborados anteriormente;
manter observação diária na execução do projeto, para percepção de pequenas ou
grandes falhas na implantação;
fazer uma verificação de custos, receita e resultados, para medir a eficiência do projeto;
acreditar e usufruir de técnicas criativas e inovadoras.
Todo o projeto planejado e acompanhado diariamente tende a ser um projeto competitivo.

Quando efetuamos uma análise completa dos cenários, automaticamente ficamos
preparados para adentrar o mercado e lançar nosso projeto.
22
Com o acompanhamento rotineiro, as pequenas ou grandes falhas são perceptíveis logo nas
primeiras amostras de resultado e em muitos casos, existe a possibilidade de reverter à situação,
efetuando mudanças e coletando novas ideias com o auxílio de todo pessoal envolvido no projeto.
Todo projeto pode ser competitivo, desde que seja planejado e executado, respeitando aos
limites da empresa e também da equipe de projetos.
8 VANTAGEM DE SER COMPETITIVO
Apresentar um projeto competitivo vai além de ampliar a carteira de clientes e aumentar os

lucros. Por meio do planejamento do projeto é possível se tornar uma empresa qualificada, preferida pelo
mercado.
23
Quando somos competitivos é natural que:
tenhamos um melhor controle do tempo e dos envolvidos;
aumentemos nossas possibilidades de desenvolvimento;
estejamos mais preparados para enfrentar as mudanças de mercado;
sejamos melhores comunicadores, reduzindo os conflitos profissionais e de
relacionamento;
estejamos aptos a controlar, avaliar, corrigir novos e futuros projetos;
aumentemos nossas habilidades para servir o cliente ou público-alvo;
tenhamos uma visão mais ampla e verdadeira em relação a nossa empresa;
saibamos com mais facilidade definir responsabilidades;
tenhamos maior envolvimento com equipes de diferentes departamentos, evitando assim
o chamado “improviso”;
saibamos detectar ameaças e oportunidades com mais facilidade;
saibamos promover a gestão por objetivos;
saibamos detectar pontos fortes e pontos fracos da empresa, a tempo de solucionar os
problemas e continuar sendo competitivos;
tenhamos um maior número de indicadores no decorrer do processo, capazes de
fortalecer ainda mais o projeto;
tenhamos diferentes diretrizes, sendo capazes de optar por caminhos alternativos, mas
que também trarão resultados positivos.
FIGURA 4 - COMPETITIVIDADE
24
É essencial sermos competitivos, para que possamos

sempre estar à frente de nossos concorrentes
e lançar com criatividade e tempo nossos projetos,
sendo sempre os primeiros a inovar e controlar o mercado.
Por meio dessas características, a empresa competitiva atrai para si alguns aspectos
fundamentais, como:
 qualidade – transmite ao mercado, uma imagem positiva da empresa, refletindo a
capacidade de acertar sempre, evitando perdas e trabalhos duplicados;
 velocidade – permite que a empresa, no decorrer do processo, produza produtos ou
serviços com mais agilidade;
 confiabilidade – transmite a capacidade da empresa em ser pontual e obedecer aos
prazos;
 flexibilidade – a habilidade da empresa em modificar seus produtos ou serviços, em
espécie ou quantidade, de forma rápida e eficiente;
 custo – demonstra como a empresa é capaz de diminuir os custos e tornar os preços
mais competitivos;
 produtos – capacidade de melhorar os produtos existentes e desenvolver novos
produtos, obedecendo às necessidades dos clientes;
25
 organizacional – condições positivas de a empresa efetuar mudanças em toda a
organização de modo que os clientes sejam bem atendidos.
Como você pode verificar:
Um projeto competitivo pode destacar a empresa no

mercado e torná-la única e especial
aos olhos de seus clientes.
Ser uma empresa colecionadora de vantagens garante o sucesso da organização e seu

destaque frente à concorrência. Mas algumas necessidades são relevantes para essa conquista:
estrutural – nesse âmbito, a empresa interfere muito pouco em busca da
competitividade, porque são fatores que não podem ser controlados pela empresa, como estabilidade
monetária, infraestrutura política, política de juros do governo, leis, impostos e outros;
setorial – nesse âmbito, a competitividade pode aumentar de acordo com as
oportunidades e parcerias;
interno – nesse âmbito podem ser obtidos maiores resultados competitivos, por meio
do aumento da produtividade. Profissionais habilidosos na área podem conseguir maneiras de tornar a
execução das atividades mais eficientes.
9 GERADORES DE PROJETOS
Muitas das situações e necessidades do dia a dia podem se tornar potenciais gerador as
de projetos. As mudanças repentinas que ocorrem no mundo dão ênfase para que novos projetos
sejam criados.
26
Estar em um mercado que exige da empresa sempre mais, proporciona que novos projetos
sejam gerados, baseados nas vantagens da competitividade.
Encontrar-se entre as melhores empresas do ramo ou simplesmente ser a melhor ou mais
frequentada loja da cidade, gera novos e melhores projetos rotineiramente.
Porém, é necessário que saibamos diferenciar um projeto de uma operação, pois nem tudo
que nos cerca pode ser um gerador de projetos.
Recapitulando o que já foi visto, projetos são únicos, precisam obedecer a um prazo, têm data
para iniciar, desenvolver-se e ser concluídos. Um projeto trabalha à base de objetivos definidos e
concretos. Pode ser elaborado para sistematização ou lançamento de produtos, gerenciar serviços de
consultoria ou construções ou então para captação de financiamento ou prospecção de negócio.
O projeto tem por finalidade organizar e gerenciar ideias, planejar de que forma as atividades
devem ser exercidas, por quem e como.
Já a operação são atividades efetuadas para obtenção de resultados.
A operação faz parte do projeto, mas não é um projeto.
Compreendo isso, podemos dizer que todas as atividades exercidas na empresa, que
demandem tempo, custo, recursos e planejamento, são geradoras de projeto.
Tudo que pode ser melhorado, incrementado, renovado, pode ser um gerador de projeto.
A empresa sente quando precisa de um novo projeto e automaticamente encontra potenciais

geradores que venham a desencadear projetos formidáveis, competitivos e de sucesso.
Produto: o mercado exige constantemente a melhoria dos produtos existentes e a criação de

novos produtos, de modo que não haja atrasos e não prejudiquem a imagem da empresa.
Mudanças organizacionais: reestruturações, melhorias internas, incorporações, fusões ou

outras mudanças na empresa, devem ser vistas e planejadas como projetos, para que os resultados
obtidos possam ser constantemente analisados.
Gestão estratégica de outros setores da empresa: avaliar e enxergar a empresa ou parte
dela como um projeto pode torná-la ainda maior e mais eficiente.
Produtos únicos: muitas empresas trabalham com produtos ou serviços caracterizados

únicos, que exigem um controle absoluto de prazos, recursos, qualidade, flexibilidade e inovação. Por
exemplo, transporte.
27
Marketing: campanhas publicitárias e outras ferramentas de marketing também podem ser

vistas, planejadas e controladas como projetos.
Acredite! Muitas das atividades exercidas pela sua empresa podem se tornar grandes projetos
e transformar sua organização.
Prazos e recursos: podem ser transformadas em projetos as limitações de prazos e recursos

humanos ou financeiros, na tentativa de planejar e controlar os resultados.
Como estudamos no tópico anterior, a competitividade exige muito dos projetos, é onde
podemos encontrar possíveis geradores, tais como:
 qualidade – cada vez mais competitivo, o mercado exige que a empresa melhore e inove
seus projetos, evitando perdas e tarefas duplicadas;
 velocidade – são melhorias que devem ser implantadas na empresa para satisfazer
determinada demanda;
 flexibilidade – ações que permitem modificar algumas metas e objetivos da empresa,
adequando-se as exigências e novidades do mercado;
 confiabilidade – visa atender com qualidade, pontualidade, agilidade e compromisso os
envolvidos do processo, na maioria das vezes o cliente.
10 BUSCANDO OPORTUNIDADES
Como podemos perceber diariamente na empresa em que trabalhamos, nas notícias dos
telejornais, impressos e revistas, o mundo está passando por profundas transformações sociais,
econômicas e culturais.
28
Um processo acelerado, que modifica a todo instante o meio em que vivemos.
Ouvimos falar em globalização, mudanças geopolíticas, avanços científicos e tecnológicos e,
muitas vezes, não nos damos conta de que tudo isso acaba diretamente e indiretamente influenciando
nossa vida profissional, nossos projetos, nossa empresa.
A concorrência começa a ficar cada vez maior, principalmente para empresas ligadas a
tecnologia e a ciência e consequentemente, todo o resto precisa ser modificado.
Novas tendências, novas cores, formatos, novas fórmulas, e assim, com uma infinidade de
“coisas novas” todos os ambientes acabam sendo modificados, adequados aos tempos atuais.
Basta olhar para fora da janela agora, pensar um pouco, analisar a ideia e pronto, uma nova
oportunidade está sendo criada.
Buscar oportunidades não é o segredo nos dias atuais.
O principal fator é a competitividade, a agilidade e habilidade exigida por toda essa correria.
Saber se adaptar a esses novos tempos e implantar estratégias certas no momento certo.
Ser capaz de oferecer produtos e serviços compatíveis com essas mudanças, com as
novidades, com a criatividade desse mundo globalizado. Saber usar os recursos financeiros, o tempo e o
conhecimento qualitativo da empresa, para criar produtos que os clientes procuram. Inovar, fazer a
diferença, é o segredo na procura das oportunidades.
Mas existem algumas dicas práticas que podem ser utilizadas na busca de oportunidades para
novos projetos. Veja:
análise constante do mercado, as tendências, mudanças e aprimoramentos;
análise rotineira da concorrência, novos lançamentos, promoções, estrutura, etc.;
acompanhamento da tecnologia.
avaliação constante da empresa, verificando seu posicionamento no mercado e buscando
soluções para aprimoramento.
A busca de oportunidades deve ser efetuada a todo instante, em uma simples reportagem no
jornal da sua cidade, por exemplo, uma nova e inovadora ideia pode surgir; e por meio do detalhamento e
análise dessa ideia, um projeto competitivo e de sucesso.
11 TRABALHANDO AS NECESSIDADES
Após a concepção, ou seja, a ideia se transformando em um projeto, nós precisamos fazer

algumas análises importantes, necessárias para o bom desempenho do projeto.
Note que as necessidades, que iremos estudar a partir de agora, serão futuramente “o projeto”.
29
Essas análises que denominaremos “necessidades” devem ser feitas em duas situações:
a) a empresa e sua equipe;
b) os clientes e o mercado.
Geralmente a resposta dessas análises são as necessidades que a empresa tem de se
recolocar no mercado, aumentar sua carteira de cliente, construir um novo prédio ou inúmeras outras que
podem ser observadas no decorrer dessa verificação.
Ou então, o que o cliente e o mercado precisam e esperam da sua empresa.
É comum que as pessoas e as empresas evidenciem as soluções antes mesmo das
necessidades. Por isso, a importância de obter uma visão completa do que a empresa ou os clientes
precisam. Quais são os seus desejos, vontades e consequentemente suas necessidades?
Apresentar o que realmente precisam não é tarefa fácil, nem mesmo para um cliente. Todos
nós sabemos o que precisamos e imaginamos ser uma necessidade, mas nem sempre o que precisamos
é o que necessitamos.
Por exemplo, João acordou com uma dor de cabeça imensa. Na tentativa de aliviar a dor,
dirigiu-se até a farmácia e comprou um remédio. A dor passou por instantes, mas voltou a incomodar no
final do dia, quando João procurou um médico e descobriu que necessitava fazer um tratamento.
Note que João precisava se livrar da dor de cabeça, mas para isso tinha uma necessidade,
algo que precisaria ser feito para definitivamente acabar com o problema, que no nosso exemplo seria o
tratamento.
Com os clientes e a nossa empresa funciona exatamente assim. Sabemos o que precisamos e
muitas vezes temos a solução parcial (no exemplo “o remédio”), mas não sabemos como chegar à
solução total, aí se encontra a necessidade.
Para termos certeza de que estamos fazendo a coisa certa em nosso projeto, devemos nos
certificar se a real necessidade do cliente foi compreendida e gerar inúmeros caminhos para se chegar à
solução, evitando palpites ou atalhos que atrapalhem na identificação dessas necessidades.
Devemos apresentar ao cliente uma solução perfeita, que lhe traga satisfação, sem que
desperte no mercado, na concorrência ou na empresa, meios de contestação ou novas soluções parciais.
Para facilitar esse processo, analise os seguintes fatores:
a) mercado – o mercado irá absorver com facilidade e carisma esse novo projeto?
b) concorrência – não existe nada igual ou parecido na concorrência?
c) tecnologia – o novo projeto está acompanhando as tendências tecnológicas atuais?
d) posicionamento – qual é o posicionamento da empresa e como será o
posicionamento do novo projeto?
e) objetivos – quais são os reais objetivos desse projeto?
30
Caso as respostas venham a ser positivas, então você descobriu uma necessidade de
mercado e, consequentemente uma oportunidade para sua empresa.
Automaticamente, a necessidade de mercado gera uma cadeia de necessidades para sua
empresa, como por exemplo, recursos financeiros, tempo para implantação do projeto, uma pesquisa de
clientes e satisfações com base nesse possível projeto, etc.
Essas necessidades da empresa devem ser levadas em consideração, já que como estudamos
anteriormente, o custo, o tempo e a qualidade são fatores primordiais para um projeto de sucesso.
É importante que algumas metas sejam traçadas, se possível alguns testes de aceitação no
mercado, alguma pesquisa de viabilidade para então a execução definitiva do projeto, evitando assim
gastos desnecessários, perda de tempo com um projeto inviável ou até mesmo o lançamento de um
produto ou serviço que não agradem o cliente.
Respeitar os limites da empresa é importantíssimo nessa etapa do processo.
Sempre que forem identificadas, as necessidades devem ser estudadas, analisadas,

acompanhadas; e quando preciso resolvidas, para que a empresa não tenha prejuízos e o projeto
não perca seu real sentido para a equipe e para a organização.
Devemos levar em consideração que tanto empresa e equipe como mercado e clientes são
providos de necessidades, e todos precisam ser atendidos.
A empresa e a equipe para respeitar seus limites e obterem êxito na execução do projeto, e o
mercado e os clientes para receberem aquilo que precisam e obter a satisfação.
Nenhuma necessidade deve ser ignorada no processo. Caso haja rejeição de

necessidades, o desenvolvimento e o sucesso do projeto serão negativamente afetados.
12 SELECIONANDO, ANALISANDO, PLANEJANDO E TRANSFORMANDO IDEIAS EM NOVOS
PROJETOS
Selecionar a melhor ideia que tivemos ou de uma equipe, por exemplo, não é uma tarefa tão
simples como parece.
31
Antes de decidirmos qual a melhor ideia para então transformá-la em um projeto, requer uma
visão muito mais ampla do que achar aquela ideia ou sugestão magnífica.
A vida real do gerente de projetos não se baseia em sexto sentido, adivinhação ou apostas.
O gerenciamento de um projeto, como estudamos anteriormente, inicia na sua concepção, isso
é, no momento em que a ideia foi gerada por si própria ou por outrem.
Ou seja, a responsabilidade de selecionar a melhor ideia e transformá-la em um projeto de
sucesso e competitivo é do gestor de projetos. Mas como selecionar a ideia certa? Existe uma técnica?
Digamos que não existe solução ou poção mágica para que todas as vezes que necessário, a
melhor ideia seja selecionada, principalmente quando o número de boas ideias é significativo.
O que o gestor de projetos deve levar em consideração no momento de fazer essa seleção, é a
análise rápida e precisa dos fatos. Obter uma visão ampla do que está acontecendo em relação ao que
irá acontecer após a aplicação prática dessa ideia.
Fazer uma análise rápida, quer dizer colocar a situação na balança, tentar observar quais os
benefícios que o possível projeto irá trazer à empresa de imediato, em curto e em longo prazo. Verificar
de modo geral se a empresa terá condições de executá-lo, se tem recursos financeiros para implantá-lo,
se pode dispor do tempo exigido pelo futuro projeto e se esse trará soluções benéficas para a empresa.
Caso essa análise seja feita e a maioria das repostas seja positiva, então existem grandes
possibilidades dessa ideia ser transformada em projeto. A partir daí, a etapa de planejamento pode ser
discutida.
Como vimos, planejar é criar condições eficientes para conquistar algo. Não é o momento da
execução, mas sim os passos que deverão ser seguidos para executar o projeto. Por isso, mesmo no
momento do planejamento é possível mudar de opinião e selecionar e analisar uma nova ideia.
Muitas vezes, somente no momento do planejamento é que o gestor consegue ter uma noção
mais clara do que realmente irá acontecer, o que torna essa fase importante e indispensável no processo.
Nenhum projeto é criado sem uma ótima ideia e nenhuma ideia é transformada em
projeto se não for analisada e planejada.
13 SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS PARA O PROJETO
FIGURA 5 - ESCOLHENDO O MELHOR PROJETO
32
A seleção de alternativas do projeto se dá pela comparação daquelas disponíveis, que

geralmente são as seguintes:
desempenho;
custos;
tempo;
riscos;
consequências;
cultura.
Mas pode haver outras, que aparecerão no início ou no decorrer do processo. Dependendo do
projeto.
Muitos mecanismos podem ser utilizados para selecionar uma alternativa no projeto, mas o
mais comum e utilizado é o modelo de ponderação ou pontuação.
Nesse modelo, são atribuídos notas de zero a dez para cada alternativa, em cada aspecto ou
fator analisado.
E são atribuídos pesos, geralmente de um a três, de acordo com a importância de cada fator
para o projeto.
O resultado final é calculado por meio de média ponderada.
Veja o exemplo:
TABELA 1 - EXEMPLO DE CATEGORIA DE ALTERNATIVAS,

MODELO DE PONDERAÇÃO OU PONTUAÇÃO
33
Categoria de alternativas
Desempenho Custo Tempo Risco Consequência Cultura Total

Peso 2 3 3 3 2 1
Alternativa A 6 8 4 5 6 4 5.64
Alternativa B 7 5 3 8 3 6 5,28
FONTE: Próprio autor.
Para efetuar o cálculo e verificar qual a melhor alternativa, devemos obedecer à fórmula:
Total = ∑ Nota x Peso fator

∑ peso fator
Traduzindo a fórmula com base na tabela anterior, ficará assim:
Total = Nota desempenho x 2 + nota custo x 3 + nota tempo x 3 +

Nota risco x 3 + nota consequência x 2 + nota cultura x 1
2+3+3+3+2+1
Logo, o cálculo da alternativa A será:
Total A = 6 x 2 + 8 x 3 + 4 x 3 + 5 x 3 + 6 x 2 + 4 x 1
14
Total A = 12 + 24 + 12 + 15 + 12 + 4
14
Total A = 79 dividido por 14 = 5,64 pontuação alternativa A.

Repetindo o cálculo com os valores da alternativa B, teremos o resultado final de:
Total B = 7 x 2 + 5 x 3 + 3 x 3 + 8 x 3 + 3 x 2 + 6 x 1
14
Total B = 14 + 15 + 9 + 24 + 6 + 6
34
14
Total B = 74 dividido por 14 = 5,28 pontuação alternativa B.
Portanto, nesse método de seleção, a alternativa A seria a escolhida, porque obteve maior
nota: 5,64.
Esse método, apesar de apoiar a escolha das alternativas de modo correto e justo, não deve
ser utilizado como fonte de apoio.
É importante que mais algum método seja utilizado em conjunto com a ponderação e
pontuação, para que a escolha seja realmente confiável.
Como por exemplo, a opinião de grupo.
Ouvir a equipe é um método prático, simples e que, em conjunto com a ponderação e
pontuação, podem auxiliar na escolha correta da alternativa de projeto.
Ouvindo a equipe de projetos, é possível compreender melhor a ideia proposta, os objetivos
reais e finais do processo e fazer uma análise mais clara do tempo e grau de dificuldade da execução.
A pesquisa também pode ser um método que em conjunto transmite segurança à seleção de
alternativas do projeto.
As qualidades e valores dados para cada alternativa poderão ser pesquisados no mercado, na
concorrência, entre os clientes e a própria empresa.
Essa pesquisa pode acontecer obedecendo ao segmento e até mesmo à categoria de cada
alternativa, procurando profissionais ligados a mesma área de atuação.
14 O QUE É MÉTODO PARAMÉTRICO E COMO FUNCIONA
O método paramétrico, utilizado na tomada de decisão, auxilia na escolha da melhor alternativa

de projeto, tendo como base deveres e desejos.
Funciona como o método de pontuação e ponderação que estudamos no tópico anterior, com
35
algumas diferenças, pois é um método de PONTUAÇÃO.
Utilizam características do projeto em modelos matemáticos para calcular a estimativa de
custos.
Esse método foi desenvolvido por Kepner e Tregoe, dois consultores norte-americanos, e
auxilia o gestor desde a substituição de funcionários até as decisões de investimento.
Algumas empresas utilizam esse método em projetos que já foram desenvolvidos, para obter
mais eficiência e melhorar a execução e o resultado.
Sabendo a definição de quantidade e tempo com precisão o método torna-se bastante seguro
e eficaz.
Esse método permite que todos os envolvidos possam interagir, trocar ideias e criar soluções
na medida em que está sendo utilizado.
Com essa ferramenta, os especialistas interagem com o mercado, verificando suas
necessidades e identificando subsídios para avaliação mercadológica local. Tais como:
produção;
mercado;
recursos financeiros;
recursos humanos;
recursos administrativos.
A utilização desse método se dá em cinco passos.

Passo 1: seleção de critérios de decisão.
Vejamos um exemplo prático, uma empresa vem crescendo avançadamente nos últimos anos
e precisa contratar um gerenciador de projetos, também conhecido como chief projec officer (CPO).
Como todo profissional de projetos, essa pessoa deverá ter experiência e habilidades
suficientes para administrar projetos.
Como essa escolha é de extrema importância para a organização, o ideal seria que todos os
diretores e gerentes da empresa reunissem-se para identificar quais requisitos seriam necessários
encontrar nesse profissional, para então buscá-lo no mercado de trabalho.
Esses requisitos seriam divididos em critérios ou “deveres” e alguns parâmetros ou “desejos”.
Vejamos como a equipe de executivos realizou essa tarefa.
Critérios:
salário de no máximo R$ XXXX, XX por mês;
possuir veículo próprio e disponível;
morar próximo ou na mesma cidade da empresa.
Parâmetros:
36
fluência em pelo menos duas línguas, incluindo inglês;
amplo conhecimento em informática;
experiência em gerenciamento de projetos;
experiência administrativa;
disponível para ocupar o cargo;
disponibilidade para viagens;
habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Passo 2: peso dos “desejos”.

De todos os parâmetros apresentados, ou seja, os desejos da empresa em relação ao
candidato, o mais importante é que o profissional tenha experiência em gerenciamento de projetos. Logo,
esse parâmetro deverá levar o peso maior, podendo ser, por exemplo, peso 10.
O segundo item importante são os conhecimentos e habilidades do profissional, em
gerenciamento de projetos, então o peso poderá ser 9. Dessa forma, todos os desejos devem ser
avaliados e receber um determinado peso.
Passo 3: avaliação de alternativas.

Nesse passo, devemos avaliar as alternativas de forma que atendam aos deveres.
Voltemos ao exemplo inicial.
Nossa empresa recebeu cinco candidatos à vaga de gerente de projetos. Três deles foram
avaliados e não atendiam a todos os quesitos. Porém dois deles atendiam aos três critérios (deveres)
iniciais.
Logo, esses dois candidatos passaram para uma nova fase, a avaliação dos parâmetros. Onde
seriam, com certeza, diferenciados.
Passo 4: pontuação de “desejos” ou parâmetros.

Chamaremos esses dois candidatos de João e Pedro, para facilitar a compreensão.
João passou pela análise de desejos e notou-se que ele possuía uma segunda língua, mas
seu inglês era básico. Não poderia iniciar as atividades imediatamente, mas possuía experiência de mais
de dez anos como gerente de projetos, portanto tinha conhecimentos e habilidades na área, além de
amplo conhecimento em informática.
Pedro, diferente de João, era fluente em inglês, poderia iniciar as atividades em uma semana,
tinha cinco anos de experiência administrativa e somente um de experiência como gerente de projetos.
Seu conhecimento em informática era de nível médio e tinha dificuldades em apresentar habilidades e
conhecimentos em gerenciamento de projetos.
37
Realizada essa análise, os candidatos precisam ser comparados para sabermos quem
atenderá melhor aos desejos da empresa.
Poderíamos facilitar essa avaliação, dando nota máxima (10) àquele que atendesse o requisito
desejado. Por exemplo, João não é fluente em inglês, então ele ganha nota 5, já Pedro ganha nota 10. E
assim sucessivamente até que todos os quesitos sejam analisados e pontuados.
Na totalização dos pontos é provável que João tenha sido o vencedor, pois atende o maior
número de quesitos/desejos solicitados pela empresa.
Passo 5: seleção da alternativa correta.

Visto os resultados da pontuação, a empresa está apta a selecionar o melhor candidato.
15 ESTUDO DE CASO
A empresa XXX S/A cresceu significativamente nos últimos meses. Quando se deu conta,
estava com muitos projetos, mas sem um profissional para gerenciá-los.
Eduardo, diretor presidente da empresa, percebeu essa necessidade e resolveu reunir a
38
equipe de executivos para verificar qual o perfil desse profissional e quais requisitos deveriam ser
evidenciados nele.
A equipe de executivos pesquisou, analisou e decidiu o seguinte:
O profissional deverá:
ter experiência em gestão de projetos de no mínimo três anos;
conhecer técnicas de gerenciamento;
ter MBA em Gestão de Projetos;
ter conhecimento em informática avançada;
falar e escrever fluentemente o inglês;
possuir condução própria;
morar na mesma cidade da empresa;
estar disponível para exercer o cargo;
disponível para viagens;
salário de até R$ 4.600,00;
ter conhecimentos e habilidades administrativas.
Candidataram-se para a vaga três profissionais, que chamaremos Candidatos A, B e C,
sendo eles:
CANDIDATO A – experiência de quatro anos em administração de empresas. Fluente em
inglês e espanhol. Pós-graduado em Gestão de Projetos e conhecimentos de nível médio em informática.
Não possui veículo próprio e mora em uma cidade vizinha, a 23 km da empresa. E pode iniciar as
atividades imediatamente;
CANDIDATO B – experiência de dois anos como gestor de projetos e três anos como
administrador. Fluente em inglês. Formado em Administração de Empresas e com conhecimentos
avançados em informática. Precisa de 15 dias para se desligar da empresa onde trabalha atualmente.
Possui veículo próprio e mora a 6 km da empresa;
CANDIDATO C – experiência de cinco anos, sendo três em administração e dois como gerente
de projetos. Realizou alguns cursos sobre gerenciamento de projetos ampliando seus conhecimentos.
Formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Marketing Internacional. Possui
conhecimentos de nível médio em informática, tem carro próprio e mora a 12 km da empresa. Poderá
iniciar as atividades dentro de dez dias e exige salário de, no mínimo, R$ 5.000,00.
Analisando o estudo de caso em questão, responda:

Qual método de seleção deverá ser utilizado nesse caso?
R: ____________________________________________________
39
Quais são os critérios (deveres) identificados pelos executivos?

R:_____________________________________________________
_______________________________________________________
Quais são os parâmetros (desejos) identificados pelos executivos?

R:_____________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Qual é o candidato que mais se aproxima dos desejos da empresa e que provavelmente será
contratado pela XXX S/A?
R: ____________________________________________________
16 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAÇÃO DO PROJETO
Com certeza, você já aprendeu muito até aqui.

E está quase pronto para desenvolver um projeto e fazer as coisas acontecerem.
Agora, iremos estudar um pouco sobre a vida dos projetos, algumas dicas, técnicas e
40
informações sobre a sobrevivência inicial do processo que irá garantir o sucesso do projeto e
consequentemente do gestor.
Todo resultado dependerá dessa fase, por isso, comprometa-se com você mesmo, dedique um
pouco mais de atenção aos seus estudos e vamos lá, rumo à elaboração de um projeto repleto de
excelentes resultados.
Bons estudos!
FIGURA 6 - TOMADA DE DECISÃO
O detalhamento dos processos de iniciação do projeto visa demonstrar aos participantes do

curso todo o processo inicial do projeto, as técnicas e ferramentas mais utilizadas nessa etapa e os
cuidados que se deve ter desde o princípio com a tomada de decisões, os riscos e a equipe de trabalho.
Na maioria dos cursos, alguns dos itens especificados nesse segundo módulo, são destacados
nos módulos finais. Optamos em comentá-los anteriormente, devido à importância que esses fatores têm
na elaboração do projeto, identificá-los no meio ou no fim do planejamento pode ser prejudicial e exigir
que todo planejamento concluído até então seja refeito, o que poderá causar o atraso na execução de
todo processo.
17 TERMO DE ABERTURA
Uma vez que a ideia foi aceita pela alta administração, os contratos foram assinados e os
recursos necessários para o projeto foram adquiridos, o termo de abertura deverá ser elaborado.
Esse documento deverá conter as principais informações sobre o projeto e consequentemente
41
autorizar o gerente de projetos a iniciar seus trabalhos.
A partir do termo de abertura do projeto, a definição do Escopo Preliminar do Projeto deverá
ser iniciada.
Veja o modelo do termo de abertura nos anexos.
18 CONTRATO
O contrato é um acordo bilateral formalizado entre as partes, geralmente contratado e

contratante, que obriga o contratado a fornecer o produto especificado e obriga o contratante a pagar
por ele.
42
Esse acordo pode ser simples ou complexo, dependendo da simplicidade ou complexidade do
produto em questão.
Apesar de todos os documentos do projeto estarem sujeitos às revisões ou modificações no
decorrer do processo, o contrato geralmente é o único que se mantém sem alterações, apesar delas
serem possíveis.
Dentre as exigências na elaboração do contrato, a linguagem compreensiva e objetiva é
fundamental.
Há diferentes tipos de contratos que têm como objetivo distribuir o risco entre o contratado e o
contratante, o que garante ainda mais que todas as cláusulas sejam obedecidas.
De um modo geral os contratos são divididos em três categorias:
preço – o valor total do projeto é conhecido, definido e estabelecido previamente,
minimizando os riscos negativos. O produto final deve ser definido com precisão, ou seja, o
escopo do projeto deverá ser bem definido e apresentado;
custos reembolsáveis – nesse caso o escopo do projeto não é totalmente conhecido,
nem o custo total do projeto. A maior parte da responsabilidade é transferida ao contratante,
pois é ele quem deverá arcar com ônus necessário para aquisição de conhecimento e
especialização para execução do trabalho. O valor total do projeto é estipulado no seu início,
podendo haver reembolso por meio de taxas fixas ou percentuais de custos;
tempo e recursos – esse contrato é uma mescla dos outros dois tipos. Pode conter itens
que possuem preços previamente definidos e outros cujos itens podem ser renegociados
durante a execução do projeto. São utilizados geralmente em projetos de custo e prazos
menores, mas que precisam iniciar imediatamente.
19 DECLARAÇÃO DO TRABALHO
É utilizado como base para um contrato, especifica os requisitos do trabalho de um projeto.

Por meio da elaboração dessa declaração, é possível obter uma visão clara do sucesso do
projeto e também do gerente responsável pelo projeto.
43
A declaração do trabalho é um conjunto de regras aceitas e aprovadas pelos stakeholders:
pessoas e empresas envolvidas com o projeto.
Esse documento ordena as necessidades do negócio, a descrição do escopo do produto e o
plano estratégico, também pode ordenar as restrições, premissas e critérios de sucesso, esclarecendo as
responsabilidades e ações desses stakeholders (envolvidos) e suas reais expectativas.
É uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de mudanças e em conjunto com a matriz de
responsabilidades pode proporcionar o equilíbrio do projeto, em relação às estimativas de custo, prazo,
qualidade e requisitos do projeto.
20 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
Analisando antecipadamente os fatores ambientais, podemos diagnosticar futuros problemas

que podem influenciar no fracasso ou no sucesso do projeto. Os fatores ambientais podem ser:
a) cultura e estrutura organizacional – consiste em identificar a cultura da empresa, os
44
envolvidos no projeto e suas relações hierárquicas, possibilitando o entendimento de quem fará
o que dentro do projeto e seus respectivos níveis de autoridade;
b) normas governamentais ou de setor – são as normas de produtos, padrões de qualidade
e de mão de obra, que devem ser identificados e avaliados, de forma que os riscos sejam
observados e caso apresentem problemas sejam corrigidos antecipadamente;
c) infraestrutura – refere-se a toda infraestrutura disponível no projeto. A identificação dos
possíveis riscos permite determinar o desempenho e o nível de segurança do projeto;
d) recursos humanos – são as habilidades, disciplinas e conhecimentos envolvidos no projeto.
Identificados possibilitam aumentar a produtividade na execução das atividades do projeto;
e) administração pessoal – são as diretrizes para contratação e demissão, análise de
desempenho dos funcionários, registros de treinamento. Possibilitam visualizar os custos e
riscos com o pessoal;
f) autorização de trabalho – consiste em apresentar as ferramentas necessárias para o
início do trabalho, como cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle. Também visa
autorizar o início de definidas atividades;
g) condições de mercado – refere-se aos conhecimentos de mercado, por meio de
pesquisas em relação ao produto que se trata o projeto. O benchmark é utilizado nessa fase
para identificação e análise de concorrentes, parceiros e novidades no mercado;
h) tolerância a risco das partes interessadas – visa compreender até onde o contratante
pode assumir o risco do projeto;
i) banco de dados comerciais – são dados padronizados como estimativa de custos,
informações sobre os riscos de setor e banco de dados de riscos. Esse conjunto de
informações diminui os riscos e as chances de possíveis problemas e mudanças no processo;
j) sistema de informações de gerenciamento de projetos – são ferramentas automatizadas,
utilizadas para elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento, sistemas de coleta e
distribuição de informações e outros sistemas automatizados. O conhecimento antecipado
dessas ferramentas facilita o trabalho do gerente de projetos.
21 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
São artefatos importantes que influenciam no sucesso do projeto e que servem de entrada
para execução de processos e iniciação do projeto.
Nessa fase, as políticas, procedimentos, planos e diretrizes da empresa devem ser levados em
45
consideração. Os históricos de riscos, cronogramas e valores do projeto também devem receber a devida
importância.
Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias:
processos e procedimentos para realização do trabalho;
conhecimentos da empresa para armazenar e recuperar informações.
Os processos e procedimentos da empresa para realização do trabalho são:

normas padronizadas – ISOs, PMBok e outros;
normas políticas;
procedimentos organizacionais;
padrões relativos ao ciclo de vida do produto e do projeto;
políticas e procedimentos de qualidade – auditorias, metas de melhorias, listas de
verificação, definições de processos;
diretrizes padronizadas – instruções de trabalho, medições de desempenho e critérios de
avaliação;
adequações de processos padrões no projeto;
requisitos de comunicação;
diretrizes de conclusão – auditorias, avaliações, validações e critérios finais do projeto;
controles financeiros – revisão de despesas, relatórios de durabilidade de atividades,
códigos contábeis, cláusulas contratuais, etc.;
gerenciamento de problemas e defeitos;
controle de mudanças – políticas, empresariais, setoriais, etc.;
controle de riscos – probabilidade e impacto;
aprovação e emissão de autorizações de trabalhos que podem ser realizados.
Algumas bases de conhecimento servem para armazenar e recuperar informação, tais como:
banco de dados de medição;
arquivos de projeto;
informações históricas ou lições aprendidas;
banco de dados do gerenciamento de problemas e defeitos;
banco de dados de gerenciamento de configuração, baseadas em normas, políticas,
procedimentos oficiais e outros documentos;
banco de dados do financeiro – orçamento, estouros, custos, análises de viabilidade e
análises financeiras em geral, cronogramas, etc.
46
22 UTILIZANDO O QUE FOI “PLANEJADO INICIALMENTE”
É bem provável que se você chegou até aqui, já sabe onde buscar oportunidades, analisar
necessidades e selecionar a melhor alternativa para seu projeto, seja ela qual for.
A ideia, se já não gerou, precisa gerar um projeto.
47
O plano de ação até esse momento foi simples e curto.
A ideia foi identificada, analisada e selecionada, agora precisa dar ênfase ao projeto.
Para que um projeto saia do papel e passe a ter vida, é necessário que sigamos um caminho
não tão curto e simples.
Precisamos aprender algumas técnicas que farão com que iniciemos um planejamento.
Esse planejamento será os passos, para alcançarmos nossos objetivos e finalmente
implantarmos o projeto e colhermos os resultados.
Um projeto sem planejamento é como um projeto crítico, sem vida, que lá na frente irá colher
apenas resultados negativos.
Muitos profissionais acreditam que projetos podem dar certo sozinho, sem esforço, sem
equipe, sem acompanhamento, sem planejamento.
Com certeza, esses não são gerenciadores de projetos.
Um projeto gera muito trabalho, muito envolvimento e comprometimento e, principalmente
envolve uma equipe de profissionais com habilidades e conhecimentos na área.
Nessa etapa, que chamamos de “concepção”, o gestor de projetos é essencial.
Sem conhecimento e técnica, é praticamente impossível um projeto, por menor que seja,
viabilizar bons resultados.
Caso não se tome as devidas providências, e sejam dadas as devidas atenções a essa fase, o
projeto pode se tornar um fracasso e levar toda a empresa consigo.
Como diz o ditado, “levamos anos para construir, mas segundos para destruir”.
Quando temos uma empresa ou somos gerenciadores de projetos, precisamos estar atentos, a
todo instante, às mudanças e inovações do mundo. Respeitar os limites da equipe, da empresa e,
principalmente, elaborar projetos competitivos, que elevem o nome da empresa e tragam benefícios
claros e visíveis à organização.
Temos que construir sempre e nunca destruir.
A imagem é algo sagrado para uma empresa e até mesmo para uma pessoa ou um
profissional. Uma vez manchada ou queimada essa imagem, é como se aquela empresa ou pessoa
deixasse de existir.
Por isso, muito cuidado! Projetos são excelentes armas para alavancar uma empresa, mas
também podem ser destruidores, caso não sejam manuseados corretamente.
Como um excelente gestor de projetos, PLANEJE, obedeça a esse PLANEJAMENTO e
respeite os LIMITES.
Administrar um projeto requer confiança, habilidade, conhecimento e acima de tudo segurança
e comprometimento.
48
É colocar a empresa no ponto mais alto sem riscos de vê-la cair. Uma responsabilidade
gigantesca, que somente grandes e experientes profissionais são capazes de assumir.
Fica a dica!
Não deixe que seus projetos fracassem e levem você e sua

empresa com eles. Planeje e somente depois coloque em prática
seus projetos. Os resultados serão visíveis e cada vez melhores.
23 DURAÇÃO DO PROJETO
Para iniciarmos o planejamento e a elaboração de nossos projetos, é relevante que os

conheçamos muito bem.
É fundamental saber quanto tempo levaremos para executá-lo e para obtermos os resultados
49
esperados.
Na maioria das vezes os projetos são divididos em fases, para que os gerenciadores tenham
um melhor controle de cada etapa e situação. Chamamos esse conjunto de fases de CICLO DE VIDA.
FIGURA 7 - CICLO DO PROJETO
FONTE: Disponível em: <http://www.wankesleandro.com/2010/10/questao-de-ordem-o-ciclo-de-vida-de-um.html>.

Acesso em: 9 jul. 2013.
Geralmente são divididos em concepção, iniciação, planejamento, execução, monitoramento e

encerramento.
A concepção, estudamos detalhadamente nos primeiros tópicos desse curso.
A iniciação do projeto, tanto quanto as demais fases, precisa ser planejada, para que o
sucesso do projeto seja garantido.
Quando fazemos a concepção, transformamos a ideia ou necessidade em projeto; é
necessário que sigamos todos os passos estudados até aqui, criando um roteiro simplificado do projeto.
A iniciação deverá ser vista como a etapa de abertura do projeto e o planejamento como o
roteiro completo do projeto.
Quando da execução, estaremos controlando e colocando em prática esse roteiro completo.
Na etapa do monitoramento, faremos o controle dos indicadores, resultados e análises do
50
projeto.
Quando finalmente poderemos dizer que o projeto está concluído, e claro, trouxe benefícios e
ótimos resultados.
Como você pode perceber, um projeto demanda tempo.
O ciclo de vida de um projeto, como é chamado esse conjunto de etapas, é fundamental e
precisa ser criado de acordo com a disponibilidade de recursos da empresa.
Sim, além de tempo, um projeto demanda disponibilidade de recursos financeiros, humanos,
tecnológicos, administrativos, além de outros que podem surgir dependendo do processo.
Todas essas situações e fatores devem ser levados em consideração no momento de medir a
“duração” do projeto.
Como a maioria do que vemos no mundo, os projetos também nascem, desenvolvem-se e
morrem, dando origem a um novo e inovador projeto futuro.
Podemos dizer que existem dois tipos de projetos prejudiciais à empresa:
projetos de duração reduzida – que demandam menos tempo e consequentemente
menos investimentos. Porém o desempenho e a qualidade acabam comprometidos. Por
exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria com qualidade, em dois dias;
projetos de duração excessiva – demandam muito tempo e muitos recursos financeiros.
Por exemplo, demorar 20 anos para construir uma casa de alvenaria simples, resultará em
perda de qualidade por ineficiência.
Perceba que os projetos precisam respeitar seu tempo de duração, que não podem ser
reduzidos nem excessivos. Muitas vezes se ganha em tempo, mas se perde em qualidade, ou se ganha
em qualidade, mas demanda um tempo e investimento maiores.
Respeitar o ciclo de vida e a duração do projeto é essencial para que obtenhamos excelente
resultados no final do processo.
24 CONTROLE E MANUTENÇÃO DO PROJETO
Como vimos anteriormente, o projeto tem um ciclo de vida e um tempo de duração que
precisam ser respeitados.
Para que possamos compreender melhor essas fases e aprender a controlá-las e corrigi-las,
51
vamos estudar cada etapa:
concepção – como já estudamos, é a fase inicial, em que a ideia é germinada. É por
meio dela que o projeto nasce. É uma fase importante e precisa ser respeitada, pois é dela que
surgirão as primeiras características do projeto;
iniciação – como o nome já diz, é o início do projeto, a análise e transformação da ideia
em objetivos;
planejamento – é considerada a fase especial, onde toda operação do projeto será
estruturada e viabilizada. Nessa etapa a proposta de trabalho já foi aprovada e será detalhada
por meio de um plano de execução operacional, a equipe será formada, os gestores nomeados
e toda estrutura do projeto será criada;
execução – essa é a etapa que colocará em prática todo planejamento. É quando o
trabalho será executado. Na fase de execução alguns erros surgem e são corrigidos, mas o
foco principal do projeto precisa ser sempre obedecido, especialmente em relação aos prazos
e recursos;
conclusão – é o encerramento do projeto. Como todo fechamento, é onde o resultado
será visível, muitas vezes, necessitando de manutenção nas atividades, documentação ou até
mesmo na equipe. É onde ocorre também o desligamento de empresas ou especialistas
contratados para viabilização do projeto.
O controle do projeto deve ser considerado durante todo tempo, desde a concepção até o
encerramento.
Controlar significa acompanhar todo o processo, analisar e garantir que tudo saia conforme
planejado.
O controle é essencial para que falhas e riscos sejam identificados antes que se transformem
em resultados negativos e comprometam todo o projeto.
Quando identificado um erro, o processo deverá passar por uma manutenção, ou seja, a
correção imediata da falha.
A manutenção no processo é importante para que os erros sejam eliminados e novas soluções
sejam implantadas, sem desperdício de tempo e de recursos financeiros.
Dificilmente um projeto iniciará e terminará sem que no decorrer precise de manutenção.
Por se tratar de uma tarefa humana, é comum que algumas falhas venham a ocorrer, o
importante é que elas sejam identificadas o quanto antes e resolvidas imediatamente.
Por isso é fundamental que todo projeto seja controlado e quando necessário, seja corrigido.
52
25 SÍNTESE, OBJETIVO E ESTRATÉGIA INICIAL
O principal objetivo da gestão de projetos é conquistar o controle total do projeto, assegurando

seu encerramento dentro do prazo e respeitando os recursos financeiros disponíveis, obtendo os
resultados ou retornos esperados.
53
Podemos considerar três fatores fundamentais que sintetizam o processo de execução e as
estratégias iniciais do projeto:
prazo – creio que você percebeu que por inúmeras vezes nesse curso, mencionamos
que o projeto inicia e termina. Não é ser repetitivo, mas sim assegurar que esse princípio é
importantíssimo para o sucesso de um projeto. Compreender que o projeto tem prazo de
validade e obedecer todos os prazos estipulados no planejamento é um dos fatores principais
para o bom desempenho do processo. Quando falamos em prazo, nos referimos a todos os
prazos possíveis de serem identificados, sejam globais ou intermediários, ou seja, aqueles
respectivos a todo planejamento como aqueles referentes às atividades que formam o projeto;
qualidade – tão importante quanto obedecer aos prazos e limites financeiros do projeto, é
identificar qual é seu o escopo e quais suas especificações de qualidade. Um projeto que não
visa à qualidade é um projeto sem vida, sem futuro e sem resultados;
custo – como você pode perceber o trio mais importante no desfecho de um excelente
projeto é formado por prazo, qualidade e CUSTO. Não é possível retroceder quando lançamos
um projeto. É inadmissível renegociar um orçamento, que deve ser planejado adequadamente
desde a concepção do projeto. Por isso, é importante que todos os riscos e custos sejam
minuciosamente estudados, analisados e avaliados antes da conclusão do planejamento, pois
somente em casos extremos, em que o escopo do projeto é alterado, pode haver uma
renegociação de custos e prazos.
Compreender que o trio prazo, qualidade e custo é importante é essencial para que tudo ocorra
bem desde o início. Planejar, controlar e executar um projeto obedecendo aos limites e condições desse
trio é garantir o sucesso do projeto.
A estratégia inicial deve ser rigorosamente elaborada, respeitando essas condições; o que
fortalecerá o planejamento e consequentemente a execução e conclusão do projeto.
26 DELEGANDO TAREFAS A EQUIPE DE GESTÃO DE PROJETOS
FIGURA 8 - DELEGANDO TAREFAS AOS FUNCIONÁRIOS
54
Conhecemos no tópico anterior os três fatores mais importantes para elaboração de um projeto
e agora veremos quem são os responsáveis pela concepção, planejamento, controle, execução e
conclusão do processo de gerenciamento.
É bem provável, que diante de tanta informação e novos conhecimentos você tenha se
perguntado, tudo isso fica por conta do gestor de projetos?
Realmente, a vida de um profissional de gestão de projetos é cheia de responsabilidades e
dependente de muito conhecimento mercadológico, técnico e administrativo, de habilidades, criatividade
e inovação.
Mas é impossível que ele dê conta de todo trabalho sozinho.
Para que um projeto realmente dê certo, é imprescindível que uma equipe seja disponibilizada
em favor da sua execução.
Como vimos nos tópicos anteriores, um projeto é formado por inúmeros objetivos e esses
formados por um grupo de atividades.
Recapitulando, precisamos de algumas pessoas para exercer inúmeras atividades que visam
alcançar vários objetivos, os quais geram um projeto.
Uma única pessoa seria incapaz de concluir um projeto, pois muitas atividades precisam ser
executadas até que finalmente o processo chegue ao fim.
O grande desafio do gestor nesse princípio é estar apto para delegar tarefas. Reconhecer os
talentos e escolher a pessoa certa para exercer determinada função.
55
Muitos profissionais sentem dificuldade em delegar tarefas, não porque não são capazes de
fazê-lo, mas porque não se sentem seguros em confiar determinada atividade e preferem executá-la.
Nessa decisão, o gestor poderá estar colocando em risco todo planejamento, pois o correto é
que ele administre o projeto, mas não opte por exercer tarefas que podem e devem ser delegadas a
outros profissionais.
O ideal é que o gestor tenha uma equipe capacitada para ajudá-lo, disposta em fazer
acontecer, dividida e planejada de forma eficiente. Deve ser o responsável pelo planejamento e
monitoramento, pela análise, pela solução dos conflitos e quando necessário pelo replanejamento do
processo.
Coordenar o trabalho de várias pessoas em diferentes áreas, para que prazo, orçamento,
qualidade e lucratividade sejam alcançados, não é uma tarefa fácil.
Apesar de essa responsabilidade ser estressante e trabalhosa, ela vai ainda mais longe, o
gerente de projetos precisa conseguir que as atividades previstas sejam realizadas de acordo com o
planejamento.
Ele deve estar atento aos erros, desvios de foco e até mesmo aos atrasos. Na verdade, esse
profissional precisa ter uma visão futura de tudo, prevendo falhas e riscos.
Apesar da pressão, o gerenciamento deve ser constante e mesmo que haja situações
errôneas, que provoquem atrasos, estouro de orçamentos ou problemas com a qualidade, o gerente de
projetos deve estar atento e proporcionar uma solução rápida e eficiente.
É por todos esses motivos, que as exigências de perfil em relação ao profissional de gestão de
projetos são tão rigorosas.
As empresas conhecem a responsabilidade que gira em torno dessa área e por isso buscam
profissionais quase que perfeitos, regados de muito conhecimento e experiência.
O profissional e sua equipe precisam estar alinhados às seguintes funções:
aptidão em estabelecer metas (objetivos prazos e valores);
aptidão em estabelecer o escopo do projeto (descrever o que realmente será produzido);
aptidão em dividir o projeto em etapas, executando os processos gerenciais (concepção,
inicialização, planejamento, execução, controle, conclusão);
aptidão nas nove áreas de conhecimentos (escopo, tempo, custo, qualidade, integração,
recursos humanos, suprimentos e/ou contratação, comunicação e riscos).
Gerenciar um projeto é executar processos gerenciais sobre essas nove áreas de
conhecimento, durante toda validez do projeto. Em muitas situações será necessário o envolvimento com
outras áreas, como produção ou operações rotineiras, além de conhecimento em planejamento
estratégico.
56
27 OS PAPÉIS EM UM PROJETO
Geralmente as partes envolvidas em um projeto são as seguintes.
57
TABELA 2 - PARTES ENVOLVIDAS EM UM PROJETO
Foi graças a esse integrante que o projeto ganhou vida. O principal envolvido do
Cliente projeto. É para obter a satisfação do cliente que todo trabalho será executado.
Gerente de projetos Como já estudamos no tópico anterior, é o responsável pelo sucesso do projeto. É
por meio da sua atuação que toda equipe conseguirá alcançar os objetivos
propostos.
Tanto do cliente como do executor, são os personagens que possuem a visão

Alta administração completa de suas empresas, missão, valores, estratégias, e outros. São importantes
no estabelecimento das metas e também nos momentos mais difíceis da execução.
Como já estudamos, raramente, um projeto conseguirá ser gerado, executado e

Equipe de projetos finalizado por uma única pessoa. A equipe é sinônima de apoio e força. Pode reunir
desde setores da empresa até um segmento mundial.
Patrocinador Pessoa ou grupo que fornece recursos financeiros para o projeto.
Fornecedores São responsáveis por parcelas significativas do projeto.

(externos)
Chamamos assim, todos aqueles que serão afetados positiva ou negativamente

pelo projeto, tenha ligação direta ou indireta com a empresa. São os sindicatos,
Vizinhos do projeto políticos, imprensa, órgãos governamentais, entre outros. Podem afetar direta ou
indiretamente o projeto, por isso, devem ser considerados fatores importantes de
observação.
FONTE: O próprio autor.
28 TRABALHANDO O PROJETO E A EMPRESA
Por certo, já conhecemos as técnicas que nos levam a elaborar um projeto de sucesso. Mas e
para empresa, o que poderá ser denominado “sucesso em um projeto”?
Podemos afirmar que quando o resultado é positivo, o cliente está satisfeito, os prazos, custos
58
e qualidades foram cumpridos, a equipe está motivada e os lucros aumentaram.
Mas até chegar a essa agradável conclusão, as organizações passam por processos penosos
e extremas modificações.
Na maioria das vezes, as empresas são autotreinadas para promover produtos ou gerar
serviços. Para cumprir essa tarefa, procuram organizar suas funções de modo que os resultados sejam
conquistados a todo custo, não avaliando perdas e danos.
Em algumas situações usam do “poder” e raramente do “conhecimento”.
As empresas são divididas em quatro grupos: alta administração, média gerência, supervisores
e demais trabalhadores.
Na maioria das vezes os “projetos”, que nem sempre são intitulados assim, ficam por conta dos
executivos, que devido ao grande número de atribuições diárias, não têm tempo suficiente para gerar
esses projetos, quem dirá para planejá-los e conclui-los e ainda, recusam-se em delegá-los a outras
pessoas.
O motivo? Pasmem! Na maioria das vezes é insegurança em relação ao seu posto na
empresa, medo de o outro se sobressair, demonstrar mais resultados e “tomar o seu lugar”.
O que a organização conquista com tal comportamento é uma lista de projetos atrasados,
causados pela falta de tempo, consequentemente geram-se mais gastos e menos clientes, e na maioria
das vezes, uma equipe desmotivada.
Muitas empresas nem sequer ouviram falar sobre gestão de projetos, outras já ouviram falar,
mas acreditam não ser importante para sua organização.
Essas empresas tendem a dar valor à gestão de projetos quando não há outra saída, quando
chegaram ao fundo do poço e precisam imediatamente que alguém as ajude a levantar.
Esse tipo de atitude dificulta o trabalho dos gerentes de projetos e torna mais difícil a conquista
de resultados prazerosos como os que mencionamos no início desse tópico.
As organizações precisam conhecer mais e melhor a administração de projetos, treinar suas
equipes para exercerem atividades planejadas em busca de resultados positivos que façam as empresas
crescerem e acompanharem as mudanças mundiais.
Projetos são fundamentais para o desenvolvimento da empresa.
Por meio de um projeto, toda empresa pode trabalhar unida, obedecendo à hierarquia, mas em
favor do crescimento constante.
Trabalhar os projetos e com processos estratégicos e planejados tornam a empresa viva,
inovadora, consciente e destacada no mercado.
A gestão de projetos deve ser levada em consideração, não apenas nas grandes
organizações, mas especialmente e, principalmente, nas pequenas e médias empresas que mais
59
precisam de novidade e destaque.
29 POSSÍVEIS PROBLEMAS
FIGURA 9 - PROBLEMA
60
FONTE: Disponível em: <http://conceito.de/problema>. Acesso em: 9 jul. 2013.
Há alguns problemas que podem ser considerados comuns na fase de implantação dos
projetos. Por mais competente que seja o gestor do projeto, é provável que em algum momento ele se
depare com problemas e precise resolvê-los.
Citaremos alguns desses problemas comuns.
Objetivo confuso: é um problema que pode levar o projeto ao fracasso. É extremamente
importante que o objetivo do projeto seja claro, coerente e preciso, para que toda a equipe e o próprio
gestor do projeto saibam a direção que devem seguir.
O objetivo pode se tornar confuso por várias razões:
a) não foi estudado e compreendido corretamente – geralmente devido à pressa de iniciar o
projeto, as soluções são pouco estudadas e analisadas, o que gera incerteza na formulação
dos objetivos;
b) a equipe não compreende os objetivos – muitas vezes o objetivo foi colocado de uma
maneira sucinta demais para que a equipe de projeto compreenda o que faz com que ela faça
suas próprias suposições e tome outro rumo durante a execução do projeto;
c) o objetivo não é coerente com a situação que deverá ser resolvida – acontece quando a
solução buscada não tem nada a ver com o objetivo proposto, o que torna bastante confuso
todo o processo.
Execução confusa.
Os quesitos que tornam a execução de projeto confusa são:
a) regras de decisão imprecisas – quando não existe nenhum tipo de norma ou caminho
padrão para resolver os problemas e os conflitos. Fazendo com que cada integrante tome seu
próprio caminho, muitas vezes, afastando-se das metas de execução;
b) autoridades e responsabilidades indefinidas – quando as tarefas não são delegadas
61
corretamente ou a equipe não toma conhecimento de quem tem poder para tomar decisões e
quem realizará cada atividade no decorrer do projeto;
c) atividades não coerentes com os objetivos – podem fazer com que o projeto siga por outro
caminho e perca tempo e dinheiro durante a execução. Podem ocorrer mesmo quando o
objetivo e o problema são coerentes;
d) previsão de recursos incompatíveis com as atividades – quando as atividades exercidas
exigem um pouco mais de investimento ou disponibilidade financeira;
e) atividades a frente do planejamento – ocorre quando a execução do projeto não acompanha
fielmente o planejamento, pulando ou antecedendo etapas.
Falhas na execução: projetos muito bem planejados e organizados são projetos que
provavelmente chegarão ao sucesso, mas essas características não garantem o sucesso. Mesmo o
planejamento precisa ser controlado e acompanhado a todo instante para que falhas de responsabilidade
não venham a ocorrer. Por exemplo, Pedro acreditou que determinada atividade seria executada por
João, e no final acabou que ninguém a executou.
30 DESVENDANDO E SOLUCIONANDO CONFLITOS
Os conflitos estão presentes em todas as organizações. São partes dispensáveis em todo

projeto, mas que insistem em ficar.
Podem ser:
62
interpessoais – podem ser originados em uma ou mais pessoas e causam tensões no
próprio indivíduo, envolvem diferenças entre opiniões, valores, estilos, raças;
interprojetos – originados na própria empresa, onde há competitividade por recursos
escassos.
Alguns estudos sobre conflitos foram efetuados no decorrer dos tempos e alguns tipos
identificados:
1) estabelecimento de prioridades;
2) procedimentos administrativos;
3) avaliação técnica de qualidade;
4) disponibilidade de recursos humanos;
5) qualificação;
6) cronograma de atividades;
7) custos;
8) conflitos de personalidade.
Os conflitos são tão comuns nas organizações, que o próprio gestor de projetos poderá fazer
parte deles. Por isso, é importante estar preparado e saber como lidar com os conflitos:
Primeiramente, é necessário compreender que existem vários tipos de pessoas, e que elas são
diferentes e pensam diferente. Algumas agem por “instinto” e acabam não pensando nas consequências,
o que poderá interferir drasticamente no desenvolvimento do projeto.
As maneiras mais comuns de lidar com os conflitos são:
retratação;
apaziguamento;
poder;
negociação;
colaboração.
Note que essas são maneiras de tratar os conflitos e não de eliminá-los.
Vejamos cada uma detalhadamente:
retratação – técnica utilizada quando é impossível vencer ou chegar a um acordo. Defende
a saída, o desligamento da situação. O conflito ficará em aberto, mas em contrapartida sobrará
mais tempo para obter mais informações ou argumentos que venham a convencer a outra parte
em uma discussão futura. Também utilizada para preservar a reputação;
apaziguamento – visa manter a harmonia da equipe, para que possa exercer tarefas
difíceis ou simplesmente para manter o clima positivo no decorrer do projeto;
poder – essa técnica é utilizada quando o gestor do projeto tem razão e precisa tomar
uma decisão importante em meio a uma discussão;
63
negociação – aplicada quando todos os envolvidos têm razão e podem contribuir juntos
para o andamento do projeto;
colaboração – utilizada quando o projeto depende dos envolvidos e não pode haver
conflito em momento algum. Buscando unir as partes para que o resultado seja perfeito.
Como um projeto na maioria das vezes é desenvolvido por um grupo de profissionais, é natural
que haja discordâncias. Solucionar conflitos exige conhecer as partes para então saber como conduzi-las
no processo.
Citaremos alguns tipos de comportamento comuns em equipes de trabalho:
sabotador – pessoa que só pensa em problemas, fica o tempo todo procurando erros
alheios;
franco atirador – atira em tudo que vê e ouve, é destruidor por natureza;
contraditor – aquele que sempre vai contra as decisões do grupo, ideias ou soluções;
calado – só participa das ideias, opiniões e soluções caso seja chamado, age mediante
“empurrão”;
ansioso – aquele que nunca está satisfeito com nada. Sempre negativo e irrequieto;
dominador – acha ser o melhor do grupo e procura sempre levar vantagem em tudo;
sai pela tangente – não se compromete com nada em momento algum;
acomodado – concorda com tudo que foi dito, não contribui com novas ideias ou
soluções, tudo está bom sempre;
crítico – dá sua opinião mesmo sem ser solicitado, quer que tudo tenha seu “dedo”;
busca atenção – como o próprio nome diz, é aquele que chama atenção o tempo todo,
pelo comportamento, vestimenta, opiniões, etc.;
palhaço – aquele que sempre tem uma “piadinha” para contar no meio da reunião, muitas
vezes, coopera para que o grupo perca o foco do assunto.
Para ser um mediador de conflitos correto e justo, é necessário que o gestor siga algumas regras:
leve em consideração a conduta e não a pessoa;
não identifique a pessoa em público. Se necessário chamar atenção, detalhe os efeitos
mais aparentes, sem mencionar nomes;
sugira comportamentos diferentes, para que a pessoa continue cooperando e interagindo
com a equipe.
64
31 PROJECT CHARTNER
Após a decisão da diretoria, em dar prosseguimento ao projeto, o gerente emite um documento

chamado Project Chartner, ou seja, carta de projeto.
Esse documento reconhece legalmente a existência do projeto.
65
O Project Chartner já deve conter a essência ou objetivo principal do projeto definitivo e
informações relevantes como prazos e recursos necessários, orçamento disponível e outros que venham
a se caracterizarem importantes no decorrer do projeto.
A carta de projeto pode ser considerada como o projeto básico, ou o roteiro inicial do processo,
já que o roteiro ou projeto definitivo passará a ser o “projeto executivo”.
31.1 ELABORAÇÃO E FUNÇÃO DO PROJECT CHARTNER
Como vimos, a carta de projeto tem a função de legalizar o projeto.

E deve ser elaborada contendo algumas informações, tais como:
título do projeto;
introdução do projeto (condições que o definem);
nome, responsabilidades e autoridades do gerente de projetos;
necessidades iniciais do trabalho;
descrição do produto ou serviço;
cronograma básico;
estimativas de custos iniciais;
recursos necessários (financeiro pessoal e material);
suporte necessário para organização;
controle e gerenciamento das informações;
aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento;
nome da empresa;
relação de integrantes da equipe do projeto;
escopo – nome de quem elaborou o documento, restrições, objetivo, justificativa, produto
do projeto, expectativa do cliente ou patrocinador, fatores de sucesso do projeto, premissas e
tudo que não será abordado pelo projeto, principais atividades e estratégias do projeto,
principais prazos do projeto, plano de entrega e marcos do projeto, registro e alterações do
documento e aprovações.
Veja o modelo do Project Chartner no Anexo A.
66
32 OUTROS DOCUMENTOS DO PROJETO
32.1 LISTA DE VERIFICAÇÃO OU CHECK LIST
67
FIGURA 10 - CHECK LIST
FONTE: Disponível em: <http://noticias.universia.com.br/tag/Check-list/>. Acesso em: 9 jul.2013.
A lista de verificação é utilizada para que o projeto seja controlado.

Formulários de cadastro de atividades, dimensionamento de recursos, produtividade, são
algumas informações que devem constar nessa lista de verificação.
Por meio da lista de verificação é possível acompanhar a carga de recursos absorvida pelo
projeto.
32.2 CADERNO TÉCNICO
Nele deverão ser anotados todos os momentos críticos, reavaliações e desempenho

operacional do projeto.
Informações que não poderão ser encontradas em outros métodos, técnicas ou ferramentas,
mas que poderão ser decisivas no desempenho do projeto.
33 RECONHECENDO TALENTOS PARA FORMAÇÃO DA EQUIPE
Colocar em prática um projeto não é tarefa muito fácil. Exige muitas habilidades e
conhecimentos dos envolvidos.
Na teoria tudo parece muito simples, mas a verdade é que um projeto demanda muita
68
responsabilidade, comprometimento e técnicas.
O gerente de projetos precisa ter inúmeras habilidades, dentre elas um poder de comunicação
eficiente, capaz de direcionar uma equipe harmoniosamente.
Saber delegar tarefas e reconhecer talentos em um grupo é o segredo que assegura o bom
funcionamento e planejamento do processo.
Conhecer as nove áreas de conhecimento que envolve a gestão de projetos para o
PLANEJAMENTO é outro fator importante e que deverá ser levado a sério pelo gestor.
A partir de agora, trabalharemos um pouco os fatores práticos de um projeto, necessários para
o planejamento e gerenciamento, considerando todos os deveres e obrigações do profissional de
projetos.
FIGURA 11 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
FONTE: Disponível em: <http://www.ceresrh.com.br/nossa-atuacao/consultoria/desenvolvimento-de-equipes/>.

O grande diferencial nos projetos, que os torna rentáveis ou não, está na equipe que irá
executá-lo.
A formação da equipe é uma tarefa complicada para o gestor de projetos, e uma missão
cercada de responsabilidades, porque resulta o sucesso ou o insucesso da prática.
Na fase da concepção e iniciação do projeto, o gestor mantinha o controle da situação e, se
quisesse, poderia fazer tudo sozinho, porém, no momento de colocar em prática e fazer as coisas
69
acontecerem, é fundamental o apoio de outros profissionais.
Como já estudamos, delegar tarefas não é uma atividade muito simples e exige um pouco de
habilidade e conhecimento por parte do gerente de projetos.
Formar uma equipe de profissionais então exige o dobro de habilidade e o triplo de
conhecimento, especialmente em recursos humanos. Lidar com pessoas, mediar conflitos, gerenciá-las é
um processo árduo, mas extremamente necessário.
O gestor precisa estar “antenado” em cada comportamento, para verificar quais os melhores
profissionais para fazer parte da sua equipe. E ainda, fazer uma análise de talentos, para que cada
pessoa possa se responsabilizar pela atividade que mais conhece ou mais tenha habilidade para
executar.
34 TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES
Perceba que durante todo o curso, estamos falando muito sobre equipe, delegação de tarefas,
gerente de projetos.
São as pessoas que farão com que o projeto tenha ou não bons resultados.
70
Para que a equipe trabalhe unida, seguindo o mesmo caminho em busca do objetivo principal
do projeto, é preciso que todas as informações cheguem até ela de maneira simplificada, mas
compreensiva.
É necessário que os conflitos sejam mediados e que os problemas que surgirem sejam
resolvidos imediatamente.
Não pode haver na equipe um escolhido ou um rejeitado, todos devem ser tratados iguais,
apesar de terem importâncias diferentes no projeto.
Para que tudo isso se torne realidade, é imprescindível o uso de uma ferramenta muito popular
e bastante utilizada no mundo dos negócios, a comunicação.
Falhas na comunicação provocam conflitos, separação da equipe e perda de produtividade,
consequentemente garantem o fracasso de qualquer projeto.
Veja o gráfico a seguir.
GRÁFICO 1 - HABILIDADES EXIGIDAS
FONTE: PMBOK, 2004.
Das exigências de habilidades do profissional de gestão de projetos, muitas têm a ver com a
comunicação, por exemplo, liderança, habilidades gerenciais, administrativas, organizacionais, relação
com RH, políticas e articulações.
Sem a comunicação é impossível realizar um projeto, é impossível trabalhar.
Podemos afirmar que a comunicação é a ferramenta mais importante utilizada por qualquer
gerente em qualquer área de atuação.
A interação da equipe e do gestor do projeto é dependente da comunicação, por isso é
essencial que essa habilidade também seja desenvolvida pelo gerenciador de projetos.
Há alguns métodos, tipos eficazes de comunicação que aproximam a equipe e tornam o
71
andamento do projeto mais objetivo e eficiente. Vejamos quais são:
certeira – a mensagem é endereçada apenas às pessoas certas;
direta – falar diretamente com o interessado, sem usar intermediários;
objetiva – explicar e detalhar o resultado esperado;
clara – saber o que está dizendo e transmitir a mensagem;
precisa – não utilizar duplo sentido na mensagem transmitida;
completa – falar tudo que é necessário, mesmo aquilo que parece ser óbvio, pois para a
outra parte poderá não ser;
redundante – repetir a mensagem de diferentes formas e quantas vezes forem
necessárias;
controlada – solicitar que o outro demonstre que compreendeu a mensagem;
ágil – transmitir a mensagem que precisa ser transmitida, sem rodeios.
Saber o que realmente quer e aonde quer chegar, pensar positivamente e antecipar os
problemas que podem acontecer, são fatores determinantes na interação da equipe.
O medo de magoar, parecer rude, perder o emprego, deixar de ser competente, de ser
humilhado e muitos outros que as pessoas tendem a enfrentar na comunicação, devem ser abolidos da
equipe, e cabe ao gerente de projetos transmitir essa mensagem aos integrantes, de modo que todos
compreendam a necessidade da comunicação, para o desenvolvimento satisfatório do projeto.
35 DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS E PROCESSOS GERÊNCIAIS
FIGURA 12 - DESCREVENDO AS TAREFAS
72
Recapitulando, o gerenciamento de projetos é realizado por meio de processos que utilizam

habilidades, conhecimentos e ferramentas técnicas de gerenciamento.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe precisa levar em consideração alguns
fatores:
seleção de processos adequados, necessários para atender os objetivos do projeto;
utilização de técnicas definidas para que os planos de ação atendam aos requisitos
exigidos pelo projeto;
balanceamento de possíveis conflitos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
riscos.
É necessário que as atividades da equipe sejam divididas e organizadas para atender a todos
os processos gerenciais do projeto, sendo eles:
processo de iniciação – onde o projeto é iniciado, o termo de abertura e a descrição
básica do escopo são elaborados;
processo de planejamento – onde o escopo será identificado, definido e amadurecido. Na
medida em que o planejamento for desenvolvido, os riscos, conflitos, premissas e falhas
deverão ser percebidos e solucionados;
processo de execução – onde os recursos e pessoas deverão ser coordenados e
integrados e as atividades realizadas;
processo de monitoramento e controle – onde a execução do projeto deverá ser
73
acompanhada, para que possíveis problemas sejam identificados e solucionados;
processo de encerramento – onde uma fase ou todo o projeto será finalizado formalmente.
Para saber ao certo qual pessoa deverá fazer parte de cada grupo de processo, suas
habilidades precisam ser analisadas.
Conhecendo as habilidades exigidas do gestor de projetos, é possível ter uma ideia de quais
conhecimentos e habilidades são necessários encontrar em cada grupo e em toda equipe de trabalho:
habilidades técnicas – conhecimento pleno na área de atuação;
habilidades da administração – o gestor precisa ter conhecimento das práticas de
gestão em geral e deve possuir habilidades interpessoais ou comportamentais como liderança,
comunicação, negociação e solução de problemas. Consequentemente é importante que
alguns integrantes da equipe, senão todos, tenham ao menos um pouco de conhecimento
nessas áreas;
habilidades de gerenciamento – muitos pensam que essa habilidade precisa ser
exclusivamente do gestor. Sim, o gestor precisa ser um bom gerente, ter conhecimentos e
práticas em gerência de projetos, saber realmente gerenciar um projeto e uma equipe. Mas é
importante que possa contar com o auxílio de algum de seus integrantes, para gerenciar cada
grupo de atividades;
habilidades de comunicação – saber se comunicar é imprescindível seja da parte do
gestor como de toda a equipe. Mas saber falar não significa ser um bom profissional, além de
se comunicar os integrantes precisam saber ouvir e persuadir;
habilidades organizacionais – o gerente de projetos precisa ser campeão em
planejamento e estabelecimento de objetivos e análises. E sua equipe deverá ser especialista
em respeitar o planejamento e cumprir todas as atividades estabelecidas e ser capaz de
identificar e buscar a solução das falhas que surgirem no decorrer do processo;
habilidades de relacionamento – humildade, empatia, ética, motivação são mais do que
habilidades exigidas da equipe de gestão de projetos. São características fundamentais para o
bom desempenho do projeto. O gerente deverá estar a todo tempo cooperando e interagindo
com a equipe, para que se respeitem e consigam manter a harmonia do grupo, trabalhando
sempre unidos em busca dos objetivos;
habilidades de liderança – muito exigida do gerente de projetos, a liderança torna o
processo agradável, sem que o rumo se perca, e tempo e dinheiro sejam desperdiçados. Se
possível, um ou mais dos integrantes da equipe, podem se destacar, caso tenham essa
habilidade, para auxiliar o gestor nesse processo;
74
habilidades internas – também é uma característica que todos os envolvidos no projeto
devem apresentar, principalmente aqueles que ficaram responsáveis pelo acompanhamento do
processo. São elas: flexibilidade, criatividade, paciência e persistência.
Identificando as habilidades e analisando a conduta de cada pessoa, é possível distribuir as

atividades e as responsabilidades na equipe de modo eficiente que venha a contribuir para o bom
desempenho do projeto e o sucesso do gerenciamento por parte do gestor.
36 INTEGRAÇÃO
É a primeira das nove áreas de conhecimento da gestão de projetos.

O gerenciamento da integração consiste em ter certeza de que todas as áreas e elementos do
projeto estão integrados, assegurando que as necessidades do projeto serão atingidas ou superadas.
75
Esse processo pode ser dividido do seguinte modo:
desenvolvimento do termo de abertura do projeto – emissão do documento que
formaliza um projeto ou uma fase do projeto;
TABELA 3 - TERMO DE ABERTURA
FONTE: Guia PMBOK 3ª edição.
desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – documentação das

características e limites do projeto, produtos e serviços e métodos de aceitação e controle;
TABELA 4 - DECLARAÇÃO DO ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO
76
desenvolver plano de gerenciamento do projeto – define ações necessárias para

coordenar, definir e integrar planos auxiliares em um plano de gerenciamento;
TABELA 5 - PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento do processo tomando

ações preventivas ou corretivas para controlar o seu desempenho;
TABELA 6 - MONITORAMENTO E CONTROLE
77
encerramento do projeto – execução de ações de encerramento previstas no plano de

gerenciamento.
TABELA 7 - ENCERRAMENTO DO PROJETO
Veja um modelo de PLANO DE PROJETO nos Anexos.

37 ESCOPOS DO PROJETO
É outra de conhecimento e seu objetivo é garantir que o projeto inclua todo trabalho necessário
para o sucesso do projeto. Permitindo que somente o necessário seja utilizado, sem reduções e sem
excessos. Essa área divide-se em:
78
iniciação – é o processo de reconhecimento do projeto, em que o termo de abertura ou
project chartner é emitido e atribui ao gerente de projeto a autoridade para utilizar os recursos
disponíveis no projeto;
planejamento – processo de elaboração do documento de declaração do escopo, onde
as entregas das fases do projeto são controladas e os limites de trabalho estabelecidos;
detalhamento – é feita a divisão dos subprodutos principais do projeto constantes na
declaração, para que haja obtenção precisa nos cálculos e controle de custo, recursos
humanos e tempo;
verificação – processo de aprovação do escopo por parte dos responsáveis envolvidos
no projeto;
controle de mudanças – processo que controla e avalia os fatores que geraram
mudanças, permitindo que as mudanças necessárias sejam efetuadas e benéficas ao projeto.
TABELA 8- ESCOPOS DO PROJETO
Veja modelos referentes a esse tópico nos Anexos.

38 O QUE É E COMO UTILIZAR A EAP
EAP significa Estrutura Analítica de Projetos ou em inglês Work Breakdown Structure (WBS) –
Estrutura Analítica do Trabalho.
A EAP é estruturada em árvore exaustiva, hierárquica e utilizada para evidenciar o que é
79
realmente necessário para a execução de um projeto, desmembrando as fases e facilitando a realização
das tarefas.
Para que a EAP seja elaborada é necessário que as informações relevantes do projeto sejam
consideradas, porém, o excesso de informações pode atrapalhar as análises.
Por meio da EAP serão programadas as atividades do projeto, a agenda, o gerenciamento de
riscos, a distribuição de tarefas, etc. Por isso, é um processo fundamental para o sucesso da execução
do projeto.
Para a construção da EAP é importante seguir uma regra de elaboração, denominada 8-80, em
que as etapas do projeto devem obedecer ao mínimo de 8 horas e máximo de 80.
Outra regra importante a ser obedecida é em relação aos elementos e aos níveis de
profundidade da EAP. Onde devem ser considerados de 100 a 200 elementos e de 3 a 4 níveis de
profundidade, ultrapassando esses números é necessário criar subprojetos.
Quanto mais itens possuir a EAP, menor será o tempo de análise, o que será benéfico ao
projeto que tem data preestabelecida para ser concluído.
Um dos princípios mais importantes na elaboração da EAP é a regra dos 100%.
O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project
Management Institute (PMI), define que a regra dos 100% estabelece que a WBS inclua 100% do
trabalho definido pelo escopo do projeto e capture todas as entregas – internas, externas,
intermediárias – de forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto. A regra dos
100% é um dos mais importantes princípios que guia o desenvolvimento, decomposição e avaliação da
WBS. A aplicação dessa regra vale para todos os níveis na hierarquia: a soma de todo o trabalho dos
níveis “filhos” deve ser igual a 100% do trabalho representado pelo “pai” e a WBS não deve incluir
qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto é, ele não pode incluir mais do que
100% do trabalho. É importante se lembrar de que a regra dos 100% também se aplica ao nível de
atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100% do trabalho
necessário para completar o trabalho do pacote.
Veja alguns passos para elaboração de uma EAP:
no primeiro nível da estrutura colocar o nome do projeto;
no segundo nível colocar as fases que definem o ciclo de vida do projeto;
no terceiro nível identificar os resultados que deverão ser entregues;
desmembrar cada elemento da EAP subdividindo os resultados em partes menores;
analisar e modificar a EAP até que todos os envolvidos concordem com o planejamento.
Alguns detalhes são importantes na elaboração da EAP:

cada elemento deve representar um resultado tangível e de possível verificação;
80
os resultados principais devem ser incluídos e estar explícitos na EAP;
resultados principais devem estar claramente definidos e ser desmembrados até o nível
de detalhes que possibilite o gerenciamento da entrega;
o desmembramento não pode ser demasiado para que o custo de controle seja positivo
em relação ao detalhamento;
cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento “pai”;
ao descer um nível da EAP a soma dos resultados dos subordinados deve ser igual ao
resultado “pai”;
um elemento não pode ter somente um “filho”;
e um elemento “filho” pode ter apenas um “pai”;
os principais resultados importantes ao gerenciamento devem ser inclusos na EAP.
39 PRAZOS DO PROJETO
É a área de conhecimento da gestão de projetos que determina a conclusão do projeto

obedecendo ao prazo estabelecido.
Pode ser dividido em:
81
definir atividades – define e documenta todas as atividades do projeto, em forma de lista
de tarefas; determina a entrega dos subprodutos presentes na EAP;
sequência das atividades – identifica e documenta as atividades de forma que possam
ser verificadas datas de conclusões realistas, elaborando-se um cronograma. O produto desse
processo é o PERT;
estimativa de recursos da atividade – determinação dos recursos físicos e respectivas
quantidades utilizadas quando cada recurso estiver disponível;
estimativa de duração – utilizam métodos para estimar a duração das atividades, como
simulações, analogia, modelos matemáticos, avaliações, entre outros;
desenvolvimento do cronograma – nessa fase o cronograma do projeto é elaborado,
contendo as diversas atividades a serem executadas, as datas de início e término de cada
uma, dando origem ao cronograma final e ao plano de gerenciamento do tempo;
controle do cronograma – acompanha as mudanças de cronograma para verificar se
serão benéficas ao projeto.
Verifique os modelos referentes a esse tópico nos anexos.
TABELA 9 - PRAZOS
FONTE: Guia PMBOK 3º edição.

40 RECURSOS E ORÇAMENTO DO PROJETO
Área de conhecimento em gestão de projetos que visa garantir que o projeto será concluído
obedecendo ao orçamento previsto.
Pode ser dividida em:
82
estimativa – visa estimar o custo dos recursos necessários para desenvolvimento do
projeto;
orçamentação – aloca os custos globais aos pacotes de trabalho, determinando uma
linha de custos para medição de performance do projeto;
controle – analisa e controla os fatores que podem gerar mudanças nos custos,
garantindo que essas sejam benéficas para o projeto.
Veja o modelo nos Anexos.
41 QUALIDADE
Essa área de conhecimento visa garantir que o projeto será concluindo obedecendo aos
parâmetros de qualidade definidos.
Podem ser divididos em:
83
planejamento – identifica os padrões de qualidade exigidos pelo projeto e os meios de
satisfazê-los;
realizar a garantia – estabelece meios para garantir que a qualidade exigida pelo projeto
seja obedecida;
realizar o controle – monitoram os recursos destinados a qualidade a fim de verificar se
atendem os requisitos definidos no projeto. trabalha com diferentes técnicas como: inspeção,
cartas de controle, diagramas, amostras, e outros.
42 RECURSOS HUMANOS NO PROJETO
Garante que os recursos humanos do projeto estão sendo utilizados com o maior nível de
aproveitamento possível.
Pode ser dividido em três processos:
84
planejamento – identifica e documenta a hierarquia dos envolvidos no projeto, bem como
suas responsabilidades. (plano de gerenciamento de equipe);
montagem da equipe – objetiva disponibilizar os recursos humanos necessários para a
execução das atividades do projeto;
desenvolvimento – visa utilizar e criar técnicas de aproveitamento de pessoal,
aumentando a capacidade das partes envolvidas e as contribuições individuais de cada um;
gerenciar – acompanha o desempenho da equipe, fornecendo feedback, resolvendo
problemas e coordenando mudanças.
TABELA 10 - RECURSOS HUMANOS

43 COMUNICAÇÃO
Como já estudamos, a comunicação é uma área de conhecimento da gestão de projetos

importantíssima, porque garante todo processo e gerenciamento do projeto. Coleta, dissemina, armazena
e descarta informações.
85
planejamento – determina a necessidade das informações envolvidas no projeto e o
nível de importância de cada uma;
distribuição – visa tornar as informações disponíveis para toda equipe;
desempenho – coleta e dissemina informações relevantes a performance do projeto,
para que possam ser analisadas e comparadas com os objetivos propostos no projeto;
gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfação
das necessidades dos envolvidos e resolução dos conflitos.
TABELA 11 - COMUNICAÇÃO

44 RISCOS
Essa área do conhecimento tende a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.
planejamento – visa planejar as atividades correspondentes ao gerenciamento de riscos
86
do projeto;
identificação – visa identificar os riscos que podem afetar as características ou o projeto;
análise – pode ser qualitativa (consiste na avaliação de probabilidades das ocorrências
de risco e suas consequências em relação ao projeto) e quantitativa (tem como objetivo a
análise numérica dos riscos e suas consequências);
planejamento de resposta – soluções em relação aos riscos encontrados nas análises
qualitativas e quantitativas;
controle – monitora o processo, com objetivo de rastrear riscos já identificados e
identificar novos riscos.
45 AQUISIÇÕES
Essa área de conhecimento tende a determinar se todos os produtos e serviços requisitados

para o projeto serão disponibilizados.
Divide-se em:
87
planejar compras e aquisições – identifica as necessidades do projeto, pode ser por
meio de contratação de produtos e serviços fora da organização do projeto. Visa responder às
questões, o que, quanto, onde encontrar?
planejar contratações – prepara os documentos necessários para aquisição e outros
necessários para avaliação dos fornecedores;
solicitar respostas de fornecedores – busca obter propostas dos fornecedores e/ou
potenciais fornecedores do projeto;
selecionar fornecedores – seleciona as propostas dos fornecedores para então definir
com qual terá contratos concretizados;
administração dos contratos – garante que o fornecedor cumprirá com as cláusulas
propostas;
encerramento – verifica e documenta os resultados por fases ou prazos de um contrato,
visando concretizar o fechamento.
46 CAMINHO CRÍTICO REDE PERT/CPM
Caminho crítico significa um conjunto de tarefas ligadas a outras tarefas, únicas ou não, que
não podem ter margem de atraso.
Matematicamente, uma tarefa é crítica quando o tempo da tarefa é igual ao tempo que a tarefa
88
pode ter sem alterar a data final do projeto.
O caminho crítico é a sequência de atividades que deverão ser concluídas nas datas
estabelecidas para que o projeto não atrase no final.
Quando o prazo do projeto é estendido, possivelmente isso aconteceu devido ao atraso de
uma dessas atividades do caminho crítico.
Compreender essa sequência é importante para que você saiba onde tem e onde não tem
flexibilidade.
Esse método está relacionado diretamente ao planejamento do tempo, visando minimizar o
tempo de duração total do projeto, estabelecendo novos requisitos de recursos.
Essa técnica conhecida como PERT ou as redes PERT/CPM, são técnicas de planejamento e
controle de projetos. Por meio de escalações de atividades é possível montar gráficos e analisar o
planejamento do projeto.
Conheça as principais vantagens dessa técnica:
facilidade de compreensão das fases do projeto e do projeto como um todo;
análise, acompanhamento e verificação das atividades;
mostra a coerência técnica do projeto;
compreensão da lógica interna do projeto;
auxilia na execução e controle do projeto.
Esse método permite calcular o tempo de duração do projeto e também das atividades que
precisam de atenção especial, para que não atrasem o andamento do processo.
Como vimos no início desse tópico, esse conjunto de atividades capazes de atrasar todo
projeto é denominado caminho crítico.
47 BASELINE/LINHA DE BASE
A linha de base dá-se quando um projeto está pronto para ser iniciado ou a maioria dos seus
atributos já está estabelecida. Esses tributos deverão ser mantidos, para que haja a avaliação do
andamento do projeto, como pontualidade – se o projeto teve início na data estabelecida, se as atividades
89
estão sendo executadas dentro do tempo previsto, se houve avanço ou retardo na execução das tarefas.
Dessa forma, a manutenção do projeto pode ser mantida, procurando cumprir o que foi
estabelecido no planejamento.
A comparação entre o PREVISTO e o REALIZADO nos indicará resultados que poderão ser
avaliados tanto para o bom andamento do projeto quanto para serem utilizados em projetos semelhantes,
minimizando os desvios.
Essa comparação, objetivada pela BASELINE, favorece a criação de uma curva S, que
representada graficamente poderá ser utilizada como técnica de planejamento ou controle.
A curva S representa, em gráficos, o resultado de acumulações das distribuições percentuais,
parciais relativas a determinados fatores de produção, como mão de obra, equipamentos e materiais.
Essa análise possibilita uma verificação da aplicação dos recursos e orçamentos no projeto.
48 INTRODUÇÃO A NOVAS HABILIDADES
FIGURA 13 - ESTUDANDO
90
Ufa! Quanto conhecimento você adquiriu até aqui, não é mesmo?

Uma infinidade de informações, todas sobre projetos.
Posso garantir que você já não é o mesmo de quando iniciou esse curso.
Se esse foi seu primeiro contato com esse assunto, com certeza se surpreendeu ao ver o
quanto o projeto é importante para a empresa e o quanto o gestor é fundamental para o sucesso do
projeto.
Nos tópicos anteriores, estudamos a ligação do projeto com a empresa, a concepção do
projeto, a prática e agora estudaremos a execução e a conclusão.
Após o término desse curso, você se tornará um conhecedor de projetos e caso ainda não
tenha desenvolvido, poderá começar a desenvolver habilidades para trabalhar na área.
Não necessariamente como gestor de projetos, pois essa área é bastante ampla e especial.
Ampla porque alcança um número significativo de envolvidos e interessados no processo de
desenvolvimento de projetos. E especial, porque todos têm projetos. Sejam eles pessoais ou
profissionais.
Estar capacitado para transformar uma ideia em projeto já é benéfico, imagine então estar apto
para desenvolver, planejar e concluir um projeto?
Por meio desse curso, você adquiriu conhecimentos suficientes para gerenciar seus projetos
pessoais ou profissionais, para fazer parte de uma equipe de projetos e, porque não, para ser um gestor
de projeto.
É claro que existem muitas publicações referentes a esse assunto e uma série de outros
91
cursos de aperfeiçoamento, que poderão ajudar ainda mais na aplicação das técnicas aqui estudadas.
O profissional de projetos não pode parar nunca. Atualizar-se e se aperfeiçoar é quase uma
obrigação de rotina.
Como você aprendeu no curso, os projetos devem ser o sucesso das organizações e não só
devem como podem ser o sucesso da sua vida.
Convido-lhe para um desafio.
Inicie agora mesmo um projeto, seja ele pessoal ou profissional. Coloque em prática tudo que
aprendeu e perceba a diferença.
PROJETOS SÃO SONHOS QUE TÊM DIA DEFINIDO PARA SE REALIZAR.
Não importa se seus sonhos são pequenos e fáceis de serem conquistados ou se eles são
grandes e parecem difíceis de serem realizados.
Você aprendeu que é possível transformá-lo em projeto, planejá-lo e agora aprenderá que é
possível executá-lo e concluí-lo.
A regra básica do nosso curso é “não perca tempo, recursos disponíveis e qualidade”.
Quanto antes iniciar, antes finalizará e obterá resultados.
Com tudo que aprendeu até esse momento e com o que ainda irá aprender nesse módulo,
tenho certeza, sua vida e seus projetos jamais serão os mesmos.
49 RESUMO DE PLANEJAMENTO
FIGURA 14 - PLANEJANDO
92
FONTE: Disponível em: <http://estudos.gospelmais.com.br/planejamento.html>. Acesso em: 9 jul. 2013.
Nos tópicos anteriores, estudamos a parte prática do projeto e a parte principal antecedente à
execução, o planejamento.
Planejar é como permitir que as coisas se ajustem no decorrer do projeto, delegar as tarefas
para que todos tenham suas funções bem definidas, organizar as ideias e soluções, avaliar os riscos,
estabelecer metas, listar as atividades e definir o tempo de execução de cada uma.
As atividades normalmente executadas no processo de planejamento são:
documentar os papéis e responsabilidades de cada equipe;
estabelecer os métodos de comunicação entre os integrantes;
desenvolver a avaliação e análise dos riscos;
estabelecer métodos de controle e garantia de qualidade;
desenvolver o orçamento do projeto e o método de controle dos custos e recursos
empregados;
estabelecer procedimentos para o gerenciamento de mudanças;
estabelecer procedimento para gerenciamento do escopo, cronograma, custo, qualidade
e diferentes recursos do projeto;
definir mecanismos para monitoramento das mudanças organizacionais, como: utilizar
método de “não surpresas”, dizendo ao pessoal o que cada um deverá fazer, como fazer e até
quando fazer; fornecer treinamento contínuo para a equipe ou sempre que necessário; estar
preparado para fazer ajustes.
50 FATORES HUMANOS
Como mencionado inúmeras vezes no curso, o fator humano no projeto é fundamental e

precisa assim como outras áreas ser gerenciado, monitorado e quando necessário modificado.
Lidar com pessoas não é tarefa fácil, pois cada uma possui uma particularidade: necessidade,
93
desejo, vontade, aspirações, motivações, comprometimento em diferentes fases, modos de se relacionar,
temperamento, conduta e caráter. E todas essas particularidades devem ser monitoradas, gerenciadas e
priorizadas para garantir o sucesso do projeto.
Em uma equipe, essas particularidades tendem a se potencializar, ora para melhor, ora para
pior. Por isso, a formação da equipe é tão importante e necessita de atenção especial desde o início.
Há uma categoria de profissionais que se envolve no projeto desde o início, o patrocinador, o
gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas.
É certo que essas pessoas irão se relacionar durante todo o desenvolvimento do projeto, e por
isso deverão interagir harmoniosamente, para que os resultados finais sejam positivos e satisfatórios para
todos.
Mas nesse grupo, a preocupação poderá diminuir, pois o que garante esse relacionamento
eficaz durante todo projeto são os conhecimentos e habilidades profissionais dos envolvidos.
51 TIPOS DE ESTRUTURA
As estruturas são importantes para o gerenciamento do fator humano no projeto, são elas:
estrutura funcional – são agrupadas no mesmo ambiente pessoas que executam
atividades referentes à mesma área técnica, por exemplo, departamento de marketing,
94
departamento financeiro, departamento jurídico, etc. Continuará existindo a necessidade de
que todos os integrantes tenham conhecimento na área e saibam utilizar os recursos com
eficiência;
estrutura geográfica – são agrupadas no mesmo ambiente pessoas que executam
atividades referentes à mesma área geográfica, por exemplo, Mato Grosso do Sul, Santa
Catarina, São Paulo, Brasília, etc.;
estrutura por processo – são agrupadas no mesmo ambiente pessoas que executam
atividades referentes a uma fase do processo produtivo, por exemplo, departamento de
recursos humanos, departamento de tecnologia, etc. A exigência principal é que todos os
integrantes sejam especialistas para que a interação e a troca de informações sejam
proveitosas, ou seja, para que todos falem a mesma língua técnica;
estrutura por clientes – são agrupadas no mesmo ambiente pessoas relacionadas com
o mesmo cliente, por exemplo, departamento de marketing;
estrutura por produtos – são agrupadas no mesmo ambiente pessoas relacionadas com
o mesmo produto ou serviço, por exemplo, departamento de desenvolvimento de produtos.
52 MATRIZES DE RESPONSABILIDADES
A matriz de responsabilidades é utilizada como instrumento para implantação da estrutura

matricial, apoiando a divisão do trabalho.
Antes da implementação do projeto é necessário que algumas perguntas sejam feitas e
95
respondidas.
Como deverá ser feita a divisão do trabalho e a distribuição de responsabilidades?
Como fazer essa divisão de modo que não se perca o foco do projeto?
Como explicar de maneira fácil e compreensível essa divisão?
As respostas a essas perguntas formarão a matriz de responsabilidades que ajudará o gestor a
dividir corretamente as atividades entre os participantes de forma que todos compreendam.
53 CÁLCULOS DAS DATAS DO PROJETO
FIGURA 15 - PRAZOS
96
Projeto planejado, equipe formada e agora?

Precisamos saber ao certo quanto tempo o projeto durará.
Para chegarmos a essa resposta é necessário que a equipe de projeto monte uma rede de
atividades a partir das precedências estabelecidas, com a base para cálculo das datas de início e
conclusão de cada atividade, bem como para o início e fim do projeto.
Também deverão ser verificados quais os mecanismos que serão empregados.
O cálculo das datas de início e término das atividades e do projeto são fatores
importantíssimos para o sucesso do projeto. Identificar as atividades críticas é uma das vantagens desse
processo.
Identificar a atividade crítica ou caminho crítico é um meio de se preparar para o futuro. Com a
informação da data de início e término dessas atividades podemos calcular a folga dessas atividades.
A folga é a diferença entre a data de início e a data de término da atividade. Reconhecendo as
chances de movimentar o cronograma quando necessário poderá aumentar e favorecer toda equipe e
todo processo.
54 HISTOGRAMAS DE RECURSOS
Além do tempo, outro fator importante no projeto são os recursos.

O histograma tem o objetivo de nos mostrar a distribuição desses recursos ao longo da
execução do projeto.
97
Por meio do histograma é possível verificar os momentos em que a utilização desses recursos
foram maiores e os momentos que foram menores. Possibilitando a distribuição uniforme desses valores,
que gera enormes benefícios ao projeto.
55 NIVELAMENTOS DE RECURSOS
O nivelamento de recursos minimiza os conflitos do projeto.

Por meio do histograma e do Gantt inicial é possível visualizar o uso de recursos em relação ao
tempo e distribuí-los ou adequá-los melhor no projeto, por meio do deslocamento das atividades que não
98
são críticas no tempo, utilizando a folga e diminuindo as necessidades de recurso.
Na maioria das vezes, utiliza-se essa técnica quando os recursos não são suficientes.
Os setores deverão estar nivelados para adequação dos recursos, para que setores sem
recurso sejam apoiados pela sobra de recursos dos demais setores.
Em algumas situações nota-se que existiam recursos para suprir todo projeto, só bastava
nivelá-los.
Em outros casos, porém, os recursos são mesmo limitados e deverão ser adequados às
atividades de modo que se obtenha o menor tempo crítico possível.
Há casos ainda de existirem recursos para vários projetos executados ao mesmo tempo.
Nessa situação mais ampla, o número de variáveis a serem manipuladas é maior.
Poderiam, por exemplo, ser consideradas as seguintes variáveis:
considerar;
trabalhar;
diminuir;
acelerar.
56 EXECUÇÕES DO PROJETO
A execução é a prática do planejamento.

O que torna o projeto vivo, pois nenhum resultado é obtido somente tendo-o planejado.
É nessa fase que os resultados começam a surgir e podemos notar se o trabalho executado
99
anteriormente e o planejamento foram positivos.
É certo que se o projeto foi bem planejado a execução será perfeita e somente trará bons
resultados.
Na fase da execução é natural que as tensões aumentem e as técnicas de mediação de
conflitos, estudadas anteriormente, tenham que ser colocadas em prática. Afinal, é nessa etapa que as
coisas terão que acontecer.
Obedecer à regra de controle e acompanhamento é fundamental nessa fase do projeto, pois
quanto antes os problemas e conflitos forem identificados, antes poderão ser resolvidos.
57 CONTROLES DO PROJETO
Já estudamos algumas técnicas de controle, mas controlar o projeto é tão importante que
devemos utilizar de diferentes meios de acompanhamento e análises para garantir o sucesso do projeto.
A atividade principal do gestor ou do responsável pelo controle é identificar o que deve ser
100
constantemente monitorado.
Todos aqueles documentos, cartas, diagramas e anotações elaborados na fase de
planejamento, passarão a ser importantes nessa fase. As informações obtidas nesses documentos é que
devem ser levadas em consideração no monitoramento do projeto.
Avalie o que de mais importante foi mencionado nesses documentos, podem aparecer mais
critérios dignos de observação, mas tente sintetizar ao máximo, para que o real objetivo seja atendido.
Mantenha em mãos a sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de custos
e de progresso técnico. Observe cada um desses demonstrativos e com base nas informações
constantes procure identificar o que é importante para ser controlado em seu projeto.
Compreenda que será impossível controlar tudo. O controle em excesso pode tornar o projeto
confuso, transtornado e levar tudo ao fracasso. Por isso, a tarefa do gestor nessa fase é identificar
aquelas atividades que pertencem ao caminho crítico, os gargalos ou aquelas que demandam bastantes
recursos, ou seja, as atividades especiais do projeto.
Lembre-se que outros fatores precisam ser controlados durante a execução, a qualidade, o
escopo e os riscos.
Para que não fique tão complicado, o gestor poderá delegar tarefas de controle a outros
especialistas envolvidos na execução ou na supervisão das atividades.
O período de controle, os registros de identificações, as mudanças, análises e informações
relevantes da fase de controle, deverão ser avaliados e determinados pelo gestor, que planejou e
conhece bem todo projeto.
Sabemos que o controle é eficaz, quando conseguimos obter informações precisas e rápidas
sobre o andamento do projeto. Impedindo que o projeto tome rumos diferentes no decorrer da execução e
obedecendo as regras de qualidade, custo e tempo.
Porém é importante saber que o controle só é válido para projetos que foram corretamente
planejados. Projetos sem planejamento não necessitam de controle, até mesmo porque não têm como
efetuá-los.
58 DIAGRAMAS DE GANTT
O diagrama de Gantt, desenvolvido pelo engenheiro social Henry Gantt, é um gráfico utilizado
para demonstrar o avanço das fases do projeto. O intervalo de tempo que indica o início e o fim de cada
etapa é demonstrado por meio de barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
101
Esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Por meio dele
podemos visualizar as tarefas de cada integrante da equipe e o tempo utilizado para que essas atividades
sejam cumpridas, podendo assim avaliar o empenho de cada um, desde que associados à tarefa como
uma necessidade de desempenho.
Esse gráfico pode ainda possibilitar a análise de recursos necessários para a conclusão de
cada atividade. O balanceamento (por meio da técnica EVM, por exemplo) de desempenho do projeto,
por meio da medição relativa de tempo utilizado e o tempo faltante para conclusão da atividade em
relação ao tempo previsto, por meio do diagrama de Gantt, permite saber o desempenho em relação a
custo e prazo.
FIGURA 16 - DIAGRAMA DE GANTT
FONTE: Disponível em: <http://www.aulafacil.com/microsoftproject/curso/L2001.jpg>. Acesso em: 30 abr. 2010.

59 DIMENSÕES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS
O controle ideal deverá abranger todas as fases do projeto e dimensões como: tempo,
qualidade, características técnicas, integração, escopo, custos e receitas.
Nessa etapa é que devem ser utilizadas as ferramentas como Pert/CPM, Gantt, ferramentas de
102
controle de qualidade e diferentes gráficos de análise de mudanças, variações, orçamento, riscos, etc.
As dimensões principais do projeto que precisam ser controladas são:
desempenho:
a) surgimento de problemas técnicos;
b) recursos disponíveis insuficientes;
c) surgimento de problemas referentes à qualidade;
d) mudanças de especificações técnicas;
e) erros de execução de atividades;
f) outros problemas ou falhas encontradas no desempenho do projeto.
custo:
a) necessidades de mais recursos;
b) aumento do escopo do projeto;
c) falha na estimativa inicial;
d) aumento de preços de recursos físicos;
e) falhas no orçamento;
f) outros problemas ou falhas relacionadas ao custo do projeto.
tempo:
a) necessidade de aumento de tempo para execução do projeto;
b) falhas no sequenciamento de atividades;
c) atraso na execução das atividades;
d) atraso na entrega de recursos;
e) necessidade de trabalho duplo devido a falhas na qualidade ou mudanças
técnicas;
f) falha nas estimativas iniciais;
g) outros problemas e falhas relativas ao tempo/prazos do projeto.
É importante também que alguns riscos sejam analisados em relação às dimensões do projeto,
sendo:
riscos de conclusão – referem-se às possíveis situações que venham a ocorrer,
podendo impedir a conclusão do projeto, como aumento da taxa de inflação, custo maior do
que o planejado, etc.;
riscos tecnológicos – referem-se ao risco da tecnologia definida para o projeto não
atender as expectativas iniciais ou os equipamentos adquiridos para a execução não renderem
o solicitado inicialmente;
103
riscos econômicos – referem-se à demanda dos produtos e serviços não serem
suficientes para gerar o lucro necessário/esperado;
riscos políticos – referem-se às decisões políticas ou planos econômicos tornarem o
projeto inviável.
60 DISTRIBUIÇÕES DE RESPONSABILIDADES DE CONTROLE
A definição de responsabilidades dentro do projeto é quase que obrigatória, pois sem esse
procedimento, as tomadas de decisão tendem a ser lentas e burocráticas, além de prejudiciais ao
desempenho do projeto.
104
A definição e hierarquização das responsabilidades atribuindo ações e atividades a serem
executadas dentro do projeto proporcionam que o controle seja efetuado com eficiência e agilidade,
garantindo que os objetivos e resultados preestabelecidos sejam alcançados.
É necessário o emprego de técnicas de avaliação de pessoal, já estudadas nesse curso, para
que o gerente de projetos consiga nomear pessoas certas para determinada responsabilidade.
Ter profissionais de confiança, habilidosos, atenciosos e conhecedores da área de atuação é
extremamente importante, para que nenhuma etapa do projeto fique de lado, principalmente no momento
de monitoramento.
Vale lembrar que a empresa precisa ser monitorada tanto quanto o desempenho do projeto e
das atividades executadas e que em muitas situações o próprio gestor precisa se monitorar.
É válido que toda a equipe tenha consciência da importância do monitoramento ou controle da
execução, para que essa tarefa seja exercida por todos inconscientemente, ou seja, sem desvio do foco
principal e das atividades que está realizando.
61 GERENTES DE CONTROLE
FIGURA 17 - GERENTES REUNIDOS
105
FONTE: Disponível em: <http://www.dicasdepresentes.com/presentes/dia-gerente-bancario-como-presentear>.

O ideal é que um profissional, conhecedor do projeto, altamente capacitado, responsável e

comprometido, seja selecionado para coordenar todo o processo de controle, tanto das atividades como
dos fatores principais do projeto.
O gerente do projeto deve monitorar o processo constantemente, direta ou indiretamente,
analisar as distorções, solucionar os conflitos e, se necessário, replanejar o projeto.
Em determinadas situações o gerente de projetos precisa se valer de alguns poderes, para
tomar decisões, optar por ações corretivas ou até mesmo para influenciar na equipe ou em determinadas
atividades que não estejam sendo desenvolvidas de acordo com o planejamento.
Podemos classificar esses tipos de poderes em cinco:
1) formal – quando alguém da alta administração confiou esse poder a ele;
2) penal – quando é necessário aplicar algum tipo de punição a algum integrante da sua
equipe;
3) recompensa – quando uma recompensa é oferecida à equipe ou a um integrante da
equipe, por exemplo, uma promoção;
4) especialista – quando o interlocutor possui habilidades, experiência ou conhecimentos
necessários para cooperação do projeto;
5) referência – quando o poder se dá porque as pessoas influenciadas por ele possuem
forte identificação com quem o exerce.
106
62 MECANISMOS DE CONTROLE – BALANCED SCORECARD (BSC)
Para exercer o controle sobre o desempenho de um projeto, é necessário o apoio de algumas

ferramentas ou mecanismos que possibilitem a análise e monitoramento das fases do projeto.
A definição dos indicadores de desempenho e de quais variáveis serão controladas, também é
107
uma tarefa importante para que o monitoramento gere o resultado esperado.
Uma ferramenta de apoio para essas definições é o Balanced Scorecard (BSC), que utiliza um
método para medir o desempenho financeiro e não financeiro do projeto. Também possibilita a medição
relativa de processos internos e operacionais, de clientes, de aprendizado e inovação.
Os indicadores operacionais devem apresentar medidas de desempenho relativas ao tempo de
realização das atividades, níveis de qualidade e de recursos físicos utilizados, percentual de atividades
realizadas, índices de produtividade e outros.
Os indicadores financeiros devem representar o desempenho dos índices financeiros do
projeto: fluxo de caixa, o retorno de investimentos, lucros, percentual de investimento recuperado e
outros.
Os indicadores de aprendizado e inovação devem representar índices de mudança no projeto:
quantidade de alterações efetuadas, número de sugestões dos envolvidos, quantas dessas sugestões
foram utilizadas no projeto, etc.
Os indicadores de clientes devem medir a satisfação dos clientes relacionados ao projeto:
comportamento do cliente em relação ao projeto, nível de satisfação, quantidade de reclamações,
quantos novos clientes foram conquistados, quantidade de clientes mantidos, etc.
Apesar de essas perspectivas serem organizadas separadamente, a análise deverá ser
conjunta para garantir a qualidade do monitoramento.
Caso venham a ser analisados separadamente, os indicadores apontarão para o problema,
mas não auxiliarão na sua solução.
63 ENCERRAMENTOS DE CONTRATOS
O projeto chegou ao fim, e tudo que estava ligado a ele deverá ser encerrado, inclusive os
contratos.
Os documentos utilizados para encerrar os contratos são: o próprio contrato, mudanças
108
efetuadas no contrato, documentações técnicas, informações sobre o desempenho do trabalho –
entregas, relatórios de desempenho, documentos e comprovantes financeiros, resultados de inspeções,
garantias, plano de gerenciamento de contrato (utilizado desde o início do projeto para controlar e
acompanhar o desempenho dos produtos ou equipamentos ou serviços adquiridos) e outros.
Nessa etapa todos os contratos estabelecidos para o projeto deverão ser encerrados e as
atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento formal administrativo do projeto devem ser
identificadas.
A verificação de que todo trabalho foi finalizado corretamente e satisfatoriamente é obrigatória
e a atualização dos registros de cada contrato deverá ser efetuada. As informações relevantes a cada um
devem ser arquivadas para auxiliar em projetos futuros.
Devem ser avaliados os termos e condições dos contratos, para que sejam especificados nos
documentos de finalização emitidos pela empresa.
Rescisões contratuais são situações especiais de encerramento que podem ter sido originadas
da incapacidade de entrega dos produtos, estouro de orçamento, falta de recursos, falta de qualidade,
falta ou atraso nos pagamentos ou outros. A rescisão pode ser emitida por qualquer das partes, que
esteja insatisfeita.
O encerramento é importante para que todos os passos, termos e condições dos contratos
sejam registrados. As atividades e responsabilidades respectivas a cada membro da equipe, clientes e
outros envolvidos no processo de encerramento, também devem ser especificadas nos documentos de
encerramento.
As execuções de todas as atividades encerram todos os contratos ligados ao projeto.
Depois de encerrado o contrato, toda documentação deverá ser arquivada junto com os
demais documentos referentes a esse projeto.
64 RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO
Todo processo ou projeto que chega ao fim exige um relatório de conclusão, para que as
informações não se percam.
A documentação com os resultados tendem a ser verificados frequentemente, por isso
109
precisam ser bem estruturados e conter todas as informações relevantes ao projeto.
Os relatórios de conclusão devem originar as informações da:
documentação de medida de desempenho – é toda documentação elaborada para
analisar o desempenho do projeto;
documentação do produto – planos, especificações, documentação técnica, desenhos,
instruções, arquivos eletrônicos e outros que se refiram ao produto do projeto;
memória do projeto – demais documentos, anotações, desenhos, documentos eletrônicos
e outros que contenham informações referentes ao projeto em questão.
O objetivo do relatório de conclusão é:

registrar os arquivos do projeto – podem ser:
a) as built – demonstram como ficou o produto do projeto (construção, serviço ou
outro);
b) memórias – técnicas de desenvolvimento, execução, evolução dos gastos, receitas
e ajustes;
c) análise dos resultados e efetividades do projeto, principalmente em relação aos
prazos, recursos e qualidade.
a aceitação formal – documento no qual o patrocinador ou cliente atesta a aceitação do
produto. Podem ser ordem de compra ou outro que relacione o pagamento ao projeto;
registrar as lições aprendidas – são as análises efetuadas no decorrer do processo: de
erros, prazos, custos, especificações, escopo, riscos e também dos acertos.
Há reuniões efetuadas com a equipe e os envolvidos no projeto que visam identificar esses
erros e acertos, são chamadas learning meetings.
Porém precisam ser reuniões bastante planejadas, para que consigam ser bem conduzidas,
pois trarão à tona diversas situações do projeto, que podem gerar possíveis “ataques” entre a equipe que
tentará se defender dos erros cometidos no processo. Fugindo do foco principal da reunião, que é
levantar informações referentes às “lições aprendidas no projeto”.
As informações obtidas nessas reuniões devem compor a documentação final do projeto.
Para que no final do projeto existam informações adequadas e úteis, é importante que desde o
início do projeto, as reuniões, decisões e direções, sejam documentadas.
O relatório final tem por objetivo registrar todos os acontecimentos do projeto inclusive seu
fechamento.
Esses relatórios serão úteis para relembrar as lições aprendidas, principalmente para auxiliar
em novos projetos.
110
O diagnóstico final nos possibilitará identificar as falhas ocorridas, os acertos, riscos, o
comprometimento da equipe, ajudarão a lembrar de quem foi a equipe que trabalhou em determinado
projeto e quais as atividades executadas, por quem, quando, quanto custaram, quando iniciaram e
quando terminaram. Aprimorando assim, os conhecimentos da próxima equipe, no novo projeto.
65 RELATÓRIO DE DESEMPENHO
Devem considerar:
o relatório parcial do projeto, sendo fase e iteração;
relatório de status do projeto – tempo utilizado para execução, dificuldades em relação ao
111
tempo, em que estágio o projeto se encontra e outros referentes ao status;
relatório final do projeto – técnicas utilizadas, mudanças efetuadas, riscos enfrentados,
lucros e resultados obtidos, desempenho da equipe, lições aprendidas, etc.
66 RELATÓRIO FINAL DO PROJETO
Deve ser elaborado constando as seguintes informações sobre o projeto:

introdução;
escopo (do sistema);
112
melhorias do processo;
avaliação do planejamento;
sugestões de melhorias para o processo de planejamento;
fatores que causaram desvio do planejamento;
pontos positivos;
pontos negativos;
situação atual do sistema;
avaliação dos custos;
análise de custo x benefício;
referências;
relatório de status e homologação.
67 RELATÓRIO DE HOMOLOGAÇÃO
Deve considerar:
introdução;
participantes;
113
cronograma;
validação das análises e atividades;
validação do produto;
problemas e soluções encontrados;
aceitação do produto, ambiente e parecer do cliente;
referências.
68 RELATÓRIO DE STATUS
Deve-se considerar:
escopo;
recursos de pessoal;
114
recursos financeiros;
riscos;
progresso técnico;
problemas técnicos;
marcos de referência;
avaliação completa do planejamento x execução.
69 ARQUIVOS DO PROJETO
O arquivo do projeto é necessário para que todas as informações e documentos referentes à

sua execução sejam registrados para consultas posteriores.
Os documentos importantes de serem localizados para esse arquivo ser eficiente são:
115
documentos referentes às atividades do projeto;
planos emitidos, como gerenciamento, aquisição, controle, etc.;
escopo;
cronogramas;
análises;
gráficos;
relatórios de desempenho;
registro de riscos;
agenda;
calendários;
planejamento;
contratos;
documentos de pessoal;
documentos referentes às lições aprendidas;
e outros que se refiram ao projeto.
70 FECHAMENTOS DO PROJETO
O encerramento do projeto é a fase em que as lições aprendidas devem ser coletadas.

Mesmo o encerramento de todas as atividades deverá ser formalizado. Guardar informações
como um resumo das entregas dos produtos e serviços, análises de desempenho individual da equipe,
116
das atividades executadas e do projeto, podem trazer benefícios futuros, tanto para a empresa, como
para a equipe e o profissional – gestor de projetos.
É fundamental que dentre essas informações estejam destacados os desvios que foram
identificados em relação ao planejamento, os riscos enfrentados, as falhas e problemas identificados e,
claro, as soluções para cada situação.
O término do projeto é considerado como uma vitória, e provavelmente dará início a um novo
projeto, que consequentemente cercado da experiência e conhecimentos adquiridos com a execução
desse projeto, tenderá a ser mais produtivo.
Valorizar a equipe pode ser um ato honroso e benéfico para os demais projetos que virão a ser
executados.
Quando encerrada toda juntada de informações e documentos referentes ao projeto deve ser
efetuada. De forma a arquivar todos esses papéis para comprovação da execução, registro e consultas
futuras.
71 CONCLUSÃO: O GERENCIAMENTO DEFINE O SUCESSO DO PROJETO
O gerenciamento de projetos proporciona a estrutura e metodologia necessárias para que o

projeto chegue ao fim satisfatoriamente.
É apenas um dos fatores que garante um projeto bem-sucedido, mas é o principal deles.
117
Estar a todo instante administrando os conflitos, encontrando soluções para os problemas,
identificando os riscos, planejando as execuções e monitorando o processo e a equipe, não são tarefas
fáceis, como já estudamos nesse curso.
É justamente para isso que o profissional de gestão de projetos se especializa na área. Para
conseguir desenvolver técnicas e habilidades suficientes para tornar as atividades de gerenciamento
eficazes e ágeis.
Gerenciar um projeto é fundamental, e todas as empresas precisam adotar esse princípio, para
que obtenham cada vez mais resultados positivos na conclusão de seus projetos.
72 CONCLUSÃO: RAZÕES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
São razões para o gerenciamento de projetos:

elaborar um programa de gestão de arquivos envolve inúmeros setores das organizações
e diversas disciplinas que precisam agir em conjunto por meio da abordagem do
118
gerenciamento de projetos;
os gerentes de projetos que adotam o processo de gestão de arquivos terão inúmeros
procedimentos, ferramentas e técnicas a disposição para coordenar, gerenciar e controlar
projetos;
o gestor poderá utilizar técnicas de mudança comportamental dentro de um modelo de
gerenciamento em benefício da equipe, evitando as resistências e conflitos quando forem
deparados a novas regras e situações.
73 NÃO RELAXE NA ETAPA FINAL
Projeto planejado, executado, chegou a hora de finalmente terminá-lo. Mas terminar não
significa deixar de gerenciar.
A etapa final do projeto é tão importante, dependendo tanto do gerenciamento quanto das
119
demais etapas, já estudadas.
O gerente de projetos e a equipe tendem a estar exaustos nessa fase do processo, mas
devem ser coerentes e aceitar que a finalização do processo de execução é tão importante quanto à
própria execução.
Considere alguns dos procedimentos a seguir:
fornecedor externo – é importante que todas as entregas, inclusive as parciais, estejam
definidas desde o princípio, melhor ainda que essas definições encontrem-se relatadas no
contrato. Na finalização, certifique-se de que tudo foi atendido conforme negociado no início e
que nada ficou sem ser entregue e/ou cumprido. Essa regra também é válida para prestadores
de serviços. Quando o projeto chegar ao fim, certifique-se de que tudo que está definido no
contrato foi efetuado e que não existe pendência alguma, em relação a nenhuma cláusula do
contrato, por menor que seja;
aceite parcial – esse método é prático e evita o acúmulo de tarefas no final do projeto e
também a identificação de surpresas justo na conclusão do projeto. Busque os aceites dos
responsáveis ou cliente, de acordo com o término de cada atividade ou processo, logo que
termine, não sendo necessário aguardar até o fim da execução, para correr atrás dos aceites e
aprovações;
histórico – é a memória do projeto. A organização de toda documentação formando um
conjunto de informações e documentos relativos ao projeto, compondo uma espécie de
biblioteca para consultas futuras.
74 DICAS PARA CAPTAR INÚMERAS INFORMAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS EM RELAÇÃO
AO PROJETO
Creio que você compreendeu a importância de registrar cada item do projeto, cada situação,
seja ela boa ou ruim.
120
Durante a execução de um projeto, muitas novidades surgem, novas ideias, soluções, bem
como novos problemas, riscos, conflitos, falhas, etc.
Nem sempre o gerente de projetos fica sabendo de tudo que acontece, por isso, é fundamental
escolher bem a equipe com a qual irá trabalhar e capacitá-la para recolher essas informações.
Hoje, já existem treinamentos para que a equipe compreenda a importância de cada passo e
de cada desvio, durante a elaboração, planejamento, execução e conclusão do projeto.
Uma dica bastante interessante para que o gestor consiga reunir o maior número de
informações possíveis, é interagir com a equipe que se responsabilizou pelos diferentes processos do
projeto.
Podemos chamar essa “nova técnica” de feedback.
É a junção de opiniões, experiências, informações, soluções, métodos e outros respectivos ao
projeto em questão.
Essa coleta de “feedback” pode ser efetuada de diferentes modos:
por meio de uma reunião final com a equipe de projetos e os demais envolvidos;
por meio e documentos/formulários padronizados, em que todos os integrantes devem
preencher com as informações solicitadas pelo gestor;
por meio da elaboração de uma caixinha, em que todos os envolvidos devem depositar
suas opiniões, sugestões, experiências e outros;
por meio de entrevista individual com cada integrante da equipe e demais envolvidos.
Mensagem final:
Não deixe que o tamanho de um projeto intimide você.

Antecipe as linhas de chegada. Se não existirem inventa.
Mas nunca deixe de acreditar que você é capaz de vencer
e atingir os seus mais sonhados e nobres objetivos.
GLOSSÁRIO
Base line: É o plano inicial, original, normalmente utilizado como modificador.
Benchmarking: Processo que envolve a comparação das práticas e planejamento do projeto atual com as
de outros projetos. 121
Brainstorming: Técnica para encorajar pensamento criativo em uma equipe, visando à solução de
problemas.
Feedback: Opinião, realimentação, análise da execução ou atividade já executada. Retorno de

informações.
Gantt charts (Gráfico de Gantt): Técnica popular de planejamento e programação, introduzido por Henry
Gantt. É usada em programas de pesquisa e desenvolvimento de produção e de tarefas simples.
Histograma: Representação gráfica da relação entre duas variáveis.
Performance standard: Resultado que deve ser conquistado em cada área-chave em uma análise de
resultados-chave.
Pert: Ferramenta de estimativa que trabalha com o risco como um elemento da estimativa.
Quality control: Controle de qualidade.
Stakeholders: Conjunto de pessoas ou organizações que têm interesse na realização de um determinado

projeto.
Work Breakdown Structure (WBS): Metodologia estabelecida para o desdobramento do projeto em ações,
atividades e tarefas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
DAYCHOUW, Merhi. 40 ferramentas técnicas de gerenciamento. São Paulo: Brasport, 2007, p. 272.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos, as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2007, p. 821
122
MAXIMIANO, Antonio C. Administração de projetos: transformando ideias em resultados. Atlas, 1997,

p. 47
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational project management maturity model (OPM3)

Knowledge Foundation. Pensilvânia, EUA: Newtown Square Project Management Institute Inc., 2003.
POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos: Guia do Profissional – Fundamentos Técnicos. v. 3. São

Paulo: Brasport, 2006, p. 340.
PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos. 6. ed. INDG-Tecs. Nova Lima, MG: 2006, p. 230.
PROIETTI, Anna Bárbara de Freitas Carmem et al. Disseminação da informação é o maior desafio para a
Gestão Estratégica. Revista Gestão Minas, Belo Horizonte, n. 2, dez. 2007.
PROJECT MANAGER INSTITUTE. A guide to project manager body of knowledge (PMBOK Guide).
3. ed. Pensilvânia, EUA: Newton Square, 2004.
TORRES, Cleber; LÉLIS, João Galdeia. Garantia de sucesso em gestão de projetos. São Paulo:
Brasport, 2007, p. 144.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 6. ed. São Paulo: Brasport, 2005, p. 276.
ANEXOS
ANEXO A – Project Chartner

CARTA DE PROJETO – MODELO
1. Título do Projeto: 123
2. Responsável pelo Projeto:
3. Programa que engloba o Projeto:
4. Responsável pelo Programa:
5. Descrição do Projeto:
6. Data Início/Término
Início _____/____ (mm/aaaa)
Término _____/____ (mm/aaaa)
7. Objetivos associados ao Projeto
8. Produtos a serem gerados pelo Projeto
9. Riscos potenciais do Projeto

10. Valor Anual do Projeto (em R$)
ANEXO B – Termo de Abertura 124

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
INFORMAÇÕES SOBRE O DOCUMENTO

Nome do Projeto:
Gerente do Projeto:
Versão do Documento: 001
Método de Revisão de Qualidade:
Data da Versão do Documento:
Elaborado Por: Data da Preparação:
Revisado Por: Data da Revisão:
DESIGNAÇÃO
Nome do gerente de projetos (você) foi designado como Gerente de Projeto do Nome do Projeto.
Resumir as responsabilidades do gerente nesse projeto.
RESPONSABILIDADES
Descrever as responsabilidades do Gerente do Projeto.
AUTORIDADE
Descrever a autoridade do Gerente do Projeto
ANEXO C – Escopo
ESCOPO
OBJETIVO: Especifique objetivos, produtos e/ou serviços referentes ao projeto.

METAS: Especifique as metas referentes a prazos, produto, atividades e metas financeiras do projeto.
PREMISSAS: RESTRIÇÕES: Destaque fatores que limitarão as

Suposições que são consideradas verdadeiras opções da equipe, em que o Gerente de projeto não
tenha autonomia, em que possivelmente solicitará
125
apoio do patrocinador. Ex.: Cláusulas contratuais
orçamento predefinido, datas impostas, etc.
� Normas verificadas � Exigências legais verificadas � Restrições verificadas � Envolvidos comunicados
RISCOS
Identifique e avalie os riscos envolvidos
PRAZO INVESTIMENTO
Forneça o prazo em dias e a data final do projeto
PRINCIPAIS FASES, DATAS E CUSTOS

Informe datas e custos relevantes ao projeto.
PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:
Equipe de trabalho e outros envolvidos no projeto.
COMENTÁRIOS: Considerações adicionais

APROVADO POR: Indique quem aprovou (assinatura)
ANEXO D – Plano de projetos

PLANO DE PROJETO
Projeto: <Nome do Projeto>
Documento: Plano de Projeto – PP
Autor: <Nome do Autor> <E-mail>
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>
Data de Criação: <Data>
Preparado por: <Nome do responsável pela elaboração desse documento>
Aprovado por: <Nome do responsável pela aprovação desse documento>
Versão: <Versão atual do documento>
Data: <Data Atual>
SUMÁRIO
126
Lista dos tópicos do documento informando as respectivas páginas.
SUMÁRIO DE VERSÕES
Versão Data Status Responsável
1.1 16/04/2010 Alterações João
HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES
Versão Data Modificado por Comentários
0.1 09/04/2010 Adriana Emissão do documento
1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovação do documento
1.1 18/04/2010 Mauricio Alteração
Objetivo
Descrever os objetivos do documento.
Objetivos, Metas e Escopo Gerais do Projeto

Resumir os objetivos, metas e escopos gerais do projeto
Objetivo Detalhado do Projeto

Detalhar os objetivos e escopo do projeto.
Matriz de Responsabilidades e Organograma do Projeto

Mostrar a matriz de responsabilidades, contendo nomes, cargos, atividades específicas e o
organograma funcional do projeto.
Estudo Técnico da Solução do Projeto

Apresentar um estudo sobre a solução do projeto.
WBS do Projeto
Apresentar os elementos de trabalho.
Cronograma geral do Projeto

Apresentar a lista de atividades do projeto, com a respectiva duração.
127
Dependência entre as atividades
Estimativas das Durações das Atividades
Recursos alocados para as Atividades
Principais Marcos do Projeto
Estimativas de Custos das Atividades, Orçamento do Projeto
Fluxo de Caixa
Mencionar custos e orçamentos e gastos com o projeto.
Necessidade de Contratação e Treinamento de Pessoal

Preencher caso haja necessidade de contratação ou treinamento de pessoal no decorrer do projeto.
Avaliação do Desempenho
Avaliação do Desempenho do Projeto

Apresentar valores para análise.
Principais Obstáculos do Projeto

Relatar os principais obstáculos do projeto
Lista de Pendências
Apresentar tabela contendo:
- Descrição da pendência
- Proprietário da pendência
- Data prevista para resolução
Observações
128
Frequência de Avaliação e Atualização do Plano de Projeto
Mencionar o período para avaliação e atualização do projeto.
Controle de Mudanças
Mencionar o modo que as mudanças ocorrerão.
Anexos
E-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi mencionado no
documento.
ANEXO E – Documento de declaração de escopo

DDE – Documento de Declaração de Escopo
Documento: Documento de Declaração do Escopo – DDE
Gerente de Projeto: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>
Data: <Data Atual>
SUMÁRIO
129
SUMÁRIO EXECUTIVO
Mencionar aqui informações que deverão ser utilizadas como critérios para tomadas de decisão.
Objetivo do projeto
Descrever os objetivos do projeto
Justificativa do Projeto
Descrever a justificativa do projeto.
Escopo de Fornecimento
Apresentar o trabalho a ser desenvolvido ao longo do projeto.
Equipe do Projeto
Vincular cada membro da equipe a sua função.
Metas de Projeto
Informar o plano de entrega das atividades do projeto, levando em consideração os fatores custo,
tempo e qualidade.
Alterações de Escopo
Citar as alterações efetuadas no escopo do projeto.
Restrições
Orçamento
Descrever o tipo de orçamento utilizado no projeto.
130
Prazo
Mencionar o prazo para conclusão do projeto, caso tenha multas contratuais por atraso, deverá ser
mencionado aqui.
Desenvolvimento Tecnológico
Mencionar utilização de recursos tecnológicos no projeto.
Jurídica e Normativa
Preencher caso haja necessidade de adequação a normas jurídicas
Sociocultural
Preencher caso haja implicação sociocultural com os resultados do projeto.
Premissas
Autonomia de Gestão
Descrever se o projeto tem autonomia de gestão como centro de custos, receitas e estruturas
gerenciais.
Câmbio
Preencher caso haja variação cambial relevante ao desenvolvimento do projeto.
Exclusividade do Gerente de Projeto

Preencher caso o gerente de projeto precise efetuar trabalho exclusivo para esse projeto, não podendo
participar de outros enquanto da duração desses.
Anexos
documento.
ANEXO F – Plano de gerenciamento do escopo

131
PGE – Plano de Gerenciamento do Escopo
Documento: Plano de Gerenciamento do Escopo – PGE
Data: <Data Atual>
SUMÁRIO
Objetivo
Descrever os objetivos do documento
Processos para gerenciamento de escopo

Mencionar aqui os processos de gerenciamento do escopo que serão adotados.
Frequência de Avaliação e Atualização do Escopo

Citar o período com que o escopo do projeto será avaliado e atualizado.
Priorização das mudanças de escopo

132
Mencionar os critérios de mudanças e suas prioridades e respostas.
Anexos
ANEXO G – Plano para gerência de tempo

PGT – Plano de Gerenciamento de Tempo
Documento: Plano de Gerenciamento de Tempo – PGT
Data: <Data Atual>
SUMÁRIO
133
Objetivo
Processos para gerenciamento do tempo

Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo.
Frequência de Avaliação e Atualização do Tempo

Citar o período com que o projeto será avaliado e atualizado.
Priorização das mudanças de tempo

Mencionar os critérios de mudanças e suas prioridades e respostas.
Anexos
documento.
ANEXO H – Plano de gerenciamento de custo

PGC – Plano de Gerenciamento de Custo
Documento: PGC – Plano de Gerenciamento de Custo
Data: <Data Atual>
SUMÁRIO
134
Objetivo
Processos para gerenciamento do tempo

Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo.
Reservas Gerenciais
Preencher caso existam reservas gerenciais
Autonomia
Mencionar a autonomia de cada um para utilização das reservas gerenciais.
Frequência de Avaliação e Atualização do Orçamento

Citar o período com que o projeto será avaliado e atualizado.
Anexos
135
ANEXO I – Relatório de performance de projeto

RELATÓRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO
Documento: Relatório de Performance do Projeto – RP
Data: <Data Atual>
SUMÁRIO
Sumário de versões
Histórico de Alterações
Sumário Executivo
Método de Aferição
- Obtenção dos Dados
- Análise de Dados
- Avaliação do Desempenho do Projeto
Desempenho do Projeto
Frequência de Avaliação e Atualização do Relatório de Desempenho
136
ANEXO J – Modelo/exemplo de planejamento de projeto

TERMO DE ABERTURA
1.0 Dados Básicos do Projeto
1.1 Nome do Projeto
1.2 Objetivo do Projeto
1.3 Justificativa do Projeto
1.4 Data de Autorização e Data de Início
1.5 Gerente do Projeto
1.6 Informações para Contato
2.0 RESUMO DO ESCOPO DO PROJETO

2.1 Escopo:
2.2 Principais Fases do Projeto:
3.0 ESTRATÉGIA PARA CONDUÇÃO DO PROJETO
4.0 CRONOGRAMA BÁSICO E CUSTOS
4.1 Cronograma
4.2 Custos
5.0 RECURSOS NECESSÁRIOS E PERFIL
5.1 Recursos HUMANOS do projeto (equipe de projeto)
RECURSOS PERFIL ALOCAÇÂO
5.2 Recursos facilitadores e validadores
RECURSO PERFIL
6.0 MATRIZ DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
7.0 CONTATOS
ESCOPO
8.0 WBS (Work Breakdown Structure)
9.0 PLANO DA GERÊNCIA DO ESCOPO

137
9.1 Procedimento para Alterações de Escopo
9.2 Reuniões de Projeto para Alinhamento
QUALIDADE
10.0 QUALIDADE
10.1 Qualidade do Processo
10.2 Qualidade do Produto
ANÁLISE DE RISCOS
11.0 ANÁLISE DE RISCOS
Risco Probabilidade Impacto Planejamento Ação
PLANO DE COMUNICAÇÃO
12.0 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Documento Responsável Meio Destinatário/ Data/
Elaboração Distribuição Departamento Periodicidade
Nível da Crítica Prazo para Decisão

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GESTÃO DE PROJETOS

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2013 – Portal Educação

R: Sete de setembro, 1686 – Centro – CEP: 79002-130

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

P842g Gestão de projetos / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação,

1. Administração de empresas. 2. Gestão projetos. I. Portal Educação. II.

1 INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................................... 6

4 O DIA A DIA DOS PROJETOS............................................................................................................... 11

5 TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO ....................................................................................................... 13

7 COMO TRANSFORMAR SIMPLES PROJETOS EM PROJETOS COMPETITIVOS ............................ 20

8 VANTAGEM DE SER COMPETITIVO .................................................................................................... 23

9 GERADORES DE PROJETOS ............................................................................................................... 26

10 BUSCANDO OPORTUNIDADES ........................................................................................................... 28

12 SELECIONANDO, ANALISANDO, PLANEJANDO E TRANSFORMANDO IDEIAS EM NOVOS

13 SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS PARA O PROJETO ............................................................................ 32

14 O QUE É MÉTODO PARAMÉTRICO E COMO FUNCIONA .................................................................. 35

15 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................ 38

16 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAÇÃO DO PROJETO ................................................ 40

19 DECLARAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................................................ 43

21 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS................................................................................... 45

22 UTILIZANDO O QUE FOI “PLANEJADO INICIALMENTE” .................................................................. 47

23 DURAÇÃO DO PROJETO ...................................................................................................................... 49

25 SÍNTESE, OBJETIVO E ESTRATÉGIA INICIAL .................................................................................... 53

26 DELEGANDO TAREFAS A EQUIPE DE GESTÃO DE PROJETOS ..................................................... 54

27 OS PAPÉIS EM UM PROJETO .............................................................................................................. 57

28 TRABALHANDO O PROJETO E A EMPRESA ..................................................................................... 58

30 DESVENDANDO E SOLUCIONANDO CONFLITOS ............................................................................. 62

32 OUTROS DOCUMENTOS DO PROJETO .............................................................................................. 67

32.1 LISTA DE VERIFICAÇÃO OU CHECK LIST ........................................................................................... 67

32.2 CADERNO TÉCNICO.............................................................................................................................. 67

33 RECONHECENDO TALENTOS PARA FORMAÇÃO DA EQUIPE........................................................ 68

34 TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES .................................................................................................... 70

35 DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS E PROCESSOS GERÊNCIAIS ............................................................ 72

37 ESCOPOS DO PROJETO ...................................................................................................................... 78

38 O QUE É E COMO UTILIZAR A EAP ..................................................................................................... 79

39 PRAZOS DO PROJETO ......................................................................................................................... 81

40 RECURSOS E ORÇAMENTO DO PROJETO ........................................................................................ 82

42 RECURSOS HUMANOS NO PROJETO ................................................................................................ 84

46 CAMINHO CRÍTICO REDE PERT / COM ............................................................................................... 88

47 BASELINE / LINHA DE BASE................................................................................................................ 89

48 INTRODUÇÃO A NOVAS HABILIDADES.............................................................................................. 90

49 RESUMO DE PLANEJAMENTO ............................................................................................................ 92

50 FATORES HUMANOS ............................................................................................................................ 93

51 TIPOS DE ESTRUTURA ......................................................................................................................... 94

52 MATRIZES DE RESPONSABILIDADES ................................................................................................ 95

53 CÁLCULOS DAS DATAS DO PROJETO .............................................................................................. 96

54 HISTOGRAMAS DE RECURSOS .......................................................................................................... 97

55 NIVELAMENTOS DE RECURSOS ......................................................................................................... 98

57 CONTROLES DO PROJETO................................................................................................................. 100

58 DIAGRAMA DE GANTT......................................................................................................................... 101

59 DIMENSÕES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS ................................................................... 102

60 DISTRIBUIÇÕES DE RESPONSABILIDADES DE CONTROLE .......................................................... 104

61 GERENTES DE CONTROLE ................................................................................................................. 105

62 MECANISMOS DE CONTROLE – BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................. 107

63 ENCERRAMENTOS DE CONTRATOS ................................................................................................. 108

65 RELATÓRIO DE DESEMPENHO .......................................................................................................... 111

66 RELATÓRIO FINAL DO PROJETO ...................................................................................................... 112

67 RELATÓRIO DE HOMOLOGAÇÃO ...................................................................................................... 113

69 ARQUIVOS DO PROJETO .................................................................................................................... 115

70 FECHAMENTOS DO PROJETO ........................................................................................................... 116

71 CONCLUSÃO: O GERENCIAMENTO DEFINE O SUCESSO DO PROJETO ...................................... 117

72 CONCLUSÃO: RAZÕES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................. 118

73 NÃO RELAXE NA ETAPA FINAL ......................................................................................................... 119